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A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a
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“Estamos no negócio de expressão social”
Hallmark, cartões para festas
“Ser a melhor e mais bem sucedida empresa no ramo da aviação”
British Airways
“Fazer pessoas felizes”
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Visão
Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão
tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos.
VISÃOSONHO
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OBJETIVOS
VISÃOVISÃO
MISSÃO
GERADOR DE VALORGERADOR DE VALOR
METAMETA
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Plenos + AdjuntosPlenos + Adjuntos
Identificação dos ProcessosIdentificação dos Processos
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• Ser líder em qualidade e imagem
DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Imagemda
Empresa
PERSPECTIVAS(EFQM)
Satisfaçãodo
Cliente
Resultados
Empresariais
Satisfaçãodo
Colaborador
Fatores Críticos
Liderança:
Gestão de Pessoal:
Política e estratégia:
Recursos:
Processos:
Fatores Críticos
Liderança:
Gestão de Pessoal:
Política e estratégia:
Recursos:
Processos:
Fatores Críticos
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•
•
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Processos
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A
C
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A
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C
P
D
Conduzir a
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Plano
Verificar o
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3
2
4
6
Estabelecer
Plano de
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Corretiva no
Insucesso
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e estabelecer Metas
Ciclo de gerenciamento
Gerenciamento para Melhorar
1 Meta de Melhoria
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
7
8
PROBLEMA
Identificação do problema
EXECUÇÃO
Atuação de acordo com o “Plano de Ação”
VERIFICAÇÃO
Confirmação da efetividade da ação
96 97
Número
98
META
J D
Melhor
EFETIVO
?
SIM
NÃO
PADRONIZAÇÃO
Eliminação definitiva das causas
OBSERVAÇÃO
Descoberta das “características importantes” do problema
ANÁLISE
Descoberta dos fatores do processo (causa) que afetam aquelas “características importantes
PLANO DE AÇÃO
Contramedidas às causas principais
CONCLUSÃO
Reflexão sobre as atividades e planejamento para trabalho futuro
MODELO BÁSICOMODELO BÁSICO
DODO
MÉTODOMÉTODO
A
C
P
D
P
ESTABELECER A META
Meta precisa ter 3 componentes : OBJETIVO, VALOR E PRAZO
DECLARAR SEU PROBLEMA
Problema é a diferença entre a sua
situação e a Meta a ser atingida
Lembre-se: Toda vez que você declara um problema
você está criando uma oportunidade de melhoria !
Vamos colocar o gerenciamento em movimento
Estabelecer as medidas para eliminar as causas prioritárias
Provocar a discussão para se ter a certeza de estar escolhendo
as melhores medidas
As medidas devem ser as mais eficazes, simples, de baixo
custo e rápidas
Plano é o conjunto de medidas prioritárias
e suficientes para atingir a meta !
Vamos colocar o gerenciamento em movimento
O Que Quem Onde Quando ComoPorque
META
Problema1
Análise das
Causas3
Plano de
Ação4
Análise do
Fenômeno
2
PROCESSOPROCESSO
Alimento
estragando
na geladeira
CAUSAS
(ITENS DE VERIFICAÇÃO)
Desconge-
lamento
inadequado
Método
Fogão próximo
à geladeira
Meio Ambiente
Energia
elétrica abaixo
de 127 Volts
Medição
Alimento com
prazo de
validade
vencido
Matéria Prima
Borracha da
porta
deteriorada
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Excesso
de comida
na geladeira
Mão de Obra
EFEITO
(ITENS DE CONTROLE)
EFEITO
(ITENS DE CONTROLE)
Espinha de peixe (Diagrama de Ishikawa)
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da
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ACOMPANHAR PARA
GARANTIR O RESULTADO
ITEM DE
VERIFICAÇÃO
NECESSIDADES
(Características)
ITEM DE
CONTROLE
Item de Controle e Item de Verificação
MEIOS
(MÁQUINAS, MEDIDAS, MÉTODO...)
RESULTADORESULTADO
FINS
(QUALIDADE, CUSTO, ENTREGA...)
D
PA
C
D
OS GERENTES DEVEM:
Treinar as pessoas para a execução das medidas propostas
Tomar providências para que as medidas efetivamente
ocorram , ajudando a equipe e buscando os
recursos necessários.
Habilidade é a prática do conhecimento.
Habilidade é fazer !
Vamos promover e liderar a ação
PA
C D
C
Não existe planejamento perfeito
Verifique continuamente os itens de controle para
certificar-se de que a meta esta sendo atingida.
Verifique a necessidade de nova análise para identificar
as causas do não atingimento da meta
ou,
Verifique a necessidade de padronização.
Vamos avaliar os resultados
PLANEJADO
O “O QUE”do
plano de ação
P
PONTOS
PROBLEMÁTICOS
O que ficou ruim
e porque está ruim
(causas dos
desvios)
C
RESULTADOS
Quais são os
resultados
de hoje
C
EXECUTADO
O que de fato
foi executado
em cada ação
D
PROPOSIÇÕES
Novas ações cor-
retivas para elimi-
nar os pontos
problemáticos
A
O QUE
Proposições
do relatório
de 3 gerações
ONDEQUANDOQUEM PORQUE COMO
REVISÃO DO PLANO DE AÇÃO
Relatório de 3 Gerações
1 PASSADO: O QUE FOI PLANEJADO
2 PRESENTE: O QUE FOI EXECUTADO
3 PRESENTE: OS RESULTADOS
4 PRESENTE: PONTOS PROBLEMÁTICOS
É Necessário um 3 Gerações
para cada meta não atingida.
O relatório terá ações corretivas
para o atingimento da Meta.
É Necessário um 3 Gerações
para cada meta não atingida.
O relatório terá ações corretivas
para o atingimento da Meta.
5 FUTURO: PROPOSIÇÕES PARA RESOLVER OS PONTOS PROBLEMÁTICOS
O que o Relatório de 3 Gerações analisa
PA
C D
A
Vamos padronizar para manter o bom resultado
PADRONIZAÇÃO:
Treinar os envolvidos
Repetitividade das medidas
Previsibilidade dos resultados
O bloqueio das causas se dá com a padronização
“É o placar do jogo.
Um time precisa saber do
resultado do seu esforço.”
Gestão à vista
DCA
CABEST
MCMMCA
MELHOR
Meta2157 2207
2135
2312
2170
2.081
Nov./97
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NOV
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Meta
MELHOR
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691 688 679755
498
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Meta 4: Reduzir 10% o custo de produção (base nov/06) até nov/07
CAB
MBSMBC
PIN
MELHOR
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Meta 4: Reduzir 10% o custo de produção (base nov/06) até nov/07
22000
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
Efetivado 0 1203 2472 3864 5343 6895 0 0 0 0 0 17693 19659
Planejado 0 1608 3217 4825 6434 8042 9651 11259 12867 14476 16084 17693
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV 2006
MELHOR
Meta
2006
R$
Meta 4.6 PIN: Reduzir despesas anuais de R$19.659 (jan-nov/07) para R$17.693 até dez/07
AGREGAR
CONHECIMENTO
AGREGAR
CONHECIMENTO
DESENVOLVER
CONHECIMENTO
DESENVOLVER
CONHECIMENTO
Idéias
Próprias
Idéias
Próprias
Idéias de
um Grupo
(brainstorming)
Consultor
Especia-
lista
Idéias do
Grupo mais
consultores
(brainstorming)
Idéias do
Grupo e
Análise
SWOT
Idéias de
Técnicos
+
Análise
Faixa
Preta
3W 5W1H 5W2H Diagrama
de Gantt
PDPC
PERT/CPM
Microsoft-Project
ORGANIZAR O PLANO
Idéias de
Técnicos
+
Análise
Faixa
Marrom
Idéias de
Técnicos
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Análise
Faixa
Branca
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DESEJADOS
META
FIMFIM
Marcos Abreu
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mfgabreu@hotmail.com
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21 99840 9041 21 3439 0387

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Gestão pela Excelência em Resultados

  • 2. Gerenciamento pelas Diretrizes GPD Gerenciamento da Rotina GDR Gerenciamento pelas Diretrizes GPD Gerenciamento da Rotina GDR Gestão pela Excelência em Resultados
  • 5. DE ONDE VEM AS METAS ?
  • 6. Missão A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios. A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios. DECLARAÇÕES DE MISSÃO DE ALGUMAS GRANDES EMPRESAS: “Estamos no negócio de expressão social” Hallmark, cartões para festas “Ser a melhor e mais bem sucedida empresa no ramo da aviação” British Airways “Fazer pessoas felizes” Disney Corporation DECLARAÇÕES DE MISSÃO DE ALGUMAS GRANDES EMPRESAS: “Estamos no negócio de expressão social” Hallmark, cartões para festas “Ser a melhor e mais bem sucedida empresa no ramo da aviação” British Airways “Fazer pessoas felizes” Disney Corporation
  • 7. Visão Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos. VISÃOSONHO + DATA
  • 9. METAMETA Como definir? Como atingir? Processo de Geradores de Valor Processo de Geradores de Valor Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento pelas Diretrizes
  • 10. Gerentes, Supervisores, Mestres... Gerentes, Supervisores, Mestres... DESDOBRAMENTO DIR. ADJUNTASDESDOBRAMENTO DIR. ADJUNTAS Objetivos da MatrizObjetivos da Matriz METAS DA DIRETORIAMETAS DA DIRETORIA Diretores PlenosDiretores Plenos Workshops das Diretorias AdjuntasWorkshops das Diretorias Adjuntas C A T C H B A L L Estabelecimento de Metas de Curto e Médio PrazoEstabelecimento de Metas de Curto e Médio Prazo Perspectivas EFQMPerspectivas EFQM METAS GERÊNCIAS METAS GERÊNCIAS Plenos + AdjuntosPlenos + Adjuntos Identificação dos ProcessosIdentificação dos Processos Identificação de Geradores de ValorIdentificação de Geradores de Valor GERADORES DE VALOR GERADORES DE VALOR METAS DIRETORIAS ADJ. METAS DIRETORIAS ADJ. ESTRATÉGIA DCBR ESTRATÉGIA DCBR ACIONISTASACIONISTAS DESDOBRAMENTO NAS ÁREASDESDOBRAMENTO NAS ÁREAS Gerenciamento da Rotina (GDR) Gerenciamento da Rotina (GDR) ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO
  • 11. Objetivos Estratégicos DCBR • Crescimento de 3% a.a. em US$ • ROCE = 18% nos próximos 10 anos • Liderança de mercado Liderança em caminhões na América Latina em todos os segmentos Manutenção da liderança em chassis de ônibus na ALcom mínimo 60% de participação Liderança no segmento “Transporter” • Ser fornecedor Full - Line • Ser líder em qualidade e imagem DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Imagemda Empresa PERSPECTIVAS(EFQM) Satisfaçãodo Cliente Resultados Empresariais Satisfaçãodo Colaborador Fatores Críticos Liderança: Gestão de Pessoal: Política e estratégia: Recursos: Processos: Fatores Críticos Liderança: Gestão de Pessoal: Política e estratégia: Recursos: Processos: Fatores Críticos Liderança: Gestão de Pessoal: Política e estratégia: Recursos: Processos: Fatores Críticos Liderança: Gestão de Pessoal: Política e estratégia: Recursos: Processos: Objetivos Estratégicos da Matriz • Dobrar o faturamento • Ser 1º ou 2º em todos os segmentos em que atua Processos • • • • • Processos • • • • • Processos • • • • • Processos • • • • • Geradores de Valor • • • • • Geradores de Valor • • • • • Geradores de Valor • • • • • Geradores de Valor • • • • •
  • 12. Diretoria Diretorias Adjuntas Gerências DCBR Desdobramento Objetivo Prazo Valor Ações Objetivo Prazo Valor Ações Objetivo Prazo Valor GPD GPD / GDR GDR Ações Revisão Revisão Revisão
  • 15. Definição de Negócio setor de Recursos Humanos
  • 16. PARA CONQUISTAR A META É PRECISO MÉTODO Método
  • 17.
  • 19. A (Ciclo para Bater Metas) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimento da meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ação Tomar Ação Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Ciclo de gerenciamento
  • 20. Gerenciamento para Melhorar 1 Meta de Melhoria P D C A 1 2 3 4 5 6 7 8 PROBLEMA Identificação do problema EXECUÇÃO Atuação de acordo com o “Plano de Ação” VERIFICAÇÃO Confirmação da efetividade da ação 96 97 Número 98 META J D Melhor EFETIVO ? SIM NÃO PADRONIZAÇÃO Eliminação definitiva das causas OBSERVAÇÃO Descoberta das “características importantes” do problema ANÁLISE Descoberta dos fatores do processo (causa) que afetam aquelas “características importantes PLANO DE AÇÃO Contramedidas às causas principais CONCLUSÃO Reflexão sobre as atividades e planejamento para trabalho futuro
  • 22. ESTABELECER A META Meta precisa ter 3 componentes : OBJETIVO, VALOR E PRAZO DECLARAR SEU PROBLEMA Problema é a diferença entre a sua situação e a Meta a ser atingida Lembre-se: Toda vez que você declara um problema você está criando uma oportunidade de melhoria ! Vamos colocar o gerenciamento em movimento
  • 23. Estabelecer as medidas para eliminar as causas prioritárias Provocar a discussão para se ter a certeza de estar escolhendo as melhores medidas As medidas devem ser as mais eficazes, simples, de baixo custo e rápidas Plano é o conjunto de medidas prioritárias e suficientes para atingir a meta ! Vamos colocar o gerenciamento em movimento
  • 24. O Que Quem Onde Quando ComoPorque META Problema1 Análise das Causas3 Plano de Ação4 Análise do Fenômeno 2
  • 25. PROCESSOPROCESSO Alimento estragando na geladeira CAUSAS (ITENS DE VERIFICAÇÃO) Desconge- lamento inadequado Método Fogão próximo à geladeira Meio Ambiente Energia elétrica abaixo de 127 Volts Medição Alimento com prazo de validade vencido Matéria Prima Borracha da porta deteriorada Máquinas Excesso de comida na geladeira Mão de Obra EFEITO (ITENS DE CONTROLE) EFEITO (ITENS DE CONTROLE) Espinha de peixe (Diagrama de Ishikawa) Características da Qualidade
  • 26. ACOMPANHAR PARA GARANTIR O RESULTADO ITEM DE VERIFICAÇÃO NECESSIDADES (Características) ITEM DE CONTROLE Item de Controle e Item de Verificação MEIOS (MÁQUINAS, MEDIDAS, MÉTODO...) RESULTADORESULTADO FINS (QUALIDADE, CUSTO, ENTREGA...)
  • 28. OS GERENTES DEVEM: Treinar as pessoas para a execução das medidas propostas Tomar providências para que as medidas efetivamente ocorram , ajudando a equipe e buscando os recursos necessários. Habilidade é a prática do conhecimento. Habilidade é fazer ! Vamos promover e liderar a ação
  • 30. Não existe planejamento perfeito Verifique continuamente os itens de controle para certificar-se de que a meta esta sendo atingida. Verifique a necessidade de nova análise para identificar as causas do não atingimento da meta ou, Verifique a necessidade de padronização. Vamos avaliar os resultados
  • 31. PLANEJADO O “O QUE”do plano de ação P PONTOS PROBLEMÁTICOS O que ficou ruim e porque está ruim (causas dos desvios) C RESULTADOS Quais são os resultados de hoje C EXECUTADO O que de fato foi executado em cada ação D PROPOSIÇÕES Novas ações cor- retivas para elimi- nar os pontos problemáticos A O QUE Proposições do relatório de 3 gerações ONDEQUANDOQUEM PORQUE COMO REVISÃO DO PLANO DE AÇÃO Relatório de 3 Gerações
  • 32. 1 PASSADO: O QUE FOI PLANEJADO 2 PRESENTE: O QUE FOI EXECUTADO 3 PRESENTE: OS RESULTADOS 4 PRESENTE: PONTOS PROBLEMÁTICOS É Necessário um 3 Gerações para cada meta não atingida. O relatório terá ações corretivas para o atingimento da Meta. É Necessário um 3 Gerações para cada meta não atingida. O relatório terá ações corretivas para o atingimento da Meta. 5 FUTURO: PROPOSIÇÕES PARA RESOLVER OS PONTOS PROBLEMÁTICOS O que o Relatório de 3 Gerações analisa
  • 34. Vamos padronizar para manter o bom resultado PADRONIZAÇÃO: Treinar os envolvidos Repetitividade das medidas Previsibilidade dos resultados O bloqueio das causas se dá com a padronização
  • 35. “É o placar do jogo. Um time precisa saber do resultado do seu esforço.” Gestão à vista
  • 36. DCA CABEST MCMMCA MELHOR Meta2157 2207 2135 2312 2170 2.081 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ MELHOR Meta 938912 962 927 920971 818 874 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ MELHOR Meta 1.282 1.462 1.066 1.624 1.249 1.247 1.260 1.207 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ 523 517 494591 509 532 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ MELHOR Meta MELHOR Meta 636 691 688 679755 498 679 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ Meta 4: Reduzir 10% o custo de produção (base nov/06) até nov/07
  • 37. CAB MBSMBC PIN MELHOR Meta 938912 962 927 920971 818 874 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ MELHOR Meta 1.282 1.462 1.066 1.624 1.249 1.247 1.260 1.207 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ 523 517 494591 509 532 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ MELHOR Meta MELHOR Meta 1.282 1.462 1.066 1.624 1.249 1.247 1.260 1.207 Nov./97 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV META98 R$ Meta 4: Reduzir 10% o custo de produção (base nov/06) até nov/07
  • 38. 22000 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Efetivado 0 1203 2472 3864 5343 6895 0 0 0 0 0 17693 19659 Planejado 0 1608 3217 4825 6434 8042 9651 11259 12867 14476 16084 17693 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV 2006 MELHOR Meta 2006 R$ Meta 4.6 PIN: Reduzir despesas anuais de R$19.659 (jan-nov/07) para R$17.693 até dez/07
  • 39. AGREGAR CONHECIMENTO AGREGAR CONHECIMENTO DESENVOLVER CONHECIMENTO DESENVOLVER CONHECIMENTO Idéias Próprias Idéias Próprias Idéias de um Grupo (brainstorming) Consultor Especia- lista Idéias do Grupo mais consultores (brainstorming) Idéias do Grupo e Análise SWOT Idéias de Técnicos + Análise Faixa Preta 3W 5W1H 5W2H Diagrama de Gantt PDPC PERT/CPM Microsoft-Project ORGANIZAR O PLANO Idéias de Técnicos + Análise Faixa Marrom Idéias de Técnicos + Análise Faixa Branca RESULTADOS DESEJADOS META
  • 40. FIMFIM Marcos Abreu NANO Technology Application OTM Tecnologia mfgabreu@hotmail.com Skype : marcos.abreu29 21 99840 9041 21 3439 0387