modelo de negociação

1. Modelo CNV
Fonte: MATOS, Francisco gomes de. Negociação e conflito.
São Paulo: Saraiva, 2014.

2. Negociação, Ciclo Vital
“Precisar, Querer, Saber negociar”

3. Por ser um instrumento essencial de liderança,
todo gerente deve habilitar-se a ser um bom
negociador.
líder ° negociador
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4. Enfoque ganhar x perder
“Eles” e “nós”: acentuam as divergências. 1
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5.  Líder deve prevenir tensões e intervir para
administrar conflitos, de forma
conciliadora.
 É preciso trabalhar as emoções. Ir além
da tecnoburocracia desumanizante.
 Desafio criativo: abrir espaço ao talento e
habilidade e não a modelos preestabelecidos.
A conversação é o instrumento essencial
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6.  Desestimular o duelo de palavras e
promover a geração de ideias e
afirmação de valores.
“A palavra não é a coisa”
A conversação é o instrumento essencial
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7.  Evitar o casuísmo com foco no todo e
não no detalhe.
A conversação é o instrumento essencial
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8.  Não incorrer no personalismo,
centrando-se nas fraquezas e não na
valorização do ser humano.
A conversação é o instrumento essencial
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9.  Rigidez: fraqueza mascarada.
A conversação é o instrumento essencial
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10.  O rendimento de um grupo é resultado
da ação coletiva. Todos tem
responsabilidade.
 Não reprimir sentimentos e mágoas. O
melhor é que seja explicitados.
 Evitar generalizações: primar pela
objetividade.
 Evitar falar só para
constar/impressionar.
Algumas recomendações para eficácia nas
reuniões:
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11.  Participe ativamente: vença a timidez e
autocensura exagerada.
 Ouça atentamente a fala dos outros.
Não interrompa.
 Evite monopolizar o debate.
 Comprometa-se.
 Discordando, expresse!
 Amadureça
Algumas recomendações para eficácia nas
reuniões:
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12. Análise da situação de forças e fraquezas e da estrutura motivacional
Argumentação com base no conhecimento 2.
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13.  A administração do conflito implica as seguintes
características essenciais:
• busca de criatividade, de motivação e de
desenvolvimento no relacionamento gerente/equipe;
• aceitação das diferenças (conflitos) entre ideias, e
não entre pessoas;
• reconhecimento de que a competição orienta-se no
sentido de superar padrões convencionais, e não na
linha da ambição individualista;
• convicção de que o conflito induz a transformações e
progresso; e motiva o autoaperfeiçoamento constante.
Argumentação
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14.  CIRCUITO ABERTO
 O dirigente permite que todos se pronunciem
à vontade durante a discussão.
 Há mais participação e integração do pessoal.
 Desvantagens: dispersão do assunto, sem que
se tire nenhuma conclusão prática; tumulto e
perda de autoridade do dirigente.
Métodos para acompanhamento e
controle da conversação
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15.  CIRCUITO FECHADO
 O dirigente mantém a reunião integralmente sob
seu controle, os participantes não podem dirigir-
se uns aos outros, apenas por meio do dirigente.
 As vantagens do circuito fechado são: manter a
reunião dentro de um objetivo prefixado; não há
perda de tempo, nem desvio do assunto;
 O processo tem desvantagens, como a falta de
participação e interesse, levando ao perigo de
gerar monotonia.
Métodos para acompanhamento e
controle da conversação
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16.  Utilize as vantagens de cada método!
 O circuito aberto deve ser usado logo no início
da reunião.
 Fecha-se o circuito para levar o grupo a
conclusões.
 Ainda, alterne as modalidades conforme
exigirem as circunstâncias.
Métodos para acompanhamento e
controle da conversação
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17. 17

18. Superar desconfiança, ressentimento, resistência e conflito.
A superação de objeções 3
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19.  Método de marketing (válido para negociações)
Superação de objeções
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Atenção
InteresseDesejo
Ação

20.  Prevenir objeções.
 Antevê as objeções, antecipando-as com
demonstrações convincentes sobre as vantagens e os
benefícios.
 Um argumento exposto, por mais frágil que seja, pode
adquirir força, em crise e sob pressão: assim ganha o
mais forte, no momento. O nós e eles.
Superação de objeções: encontrar pontos de
concordância
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21.  Contornar objeções.
 Fixar-se nas vantagens substanciais em
contraposição às desvantagens levantadas.
 É um método usado especialmente em relação
às desculpas ou objeções fictícias.
 Significa uma atitude de consideração ao
interlocutor, respeitando-se, em primeiro
lugar, sua posição, para, em seguida, tentar
convencê-lo “Sim...mas”.
Superação de objeções: encontrar pontos de
concordância
21

22. 22

23. 23

24. Para negociar, é preciso superar estereótipos e
erros de percepção.
Erros de percepção
a experiência de Mason Haire
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25. Motivar o ganhar-ganhar
Acordo 4
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26. é uma consequência lógica do espírito de
compreensão acerca de vantagens recíprocas.
Ganhar/ganhar é o ideal da empresa
solidária, humana e humanizante.
acordo
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27. Perde tudo quem não sabe o que quer.
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28. Habilidades e características de um
bom mediador
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29.  Coerência e sinceridade
 Senso de humor
 Empatia
 Humildade
 Flexibilidade
 Imaginação criativa
 Lealdade
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30. O reforço 5
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31.  Conjunção de três forças:
 a pessoa: por meio de conhecimentos e
experiências;
 a equipe: pela coesão e cooperação;
 a tarefa: melhores padrões de eficiência e
resultado.
Harmonização de interesses
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32.  Aceitação de novas ideias está relacionada a
obediência a regras grupais, fruto da cultura
organizacional.
 Cujos princípios são vinculados às normas; o
conhecimento a parte cognitiva e a
necessidade a parte afetiva.
Cultura própria
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33. CASOS
Conflitos por erros de negociação nas relações
de trabalho
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34. A reabordagem 6
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35.  A real implantação da democracia no trabalho,
por seu turno, é o resultado da educação
gerencial permanente como programa de
empresa.
 Reabordagem, como fase de alcance do ciclo
dinâmico da negociação, representa a atitude e o
comportamento empresariais de abertura a uma
conversação constante e a um entendimento
espontâneo em torno de verdades comuns.
Reabordagem
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36. 36

37.  Você certamente conhece o fenômeno que ocorre com o
elefante no circo, capaz de demonstrações de força
incríveis, durante o espetáculo, mas totalmente tolhido por
uma tênue corrente, presa a uma pequena estaca.
 Por que o elefante não foge, se ele seria capaz de demover
uma tonelada?
 O elefante acomodou-se porque acha que não pode.
 Foi isso o que aprendeu, quando, ainda criança, amarraram-
no em uma estaca semelhante e ele tentou exaustivamente
libertar-se, até convencer-se de sua impossibilidade.
 Hoje, para que se liberte dos grilhões do condicionamento
negativo é necessário um poderoso estímulo, que faça que
ele acredite: eu posso!
 Negociação é atitude de autoconfiança e coragem
em estabelecer vínculos.
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38. katianadiniz@gmail.com
Obrigada!
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