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1 de 34
Método e Análise
de Solução de
Problemas
Método e Análise de Solução de
Problemas
PDCA FASE
P
Identificação
do Problema
FLUXOGRAMA
1
Observação2
OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer
sua importância
Investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e spb vários
pontos de vista
Análise3 Definir as causas fundamentais
Plano de ação4
Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais
D Ação5 Bloquear as causas fundamentais
C
Verificação
BLOQUEIO FOI
EFETIVO???
6
Verificar se o bloqueio foi efetivo
7
Padronização8
Prevenir contra o reaparecimento do
problema
A Conclusão9
Recapitular todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro
N
S
A P
C D
1
2
3
4
8
7
6 5
AçãoVerificação
Padronização
Conclusão
CICLO PDCA para melhorias
(“QC STORY”)
No planejamento devem ficar definidas as metas
e as ações necessárias para atingir as metas
(Nova “Diretriz de Controle”)
Identificação do problema
Observação
Análise do Processo
Plano de Ação
Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema
ESCOLHA DO PROBLEMAESCOLHA DO PROBLEMA
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
• Diretrizes gerais da área de trabalho
(qualidade, custo, atendimento, moral,
segurança)
• Diretrizes gerais da área de trabalho
(qualidade, custo, atendimento, moral,
segurança)
• Um problema é o resultado indesejável de
um trabalho (esteja certo de que o problema
escolhido é o mais importante baseado em
fatos e dados).
Por exemplo: Perda de produção por parada
de equipamento, pagamentos em atraso,
porcentagem de peças defeituosas, etc.
• Um problema é o resultado indesejável de
um trabalho (esteja certo de que o problema
escolhido é o mais importante baseado em
fatos e dados).
Por exemplo: Perda de produção por parada
de equipamento, pagamentos em atraso,
porcentagem de peças defeituosas, etc.
11
Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema
HISTÓRICO DO PROBLEMAHISTÓRICO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
• Gráficos
• Fotografias
• Gráficos
• Fotografias
• Qual a freqüência do problema?
• Como ocorre?
• Qual a freqüência do problema?
• Como ocorre?
22
Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema
MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEISMOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • O que se esta perdendo? (Custo da
Qualidade)
• O que é possível ganhar
• O que se esta perdendo? (Custo da
Qualidade)
• O que é possível ganhar
M J J AJ F M A
ATUAL
PERDAS
S O
33
Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema
FAZER A ANÁLISE DE PARETOFAZER A ANÁLISE DE PARETO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • A análise de pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numéricas viáveis. Sub
temas podem também ser estabelecidos se
necessário.
Nota: Não se procuram causas aqui, só
resultados indesejáveis. As causas
serão procuradas no processo 3.
• A análise de pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numéricas viáveis. Sub
temas podem também ser estabelecidos se
necessário.
Nota: Não se procuram causas aqui, só
resultados indesejáveis. As causas
serão procuradas no processo 3.
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
44
Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema
NOMEAR RESPONSÁVEISNOMEAR RESPONSÁVEIS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Nomear a pessoa responsável ou nomear o
grupo responsável e o líder.
• Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
• Nomear a pessoa responsável ou nomear o
grupo responsável e o líder.
• Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
• Nomear• Nomear
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Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS
(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI,
MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE)
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS
(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI,
MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE)
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A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
Estratificação
Lista de Verificação
(coleta de dados - 5w 1h)
Gráfico de Pareto
Priorize
Escolha os temas mais importantes
e retorne
Análise de ParetoAnálise de Pareto
Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS
(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI,
MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE)
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS
(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI,
MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE)
• Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação):
a) TEMPO - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados,
etc?
b) LOCAL - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na
base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas) etc?
c) TIPO - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?
d) SINTOMA - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o
absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha
mecânica, etc.
e) INDIVÍDUO - Que turma? Que operador?
• Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:
Unidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição,
confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais
as condições climáticas, etc.
• “5W 1H” - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUE E COMO, para
coletar dados.
• CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFORME OS GRUPOS DEFINIDOS NA
ESTRATIFICAÇÃO
• Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação):
a) TEMPO - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados,
etc?
b) LOCAL - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na
base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas) etc?
c) TIPO - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?
d) SINTOMA - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o
absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha
mecânica, etc.
e) INDIVÍDUO - Que turma? Que operador?
• Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:
Unidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição,
confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais
as condições climáticas, etc.
• “5W 1H” - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUE E COMO, para
coletar dados.
• CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFORME OS GRUPOS DEFINIDOS NA
ESTRATIFICAÇÃO
11
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA
ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA
ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Deve ser feita não no escritório mas no
próprio local da ocorrência, para coleta de
informações suplementares que não podem
ser obtidas na forma de dados numéricos.
Utilize o vídeo cassete e fotografias
• Deve ser feita não no escritório mas no
próprio local da ocorrência, para coleta de
informações suplementares que não podem
ser obtidas na forma de dados numéricos.
Utilize o vídeo cassete e fotografias
22
Análise no local da ocorrência do
problema pelas pessoas envolvidas na
investigação
Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação
CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E METACRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Estimar um cronograma para referência. Este
cronograma pode ser atualizado em cada
processo.
• Estimar um orçamento
• Definir uma meta a ser atingida
• Estimar um cronograma para referência. Este
cronograma pode ser atualizado em cada
processo.
• Estimar um orçamento
• Definir uma meta a ser atingida
22
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
ANÁLISE
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise
DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTESDEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES
11
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Formação do grupo de trabalho: Envolva
todas as pessoas que possam contribuir na
identificação das causas. As reuniões devem
ser participativas.
• Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior
número possível de causas. Estabeleça a
relação de Causa e Efeito entre as causas
levantadas.
• Construa um diagrama de Causa e Efeito
colocando as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundárias,
terciárias, etc, nas ramificações menores.
• Formação do grupo de trabalho: Envolva
todas as pessoas que possam contribuir na
identificação das causas. As reuniões devem
ser participativas.
• Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior
número possível de causas. Estabeleça a
relação de Causa e Efeito entre as causas
levantadas.
• Construa um diagrama de Causa e Efeito
colocando as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundárias,
terciárias, etc, nas ramificações menores.
xxxxx
xxx
xxx
xxx
xxxxx
xxx
xxx
xxx xxxxx
xxxxx
xxx
xxx
xxx
xxxxx
xxx
xxx
xxx
Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise
ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPOTESES)ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPOTESES)
22
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
• Causas mais prováveis: As causas assinaladas
na tarefa anterior tem que ser reduzidas por
eliminação das causas menos prováveis
baseadas nos dados levantados no processo
de observação. aproveite também as sugestões
baseadas na experiência do grupo e dos
superiores hierárquicos. Baseado ainda nas
informações colhidas na observação priorize as
causas mais prováveis.
• Cuidado com efeitos “cruzado”: Problemas que
resultam de 2 ou mais fatores simultâneos.
Maior atenção nestes casos.
• Causas mais prováveis: As causas assinaladas
na tarefa anterior tem que ser reduzidas por
eliminação das causas menos prováveis
baseadas nos dados levantados no processo
de observação. aproveite também as sugestões
baseadas na experiência do grupo e dos
superiores hierárquicos. Baseado ainda nas
informações colhidas na observação priorize as
causas mais prováveis.
• Cuidado com efeitos “cruzado”: Problemas que
resultam de 2 ou mais fatores simultâneos.
Maior atenção nestes casos.
A
E
B
D
C
Identificação no
diagrama de
Causa e Efeito
Identificação no
diagrama de
Causa e Efeito
Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise
ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVAVEIS (VERIFICAÇÃO DAS HIPOTESES)ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVAVEIS (VERIFICAÇÃO DAS HIPOTESES)
33
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete
informações.
• Estratifique as hipóteses, colete dados
utilizando a lista de verificação para maior
facilidade, Use o pareto para priorizar o
diagrama de relação para testa a correlação
entre a hipótese e o efeito. Use o histograma
para avaliar a dispersão e gráficos para
verificar a evolução.
• Teste as hipóteses através de experiências.
• Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete
informações.
• Estratifique as hipóteses, colete dados
utilizando a lista de verificação para maior
facilidade, Use o pareto para priorizar o
diagrama de relação para testa a correlação
entre a hipótese e o efeito. Use o histograma
para avaliar a dispersão e gráficos para
verificar a evolução.
• Teste as hipóteses através de experiências.
• Coletar novos dados sobre as causas mais
prováveis usando a lista de verificação
• Analisar dados coletados usando pareto,
diagramas de relação, histogramas de relação,
histogramas, gráficos.
• Testar as causas
• Coletar novos dados sobre as causas mais
prováveis usando a lista de verificação
• Analisar dados coletados usando pareto,
diagramas de relação, histogramas de relação,
histogramas, gráficos.
• Testar as causas
LIE LSEa b c d e
20
100%
50%
Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise
HOUVE CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVELHOUVE CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVEL
• Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência
de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses)
• Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência
de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses)
44
11
N
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise
TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTALTESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL
• Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos
indesejáveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc. Pode ser
que a causa determinada ainda não sea a causa fundamental, mas um efeito dela.
Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao
início do fluxo deste processo
• Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos
indesejáveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc. Pode ser
que a causa determinada ainda não sea a causa fundamental, mas um efeito dela.
Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao
início do fluxo deste processo
55
11
N
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
• Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
• O bloqueio geraria efeitos indesejáveis
• Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
• O bloqueio geraria efeitos indesejáveis
Exemplo de descoberta da
verdadeira CAUSA FUNDAMENTAL
Pergunta 1: Por que a máquina parou?
R. Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga.
Pergunta 1: Por que a máquina parou?
R. Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga.
Pergunta 2: Por que houve a sobrecarga?
R. Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Pergunta 2: Por que houve a sobrecarga?
R. Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Pergunta 3: Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada?
R. Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.
Pergunta 3: Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada?
R. Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.
Pergunta 4: Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando
direito?
R. Porque o eixo da bomba estava gasto.
Pergunta 4: Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando
direito?
R. Porque o eixo da bomba estava gasto.
Pergunta 5: Por que o eixo da bomba estava gasto?
R. Porque entrou sujeira.
Pergunta 5: Por que o eixo da bomba estava gasto?
R. Porque entrou sujeira.
Solução real: Colocar um filtro na bomba de lubrificação!
Solução paliativa: Trocar o fusível.
Solução real: Colocar um filtro na bomba de lubrificação!
Solução paliativa: Trocar o fusível.
Caso: Parada de uma máquina, extraído do livro KAIZEN. Depoimento de
Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor
Caso: Parada de uma máquina, extraído do livro KAIZEN. Depoimento de
Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor
Processo 4 - Plano de açãoProcesso 4 - Plano de ação
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃOELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
11
Discussão com o grupo envolvido
• Certifique-se de que as ações serão tomadas
sobre as causas fundamentais e não sobre
seus efeitos.
• Certifique-se de que as ações propostas não
produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem,
adote ações contra eles.
• Proponha diferentes soluções, analise a
eficácia e custo de cada uma, escolha a
melhor.
• Certifique-se de que as ações serão tomadas
sobre as causas fundamentais e não sobre
seus efeitos.
• Certifique-se de que as ações propostas não
produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem,
adote ações contra eles.
• Proponha diferentes soluções, analise a
eficácia e custo de cada uma, escolha a
melhor.
Processo 4 - Plano de açãoProcesso 4 - Plano de ação
ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA
O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA
E ORÇAMENTO FINAL
ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA
O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA
E ORÇAMENTO FINAL
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
WHAT - Defina O QUE será feito
WHEN - Defina QUANDO será feito
WHO - Defina QUEM fará
WHERE - Defina ONDE será feito
WHY - Esclareça POR QUE será feito
HOW - Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito
• Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc).
• Determine os ítens de controle e verificação dos diversos
níveis envolvidos
WHAT - Defina O QUE será feito
WHEN - Defina QUANDO será feito
WHO - Defina QUEM fará
WHERE - Defina ONDE será feito
WHY - Esclareça POR QUE será feito
HOW - Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito
• Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc).
• Determine os ítens de controle e verificação dos diversos
níveis envolvidos
22
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
O QUE?
QUANDO?
QUEM?
ONDE?
POR QUE?
COMO?
TAREFA QUEM O QUE
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
•Discussão com o grupo envolvido
•“5W 1H”
•Cronograma
•Custos
Processo 5 - AçãoProcesso 5 - Ação
TREINAMENTOTREINAMENTO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
11
• Certifique-se de quais ações necessitam da
ativa cooperação de todos. Dê especial
atenção a estas ações.
• Apresente claramente as tarefas e a razão
delas.
• Certifique-se de que todos entendem e
concordam com as medidas propostas.
• Certifique-se de quais ações necessitam da
ativa cooperação de todos. Dê especial
atenção a estas ações.
• Apresente claramente as tarefas e a razão
delas.
• Certifique-se de que todos entendem e
concordam com as medidas propostas.
• Divulgação do Plano a todos.
• Reuniões participativas
• Técnicas de treinamento
Processo 5 - AçãoProcesso 5 - Ação
EXECUÇÃO DA AÇÃOEXECUÇÃO DA AÇÃO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
22
• Plano e cronograma
• Durante a execução verifique fisicamente e
no local em que as ações estão sendo
efetuadas.
• Todas as ações e os resultados bons ou
ruins devem ser registrados com a data em
que foram tomados.
• Durante a execução verifique fisicamente e
no local em que as ações estão sendo
efetuadas.
• Todas as ações e os resultados bons ou
ruins devem ser registrados com a data em
que foram tomados.
Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação
COMPARAÇÃO DOS RESULTADOSCOMPARAÇÃO DOS RESULTADOS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Deve-se utilizar os dados coletados antes e
após a ação e o grau de redução dos
resultados indesejáveis.
• Os formatos usados na comparação devem
ser os mesmos antes e depois da ação.
• Converta e compare os efeitos, também em
termos monetários
• Deve-se utilizar os dados coletados antes e
após a ação e o grau de redução dos
resultados indesejáveis.
• Os formatos usados na comparação devem
ser os mesmos antes e depois da ação.
• Converta e compare os efeitos, também em
termos monetários
11
Pareto, Cartas de Controle, Histogramas
20
100
50
a b c d e
LIE LSE
LE
LE
LE
LE
LE
LE
LE LELE LE
Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação
LISTAGENS DOS EFEITOS SECUNDÁRIOSLISTAGENS DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Toda alteração do sistema pode provocar
efeitos secundários positivos ou negativos
• Toda alteração do sistema pode provocar
efeitos secundários positivos ou negativos
22
Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação
VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO
DO PROBLEMA
VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO
DO PROBLEMA
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Quando o resultado da ação não é tão
satisfatório quanto o esperado, certificque-se
de que todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o plano.
• Quando os efeitos idesejáveis continuam a
ocorrer, mesmo depois de executada a ação
de bloqueio, significa que a solução
apresentada foi falha.
• Quando o resultado da ação não é tão
satisfatório quanto o esperado, certificque-se
de que todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o plano.
• Quando os efeitos idesejáveis continuam a
ocorrer, mesmo depois de executada a ação
de bloqueio, significa que a solução
apresentada foi falha.
33
Gráfico Sequencial
M J J AJ F M A
%DEFEITOS S O N D
ANÁLISE BLOQUEIO VERIFICAÇÃO
MESES
Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação
O BLOQUEIO FOI EFETIVO?O BLOQUEIO FOI EFETIVO?
??
22
N
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
Pergunta: A CAUSA FUNDAMENTAL foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
• Utilize as informações levantadas nas tarefas
anteriores para a decisão.
• Se a solução foi falha retornar ao processo
(Observação).
• Utilize as informações levantadas nas tarefas
anteriores para a decisão.
• Se a solução foi falha retornar ao processo
(Observação).
Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização
ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃOELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
11
• Esclarecer na norma “o que”, “quem”, “quando”,
“onde”, “como” e principalmente “por que”, para as
atividades que efetivamente devem ser incluídas ou
alteradas nos padrões já existentes.
• Verifique se as instruções, determinações e
procedimentos implantados no PROCESSO 4 devem
sofrer alterações antes de serem padronizados,
baseados nos resultados obtidos no PROCESSO 5.
• Use a criatividade para garantir o não reaparecimento
dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o
mecanismo “A PROVA DE BOBEIRA” de modo que o
trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer
trabalhador.
• Esclarecer na norma “o que”, “quem”, “quando”,
“onde”, “como” e principalmente “por que”, para as
atividades que efetivamente devem ser incluídas ou
alteradas nos padrões já existentes.
• Verifique se as instruções, determinações e
procedimentos implantados no PROCESSO 4 devem
sofrer alterações antes de serem padronizados,
baseados nos resultados obtidos no PROCESSO 5.
• Use a criatividade para garantir o não reaparecimento
dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o
mecanismo “A PROVA DE BOBEIRA” de modo que o
trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer
trabalhador.
O QUE?
QUANDO?
QUEM?
ONDE?
POR QUE?
COMO?
TAREFA QUEM O QUE
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
•“5W 1H”
•Mecanismos “A PROVA DE BOBEIRA”
Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização
COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
22
• Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de
início da nova sistemática, quais as áreas que
serão afetadas para que a aplicação do padrão
ocorra em todos os locais necessários ao
mesmo tempo e por todos os envolvidos.
• Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de
início da nova sistemática, quais as áreas que
serão afetadas para que a aplicação do padrão
ocorra em todos os locais necessários ao
mesmo tempo e por todos os envolvidos.
•Comunicados, circulares, reuniões etc.
Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização
EDUCAÇÃO E TREINAMENTOEDUCAÇÃO E TREINAMENTO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
33
• Garanta que os novos padrões ou as alterações nos
existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.
• Não fique apenas na comunicação por meio de
documento. É preciso expor a razão da mudança e
apresentar com clareza os aspectos importantes e o que
mudou.
• Certifique-se de que os funcionários estão aptos a
executar o padrão.
• Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
• Providencie documentos no local e na forma que forem
necessários.
• Garanta que os novos padrões ou as alterações nos
existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.
• Não fique apenas na comunicação por meio de
documento. É preciso expor a razão da mudança e
apresentar com clareza os aspectos importantes e o que
mudou.
• Certifique-se de que os funcionários estão aptos a
executar o padrão.
• Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
• Providencie documentos no local e na forma que forem
necessários.
•Reuniões e palestras.
•Manuais de treinamento.
•Treinamento no trabalho.
Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização
ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO
PADRÃO
ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO
PADRÃO
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
44
• Evite que um problema resolvido reapareça devido à
degeneração no cumprimento dos padrões:
- Estabelecendo um sistema de verificações
periódicas;
- Delegando o gerenciamento por etapas
• Evite que um problema resolvido reapareça devido à
degeneração no cumprimento dos padrões:
- Estabelecendo um sistema de verificações
periódicas;
- Delegando o gerenciamento por etapas
•Sistema de verificação do cumprimento do
padrão
A B
D
Processo 8 - ConclusãoProcesso 8 - Conclusão
RELAÇÃO DOS PROBLEMAS
REMANESCENTES
RELAÇÃO DOS PROBLEMAS
REMANESCENTES
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
• Analise dos resultados
• Demonstrações gráficas
• Analise dos resultados
• Demonstrações gráficas
• Buscar a perfeição, por um tempo muito
longo pode ser improdutivo. A situação ideal
quase nunca existe, portanto, delimite as
atividades quando o limite de tempo original
for atingido.
• Relacione o que é quando for realizado.
• Mostre também os resultados acima do
esperado, pois são indicadores importantes
para aumentar a eficiência nos futuros
trabalhos
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11
Processo 8 - ConclusãoProcesso 8 - Conclusão
PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS REMANESCENTES
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• Aplicação do método de solução de
problemas nos que forem importantes
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• Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma
futura aplicação do método de solução de problemas.
• Se houver problemas ligados a própria forma que a
solução de problemas foi tratada, isto pode se
transformar em tema para projetos futuros.
• Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma
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22
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
Processo 8 - ConclusãoProcesso 8 - Conclusão
REFLEXÃOREFLEXÃO
• Reflexão cuidadosa sobre as próprias
atividades da solução de problemas
• Reflexão cuidadosa sobre as próprias
atividades da solução de problemas
22
FOLHAS DE
VERIFICAÇÃO
MAIS COMPLETAS
APERFEIÇOAR O
DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO
MELHORAR O
CRONOGRAMA
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  • 1. Método e Análise de Solução de Problemas
  • 2. Método e Análise de Solução de Problemas PDCA FASE P Identificação do Problema FLUXOGRAMA 1 Observação2 OBJETIVO Definir claramente o problema e reconhecer sua importância Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e spb vários pontos de vista Análise3 Definir as causas fundamentais Plano de ação4 Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais D Ação5 Bloquear as causas fundamentais C Verificação BLOQUEIO FOI EFETIVO??? 6 Verificar se o bloqueio foi efetivo 7 Padronização8 Prevenir contra o reaparecimento do problema A Conclusão9 Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro N S
  • 3. A P C D 1 2 3 4 8 7 6 5 AçãoVerificação Padronização Conclusão CICLO PDCA para melhorias (“QC STORY”) No planejamento devem ficar definidas as metas e as ações necessárias para atingir as metas (Nova “Diretriz de Controle”) Identificação do problema Observação Análise do Processo Plano de Ação
  • 4. Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema ESCOLHA DO PROBLEMAESCOLHA DO PROBLEMA FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Diretrizes gerais da área de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurança) • Diretrizes gerais da área de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurança) • Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: Perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, etc. • Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: Perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, etc. 11
  • 5. Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema HISTÓRICO DO PROBLEMAHISTÓRICO DO PROBLEMA FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Gráficos • Fotografias • Gráficos • Fotografias • Qual a freqüência do problema? • Como ocorre? • Qual a freqüência do problema? • Como ocorre? 22
  • 6. Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEISMOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • O que se esta perdendo? (Custo da Qualidade) • O que é possível ganhar • O que se esta perdendo? (Custo da Qualidade) • O que é possível ganhar M J J AJ F M A ATUAL PERDAS S O 33
  • 7. Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema FAZER A ANÁLISE DE PARETOFAZER A ANÁLISE DE PARETO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • A análise de pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Sub temas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: Não se procuram causas aqui, só resultados indesejáveis. As causas serão procuradas no processo 3. • A análise de pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Sub temas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: Não se procuram causas aqui, só resultados indesejáveis. As causas serão procuradas no processo 3. A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 44
  • 8. Processo 1 - Identificação do ProblemaProcesso 1 - Identificação do Problema NOMEAR RESPONSÁVEISNOMEAR RESPONSÁVEIS FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder. • Propor uma data limite para ter o problema solucionado. • Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder. • Propor uma data limite para ter o problema solucionado. • Nomear• Nomear 55
  • 9. Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) 11 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D Estratificação Lista de Verificação (coleta de dados - 5w 1h) Gráfico de Pareto Priorize Escolha os temas mais importantes e retorne Análise de ParetoAnálise de Pareto
  • 10. Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) • Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação): a) TEMPO - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc? b) LOCAL - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas) etc? c) TIPO - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado? d) SINTOMA - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc. e) INDIVÍDUO - Que turma? Que operador? • Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: Unidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc. • “5W 1H” - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUE E COMO, para coletar dados. • CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFORME OS GRUPOS DEFINIDOS NA ESTRATIFICAÇÃO • Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação): a) TEMPO - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc? b) LOCAL - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas) etc? c) TIPO - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado? d) SINTOMA - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc. e) INDIVÍDUO - Que turma? Que operador? • Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: Unidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc. • “5W 1H” - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUE E COMO, para coletar dados. • CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFORME OS GRUPOS DEFINIDOS NA ESTRATIFICAÇÃO 11 OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
  • 11. Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o vídeo cassete e fotografias • Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o vídeo cassete e fotografias 22 Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação
  • 12. Processo 2 - ObservaçãoProcesso 2 - Observação CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E METACRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. • Estimar um orçamento • Definir uma meta a ser atingida • Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. • Estimar um orçamento • Definir uma meta a ser atingida 22 FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 ANÁLISE AÇÃO VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO
  • 13. Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTESDEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES 11 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. • Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de Causa e Efeito entre as causas levantadas. • Construa um diagrama de Causa e Efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas ramificações menores. • Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. • Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de Causa e Efeito entre as causas levantadas. • Construa um diagrama de Causa e Efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas ramificações menores. xxxxx xxx xxx xxx xxxxx xxx xxx xxx xxxxx xxxxx xxx xxx xxx xxxxx xxx xxx xxx
  • 14. Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPOTESES)ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPOTESES) 22 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tem que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis. • Cuidado com efeitos “cruzado”: Problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos. • Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tem que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis. • Cuidado com efeitos “cruzado”: Problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos. A E B D C Identificação no diagrama de Causa e Efeito Identificação no diagrama de Causa e Efeito
  • 15. Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVAVEIS (VERIFICAÇÃO DAS HIPOTESES)ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVAVEIS (VERIFICAÇÃO DAS HIPOTESES) 33 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações. • Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade, Use o pareto para priorizar o diagrama de relação para testa a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução. • Teste as hipóteses através de experiências. • Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações. • Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade, Use o pareto para priorizar o diagrama de relação para testa a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução. • Teste as hipóteses através de experiências. • Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação • Analisar dados coletados usando pareto, diagramas de relação, histogramas de relação, histogramas, gráficos. • Testar as causas • Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação • Analisar dados coletados usando pareto, diagramas de relação, histogramas de relação, histogramas, gráficos. • Testar as causas LIE LSEa b c d e 20 100% 50%
  • 16. Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise HOUVE CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVELHOUVE CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVEL • Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses) • Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses) 44 11 N OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
  • 17. Processo 3 - AnáliseProcesso 3 - Análise TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTALTESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL • Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc. Pode ser que a causa determinada ainda não sea a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo • Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc. Pode ser que a causa determinada ainda não sea a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo 55 11 N OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS • Existe evidência técnica de que é possível bloquear? • O bloqueio geraria efeitos indesejáveis • Existe evidência técnica de que é possível bloquear? • O bloqueio geraria efeitos indesejáveis
  • 18. Exemplo de descoberta da verdadeira CAUSA FUNDAMENTAL Pergunta 1: Por que a máquina parou? R. Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga. Pergunta 1: Por que a máquina parou? R. Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga. Pergunta 2: Por que houve a sobrecarga? R. Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada. Pergunta 2: Por que houve a sobrecarga? R. Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada. Pergunta 3: Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada? R. Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito. Pergunta 3: Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada? R. Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito. Pergunta 4: Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando direito? R. Porque o eixo da bomba estava gasto. Pergunta 4: Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando direito? R. Porque o eixo da bomba estava gasto. Pergunta 5: Por que o eixo da bomba estava gasto? R. Porque entrou sujeira. Pergunta 5: Por que o eixo da bomba estava gasto? R. Porque entrou sujeira. Solução real: Colocar um filtro na bomba de lubrificação! Solução paliativa: Trocar o fusível. Solução real: Colocar um filtro na bomba de lubrificação! Solução paliativa: Trocar o fusível. Caso: Parada de uma máquina, extraído do livro KAIZEN. Depoimento de Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor Caso: Parada de uma máquina, extraído do livro KAIZEN. Depoimento de Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor
  • 19. Processo 4 - Plano de açãoProcesso 4 - Plano de ação ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃOELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES 11 Discussão com o grupo envolvido • Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. • Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles. • Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor. • Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. • Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles. • Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.
  • 20. Processo 4 - Plano de açãoProcesso 4 - Plano de ação ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS WHAT - Defina O QUE será feito WHEN - Defina QUANDO será feito WHO - Defina QUEM fará WHERE - Defina ONDE será feito WHY - Esclareça POR QUE será feito HOW - Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito • Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc). • Determine os ítens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos WHAT - Defina O QUE será feito WHEN - Defina QUANDO será feito WHO - Defina QUEM fará WHERE - Defina ONDE será feito WHY - Esclareça POR QUE será feito HOW - Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito • Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc). • Determine os ítens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos 22 OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES O QUE? QUANDO? QUEM? ONDE? POR QUE? COMO? TAREFA QUEM O QUE XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX •Discussão com o grupo envolvido •“5W 1H” •Cronograma •Custos
  • 21. Processo 5 - AçãoProcesso 5 - Ação TREINAMENTOTREINAMENTO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES 11 • Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. • Apresente claramente as tarefas e a razão delas. • Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas. • Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. • Apresente claramente as tarefas e a razão delas. • Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas. • Divulgação do Plano a todos. • Reuniões participativas • Técnicas de treinamento
  • 22. Processo 5 - AçãoProcesso 5 - Ação EXECUÇÃO DA AÇÃOEXECUÇÃO DA AÇÃO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES 22 • Plano e cronograma • Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. • Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados. • Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. • Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
  • 23. Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação COMPARAÇÃO DOS RESULTADOSCOMPARAÇÃO DOS RESULTADOS FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. • Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. • Converta e compare os efeitos, também em termos monetários • Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. • Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. • Converta e compare os efeitos, também em termos monetários 11 Pareto, Cartas de Controle, Histogramas 20 100 50 a b c d e LIE LSE LE LE LE LE LE LE LE LELE LE
  • 24. Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação LISTAGENS DOS EFEITOS SECUNDÁRIOSLISTAGENS DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos • Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos 22
  • 25. Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certificque-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. • Quando os efeitos idesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. • Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certificque-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. • Quando os efeitos idesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. 33 Gráfico Sequencial M J J AJ F M A %DEFEITOS S O N D ANÁLISE BLOQUEIO VERIFICAÇÃO MESES
  • 26. Processo 6 - VerificaçãoProcesso 6 - Verificação O BLOQUEIO FOI EFETIVO?O BLOQUEIO FOI EFETIVO? ?? 22 N OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Pergunta: A CAUSA FUNDAMENTAL foi efetivamente encontrada e bloqueada? • Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. • Se a solução foi falha retornar ao processo (Observação). • Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. • Se a solução foi falha retornar ao processo (Observação).
  • 27. Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃOELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES 11 • Esclarecer na norma “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. • Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 4 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseados nos resultados obtidos no PROCESSO 5. • Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “A PROVA DE BOBEIRA” de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. • Esclarecer na norma “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. • Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 4 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseados nos resultados obtidos no PROCESSO 5. • Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “A PROVA DE BOBEIRA” de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. O QUE? QUANDO? QUEM? ONDE? POR QUE? COMO? TAREFA QUEM O QUE XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX •“5W 1H” •Mecanismos “A PROVA DE BOBEIRA”
  • 28. Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES 22 • Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. • Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. •Comunicados, circulares, reuniões etc.
  • 29. Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização EDUCAÇÃO E TREINAMENTOEDUCAÇÃO E TREINAMENTO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES 33 • Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. • Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. • Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o padrão. • Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. • Providencie documentos no local e na forma que forem necessários. • Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. • Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. • Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o padrão. • Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. • Providencie documentos no local e na forma que forem necessários. •Reuniões e palestras. •Manuais de treinamento. •Treinamento no trabalho.
  • 30. Processo 7 - PadronizaçãoProcesso 7 - Padronização ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES 44 • Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões: - Estabelecendo um sistema de verificações periódicas; - Delegando o gerenciamento por etapas • Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões: - Estabelecendo um sistema de verificações periódicas; - Delegando o gerenciamento por etapas •Sistema de verificação do cumprimento do padrão A B D
  • 31. Processo 8 - ConclusãoProcesso 8 - Conclusão RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES • Analise dos resultados • Demonstrações gráficas • Analise dos resultados • Demonstrações gráficas • Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. • Relacione o que é quando for realizado. • Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos • Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. • Relacione o que é quando for realizado. • Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos 11
  • 32. Processo 8 - ConclusãoProcesso 8 - Conclusão PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES • Aplicação do método de solução de problemas nos que forem importantes • Aplicação do método de solução de problemas nos que forem importantes • Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas. • Se houver problemas ligados a própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. • Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas. • Se houver problemas ligados a própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. 22 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES
  • 33. Processo 8 - ConclusãoProcesso 8 - Conclusão REFLEXÃOREFLEXÃO • Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas • Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas 22 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO MAIS COMPLETAS APERFEIÇOAR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO MELHORAR O CRONOGRAMA
  • 34. As sete FerramentasAs sete Ferramentas 1. Formulário de Dados 2. Diagrama de Pareto 3. Fluxograma 4. Diagrama de Causa e Efeito 5. Histograma 6. Gráfico de Shewhart 7. Gráfico de Correlação 1. Formulário de Dados 2. Diagrama de Pareto 3. Fluxograma 4. Diagrama de Causa e Efeito 5. Histograma 6. Gráfico de Shewhart 7. Gráfico de Correlação