Mediação e solução de conflitos

MEDIAÇÃO E SOLUÇÃO
DE CONFLITOS

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. – 2008
José Osmir Fiorelli
Maria Rosa Fiorelli
Marcos Julio Olivé Malhadas Junior
MEDIAÇÃO E SOLUÇÃO
DE CONFLITOS
Teoria e Prática
Portal atlas

Sumário
Algumas estratégias em negociação
Axiomas da comunicação
Efeito representação e o comportamento habitual
Elementos complementares do escritório de mediação de
conflitos
Hierarquia nas transações durante a interação pessoal
Infraestrutura do serviço de mediação e especificação de
ambientes
Janela Johari e o autoconhecimento
MEDIAÇÃO PREVENTIVA
“Remédios Caseiros” para a “solução” de conflitos
Resistências à mudança e deficiências do processo de
implementação
Vantagens e desvantagens dos conflitos

Algumas estratégias
em negociação
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 7.6.3 – Negociação com a pre-
sença de advogados das partes, em Mediação e Solução de Conflitos: teoria e
prática, de Fiorelli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo
Síntese conceitual de algumas estratégias em negociação, cujo conheci-
mento é de utilidade para o exercício da mediação de conflitos.
Estas são algumas estratégias bastante utilizadas em negociação, quando
se opõem posições e interesses entre partes conflitantes:
a) Destacar as semelhanças: contribui para apaziguar e desarmar os me-
diandos.
O mediador diz, por exemplo: “percebo que a educação dos filhos é uma
prioridade para ambos”.
Os mediandos não percebiam o quanto a educação constituía uma prio-
ridade!
Ao acentuar a semelhança, o mediador consegue que eles concentrem
mais energia nesse tema e reduzam a atenção para outros de menor im-
portância (ou, mesmo, os abandonem), capazes de acentuar ainda mais

Portal atlas
o conflito.
b) Apontar comportamentos não cooperativos: elimina capital emocional
negativo e proporciona concentração nos aspectos positivos.
O mediador pode indicar, por exemplo, “a necessidade de cada um ex-
por totalmente sua idéia, sem ser interrompido”.
As pessoas em conflito, acostumadas à interrupção inoportuna, sistemá-
tica e costumeira, nem mesmo percebem esse comportamento.
No ambiente da mediação, pautado pela educação e pelo respeito, tor-
na-se muito difícil não aceitar essa sugestão.
c) Transformar acusações em desejos: desarma as sentenças.
Um dos mediandos acusa, por exemplo:
“Você não quer cooperar comigo no transporte das crianças.”
O mediador pode substituir essa acusação (antecipando-se à resposta
defensiva da outra parte), esclarecendo:
“Acredito que você quer dizer que gostaria que ... cooperasse no trans-
porte das crianças. Estou correto?”
Uma acusação gera uma defesa; um pedido de ajuda gera uma coope-
ração.
d) Concentrar-se nos interesses: e trabalhar do mais simples para o mais
complexo, do mais rápido para o mais demorado.
Essa estratégia é particularmente válida nas mediações de grande com-
plexidade, que envolvem muitas atividades de cada lado.
Por exemplo: aquelas relacionadas com projetos comunitários, mudan-
ças estruturais em grandes organizações, alterações no meio ambiente.
e) Não perder de vista a realidade: as questões práticas e os benefícios de
se chegar a um acordo mutuamente satisfatório.
f) Manter a negociação equilibrada: se uma das partes percebe desequi-
líbrio, deixará de negociar.
A estratégia básica, do ponto de vista estritamente psicológico, consiste em
orientar as partes a respeito de como substituir capital emocional negativo por
capital emocional positivo. Acordos fundamentados em moeda boa, conduzem a
bons resultados; calcados na mágoa, na vingança, não prosperam.
Cabe ao mediador despertar os mediandos para os sentimentos que se en-

mediação e solução de conflitos
contram por trás de suas posições. Alguns exemplos:
se o sentimento de amor (dirigido, talvez, para um filho ou uma filha)
sobrepujar o ódio entre o casal, haverá o quê e como negociar em uma
separação;
a intenção de promover o bem-estar no ambiente de trabalho pode su-
perar o sentimento de antipatia entre um supervisor e um empregado
ou entre dois gerentes;
a preservação da imagem pública de uma Organização consegue supe-
rar a tentação de revanchismo contra uma concorrência desleal;
honra e tradição conseguem suplantar dificuldades de convivência
entre sócios, encontrando-se fórmulas para agasalhar suas incompatibi-
lidades na condução de um negócio. Há situações, entretanto, em que es-
ses mesmos sentimentos contribuem para a não solução de problemas que
se arrastam, como no caso da Longlife (caso 30, item 1.3).
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Axiomas da comunicação
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 3.5.3 – Comunicações parado-
xais, em Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli
e Malhadas.
Resumo
Watzlawick e colaboradores realizaram extenso estudo da comunicação,
por meio do qual desenvolveram uma importante base conceitual, útil para
a compreensão do processo por meio do qual ela se estabelece. A impossibi-
lidade de não se comunicar, a importância da forma e do conteúdo em uma
comunicação, são algumas das conclusões relevantes.
Os axiomas da comunicação, desenvolvidos por Watzlawick e colaboradores
(1973), fornecem importante base conceitual para compreender o processo por
meio do qual ela se realiza.
Eles aplicam-se com perfeição às comunicações no transcorrer da sessão de
mediação. Resumidamente, estabelecem que:
é impossível não se comunicar
A não-comunicação constitui uma mensagem; há mediandos que utili-
zam o silêncio, porque sabem o quanto ele machuca o outro.
Há, também, o mediando que o emprega como uma estratégia malicio-
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10 mediação e solução de conflitos
sa (constrói um “clima de mistério” em torno do que pode estar pensan-
do; com isso, aguarda que o outro transmita informações sensíveis que
ele poderá utilizar convenientemente).
toda comunicação possui uma forma e um conteúdo
A relação entre o conteúdo e a forma constitui uma metacomunicação;
não há quem não conheça o impacto de um sorriso falso ou da expres-
são “querida” dita para magoar.
O mediador deve permanecer atento a esses comportamentos e em-
pregar técnicas de neutralização, porque eles destroem a harmonia da
sessão;
a natureza de uma relação encontra-se na contingência da pontua-
ção das seqüências comunicacionais entre os envolvidos;
Quem comunica, quem responde, quando e como, possui substancial
importância para obter informações a respeito do equilíbrio (ou dese-
quilíbrio) de poder, dos estados emocionais e outras altamente signifi-
cativas.
os seres humanos comunicam-se digital e analogicamente
Na mediação, em que a comunicação se realiza face a face, ganham for-
ça os conteúdos analógicos: sorriso, brilho no olhar, aperto de mão, tim-
bre da voz, disposição para ouvir, postura corporal.
Estes conteúdos valorizam as emoções e podem ser explorados pelo me-
diador.
todas as permutas comunicacionais são simétricas ou complementa-
res, segundo se baseiem na igualdade ou na diferença.
Isso acontece na relação marido-mulher, pais-filhos, chefe-empregado
etc.
A simetria proporciona condição de diálogo entre os mediandos; entre-
tanto, se ela conduz a uma escalada de violência (ambos gritam, cada
vez mais alto, por exemplo) ou a uma paralisação da fala (ambos se ca-
lam), o mediador deve restaurar o nível adequado de comunicação.
A relação complementar aparece na situação de dependência: ele manda,
ela obedece; ela grita, ele se cala etc.; o mediador, nesse caso, deve tra-
balhar para estabelecer um nível saudável de simetria.
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Efeito representação e o
comportamento habitual
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 6.1.2 – Influência da situação,
em Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli e
Malhadas.
Resumo
A representação acompanha o ser humano em todo ambiente social. As
pessoas representam na presença de outras pessoas. O mediador deve com-
preender a extensão em que isso acontece e os efeitos que a representação
podem ocasionar ao longo das sessões.

Em todos os ambientes (familiar, religioso, social, escolar, empresarial, de la-
zer) as pessoas representam na presença de outras, conhecidas ou não.
Vários fatores afetam a maneira como a representação acontece.
A idade, sem dúvida, a influencia; seria ingenuidade esperar de um adoles-
cente ou adulto a mesma espontaneidade de uma criança.
A experiência do agente no ambiente constitui outro fator significativo: a ha-
bitualidade torna o palco menos ameaçador.
No local de trabalho percebe-se a representação ajustada aos papéis e respon-
sabilidades. A maneira como gerentes representam é substancialmente aquela

utilizada por seus assistentes, assessores e demais colaboradores. O empregado
estável, concursado, representa de maneira diferente daquele cuja estabilidade
no emprego depende dos humores do superior imediato.
Em uma festa, evidencia-se nos trajes, nas maneiras de se comportar e nas
falas. A maneira como se segura um copo de vinho, a manipulação dos talheres,
o uso do guardanapo, os sorrisos e os toques nos penteados acompanham a en-
cenação social.
Observem-se pessoas caminhando (footing) em um parque – o teatro social
impõe-se nas vestimentas, nos gestos, na maneira de olhar e até de respirar.
A representação acontece no lar, envolvendo cônjuges e filhos, desde o tão
conhecido “fazer de conta que não está doente” até na ocultação de problemas do
trabalho, da escola, das relações interpessoais. A moça briga com o namorado e
“faz de conta” que “está tudo bem”; um dos cônjuges envolve-se em um compli-
cado conflito na empresa, perde (ou aumenta) o apetite, mal consegue dormir e
... “está tudo bem!”.
Democrático, esse fenômeno independe de instrução ou poder aquisitivo;
religiosos, políticos, advogados, engenheiros, pedreiros, cozinheiros, atendentes
de público irmanam-se na informalidade inexorável do teatro social. Modifica-se,
apenas, a forma de representar.
Essa característica do comportamento humano foi comprovada cientifica-
mente na famosa experiência de Hawthorne (Huffman; Vernoy e Vernoy, 2003,
p. 651), conduzida pelos pesquisadores de Harvard na Western Electric Company
em 1924, fartamente descrita em livros de administração e de psicologia.
Nessa experiência, dois grupos executaram a mesma tarefa, um deles saben-
do-se observado e o outro não; aquele ciente da presença dos observadores de-
sempenhou com mais eficiência, embora as condições de qualificação e realização
das atividades fossem idênticas. O efeito Hawthorne comprova-se cotidianamen-
te no esporte: os atletas desempenham melhor quando incentivados pelos torce-
dores (ou, pressionados pelo treinador, ou ambos...); por isso tem muito valor o
velho ditado do futebol “treino é treino, jogo é jogo”.
Os mediandos representarão, tanto mais quanto maiores forem os benefícios
esperáveis, quanto mais a representação contribuir para obtê-los e melhor se ajus-
tar às suas características predominantes de personalidade.
Uma pessoa histriônica promoverá seu espalhafato, enquanto o esquizóide
contará suas nozes em silêncio; o narcisista ostentará seu melhor traje; o passivo-
agressivo se mostrará notavelmente cordato e sedutor enquanto afia o punhal da
traição e assim por diante.
Referência citada:
HUFFMAN, K; VERNOY, M; VERNOY, J. Psicologia. São Paulo: Atlas, 2003.

Elementos complementares
do escritório de
mediação de conflitos
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 4.1.1 – Infraestrutura, em Media-
ção e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo
Orientações básicas para a escolha de cores, quadros, iluminação, mú-
sica ambiente e ventilação em espaços destinados ao serviço de mediação
de conflitos.
O caráter emocional que cerca a sessão de mediação recomenda atenção re-
dobrada a detalhes aparentemente secundários do escritório de mediação.
O cuidado com esses detalhes não assegura, efetivamente, o sucesso das me-
diações; entretanto, poderá contribuir para ele ou, no mínimo, para facilitar a
condução das sessões.
a) Cores
A mediação lida com pessoas em conflito; por isso, a escolha de cores e
tons deve considerar seus efeitos sobre as emoções.
Cores neutras convidam à paz e à reflexão; paredes, pisos e tetos devem
combinar-se para produzir atmosfera apaziguadora.
As cores produzem melhores efeitos se utilizados materiais adequados:

paredes lisas trazem maior conforto do que as rústicas, por exemplo.
Os decoradores conhecem inúmeras maneiras de obter efeitos apazi-
guadores; tão ou mais importante do que escolher as cores ideais, é evi-
tar as provocadoras de ansiedade ou que acentuam o sofrimento.
Paredes com vermelho vivo, por exemplo, são proibitivas; tonalidades
fortes de laranja, amarelo, violeta acentuam os estados de ansiedade.
Móveis, paredes e quadros devem harmonizar-se com esse tipo de cui-
dado.
b) Quadros
Paredes sem quadros são áridas. Transmitem a idéia de vazio.
Os quadros “vestem” as paredes; bem escolhidos, valorizam o ambien-
te; mal escolhidos, ocasionam efeito oposto. Devem sugerir temas neu-
tros e traduzir ambientes de paz, conforto, segurança.
As tão conhecidas cenas de campo (colheitas, pastoreio, bosques) são
preferíveis, naturalmente, às de naufrágios; batalhas campais não con-
tribuem em nada para acalmar os ânimos e assim por diante.
Também se recomenda que não simbolizem qualquer ideologia política,
religiosa ou de outra natureza; os mediandos poderão interpretar esse
tipo de quadro como uma indicação de tendência ideológica ou filosófi-
ca que desequilibrará a negociação.
Se esse pensamento encontra-se presente em mediações familiares,
pode ser ainda mais intenso em questões ambientais, societárias, traba-
lhistas e outras em que os conteúdos ideológicos encontram-se, tradi-
cionalmente, permeando as questões.
c) Iluminação
A penumbra pode deprimir o indivíduo com propensão à depressão; luz
em excesso excita, provoca agitação e aumenta a ansiedade. Iluminação
indireta produz efeito relaxante.
A decoração deve harmonizar cores e iluminação. A luz natural possui
vantagens, porém, não deve ser excessiva, porque pode produzir muito
brilho e calor no ambiente.
A iluminação deve, preferencialmente, entrar por janela lateral, de tal
maneira que as pessoas não se sintam ofuscadas (isso seria ainda mais
grave se um dos mediandos recebesse muita luz e sol, sentindo descon-
forto, enquanto o outro ficasse em situação mais cômoda; tal situação

portal atlas 15
provocaria um desequilíbrio de natureza ambiental, muito desagradá-
vel). Controla-se o excesso de luz com persiana ou cortina.
d) Ventilação
Prefere-se a ventilação natural, contudo, o ambiente deve permanecer
confortável (temperatura em torno de 22o
C). As pessoas ansiosas agi-
tam-se e tendem a sentir muito calor, portanto, a temperatura deve ser
administrada.
Aparelhos de ar-condicionado devem ser aliados, não adversários; o
ideal é utilizá-los apenas para controlar os excessos. O mais importan-
te é manter o ambiente ventilado, porque a oxigenação faz com que as
pessoas sintam-se fisiologicamente melhor.
“Correntes de vento” ocasionam mal estar em muitas pessoas e deve ser
assegurado que nenhum dos mediandos fica exposto a elas, inclusive
na sala de espera.
e) Música ambiente
Limitada à sala de espera, deve ser condizente com a filosofia de apa-
ziguamento da mediação. Ritmos suaves em baixo volume são o ideal.
Agitação e alto volume proporcionam efeito contrário.
Emissoras de rádio veiculadoras de propagandas e noticiários (que os-
cilam entre convites para adquirir sabão em pó e o crime do momento)
destróem qualquer tentativa de concentração e recolhimento.
A música ambiente é preferível a nenhum som e a instrumental tem
preferência.
Obviamente, aparelho de televisão é totalmente contra-indicado; a pro-
gramação raramente promove a paz (inclusive os “desenhos animados”,
em geral, altamente agressivos); além disso, há grande chance de a TV
ter sido a fiel testemunha anônima de inúmeros conflitos, especialmen-
te os familiares.
f) Material de leitura
Dar preferência, como material de leitura, a folhetos e outros materiais
de divulgação da própria mediação: como ela funciona, o que se espera
dos mediandos etc.
As pessoas acabam lendo alguma coisa e, assim, transforma-se o local
de espera em ponto informal de aprendizagem. Divulgação político-
partidária e religiosa são inconvenientes.

Um folheto que possa ser levado pelo futuro mediando, descrevendo o
processo e os comportamentos indispensáveis e recomendáveis dos me-
diandos, durante as sessões, sempre é bem vindo.
Caso se opte por folheto de divulgação, a linguagem deve ser ajustada
ao público-alvo com o qual o escritório trabalha.

Hierarquia nas transações
durante a interação pessoal
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 3.5 – Comunicação, em Media-
ção e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo: três comportamentos básicos (adulto, criança e pai) determi-
nam a dinâmica das comunicações entre as pessoas. No conflito, os compor-
tamentos perdem a funcionalidade.
Na situação de conflito, evidenciam-se os três comportamentos básicos
do clássico modelo de “análise transacional” de Eric Berne:
o adulto
O indivíduo que apresenta esse comportamento é capaz de analisar os
acontecimentos, aplicar os conhecimentos e técnicas acumuladas com
a experiência, avaliar riscos, empregar a “racionalidade”. Essa pessoa
apresenta maior domínio de suas emoções, ainda que as experimente
plenamente.
a criança
A pessoa que se comporta como criança mostra-se egocêntrica, exigen-
te, vulnerável, dependente, mal humorada, envergonhada; espontânea,
desinibida, interessada, curiosa, afetuosa.
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Obviamente, dada essa maior labilidade emocional, enfrenta maior di-
ficuldade para avaliar os fatos, analisar as propostas e os efeitos futuros
das possíveis alternativas de solução para o conflito.
o pai.
É o indivíduo agregador de valores, crenças, atitudes, critérios de “cer-
to” ou “errado”, “correto” ou “incorreto” etc. Defende princípios que
tem consolidados, mesmo com o risco de não se aplicarem à situação
presente ou futura.
Os comportamentos indicam o estado que prevalece nas relações interpes-
soais.
Quando a transação, isto é, a troca de informações, se processa entre diferen-
tes níveis, pode ocorrer interrupção ou distorção na comunicação.
Se o emissor transmite informações como “adulto”, e o receptor as recebe
como “criança”, surge conflito porque as perspectivas e expectativas são diferen-
tes. Por exemplo, o pai (adulto) inicia uma conversa para discutir a respeito das
férias: onde ir, quanto gastar etc.; se a mãe (ou um filho) estabelece que “só vai
se for à praia”, a semente do conflito começa a germinar.
Na gestão de conflitos pela mediação desejam-se transações adulto-adul-
to; contudo, há momentos em que convém que sejam de outro nível; por exem-
plo, no exercício de brainstorming, para prevalecer a criatividade típica da relação
criança-criança.
Mesmo sem aplicar rigorosamente o modelo da análise transacional, é
útil para os profissionais que se dedicam à gestão de conflitos entre pessoas, ob-
servar:
as transações cruzadas;
as transações pai-pai, capazes de levar a um impasse porque ninguém
recua;
as transações criança-criança, porque ambas comportam-se de forma
egocêntrica e emocional.
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Infra-estrutura do
serviço de mediação e
especificação de ambientes
LEITURA COMPLEMENTAR para os itens 4.1.1 – Infra-estrutura e 7.1.2
– Acolhimento, em Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fio-
relli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo: este texto traz sugestões a respeito de mobiliário e salas des-
tinadas ao processo de mediação. Sugere formas de disposição dos median-
dos e acompanhantes com o objetivo de melhor estabelecer a comunicação
e o domínio da sessão pelo mediador.
Cuidados básicos com a infra-estrutura permitem maior liberdade para a
condução das sessões; favorecem a criação de um “clima” favorável aos trabalhos;
evitam o aumento da ansiedade dos mediandos durante os momentos de espera e
eventuais transtornos decorrentes de comunicação indesejável entre as partes.
Os seguintes são altamente recomendáveis.
a) Quantidade e disposição do mobiliário das salas de espera
As salas de espera devem ser planejadas para que os mediandos pos-
sam aguardar sem o provável desprazer de manter contato com seus
oponentes.
Obviamente, o número de salas depende da quantidade de público.
Esta, por sua vez, depende de fatores mercadológicos e financeiros da

entidade.
A separação prévia dos mediandos evita possíveis agressões verbais e
físicas, reduz a tensão dos presentes e elimina o estímulo ansiogênico
representado pela simples visão do oponente e daqueles que o acompa-
nham, quando for o caso.
A raiva desencadeia inúmeras reações fisiológicas à simples percepção
da presença do adversário quando este a desperta. Quando a raiva do-
mina, uma simples troca de olhar destrói o pensamento racional.
As dimensões da sala de espera dependem do método de agendamen-
to.
Sessões espaçadas, reservando-se um intervalo de tempo para acomo-
dar atrasos e prolongamentos da duração da sessão anterior, reduzem
a necessidade de área para aguardar. Deve-se evitar, tanto quanto pos-
sível, pessoas aguardando.
b) Sala de pré-mediação e mediação
As salas onde se realizam as sessões de pré-mediação e mediação de-
vem ter dimensões tais que permitam estabelecer uma distribuição de
mediadores, mediandos e acompanhantes que favoreça:
a comunicação do mediador e co-mediador com os mediandos;
a comunicação entre os mediandos e entre o mediador e o co-media-
dor;
o controle dos comportamentos de mediandos e acompanhantes pelo
mediador e co-mediador;
o equilíbrio entre os mediandos.
Uma possibilidade, bastante conveniente porque acentua a posição do me-
diador como o responsável pela sessão de mediação, consiste em utilizar o esque-
ma da Figura 1.
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mediador
co-
mediador
escrivaninha ou
mesa de trabalho
mediando
A
mediando
B
acompa-
nhante A
acompa-
nhante B
Figura 1 Mediação utilizando escrivaninha.

portal atlas 21
Essa disposição pode ser utilizada na pré-mediação:
a) se as duas partes comparecerem, juntas, para solicitar a abertura da me-
diação;
b) caso elas se encontrem para, em conjunto, escolherem o mediador.
Este esquema apresenta as seguintes vantagens:
O mediador e o co-mediador detêm absoluto controle sobre os compor-
tamentos dos mediandos e dos acompanhantes (se houver).
Estabelece a autoridade do mediador por sua posição destacada à fren-
te.
Caracteriza que a relação interpessoal dominante será exercida entre o
mediador e os mediandos, e deixa para os acompanhantes o papel de
coadjuvante.
Não possibilita a acompanhante identificar as expressões faciais dos
oponentes.
Possível desvantagem diz respeito ao mediando muito dependente do acom-
panhante, no qual encontra suporte emocional. Enquanto o mediador não con-
quistar a confiança dessa pessoa, ela poderá demonstrar insegurança porque não
se encontra ao lado de quem lhe dá suporte.
Outra desvantagem é o fato de os mediandos não se olharem frente a frente.
Isso facilita, àquele que não quer encarar o oponente, a manutenção dessa postu-
ra que, sem dúvida, dificulta ainda mais a comunicação. Por outro lado, é vanta-
josa quando os mediandos não podem se encarar.
Um esquema que proporciona bons resultados, contribuindo para o equilí-
brio de forças e o controle pelo mediador, é o da Figura 2, empregado em mesas
retangulares.
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mediador
co-
mediador
Mesa de trabalho
retangular
mediando
A
mediando
A
acompa-
nhante B
acompa-
nhante B
Figura 2 Mediação utilizando mesa retangular.

Este esquema, em relação ao da Figura 1, tem a desvantagem de permitir
menor controle por parte do mediador. Pode, entretanto, proporcionar maior se-
gurança ao mediando. O mesmo esquema, adaptado para mesa quadrada ou re-
donda, encontra-se na Figura 3:
mediador
co-
mediador
mediando
A
mediando
B
acompa-
nhante A
acompa-
nhante B
Figura 3 Mediação em mesa redonda.
O mediador pode optar por não indicar os lugares aos participantes, deixan-
do-os distribuir-se espontaneamente.
Esta estratégia lhe proporciona uma leitura interessante das relações entre
os mediandos, do jogo de poder existente, da disposição de cada um deles em
participar da sessão.
Recomenda-se que a sala disponha de tratamento acústico que assegure pri-
vacidade.
É desagradável, para quem se encontra na sala de espera, ouvir conversas e
discussões que transcorrem na entrevista de pré-mediação ou na sessão de me-
diação, sabendo que, depois, chegará a sua vez de expor conteúdos da vida pri-
vada.
c) Sala de reunião
A sala de reunião tem dupla finalidade: permitir que advogados e par-
tes se reúnam para trocar idéias e aconselhamentos, durante as sessões

portal atlas 23
de mediação, e servir de espaço reservado para o mediador, a qualquer
tempo, reunir-se com um dos mediandos.
Ela pode ser mais simples, com espaço para uma escrivaninha e duas ou
três cadeiras, sendo também aconselhável isolamento acústico.
Convém ser contígua à sala de mediação, para facilitar o trânsito e o
controle do fluxo pelo mediador. Se o layout o permitir, poderá ser a
sala de pré-mediação.

Janela Johari e o
autoconhecimento
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 5.5 – Comportamentos do me-
diador, em Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fio-
relli e Malhadas.
Resumo
O autoconhecimento é indispensável a quem lida com mediação de con-
flitos, para assegurar que os seus próprios conteúdos não contaminem as
interpretações das manifestações das partes em litígio.
A Janela Johari abre uma instigante percepção a esse respeito.
As pessoas têm apenas uma idéia imprecisa de como se comportam; afinal,
não se atua na frente de um espelho e nem se dispõe de feedbacks contínuos. Daí
a importância do autoconhecimento, principalmente para aqueles que se expõem
à observação de terceiros.
Joseph Luft e Harry Ingham desenvolveram um modelo, já clássico, a respei-
to do autoconhecimento (a famosa “Janela Johari”), segundo o qual todo indiví-
duo apresenta os seguintes quatro tipos de comportamentos:
a) conhecidos por ele e por todos que com ele convivem (denominado
“eu aberto”)
A pessoa, por exemplo, é agressiva; tem consciência disso, e todos os
que a conhecem, também sabem!

portal atlas 25
b) conhecidos pelos outros, mas não por ele (o “eu cego”)
Por exemplo, a pessoa eleva a voz, mas não o percebe; surpreende-se
quando chamada de “agressiva”.
c) conhecidos por ele, mas desconhecidos pelos outros (o “eu secre-
to”)
A pessoa manipula, consciente de que se comporta dessa maneira; as-
sim, conduz as demais que não o percebem.
d) desconhecidos dele e dos demais (o “eu oculto”)
Na situação anterior, o indivíduo manipula e nem ele, nem as demais
pessoas, têm consciência de que ele assim se comporta.
Quando um terceiro observa e aponta o fato, todos se surpreendem.
Quanto mais os comportamentos da pessoa são conhecidos por ela e pelos
demais (dominância do “eu aberto”), mais fácil será a comunicação.
O diálogo franco, aberto, entre mediador e co-mediador, constitui um proce-
dimento simples e eficaz para ampliar o “eu aberto”; afinal, um e outro observam-
se atuando na sessão de mediação.
Por meio de comentários recíprocos (os feedbacks), ambos poderão melhorar
continuamente suas intervenções.
Algumas dicas para a eficácia dos feedbacks:
eles devem ser específicos, referir-se a situações muito bem identifica-
das;
devem ser realizados logo após a sessão, para que os detalhes ainda
permaneçam vivos na memória;
devem ser detalhados, para que não se tornem meras observações de
caráter geral.
O autoconhecimento constitui o principal instrumento à disposição do me-
diador para assegurar-se de que:
a) não se deixa contaminar por seus conteúdos;
b) não se deixa conduzir pelos comportamentos dos mediandos;
c) de fato, pratica comportamentos facilitadores da mediação.
A respeito de Janela Johari e feedback o leitor encontra mais informações em:
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. 4. ed. Rio de Janeiro: José Olym-
pio, 1995.
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Mediação Preventiva
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 8.6.3 – Após a mediação, em
Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli e Ma-
lhadas.
Resumo: o texto apresenta o conceito de mediação preventiva, situações
em que ela se aplica e um modelo para sua implementação.
1 Conceito
A Mediação Preventiva consiste em desenvolver ações para:
a) identificar mudanças que provocarão potenciais focos de conflito, por-
que as questões de fundo emocional desempenharão papel vital na fu-
tura formulação de opções e tomada de decisão;
b) adotar ações capazes de gerenciá-las, antes que seus efeitos indesejáveis
aconteçam e, assim, ampliar os benefícios da mudança pretendida ou,
no mínimo, reduzir seus custos de implementação.
2 Aplicabilidade
As situações seguintes exemplificam a aplicabilidade da Mediação Preventiva.

portal atlas 27
Mediação pré-contratual
Os contratantes têm a oportunidade de expor (e identificar) seus
interesses; assegurar-se de que eles se encontram formalizados e
identificar futuras possibilidades e possíveis efeitos futuros das con-
dições estabelecidas.
O mediador equilibra a negociação, por meio da visão sistêmica, da
ampliação de fronteiras e da observação de aspectos que possam
passar despercebidos pelos negociadores.
Celebração de contratos de grande impacto social e ou ambiental.
A mediação preventiva esclarece e nivela percepções a respeito do
significado dos conteúdos de cada cláusula, dos seus impactos e de
como neutralizar conseqüências eventualmente indesejáveis.
Um resultado objetivo é a redação mais precisa das condições con-
tratuais, ajustada à linguagem que melhor possibilita a perfeita com-
preensão dos representantes de cada parte.
Por exemplo, a instalação de um projeto de extração de minérios
em uma região, com impacto sobre a agricultura, a qualidade da
água dos rios, a estabilidade do subsolo etc., em que os interessados
pertencerão aos mais diferentes setores da sociedade (agricultores,
comerciantes, mineradores, políticos etc.), cada qual empregando
uma linguagem característica.
Questões trabalhistas complexas
Inclui situações em que mudanças afetam grande quantidade de
pessoas (alterações no processo de trabalho, demissões, reclassifica-
ções, modificações de tecnologia etc.), questões sofisticadas de al-
cance individual e efeitos multiplicativos (movimentação de pessoal
de alto nível, indenizações especiais, contratos de fidelidade).
O fato de as questões trabalhistas serem naturalmente cercadas de
emoção, faz com que a antecipação das dificuldades já se torne mo-
tivo de estresse para os envolvidos; a presença do mediador reduz
esse impacto e permite um início de negociações mais harmonioso,
menos carregado de paixões e expectativas.
A técnica de expansão dos limites aplica-se com muita propriedade;
por exemplo, vai-se além da discussão de percentual de aumento de
salário para incluir inúmeros outros benefícios e responsabilidades.
Modificações radicais em currículos e metodologias em institui-
ções escolares
Transformações em conteúdos do processo de ensino e aprendiza-
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gem são complexas e de difícil solução porque envolvem alunos
existentes e novos, que conviverão com uma fase de adaptação: en-
quanto alguns aplaudem as mudanças, outros as contestam.
Reações favoráveis ou contrárias podem partir do corpo docente,
especialmente quando há eliminação de disciplinas, inclusão de ou-
tras, reformulação de conteúdos e aprendizado de novas competên-
cias pelos professores.
A acomodação de situações particulares pode gerar impedimentos
pela via judicial, capazes de obstar as modificações pretendidas,
com amplos prejuízos para todos os envolvidos.
Em tese, a mediação preventiva aplica-se a uma vasta gama de conflitos;
ajusta-se especialmente bem às áreas Organizacional, Trabalhista, Societária e
Comunitária, porque se trata de ação tipicamente estratégica, incorporável ao
planejamento e à gestão quando estas funções encontram-se formalizadas e es-
truturadas.
O caso 35, item 2.2.2 (O lixo da discórdia) apresenta uma situação altamen-
te favorável para a mediação preventiva.
3 Modelo
O modelo de mediação preventiva a seguir apresentado compõe-se de três
etapas, descritas a seguir:
identificação de potenciais mudanças;
exploração dos achados e
estabelecimento dos planos de ação.
3.1 Identificação de potenciais mudanças
As mudanças, que constituem a causa-raiz dos conflitos, originam-se em
quatro diferentes níveis, conforme indica a Figura 1.
a) Mudanças em estruturas físicas
Nesta primeira camada, encontram-se os conflitos relacionados com
transformações físicas em bens, equipamentos, estruturas etc.
Incluem criação ou desativação de unidades de produção, mudanças de
local, adequações de layout, reformas e substituição de equipamentos
e outras similares.
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portal atlas 29
Figura 1 Modelo de quatro camadas para os níveis de mudanças.
Uma mudança de endereço
Uma Organização de porte médio pretendia transferir parte de seus ativos,
localizados em cidade do interior do Estado, para a Capital, com os objetivos de
centralizar atividades, reduzir custos de transporte de matérias-primas e obter ga-
nhos de escala na administração e na produção.
A mudança provocaria a inevitável demissão de muitos antigos colaborado-
res, com os quais toda a cadeia gerencial e alguns dos sócios-gerentes possuíam
profundos elos afetivos.
Entretanto, as unidades operadas no interior já não se justificavam do ponto
de vista econômico, porque os fatores que motivaram suas instalações nos locais
em que ainda operam já não existem.
A mediação foi dirigida para a obtenção de soluções que realizassem a trans-
formação dentro de valores orçamentários considerados razoáveis pelos admi-
nistradores e, ao mesmo tempo, minimizassem os prejuízos do ponto de vista
social.
Conflitos surgem quando as pessoas reagem às transformações e procuram
meios de manter a situação inalterada ou buscam obter vantagens com elas.
Elas percebem que as mudanças acarretarão futuras conseqüências de nível
superior. No exemplo, os colaboradores que fossem acompanhar os ativos transfe-

ridos enfrentariam o desafio de distanciar-se de amigos e parentes e iniciar novos
relacionamentos (com conseqüências afetivas); possivelmente, para os familia-
res, as conseqüências seriam ainda mais profundas.
Alguns desses colaboradores percebiam a mudança como uma grande perda;
outros, entretanto, esperavam, por meio dela, obter posições privilegiadas na hie-
rarquia da empresa (conseqüências de status).
As características de personalidade apontadas no Capítulo 6 estarão ma-
nifestas nos comportamentos dos envolvidos: os mais conservadores procurarão
evitar a transformação, para que as coisas fiquem como estão; os mais ousados e
inovadores as defenderão, acreditando em seus benefícios.
O mediador deverá aproveitar os aspectos positivos de cada uma dessas po-
sições, que oscilarão entre a cautela e o arrojo. Enquanto os conservadores se
apegarão aos custos da mudança, por exemplo, os inovadores defenderão as eco-
nomias de escala.
A mesma situação poderá ser enriquecida pelas opiniões dominadas por
cuidados exagerados com a eficiência do processo de mudança, tipicamente ob-
sessivas, nas quais o mediador encontrará sugestões de como evitar imprevistos e
preservar a qualidade, características desse tipo de personalidade.
b) Mudanças em processos e atividades
Aqui se incluem os conflitos originários da relação entre o indivíduo e
as exigências dos procedimentos, compreendendo as tarefas em si e as
interações entre elas.
Existem importantes aspectos motivacionais a serem observados; um
dos fatores fundamentais para o surgimento deste tipo de conflito é
relegar a segundo plano uma característica comum aos bons profissio-
nais: a pessoa se realiza na e pela tarefa.
Alguns exemplos: modificações em equipamentos; mudanças de pro-
cedimentos administrativos, operacionais, de controle e outros; altera-
ções nos métodos e procedimentos de execução das atividades etc.
Quando essas mudanças de segundo nível acontecem simultaneamen-
te às do primeiro, os impactos sobre os envolvidos mostram-se ainda
maiores.
Na situação típica, modifica-se a tecnologia de trabalho e remanejam-se
os profissionais, afetando relações interpessoais e seus sentimentos de
perícia e domínio.
Os efeitos sobre a motivação chegam a ser de grande impacto, princi-
palmente em Organizações que convivem com elevado teor de tecnolo-

portal atlas 31
gia agregada à produção; nessa situação, uma mudança pode significar
a transição instantânea da condição de perito para aprendiz (o colabo-
rador perde a percepção de segurança e o status que a perícia lhe pro-
porcionava).
Mais uma vez, o conhecimento das características de personalidade é
de grande utilidade para o mediador; também a observação de falsas
crenças, pensamentos automáticos e outros tantos fatores apresentados
nas considerações teóricas do livro Mediação e Solução de Conflitos, tra-
rão subsídios para identificar comportamentos a reforçar ou neutralizar,
em benefício dos próprios envolvidos no processo de mudança.
É comum, por exemplo, a empolgação com uma nova tecnologia, por
parte dos profissionais com características marcantes de ousadia, ino-
vação e criatividade.
Estas características podem torná-los pouco atentos a aspectos secun-
dários, mas nem por isso desprezíveis, das mudanças; estes, se não con-
siderados nos momentos corretos, resultarão em deficiências que se-
rão utilizadas, por seus colegas com outras características (evitativos,
conservadores, dependentes) para a criação de futuros obstáculos ou,
pelo menos, para justificar suas omissões nos esforços de promover as
transformações.
Por exemplo, uma grande modificação de sistema pode implicar em
programas de treinamento cuja extensão e profundidade escapam, a
uma primeira observação, dos condutores do processo de transforma-
ção.
O mediador sente-se à vontade para questionar esse tipo de providência
preliminar porque não se beneficiará, pessoalmente, com os treinamen-
tos e, portanto, a indagação não será encarada como ação de autopro-
moção.
Ele também poderá perceber a concentração de poderes decorrentes do
domínio de informações e conhecimentos especializados e atuar para
equilibrar as negociações; com isso, evitará comportamentos de defesa
de territórios daqueles que detêm posições-chave que a transformação
afetará.
Em mudanças de grande alcance, pode ocorrer a necessidade de mo-
dificar toda a estrutura administrativa da Organização, criando-se uma
situação em que, potencialmente, muitos se sentirão prejudicados e,
portanto, buscarão arrebanhar poderes por meio dos quais constituam
novos feudos.

A posição equilibrada do mediador constitui uma estratégica maneira
de conduzir a transição, transferindo para a sua pessoa o ônus de atuar
como “catalisador” do processo, que não decide, mas tem a incumbên-
cia de coordenar as atividades decisórias e, por um processo incons-
ciente de deslocamento, torna-se o pólo de um campo de neutralidade
por meio do qual fluem as tensões emocionais e evitam-se os atritos
pessoais.
c) Mudanças em normas
São aquelas que se referem à responsabilidade e autoridade de maneira
geral. Incluem esquemas de trabalho, programação de atividades e to-
dos os aspectos que disciplinam as relações interpessoais.
Podem acontecer em decorrência das transformações anteriores de pri-
meiro e de segundo níveis, mas, também, podem originar-se de outros
motivos (fiscais, sociais, comerciais etc.).
Quando as modificações em normas (gerenciais, operacionais, admi-
nistrativas) provocam paradoxos, isto é, determinações impossíveis de
serem cumpridas, os conflitos acontecem inevitavelmente, conforme já
se viu anteriormente. Foram citados vários exemplos.
O paradoxo pode acontecer porque as normas existentes não foram al-
teradas, enquanto os equipamentos e processos sofreram modificações
que tornaram as novas atividades incompatíveis com as prescrições an-
teriormente existentes.
Por exemplo, a nova rotina de produção de uma peça pode conduzir a
maior tempo de processamento do produto, porque outras facilidades
foram incorporadas a ela; a norma vigente, entretanto, não alterada, es-
tabelece uma produtividade impossível de ser atingida. Verifica-se, pois,
que a mudança potencialmente causadora de conflito no terceiro nível
pode acontecer por ação ou por omissão.
O papel do mediador é muito semelhante ao que já foi comentado no
quesito anterior, ainda mais porque as mudanças em normas encon-
tram-se, costumeiramente, associadas ou decorrem de mudanças em
processos.
Além disso, o mediador terá condições excepcionais para perceber de
que maneira as modificações em disposições normativas afetam os
profissionais porque, nas interações em caráter privado (que, inevita-
velmente, acontecem nas mediações preventivas organizacionais) as
pessoas pouco hesitarão em lhe transmitir seus temores e descontenta-
mentos. O mediador funcionará como um muro vivo de lamentações.

portal atlas 33
Esse fato, ao mesmo tempo em que lhe proporciona conhecimentos
para atuar com excelência, cria o compromisso de manter-se eqüidis-
tante entre as muitas forças que operam na Organização, por imperati-
vo ético e metodológico.
d) Mudanças em relacionamento interpessoal
São aquelas ocasionadas por transformações comportamentais das pes-
soas, não devidas a normas ou procedimentos, as quais ocasionam es-
tranhamentos naqueles que com elas se relacionam.
Inúmeras são as mudanças que levam a tais transformações; elas po-
dem envolver valores, objetivos, competências, habilidades etc.
O fato marcante é que todo indivíduo provoca, nos demais, expectati-
vas quanto aos seus comportamentos; quando modificações agudas ou
crônicas provocam frustrações, surgem os conflitos.
Nas Organizações encontram-se mudanças desse tipo associadas a pro-
gramas de desenvolvimento, promoções, novas atribuições etc. Nestes
casos, a Organização contribui ativamente para a alteração comporta-
mental.
Há situações, entretanto, em que a mudança acontece, mas a Organi-
zação participa passivamente; as pessoas modificam-se por inúmeros
outros motivos, por exemplo, as fases do ciclo vital, mudanças nas famí-
lias, graduação, especialização etc., e levam conseqüências para os lo-
cais onde trabalham (e vice-versa), como aconteceu com Célia, no caso
17, relatado no item 1.2.1 em Mediação e Solução de Conflitos.
Observe-se que, na medida em que se avança da primeira para a quarta ca-
mada:
– perdem importância os elementos puramente físicos: máquinas, ins-
talações, conforto etc.
– ganham importância os elementos sistêmico-organizacionais (proces-
sos, fluxo de informações, comunicação);
– aumenta a importância dos elementos emocionais: simpatia, afeto,
coerência etc. (isso aconteceu com Bonfim, no caso 26, do item 1.2.8).
O resultado da primeira etapa de um programa de mediação preventiva pode
ser representado por uma TABELA, contendo:
– mudanças previstas;

– época de ocorrência;
– pessoas que serão afetadas (quantidade ou relação);
– tipos de impactos esperados.
3.2 Exploração dos achados
A análise minuciosa das mudanças identificadas na etapa anterior determi-
nará a natureza das possíveis conseqüências sobre as pessoas afetadas por elas.
Uma oportuna forma de descrevê-las consiste em expressá-las por meio de
posições e interesses. Dessa maneira, os gestores terão um panorama das possíveis
reclamações (posições), do que se encontra por trás delas (interesses) e de quais
seriam as respectivas soluções.
Alguns exemplos:
a) Mudança prevista: informatização de tarefas
Pessoas afetadas: auxiliares administrativos que preenchem documen-
tos.
Tipo de impacto esperado: redução da quantidade de pessoas nessa
função.
Posição: manutenção da atividade para preservar empregos. Solução
pleiteada: abandonar a informatização.
Interesse: não-comprometimento do poder aquisitivo dos que perde-
rem a função.
Solução: remanejar para outras funções; encontrar novas colocações no mer-
cado de trabalho; proporcionar auxílio financeiro por um tempo suficiente para a
obtenção de nova ocupação equivalente; conjugar a informatização com um ciclo
de expansão de atividades etc.
b) Mudança prevista: fusão de departamentos.
Pessoas afetadas: gerentes
Tipo de impacto esperado: redução da quantidade de pessoas em car-
go gerencial.
Posição: preservar os departamentos para evitar a concentração de po-
deres.
Interesse: manter o prestígio e ou o poder aquisitivo daqueles que ocu-
pavam cargo gerencial.
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portal atlas 35
Solução: proporcionar oportunidades de aperfeiçoamento; auxiliar a encon-
trar colocações similares em outras Organizações; criar outros tipos de reconhe-
cimento para esses profissionais etc.
A mediação preventiva apresenta-se bastante atrativa para lidar com mudan-
ças nos níveis superiores (Figura 1) porque se tratam de domínios adequados às
trocas de capital emocional, permeados por elementos como status, prestígio, re-
conhecimento, oportunidade de crescimento profissional e outros.
3.3 Escolha dos mediadores
A mediação preventiva permite atuar com mediadores internos, isto é,
pertencentes ao quadro de colaboradores das instituições envolvidas, ou externos,
contratados ad hoc.
Existem algumas desvantagens no uso de mediador interno:
contaminação em relação aos resultados da mediação, caso estes afetem
suas expectativas profissionais ou o seu trabalho.
Possivelmente, este efeito pode ser reduzido em grandes Organizações,
que contam com a possibilidade de deslocar profissionais para essa ati-
vidade, sem que eles tenham contato direto com as áreas e temas en-
volvidos; por exemplo, uma questão em unidade industrial no norte do
país pode ser mediada por um profissional deslocado de outra região;
dificuldade de identificar um mediador interno que não seja, indireta-
mente, afetado por um ou mais sistemas envolvidos nas mudanças em
análise;
Essa questão ganha importância se a mediação preventiva referir-se a
processos que afetam toda a estrutura organizacional (por exemplo, a
informatização de atividades).
redução ou falta de credibilidade, por parte dos colegas, em relação à
sua imparcialidade.
Ainda que distante do local ou sem ligação profissional com o sistema
afetado pela mudança, as pessoas desconfiam da existência de relacio-
namentos indiretos.
possíveis relações de amizades com os participantes da mediação.
Estas podem acontecer independentemente de qualquer outro fator (por
exemplo, os envolvidos são adeptos do mesmo esporte e encontram-se
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com freqüência no clube da empresa; podem ser parentes etc.).
receio ou dificuldade para atuar em situações não equilibradas.
O mediador interno sabe que as situações mudam e, com elas, a estru-
tura de poder; o profissional hoje pode tornar-se dirigente amanhã.
Por outro lado, existem vantagens na utilização de mediadores internos:
casos simples podem ser solucionados a qualquer momento, sem a ne-
cessidade de interferência de terceiros.
Nem todas as transformações são de grande vulto.
mediadores internos conhecem de antemão os sistemas e processos or-
ganizacionais, podendo poupar etapas no processo de mediação.
Situações críticas, onde a demora em decidir pode resultar em grandes
prejuízos financeiros ou de posicionamento no mercado, podem reco-
mendar correr alguns riscos já apontados para obter as vantagens de
uma decisão ágil.
é o processo mais indicado quando o sigilo se impõe (por motivos co-
merciais, fiscais, societários etc.).
Especialmente na área político-partidária, em assuntos comunitários e
de instituições fechadas (por exemplo: religiosas, militares), pode-se não
querer permitir a intromissão de um terceiro que passará a deter infor-
mações privilegiadas.
desenvolve-se conhecimento específico pela própria prática da media-
ção.
As técnicas de mediação apresentam grande utilidade para supervisores
e gerentes de maneira geral, de tal forma que, ao praticá-las, eles aper-
feiçoam suas habilidades na gestão de pessoas, proporcionando ganhos
secundários às entidades.
Conclui-se que há situações em que convém o uso da mediação interna, en-
quanto que em outras se recomenda a externa. Em qualquer situação, deve-se
ponderar os benefícios de uma ou outra opção, para decidir entre elas.
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“Remédios Caseiros” para
a “solução” de conflitos
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 2.1.1 – “Remédios caseiros”, em
Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli e Ma-
lhadas.
Resumo: quando ocorrem conflitos, as pessoas, muitas vezes, antes de
buscar o apoio de especialistas, valem-se de procedimentos escolhidos intui-
tivamente ou que se mostraram eficazes em situações anteriores. Todos eles
apresentam desvantagens potenciais capazes de contribuir para agravar ain-
da mais os conflitos existentes.
Os três remédios caseiros consagrados para a solução de conflitos são o “dar
tempo ao tempo”, a “acomodação” e o “aconselhamento”. Três casos reais são
apresentados no livro:
– O filho desprezado (em que se espera que o tempo resolva uma questão
de preconceito).
– O guarda-chuva do papai (uma questão societária relacionada com o
suporte financeiro de um herdeiro).
– Como deixar a sociedade? (o dilema da saída de um sócio).
(A) “Nada fazer” (ou, “dar tempo ao tempo”)
Apresenta vantagens e desvantagens, dependendo do conflito.

Em algumas situações, a experiência sugere que o tempo dê conta do
conflito. Eficaz nas desilusões amorosas, ele é o grande band-aid para
as feridas da alma.
Entretanto, ignorar o conflito pode ser uma pseudo-solução, excelente
para mantê-lo latente e facilitar sua metamorfose em conflitos maiores
e mais complexos.
Algumas situações típicas em que famílias e Organizações optam por
fazer de conta que o conflito não existe, em geral com resultados insa-
tisfatórios:
– Assunto culturalmente tabu.
Drogas, homossexualismo, fanatismo religioso ocultam-se sob o tapete
puído das aparências, até que produzam protuberâncias nas quais as
relações interpessoais tropeçam.
Essa situação acontece no caso 32, do filho desprezado, descrita no
item 2.1.1.
Temas como esse, de grande complexidade e envolvendo valores, re-
querem muito empenho de todos para serem compreendidos e enfren-
tados, com inevitáveis desgastes pessoais.
– Assunto incômodo
É a “pedra no sapato”, de pequena relevância (ao menos, na aparên-
cia) em comparação com outros que merecem atenção concentrada e
ou imediata. Tenta-se o “banho-maria” na esperança de que o tempo se
encarregue de trazer a solução.
– Experiências anteriores
São situações vividas ou conhecidas por meio de relatos, indicativas
de riscos elevados caso se busque uma solução capaz de precipitar os
acontecimentos de forma inadequada ou intempestiva. A saída do sócio
preenche esses requisitos.
Muitas vezes as pessoas assustam-se ao reconhecer a existência do conflito.
Há casos, contudo, em que o tempo, encarrega-se de reduzi-lo às devidas
proporções, ou porque “o diabo não era tão feio quanto o pintavam” ou porque
as pessoas acostumam-se com ele ou, ainda, porque surgem novas variáveis ine-
xistentes à época em que ele apareceu, as quais modificam as características do
problema.
Obviamente, ignorar o conflito, em muitas situações, é uma forma cômoda
e temerária de acentuar suas conseqüências futuras, tanto mais quanto maior o
impacto das transformações.

portal atlas 39
A filha grávida, os concorrentes chegando, o lixo aumentando, os rios sendo
poluídos, são exemplos de mudanças que as famílias, as diretorias de empresas,
as administrações públicas, os ambientalistas não têm como ignorar.
O tempo cuidará delas, porém, com toda a certeza, de maneiras que não po-
derão ser consideradas exemplares ou inteligentes.
Os mediadores encontrarão muitas situações de difícil manejo simplesmente
porque se protelou a decisão de encarar e resolver o conflito.
(B) Acomodação
Na acomodação, as pessoas solucionam o conflito por seus esforços e
iniciativas, praticando mútuas e pequenas concessões. Ela evita “tem-
pestades em copo d’água”, a transformação de um evento corriqueiro
em uma batalha de grandes proporções.
Situações desse tipo permeiam o cotidiano das famílias e das Organi-
zações.
Cônjuges, pais e filhos, chefes e subordinados, professores e alunos en-
contram pequenos problemas diários e agasalham as questões menores
sob o leve manto das acomodações emocionais.
Ajustes e concessões ocultam insatisfações; ocasionalmente, as queixas
revelam-se em brincadeiras de gosto discutível, em descontroles movi-
dos a álcool no churrasco com os amigos, em insinuações de mau gosto,
nas indelicadezas com o cônjuge (ou com os colegas) e coisas assim,
culturalmente ajustadas.
Quando as insatisfações acumuladas atingem níveis mais elevados,
como cantou Chico Buarque (“e qualquer desatenção, faça não, pode
ser a gota d’água” ...) elas procuram outros canais para se manifestar.
Um exemplo são as somatizações (gastrites, dores de cabeça, hiperten-
são e outros conhecidíssimos transtornos); aqui também se enquadram
os leves transtornos mentais. Nem sempre, contudo, essas formas de
acomodação (de relativa eficácia) ocorrem de modo benigno.
O mediador de conflitos encontrará situações desse tipo, em que uma das
partes, conhecida por sua tolerância, de repente “explode” inexplicavel-
mente, rompe a válvula de segurança da panela de pressão emocional e
espalha no ambiente as acomodações mal digeridas de toda uma vida.
(C) Aconselhamento
A falência das soluções simplistas de ignorar o conflito, de acomodar-se
a ele ou de tentar um acordo pela negociação, leva os envolvidos a bus-

car o aconselhamento de terceiros.
Esse caminho constitui a opção natural para aqueles que se percebem
despreparados ou incapazes de obter solução satisfatória para a questão
ou, simplesmente, por razões socioculturais.
Procuram, então, as opiniões de pessoas mais experientes e ou respeita-
das, tais como amigos, religiosos, parentes etc.
O aconselhamento ineficaz agrava o conflito. Alguns possíveis danos
são os seguintes:
o aconselhado pouco ou nada aprende com o processo;
a visão do conflito é a do conselheiro, não dos envolvidos;
corre-se o risco de se utilizar soluções que funcionaram em outras
situações, porém, não indicadas para a presente;
o conselheiro (em geral, alguém que fica feliz por aconselhar) transfere
para o aconselhado os seus próprios valores;
uma solução aparentemente boa no curto prazo pode revelar-se péssi-
ma no futuro;
a pessoa que aconselha pode receber benefícios diretos ou indiretos,
dependendo da forma como se encontra a solução, prejudicando ainda
mais o litigante etc.
Por outro lado, pessoas experientes, sensatas, com legítimo interesse em con-
tribuir para o benefício dos litigantes, podem transmitir orientações de grande
utilidade, que levem a uma solução adequada para o conflito.
Isso acontece em situações com as quais elas possuem prática ou para as
quais reúnem habilidades e competências conceituais e interpessoais. Os exem-
plos são inúmeros e quando isso ocorre, os litigantes, amplamente beneficiados,
encontram um caminho eficiente, simples, sem burocracia e, até mesmo, sem
qualquer tipo de custo, que os conduz à solução do problema.
Entretanto, quando todos os métodos anteriores mostraram-se ineficazes, o
conflito agrava-se e os litigantes vêem-se forçados a buscar profissionais especia-
lizados em conflito: advogados, psicólogos, consultores de empresas, conselheiros
matrimoniais etc.
Esses profissionais, costumeiramente, atuam por meio de procedimentos de-
finidos e institucionalizados: julgamento, arbitragem, conciliação. A mediação
surge como uma (não tão) nova modalidade, com uma série de vantagens quan-
do realizada corretamente, nas situações às quais se aplica (conforme descrito no
Capítulo 2 do livro Mediação e Solução de Conflitos).
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Resistências à mudança e
deficiências do processo
de implementação
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 1.2.3 – Resistência à mudança,
em Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli e
Malhadas.
Resumo: o processo por meio do qual se realiza uma mudança de qual-
quer natureza pode ser um dos fatores que contribuem para aumentar (ou
reduzir) as resistências apresentadas pelos envolvidos.
A resistência à mudança é inerente a toda mudança. Contudo, ela pode ser
acentuada pelo processo por meio do qual a mudança é planejada, implementada
e, posteriormente, mantida.
Todo processo de mudança (assim entendido como o conjunto de atividades
necessárias para realizá-la) deve ser conduzido de tal maneira que possibilite:
a) compreensão, por todos os envolvidos, da mudança em si
O processo de planejamento e implementação deve assegurar que os
envolvidos compreenderão o que ela representará para cada um deles;
quais serão as diferenças entre a situação atual e a futura.
Em muitas situações as pessoas conflitam porque não compreendem
a natureza ou detalhes da mudança que provocou ou mantém um lití-
gio.
Um possível motivo são as falhas de comunicação; elas fazem com que

pequenas transformações sejam percebidas como de grande impacto e
provoquem reações perturbadoras.
Outras vezes, inversamente, elas não dão idéia da extensão da mudan-
ça e os conflitos surgem porque ela ocasiona alterações que ultrapas-
sam o que se esperava.
b) tempo para a adaptação dos envolvidos
As pessoas ajustam-se, pouco a pouco, às novas situações; quanto mais
confortável e estabilizada uma situação, tanto maior o tempo necessá-
rio para que as pessoas se adaptem às transformações que a mudança
acarreta.
Muitas Organizações, pressionadas por novas tecnologias, competição
e inúmeros outros fatores, alteram procedimentos do trabalho, provo-
cam mudanças radicais nas atividades de seus colaboradores, sem lhes
dar tempo de se adaptar.
Por exemplo, uma mudança de local de uma instalação industrial re-
presenta muito mais do que, simplesmente, um novo endereço de tra-
balho para os empregados; eles precisarão localizar moradia, encontrar
novas escolas para os filhos, identificar novos prestadores de serviços
pessoais etc.
Esse fenômeno acontece, também, na vida privada: a comunicação de
um enlace matrimonial em curtíssimo prazo pode ocasionar grandes
transtornos para pais, parentes e familiares dos cônjuges.
c) capacitação para lidar com os novos procedimentos
As pessoas podem, simplesmente, não saber como se comportar dentro
do novo contexto, sujeitas a novas exigências de desempenho; a inse-
gurança provoca o medo.
Os colaboradores, nas Organizações, temem (por exemplo) perder a pe-
rícia; sem tempo para exercitar as novas atividades, receiam inserir fa-
lhas em produtos ou serviços, provocar acidentes ou consumir material
em excesso, com conseqüências para a própria segurança e estabilidade
no emprego. Esse sentimento é tanto maior, quanto maior for o senso
de perícia no exercício de suas tarefas.
O mesmo acontece na vida privada. Uma mudança de local da residên-
cia pode trazer inúmeras dificuldades para membros da família quando
estes realizam suas atividades cotidianas em determinados locais da ci-
dade, tornados inadequados pela nova localização.
A incerteza, cruel madrasta dos conflitos desnecessários, encontra-se nas fa-
mílias, nos clubes, nas empresas, nas organizações em geral quando ocorrem mu-

portal atlas 43
danças.
São incontáveis as situações em que mudanças extremamente necessárias
deixam de acontecer ou se realizam a um custo emocional e econômico proibitivo
simplesmente porque:
acontecem sem planejamento;
os envolvidos não recebem as informações necessárias, no tempo ade-
quado;
são realizadas de maneira imprópria, sem que todos os recursos estejam
devidamente assegurados, todas as principais arestas aparadas e todos
conheçam suas conseqüências.

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Vantagens e desvantagens
dos conflitos
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 1.4 – Vantagens e desvantagens
dos conflitos, em Mediação e Solução de Conflitos: teoria e prática, de Fio-
relli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo
Os conflitos interpessoais apresentam aspectos positivos e negativos;
muitas vezes, constituem a única maneira de promover mudanças benéficas
para todos os envolvidos. Em outras ocasiões, apenas consomem energias
preciosas.
Um mesmo tipo de mudança conduz a conflitos de diferentes naturezas,
dependendo das características dos envolvidos. É comum que aquilo que um per-
cebe como altamente desvantajoso, represente extraordinária oportunidade para
outro.
O conflito, muitas vezes, constitui a única forma de restaurar o funciona-
mento de um sistema doente, que se estagnou, isolou-se do mundo e entrou em
colapso.
Ele pode ser, também, uma espécie de rito de passagem, por meio do qual o
sistema alcança um novo estágio, conforme se expõe no item 3.3, na Teoria dos
Ciclos Vitais, quando se apresenta a fundamentação teórica relacionada com a
Mediação.

portal atlas 45
Exemplo típico constitui a entrada de um filho ou filha na adolescência.
Alguns pais a percebem como o risco de destruição dos valores da família, a
perda da identidade construída até ali, o aprendizado de comportamentos inade-
quados ou nocivos, a ameaça da drogadição – sem contar os possíveis efeitos da per-
da da virgindade. Chegam a designar seus filhos por “aborrecentes”
Para outros, entretanto, a adolescência constitui o período fantástico em
que o filho ou filha prepara-se para assumir responsabilidades de adulto.
É quando ele ou ela descobre novas amizades, decide os passos que dará em
sua formação superior, cria novas perspectivas de vida e, ao final, coroa seus esfor-
ços com a maioridade legal e real.
Os benefícios, contudo, podem ser ainda maiores: um(a) adolescente pode
representar a última oportunidade para alguns pais de enxergar o mundo de uma
nova maneira; dominados por visões ultrapassadas, precisam de um acontecimento
radical que os estimule a rever seus conceitos.
Os conflitos da adolescência acontecerão nesses dois tipos de famílias; na pri-
meira, serão encarados de uma forma; na segunda, de outra radicalmente oposta.
Nas Organizações isso também acontece. Empresas, clubes, entidades dos mais
diversos tipos, entram em estado de deterioração e seus integrantes não o perce-
bem. De repente, surge um executivo, ou uma nova Organização que se dispõe a
absorver aquela por motivos estratégicos e o conflito que advém constitui a preli-
minar de um renascimento corporativo.
Antigos diretores são afastados, os executivos se reciclam, o pessoal recebe no-
vos treinamentos, ocorrem contratações e demissões, ... e a Organização que ago-
nizava ressurge – até mesmo com novo nome e outros objetivos.
Aquilo que poderia representar a destruição de um patrimônio ou o fim das
tradições cuidadosamente preservadas pelos sócios e pela diretoria, constitui a re-
denção salvadora da instituição. A transfusão de sangue pode não ser indolor, mas
o novo oxigênio ressuscita.
Obviamente, poderia acontecer o oposto: a Organização agonizante protago-
niza um final melancólico, para sofrimento de todos os que dela participavam.
Entre possíveis vantagens ou desvantagens de um conflito, encontram-se
(adaptado de Acland, 1993, p. 71-72):
– produzir as mudanças que lhe deram origem
Os conflitos da adolescência são essenciais para que ela aconteça; a pro-
telação apenas retarda a entrada na idade adulta.
As mudanças tecnológicas são indispensáveis; a demora apenas aumen-
ta a obsolescência.

– gerar novas idéias
A mudança produz situações que não se ajustam às idéias já existentes;
novas idéias devem ser desenvolvidas para lidar com elas, ampliando-se
conhecimentos e visão de mundo.
– avaliar as idéias existentes
O confronto com as novas idéias faz com que as existentes sejam con-
testadas e, eventualmente, substituídas ou modificadas.
– comprovar a coesão do grupo
A mudança introduz questionamentos e diferentes condições de fun-
cionamento para os envolvidos, dá oportunidades a novas lideranças,
novos relacionamentos e exige revisão dos elementos de coesão e exis-
tência do grupo.
– revelar diferentes interesses do indivíduo e de grupos
A mudança promove a revisão de interesses face às novas condições
que introduz no ambiente familiar, organizacional, comunitário ou em
toda a sociedade. De repente, as pessoas dão-se conta de que antigos
interesses tornam-se inadequados ou superados e novas expectativas
aparecem.
– explorar personalidades
A mudança produz novos componentes, valores e condições no sistema,
exige comportamentos diferentes dos atuais, faz com que se revelem fa-
cetas inexploradas de suas personalidades – do medo do desconhecido
ao prazer de explorá-lo.
– aprender coisas a respeito dos outros
O desafio de adaptação faz com que cada pessoa obrigue-se a
(re)conhecer a capacidade e a forma de reação das demais, muitas ve-
zes surpreendentes.
– estabelecer e comprovar os limites entre o possível e o não possível
Somente a mudança testa a extensão com que os valores, as regras, as
tradições estabelecidas condicionam e dirigem os comportamentos.
– permitir que as pessoas expressem sentimentos fortes
Sentimentos que permaneceriam ocultos encontram espaço e momento
para manifestar-se, impulsionados pelas emoções presentes no conflito;
muitas vezes, o conflito sepulta tabus;

portal atlas 47
– descobrir como pensam os demais
A regularidade do cotidiano favorece comportamentos que dissimulam
pensamentos e desejos; o conflito expõe, porque rompe com o estabele-
cido; o caráter não se manifesta nas horas boas, mas nas horas ruins.
– revelar (e, eventualmente, exorcizar ou fortalecer) temores
O desconhecido aflora. Muitas vezes, o diabo não se apresenta tão feio
quanto se pinta, porém, há ocasiões em que ele se mostra ainda pior.
– criar dependência mútua
Aprende-se em quem se pode ou se deve confiar (e, também, em quem
não se deve confiar).
Qualquer um desses itens pode ser considerado uma vantagem ou uma des-
vantagem. As pessoas que o vivenciam determinam se o conflito (ou a mudança
que o origina) será percebido como oportunidade ou não.
Essa compreensão é vital para orientar as pessoas que lidam com os conflitos
(por exemplo, o mediador, o advogado, o psicólogo, o sociólogo), para que não
se deixem contaminar pelas emoções negativas (e positivas) que os envolvidos
manifestarão.
Essa isenção lhes permitirá um olhar crítico e abrangente a respeito das con-
seqüências de transformações temidas ou desejadas.

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