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SEMANA 10
2
Sumário
Estratificação - Parte 1..............................................................................3
Estratificação - Parte 2..............................................................................4
8D - Parte 1...............................................................................................4
8D - Parte 2...............................................................................................5
8D - Parte 3...............................................................................................6
8D - Parte 4...............................................................................................6
8D - Parte 5...............................................................................................7
Mensagem final.........................................................................................8
Referências Bibliográficas.........................................................................8
3
Estratificação - Parte 1
A estratificação consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido,
em um grupo de categorias. Esta ferramenta permite fazer uma analogia de ocorrências segundo
diversas variáveis. Vejamos o seguinte exemplo:
Em uma livraria, o número médio de clientes é de 120 pessoas.
Este número por si só nos mostra muito pouco quando o objetivo da livraria é aumentar a fidelida-
de de seus clientes. Para isto, é necessário realizar uma estratificação dos dados de forma mais
detalhada, ou seja, destas 120 pessoas, qual a escolaridade, idade, horário em que frequenta a
livraria, entre outros. 
A estratificação de informações pode se dar por uma infinidade de categorias, dependendo da
informação em questão, por exemplo:
●● Idade;
●● Sexo;
●● Turno de trabalho;
●● Departamento;
●● Escolaridade.
Veja outro exemplo:
Uma Universidade deseja verificar qual o perfil de seus alunos, para isto encomendou uma pes-
quisa junto a uma empresa especializada. A equipe encarregada de rastrear os cadastros na se-
cretaria,  tinha como objetivo estratificar as informações segundo as seguintes categorias: idade,
sexo, sexo por curso, idade por curso e quantidade de créditos cursados por aluno (média).
Veja também, outro exemplo de estratificação de dados, a pesquisa “os gaúchos nas redes so-
ciais”, disponível em https://issuu.com/qualytool-tonificante/docs/osgauchosnasredessociais/19
Fonte: Gestão da qualidade Isnard Marshall Junior, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha, Edmarson
Bacelar Mota, 2 ed ver. E atual – Rio de Janeiro. Editora FGV, 2003.
4
Estratificação - Parte 2
 Para um melhor entendimento dos dados apresentados, a estratificação é representada
através de um gráfico, como podemos ver abaixo:
8D - Parte 1
O MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) é um conjunto de métodos que
permite que algumas ferramentas da qualidade sejam usadas de forma lógica e ordenada, faci-
litando a análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de ação
para eliminação dessas causas.
A metodologia 8D, também conhecida como “8 passos”,  foi criada na segunda guerra mun-
dial pelo governo do EUA, a fim de controlar a incidência de falhas no envio de materiais e infor-
mações para o campo de batalha. A Ford foi a primeira a adotar a metodologia em suas compa-
nhias em 1987. O “D” significa disciplina, ou seja, passos a serem seguidos.
Vejamos os passos para a verificação de um problema , segundo o  método 8D. Clique sobre
cada “D” para saber cada etapa.
●● 1º D: Estabelecer a equipe que vai atuar no problema.
●● 2º D: Descrever o problema: Esta fase é muito importante, pois, deve ser bem descrito e
detalhado, a fim de evitar múltiplas interpretações. Muitas empresas utilizam fotos para aju-
dar nesta etapa. Nesta fase, podemos incluir informações adicionais, tais como: lote, data
de fabricação, linha de produtos em que está ocorrendo, enfim, informações que possam
ajudar na investigação da causa e na determinação de ações.
●● 3º D: Estabelecer ações de contingência, ou seja, “congelar” o efeito de uma não
conformidade: Esta etapa não deve ser confundida com a solução final do problema, pois
a causa raiz ainda não foi determinada.
5
●● 4º D: Determinar a causa-raiz do problema: Esta é a fase mais importante, pois a eficá-
cia de uma ação corretiva depende de sua relação direta com a causa raiz. Caso uma não
conformidade ocorra novamente, temos grande chance de que a etapa de determinação
da causa raiz tenha falhado. Nesta etapa, o gestor/técnico pode utilizar as seguintes ferra-
mentas: diagrama, espinha de peixe ou a técnica dos porquês. Podemos encontrar, nesta
fase, algumas causas secundárias, para as quais devemos ter também ações corretivas.
A causa raiz, no entanto, tem uma diferença básica - uma vez tratada, o problema não
retorna.
●● 5º D: Escolher ações corretivas: As ações podem ser determinadas para a causa raiz
e para as causas secundárias. Nesta fase, deve-se pensar na abrangência das ações
corretivas, ou seja, deve-se pensar se não há outras linhas de produto. Por exemplo: Em
que estas ações poderiam prevenir alguma não conformidade. Muitas vezes pensamos
unicamente no problema em questão, porém, a causa pode atingir também a outras linhas
de produto ou serviço da empresa. Pode-se utilizar um 5W 2H para organizar as ações.
●● 6º D: Realizar o acompanhamento periódico das ações determinadas.
●● 7º D: Verificar a eficácia das ações: Depois de terminados os prazos de implantação das
ações corretivas previstas no passo anterior, uma checagem no processo em questão deve
ser realizada para determinar se as ações atingiram seus objetivos. Caso as ações não
●● tenham sido eficazes, uma revisão do 8D deve ser iniciada a partir do 4º D.
●● 8º D: Felicitar a equipe: Divulgue os resultados da ação nos murais da empresa ou na
intranet. É muito importante para manter a motivação da equipe, sendo este componente
muito importante para a solução de problemas.
8D - Parte 2
Vejamos abaixo, um exemplo concreto.
Uma empresa que produz sistema de escapamento (surdina) para caminhões está recebendo
uma grande quantidade de reclamações do seu principal cliente, uma montadora de caminhões.
Os escapamentos modelo AX (caminhões pesados) estão estourando na região da tampa, junto
aos tubos de saída do escapamento. Este problema vem ocorrendo dentro do prazo de garantia
de um ano que está prevista em contrato, portanto, os custos de troca são todos do fabricante
do componente. O cliente prevê um recall (Chamado de veículos à concessionária.) para sanar
o problema.
As áreas de qualidade, produção e engenharia reuniram-se, a fim de resolver o problema. A me-
todologia 8D já faz parte do dia a dia da empresa, portanto, o gestor da qualidade resolveu iniciar
um processo para determinar ações de correção.
●● 1º D - Nomear a equipe:  João/Engenharia. Luis/qualidade. Gilberto/matrizaria. Alex/Pro-
dução.
6
●● 2ºD - Descrever o problema:
Os escapamentos do modelo AX (ônibus pesados) do cliente XX está estourando na região da
tampa junto aos tubos de saída, fazendo com que haja vibração excessiva e até a soltura do
componente (tubo de saída) da tampa.
 Informações adicionais:
Até agora são 112 peças com problema. Os testes de engenharia durante o desenvolvimento do
produto não demonstraram fragilidade na área da peça que está estourando. O teste foi realizado
por meio de um software e não foram realizados testes de campo.  A peça afetada está na parte
inferior direita da foto.
8D - Parte 3
3º D - Ações de contingência: 
Foi desenvolvido um reforço para ser soldado na tampa e na base do tubo, a fim de evitar a rup-
tura da tampa. O reforço será enviado para o cliente, a fim de que as concessionárias realizem
o processo de soldagem do reforço, a princípio, apenas para os veículos fabricados em um ano
e que estão na garantia. Para os produtos que ainda estão na fábrica, o reforço será soldado na
linha de produção.
4º D - Causa raiz e causas secundárias do problema:
Nesta fase foi aplicado o diagrama de Ishikawa, onde foram geradas as seguintes possibilidades
de causas:
●● Material inadequado (muito fino) descrito no projeto da peça;
●● Diâmetro do tubo de saída previsto em projeto  inadequado (muito pequena), fazendo com
que a pressão do motor rompa a tampa;
●● Pressão do motor muito alta para o material determinado no projeto;
●● Solda excessiva na região da tampa o que fragilizou a peça;
●● Método de aprovação do produto não previu testes de campo;
●● A ferramenta de estampar a tampa, faz um “canto vivo” no furo, onde o tubo de saída é
soldado (região da quebra).
8D - Parte 4
As causas secundárias são a ferramenta de estampar a tampa, faz um “canto vivo” no furo,
onde o tubo de saída é soldado (região da quebra).
7
A causa primária é o método de aprovação do produto não prevendo testes de campo.
Analisando a causa raiz do problema poderíamos ter chegado facilmente a diversas causas sem
que estas correspondessem a causa raiz. Se escolhêssemos como causa raiz o material fino, a
ação corretiva seria aumentar a espessura da tampa, mas isso aumentaria os custos e não cor-
responderia a causa raiz. Chamamos isto de causa superficial. No momento que começamos a
imaginar causas que envolvam o sistema de gestão da qualidade e não a operação propriamente
dita, começamos a ir mais profundamente na investigação da causa raiz.
Outra provável causa é a pressão do motor excessiva. Esta opção não é aceita pelo cliente, uma
vez que a legislação vigente não permite que o fabricante ultrapasse uma potência pré-determi-
nada e isto é testado 100% na fábrica. Portanto, esta causa é descartada imediatamente.
Também foram analisadas as outras causas e estas não tem relação direta com o fato, entretanto
uma foi descrita corretamente como a causa secundária, pois tem uma relação imediata com o
problema. A matriz faz um canto vivo e faz com que haja a ruptura da peça. É correto dizer que
se fizéssemos uma intervenção na matriz, a ruptura não iria ocorrer novamente, porém, se hou-
vesse novos desenvolvimentos de produtos similares com este cliente teríamos um risco grande
deste fato ocorrer novamente.
Portanto, a causa raiz neste caso é o sistema de aprovação da peça. Se incluirmos testes de
campo para determinar a funcionalidade da peça evitará a reincidência desta anomalia.
8D - Parte 5
5º D - Ações de correção:
As ações de correção são:
Causa secundária: Conserto da ferramenta;
Causa primária: Mudança no sistema de aprovação do projeto da peça, fase esta que ocorre
antes do início da produção.
Abrangência da ação corretiva:
●● No caso em questão, devemos estender o novo método de aprovação do produto para
todos os novos desenvolvimentos que serão feitos no futuro;
●● A montagem detalhada deste plano deve ser colocada em um formulário 5W2H.
8
6º D - Acompanhamento das ações:
Acompanhar a execução do plano junto aos responsáveis (Tarefa do líder do time escolhido no
primeiro D.);
7º D - Verificar se as ações foram eficazes. Esta fase se divide em duas:
1ª: Verificar se as ações de contenção alcançaram seu objetivo;
2ª: Verificar se as ações corretivas alcançaram seus objetivos. Obviamente que esta verificação
só poderá ser realizada no momento em que ocorrer um novo desenvolvimento. Até lá, o relatório
8D fica com o status de “aberto”.
8º D - Agradeça a equipe pelo empenho e informe que as ações de contenção foram suficientes.
Quando um novo desenvolvimento ocorrer felicite a equipe pelos resultados positivos alcança-
dos.
Mensagem final
Ao finalizar este Componente Curricular, gostaríamos de agradecer o seu empenho e interes-
se no desenvolvimento das atividades ao longo destas doze semanas. As atividades propostas
foram criadas a partir de fatos reais e apesar dos nomes verdadeiros estarem resguardados
procuramos dar a você uma visão prática e objetiva para que seu aprendizado fosse eficaz. Os
conteúdos foram baseados no que há de mais útil e usual em sistemas e ferramentas de gestão
da qualidade, um assunto importante e obrigatório nas organizações atuais.
Do mesmo modo, procuramos instigá-lo a ir além do conteúdo propriamente dito, por isso pro-
pomos atividades de pesquisa e de grupos com o objetivo de promover uma atitude de lideran-
ça.  Entendemos que esta atitude é na verdade um ponto chave para o  sucesso profissional.
Obrigado!
Referências Bibliográficas
AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa seis sigma.
Belo Horizonte, Fundação Desenvolvimento Gerencial, 2002.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, Fun-
dação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG, 1992.
DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo, Pioneira, 1993.
9
FILHO, Osmário Dellaretti. As sete ferramentas do planejamento do qualidade. Belo Horizonte,
Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG, 1996.
ISHIKAWA, Kaoru. Guide to quality control. s. l., Kraus, 1976.
MARSHALL, Junior Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas,
Série Gestão Empresarial, FGV editora, 2003. 
MIZUNO, Shigeru. Gerência para Melhoria da Qualidade. Rio de Janeiro: LTC. 1993.
MOURA, Eduardo. As 7 ferramentas gerenciais da qualidade. São Paulo, Makron Books, 1994.
TEYLOR, Sidney. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. São Paulo, Pioneira, 1995.
WERKEM, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de proces-
sos. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG, 1995.
 

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  • 2. 2 Sumário Estratificação - Parte 1..............................................................................3 Estratificação - Parte 2..............................................................................4 8D - Parte 1...............................................................................................4 8D - Parte 2...............................................................................................5 8D - Parte 3...............................................................................................6 8D - Parte 4...............................................................................................6 8D - Parte 5...............................................................................................7 Mensagem final.........................................................................................8 Referências Bibliográficas.........................................................................8
  • 3. 3 Estratificação - Parte 1 A estratificação consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em um grupo de categorias. Esta ferramenta permite fazer uma analogia de ocorrências segundo diversas variáveis. Vejamos o seguinte exemplo: Em uma livraria, o número médio de clientes é de 120 pessoas. Este número por si só nos mostra muito pouco quando o objetivo da livraria é aumentar a fidelida- de de seus clientes. Para isto, é necessário realizar uma estratificação dos dados de forma mais detalhada, ou seja, destas 120 pessoas, qual a escolaridade, idade, horário em que frequenta a livraria, entre outros.  A estratificação de informações pode se dar por uma infinidade de categorias, dependendo da informação em questão, por exemplo: ●● Idade; ●● Sexo; ●● Turno de trabalho; ●● Departamento; ●● Escolaridade. Veja outro exemplo: Uma Universidade deseja verificar qual o perfil de seus alunos, para isto encomendou uma pes- quisa junto a uma empresa especializada. A equipe encarregada de rastrear os cadastros na se- cretaria,  tinha como objetivo estratificar as informações segundo as seguintes categorias: idade, sexo, sexo por curso, idade por curso e quantidade de créditos cursados por aluno (média). Veja também, outro exemplo de estratificação de dados, a pesquisa “os gaúchos nas redes so- ciais”, disponível em https://issuu.com/qualytool-tonificante/docs/osgauchosnasredessociais/19 Fonte: Gestão da qualidade Isnard Marshall Junior, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota, 2 ed ver. E atual – Rio de Janeiro. Editora FGV, 2003.
  • 4. 4 Estratificação - Parte 2  Para um melhor entendimento dos dados apresentados, a estratificação é representada através de um gráfico, como podemos ver abaixo: 8D - Parte 1 O MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) é um conjunto de métodos que permite que algumas ferramentas da qualidade sejam usadas de forma lógica e ordenada, faci- litando a análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de ação para eliminação dessas causas. A metodologia 8D, também conhecida como “8 passos”,  foi criada na segunda guerra mun- dial pelo governo do EUA, a fim de controlar a incidência de falhas no envio de materiais e infor- mações para o campo de batalha. A Ford foi a primeira a adotar a metodologia em suas compa- nhias em 1987. O “D” significa disciplina, ou seja, passos a serem seguidos. Vejamos os passos para a verificação de um problema , segundo o  método 8D. Clique sobre cada “D” para saber cada etapa. ●● 1º D: Estabelecer a equipe que vai atuar no problema. ●● 2º D: Descrever o problema: Esta fase é muito importante, pois, deve ser bem descrito e detalhado, a fim de evitar múltiplas interpretações. Muitas empresas utilizam fotos para aju- dar nesta etapa. Nesta fase, podemos incluir informações adicionais, tais como: lote, data de fabricação, linha de produtos em que está ocorrendo, enfim, informações que possam ajudar na investigação da causa e na determinação de ações. ●● 3º D: Estabelecer ações de contingência, ou seja, “congelar” o efeito de uma não conformidade: Esta etapa não deve ser confundida com a solução final do problema, pois a causa raiz ainda não foi determinada.
  • 5. 5 ●● 4º D: Determinar a causa-raiz do problema: Esta é a fase mais importante, pois a eficá- cia de uma ação corretiva depende de sua relação direta com a causa raiz. Caso uma não conformidade ocorra novamente, temos grande chance de que a etapa de determinação da causa raiz tenha falhado. Nesta etapa, o gestor/técnico pode utilizar as seguintes ferra- mentas: diagrama, espinha de peixe ou a técnica dos porquês. Podemos encontrar, nesta fase, algumas causas secundárias, para as quais devemos ter também ações corretivas. A causa raiz, no entanto, tem uma diferença básica - uma vez tratada, o problema não retorna. ●● 5º D: Escolher ações corretivas: As ações podem ser determinadas para a causa raiz e para as causas secundárias. Nesta fase, deve-se pensar na abrangência das ações corretivas, ou seja, deve-se pensar se não há outras linhas de produto. Por exemplo: Em que estas ações poderiam prevenir alguma não conformidade. Muitas vezes pensamos unicamente no problema em questão, porém, a causa pode atingir também a outras linhas de produto ou serviço da empresa. Pode-se utilizar um 5W 2H para organizar as ações. ●● 6º D: Realizar o acompanhamento periódico das ações determinadas. ●● 7º D: Verificar a eficácia das ações: Depois de terminados os prazos de implantação das ações corretivas previstas no passo anterior, uma checagem no processo em questão deve ser realizada para determinar se as ações atingiram seus objetivos. Caso as ações não ●● tenham sido eficazes, uma revisão do 8D deve ser iniciada a partir do 4º D. ●● 8º D: Felicitar a equipe: Divulgue os resultados da ação nos murais da empresa ou na intranet. É muito importante para manter a motivação da equipe, sendo este componente muito importante para a solução de problemas. 8D - Parte 2 Vejamos abaixo, um exemplo concreto. Uma empresa que produz sistema de escapamento (surdina) para caminhões está recebendo uma grande quantidade de reclamações do seu principal cliente, uma montadora de caminhões. Os escapamentos modelo AX (caminhões pesados) estão estourando na região da tampa, junto aos tubos de saída do escapamento. Este problema vem ocorrendo dentro do prazo de garantia de um ano que está prevista em contrato, portanto, os custos de troca são todos do fabricante do componente. O cliente prevê um recall (Chamado de veículos à concessionária.) para sanar o problema. As áreas de qualidade, produção e engenharia reuniram-se, a fim de resolver o problema. A me- todologia 8D já faz parte do dia a dia da empresa, portanto, o gestor da qualidade resolveu iniciar um processo para determinar ações de correção. ●● 1º D - Nomear a equipe:  João/Engenharia. Luis/qualidade. Gilberto/matrizaria. Alex/Pro- dução.
  • 6. 6 ●● 2ºD - Descrever o problema: Os escapamentos do modelo AX (ônibus pesados) do cliente XX está estourando na região da tampa junto aos tubos de saída, fazendo com que haja vibração excessiva e até a soltura do componente (tubo de saída) da tampa.  Informações adicionais: Até agora são 112 peças com problema. Os testes de engenharia durante o desenvolvimento do produto não demonstraram fragilidade na área da peça que está estourando. O teste foi realizado por meio de um software e não foram realizados testes de campo.  A peça afetada está na parte inferior direita da foto. 8D - Parte 3 3º D - Ações de contingência:  Foi desenvolvido um reforço para ser soldado na tampa e na base do tubo, a fim de evitar a rup- tura da tampa. O reforço será enviado para o cliente, a fim de que as concessionárias realizem o processo de soldagem do reforço, a princípio, apenas para os veículos fabricados em um ano e que estão na garantia. Para os produtos que ainda estão na fábrica, o reforço será soldado na linha de produção. 4º D - Causa raiz e causas secundárias do problema: Nesta fase foi aplicado o diagrama de Ishikawa, onde foram geradas as seguintes possibilidades de causas: ●● Material inadequado (muito fino) descrito no projeto da peça; ●● Diâmetro do tubo de saída previsto em projeto  inadequado (muito pequena), fazendo com que a pressão do motor rompa a tampa; ●● Pressão do motor muito alta para o material determinado no projeto; ●● Solda excessiva na região da tampa o que fragilizou a peça; ●● Método de aprovação do produto não previu testes de campo; ●● A ferramenta de estampar a tampa, faz um “canto vivo” no furo, onde o tubo de saída é soldado (região da quebra). 8D - Parte 4 As causas secundárias são a ferramenta de estampar a tampa, faz um “canto vivo” no furo, onde o tubo de saída é soldado (região da quebra).
  • 7. 7 A causa primária é o método de aprovação do produto não prevendo testes de campo. Analisando a causa raiz do problema poderíamos ter chegado facilmente a diversas causas sem que estas correspondessem a causa raiz. Se escolhêssemos como causa raiz o material fino, a ação corretiva seria aumentar a espessura da tampa, mas isso aumentaria os custos e não cor- responderia a causa raiz. Chamamos isto de causa superficial. No momento que começamos a imaginar causas que envolvam o sistema de gestão da qualidade e não a operação propriamente dita, começamos a ir mais profundamente na investigação da causa raiz. Outra provável causa é a pressão do motor excessiva. Esta opção não é aceita pelo cliente, uma vez que a legislação vigente não permite que o fabricante ultrapasse uma potência pré-determi- nada e isto é testado 100% na fábrica. Portanto, esta causa é descartada imediatamente. Também foram analisadas as outras causas e estas não tem relação direta com o fato, entretanto uma foi descrita corretamente como a causa secundária, pois tem uma relação imediata com o problema. A matriz faz um canto vivo e faz com que haja a ruptura da peça. É correto dizer que se fizéssemos uma intervenção na matriz, a ruptura não iria ocorrer novamente, porém, se hou- vesse novos desenvolvimentos de produtos similares com este cliente teríamos um risco grande deste fato ocorrer novamente. Portanto, a causa raiz neste caso é o sistema de aprovação da peça. Se incluirmos testes de campo para determinar a funcionalidade da peça evitará a reincidência desta anomalia. 8D - Parte 5 5º D - Ações de correção: As ações de correção são: Causa secundária: Conserto da ferramenta; Causa primária: Mudança no sistema de aprovação do projeto da peça, fase esta que ocorre antes do início da produção. Abrangência da ação corretiva: ●● No caso em questão, devemos estender o novo método de aprovação do produto para todos os novos desenvolvimentos que serão feitos no futuro; ●● A montagem detalhada deste plano deve ser colocada em um formulário 5W2H.
  • 8. 8 6º D - Acompanhamento das ações: Acompanhar a execução do plano junto aos responsáveis (Tarefa do líder do time escolhido no primeiro D.); 7º D - Verificar se as ações foram eficazes. Esta fase se divide em duas: 1ª: Verificar se as ações de contenção alcançaram seu objetivo; 2ª: Verificar se as ações corretivas alcançaram seus objetivos. Obviamente que esta verificação só poderá ser realizada no momento em que ocorrer um novo desenvolvimento. Até lá, o relatório 8D fica com o status de “aberto”. 8º D - Agradeça a equipe pelo empenho e informe que as ações de contenção foram suficientes. Quando um novo desenvolvimento ocorrer felicite a equipe pelos resultados positivos alcança- dos. Mensagem final Ao finalizar este Componente Curricular, gostaríamos de agradecer o seu empenho e interes- se no desenvolvimento das atividades ao longo destas doze semanas. As atividades propostas foram criadas a partir de fatos reais e apesar dos nomes verdadeiros estarem resguardados procuramos dar a você uma visão prática e objetiva para que seu aprendizado fosse eficaz. Os conteúdos foram baseados no que há de mais útil e usual em sistemas e ferramentas de gestão da qualidade, um assunto importante e obrigatório nas organizações atuais. Do mesmo modo, procuramos instigá-lo a ir além do conteúdo propriamente dito, por isso pro- pomos atividades de pesquisa e de grupos com o objetivo de promover uma atitude de lideran- ça.  Entendemos que esta atitude é na verdade um ponto chave para o  sucesso profissional. Obrigado! Referências Bibliográficas AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa seis sigma. Belo Horizonte, Fundação Desenvolvimento Gerencial, 2002. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, Fun- dação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG, 1992. DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo, Pioneira, 1993.
  • 9. 9 FILHO, Osmário Dellaretti. As sete ferramentas do planejamento do qualidade. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG, 1996. ISHIKAWA, Kaoru. Guide to quality control. s. l., Kraus, 1976. MARSHALL, Junior Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, Série Gestão Empresarial, FGV editora, 2003.  MIZUNO, Shigeru. Gerência para Melhoria da Qualidade. Rio de Janeiro: LTC. 1993. MOURA, Eduardo. As 7 ferramentas gerenciais da qualidade. São Paulo, Makron Books, 1994. TEYLOR, Sidney. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. São Paulo, Pioneira, 1995. WERKEM, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de proces- sos. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG, 1995.