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CONCEITO DE CONFLITOSUm conflito é uma situação que se
caracteriza pela escassez de recursos e
pelo sentimento de hostilidade, onde 2 ou
mais objetivos pertencentes a 1 ou
mais pessoas, são mutuamente exclusivos e
geram hostilidade
Escassez de recursos se deve ao fato de a
situação não satisfazer a realização de todos
os objetivos e, por isso, os envolvidos
desenvolvem uma atitude negativa em
relação umas às outras
Se para algumas situações de potencial conflito existem normas
(leis, costumes, etc.) para as resolvê-las, para outras, não há. A
situação ficará, neste último caso, entregue ao discernimento das
partes, o que infelizmente, nem sempre é suficiente para
transformar o conflito em problema
Diferenças Entre Conflito e Problema
Em um conflito existe uma atitude negativa
(ou de hostilidade) declarada entre as partes,
motivada por uma divergência em relação a
algo que é significativo para os envolvidos
As partes veem-se
como oponentes,
estando cada uma
delas interessada
em sair
“vencedora” da
situação, o que só é
possível (na
opinião delas) se a
outra sair
perdedora
Um problema é uma situação, aparente ou
realmente difícil de resolver, onde não existem
adversários, mas pessoas interessadas em
chegar a uma solução
DIFERENÇAS: Num conflito existem partes em
confronto e, num problema, existe um grupo de
pessoas trabalhando em conjunto / Num conflito
desenvolve-se uma atitude hostil e, num problema,
desenvolve-se uma atitude de aproximação
Pode-se dizer que os conflitos são inevitáveis,
caracterizando-se como uma divergência, dissonância ou
um antagonismo. Ele é o oposto da cooperação e, para que
ele ocorra, a interferência de uma das partes pode se dar
de 2 maneiras: (1ª) Ativa: por meio da ação para provocar
obstáculos/impedimentos; (2ª) Passiva: mediante
determinada omissão
Podemos classificar o conflito pessoal em 2 tipos:
Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-
se de um conflito psicológico de caráter íntimo, que
envolve sentimentos, opiniões, desejos e motivações
divergentes e antagônicas. Está presente um colapso dos
mecanismos decisórios, o que dificulta a escolha de uma
alternativa. São os chamados trade-offs (impasses).
Exemplo: fazer hora-extra no recesso e fazer poupança
ou viajar com toda a família para a praia, mas não fazer
a poupança
Externo: envolve mais de
1 pessoa ou mais de um
grupo de pessoas.
Chamado de conflito
social. Exemplo: o
diretor de RH deseja
aumentar os salários e o
diretor de finanças
deseja congelar os
salários
Níveis de Gravidade de Um Conflito
A) Percebido: As partes percebem a existência do conflito,
compreendendo as diferenças existentes / Chamado de “conflito
latente”, pois as partes percebem que existe um conflito potencial
B) Experenciado: O conflito provoca sentimentos como
raiva, medo, descrédito ou hostilidades / Caracteriza-se
por ser um conflito velado, dissimulado, oculto e sem
clara manifestação
C) Manifesto: Conflito expresso,
sendo manifestado pelo
comportamento (interferência
ativa ou passiva) / Chamado
“conflito aberto”, não havendo
dissimulação
Admitindo a existência de
conflitos, os Gerentes
(Administradores) possuem
algumas metodologias para
poder administrá-los:
Abordagem Estrutural: o conflito surge das
percepções criadas pelas condições de diferenciação, de
recursos limitados e escassos e de interdependência. Se
esses elementos puderem ser alterados, poderá haver
um controle do conflito resultante. Essa abordagem
busca minimizar as diferenças identificando objetivos
que possam ser compartilhados
Abordagem de Processo: redução de
conflitos por meio da modificação do processo,
intervindo-se no conflito. Essa abordagem
pode ser utilizada pela desativação do conflito
(uma parte reage cooperativamente), pela
reunião de confrontação (ponto de desativação
já ultrapassado; o confronto ocorre
abertamente e de forma hostil) e pela
colaboração (após as etapas acima; partes
trabalham juntas para solucionar problemas)
Abordagem Mista:
utiliza aspectos
estruturais e
processuais. A
intervenção ocorre na
estrutura da situação
e no episódio do
conflito
Estilos de Gestão de Conflitos
Competitivo ou Forçar:
reflete a assertividade para a
imposição de um interesse.
Utilizado quando uma ação
decisiva deve ser rapidamente
imposta por meio de ações
impopulares ou importantes. “O
negócio é ganhar”
Retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo).
Apropriado quando o assunto é trivial, não exista
nenhuma chance de ganho, quando é necessário demorar
para se obter informação ou quando o desentendimento
for oneroso. “O negócio é agir com cautela”
Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de
assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos são
importantes. Há igualdade de poderes, sendo que ambos querem
reduzir as diferenças, ou as pessoas precisam chegar a uma
solução temporária sem pressão de tempo. “O negócio é ter jogo de
cintura”
Acomodação ou “Panos Quentes”
(Apaziguamento): alto grau de
cooperação, funcionando melhor quando
as pessoas sabem o que é errado, quando
um assunto é mais importante que
outros, quando se pretende créditos para
outras situações ou quando a harmonia
é que importa. “O negócio é ir levando”
Colaboração ou confronto: alto grau de
assertividade e cooperação, onde ambos
ganham. Usado quando os interesses são
importantes, quando os pontos de vista
podem ser combinados, com uma solução
mais ampla e quando requer consenso. O
negócio é resolver para que ambos ganhem
e se comprometam com a solução
Conflitos Funcionais e Disfuncionais
Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental,
muitas vezes ligado a antipatias, não aceitações,
inflexibilidade, etc. Já os conflitos funcionais agregam valor
ao grupo, merecendo atenção para que a reflexão seja
promovida
Existem 3 visões que
lidam com os conflitos: Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é
ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfunção
resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas
e de confiança entre os colaboradores, além do fracasso
dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados
Visão das Relações Humanas: o conflito é
uma consequência natural e inevitável, não
necessariamente sendo prejudicial
Visão Interacionista: além de
poder ser positivo, o conflito é
necessário para o que haja um
desempenho eficaz. Assim, há
um encorajamento à manutenção
de um nível de mínimo de conflito
suficiente para viabilizar a
existência do grupo
Cultura OrganizacionalO termo “cultura” se tornou conhecido no século 18, graças à
consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento
humano e, nela, a cultura passou a se referir aos símbolos, às
crenças, rituais e valores existentes em diferentes sociedades
Trata-se de um padrão de assuntos compartilhados que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas
de adaptação externa e integração interna, e que funciona
bem, a ponto de ser considerado válido e desejável para ser
transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas
Envolve os valores,
as crenças e os
padrões de
comportamento
compartilhados
pelos membros de
uma mesma
organização
É traduzida na forma como as pessoas se
relacionam e executam seus trabalhos, muitas
vezes guiadas por normas informais, que não estão
escritas em lugar algum, mas são reconhecidas
como válidas por todos
Dimensões das Culturas
Organizacionais
Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa,
mostrando como as coisas devem ser
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata
de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de
liderança
Heróis Organizacionais: são personificações
de padronização de valores
Histórias e mitos da
organização: é a
reflexão dos valores
traduzida em narrativas
com folclores que tratam
de façanhas obtidas pelos
heróis, geralmente os
fundadores da
organização
Tabus e rituais de organização: tabus são limites,
padrões aceitáveis de comportamento. Rituais são
cerimônias, homenagens aos heróis, premiações
Símbolos culturais: são artefatos materiais,
como um brasão, logotipo, marcas, vestuário,
cores, leiautes, etc.
Níveis de Divisão da CulturaArtefatos: constituem o 1º nível, sendo o mais
superficial, visível e perceptível.
Desconsiderando as empresas onde a cultura é
familiar, os artefatos são tudo aquilo que
conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou
sentindo) ao deparamos com uma organização:
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar,
símbolos, histórias, etc.
Valores compartilhados: o 2º nível pode ser
definido como os aspectos determinantes para as
pessoas e que geram os motivos pelos quais elas
fazem o que fazem, servindo de justificativa para
todos os membros. É o famoso “aqui sempre fizemos
dessa maneira”, tomando pela acepção não
pejorativa do termo
Pressuposições
básicas: o 3º é mais
íntimo, profundo e oculto.
São crenças inconscientes,
percepções, sentimentos,
ou seja, naquilo que os
funcionários da empresa
acreditam
OBSERVAÇÃO: Nas organizações, podemos
encontrar culturas conservadoras (inflexíveis),
adaptativas (mais flexíveis) e as inovadoras
(vanguardistas)
A palavra “clima” nos remete a algumas ideias
do senso comum, fazendo-nos pensar em clima
frio ou quente, agradável ou desagradável
É algo proveniente do ambiente que nos
causa uma sensação, e, como consequência,
gera em nós algumas reações. Por outro
lado, o clima organizacional tem a ver com a
sensação das pessoas no ambiente de
trabalho
Clima organizacional pode ser
entendido como a expressão
dos sentimentos dos
empregados diante dos valores,
das políticas, das práticas de
gestão de recursos humanos,
da forma de relacionamento
com os colegas, da postura
empresarial ao estabelecer
metas e da situação econômica
É a percepção global das pessoas a
respeito do seu ambiente de trabalho,
capaz de influenciar o
comportamento profissional e afetar
o desempenho da organização
Clima X Cultura Organizacional
Fatores Que Interferem no ClimaDesafios, políticas de RH, reconhecimento,
realização, equidade, estilo de liderança,
relacionamentos interpessoais, oportunidades
de carreira crescimento profissional,
participação em treinamento, bolsas de estudo,
ambiente de aprendizagem, calor humano,
autonomia, estrutura, recompensas
Também afetam o clima organizacional fatores
individuais e fatores externos à empresa. Por
exemplo, se houver uma crise econômica (fator
externo), isto poderá afetar o clima
A questão do clima é tão importante que
muitas empresas que pagam altos salários
possuem níveis de rotatividade altíssimos,
pois muitos funcionários não se sentem bem
na organização e procuram outras opções, que
lhe deem maior satisfação pessoal e
crescimento profissional
Portanto, o clima
interfere na motivação,
na produtividade e na
satisfação do indivíduo
no trabalho
DIFERENÇAS
Clima é uma medida de percepção avaliativa
(a qualidade do clima é dada pela avaliação
das pessoas) e, a cultura, tem um caráter
mais descritivo (crenças, costumes e normas
que regem a empresa)
A cultura se ocupa da natureza das crenças e expectativas
sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um
indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo
concretizadas
Visto como resultado das emoções,
o clima é muito influenciado pela
cultura. Ele pode ser afetado por
diferentes aspectos decorrentes do
país ou região onde se localiza a
empresa, da natureza dos negócios,
dos valores da companhia ou dos
grupos profissionais
Cultura é o filme completo
da empresa, que passa
desde o começo até os dias
atuais. Já o Clima é a foto,
é o momento da empresa
O clima organizacional está intimamente ligado
ao grau de motivação e satisfação dos
membros da empresa, podendo ser benéfico ou
não para a empresa
O clima será desfavorável quando esse momento
estiver frustrando as necessidades dos membros
O clima resulta da
interação dos
elementos da
cultura, conforme
os seguintes
exemplos:
Uma empresa com excessivo foco em
tecnologia pode gerar um clima
organizacional desumano
As pressões de autoridades e normas criam
tensões desagradáveis
A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade,
motivação e confiança
Gestão da Cultura
Organizacional
A cultura organizacional vai se transformando ao longo do tempo
conforme ingressam novas pessoas na empresa, as transformações
no ambiente e os acontecimentos internos, colocando alguns
desafios à organização
Exemplo: Ao selecionar novos funcionários deve-se observar
se eles serão capazes de se alinhar à cultura existente.
Também devem ser realizados processos de socialização a
fim de ensinar a cultura às novas pessoas, para que possam
agir conforme o esperado
Mas, a cultura pode
ser gerenciada ou
modificada pela
organização? A
maioria dos
autores entende
que SIM, embora
não seja uma
tarefa fácil
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a
administração simbólica, onde os líderes
procuram influenciar valores culturais arraigados
e normas organizacionais, modelando elementos
culturais de superfície (símbolos, histórias e
cerimônias) a fim de explicitar acordos culturais
desejados
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático e
participativo para atingir suas metas, os líderes precisarão que essas
características façam parte do “espírito” da empresa, sendo um valor
natural e compartilhado por todos. É importante que as intervenções na
cultura sejam feitas planejada e eticamente
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade
encontrada por empresas multinacionais na adaptação à
cultura local de países onde instalam suas filiais
A globalização traz a
necessidade de as empresas
fornecerem os mesmos produtos
com a mesma qualidade em
diferentes países. Entretanto, o
estilo gerencial nem sempre
pode ser o mesmo, sob o risco de
enfrentamento de fortes
resistências de base cultural
Portanto, no processo de
adaptação à cultura local deve-
se identificar os valores que
serão mantidos e aperfeiçoados,
como os inerentes à
personalidade da organização, e
os que devem ser moldados à
realidade globalizada
Uma mudança na cultura organizacional pode ser promovida de 2
formas: (A) Fazendo os funcionários “comprarem a ideia” de novas
crenças e valores; (B) Recrutando e socializando novas pessoas
(dando ênfase a essas novas crenças e valores) e removendo os
membros antigos conforme necessário
Há 5 pontos-chave de intervenção que podem
ser utilizados para criar a mudança:
1ª) Mudar o comportamento dos
membros da organização: os
gerentes fazem uma avaliação e uma
tentativa de promover mudanças de
atitudes dos funcionários, já que uma
das formas de se mudar crenças e
valores é começando por mudanças
nos comportamentos
2º) Justificar as mudanças
comportamentais: convenc
er os funcionários a
analisarem suas crenças e
valores para que essas
passem a refletir os novos
comportamentos
3º) Comunicar mensagens culturais sobre a
mudança: pode ser feito por mensagens explícitas
(proclamações, memorandos ou discursos) ou
implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas ou
heróis). A estratégia deve ser a promoção de uma
sensação de propósito comum entre os funcionários.
Deve-se ter cuidado com a credibilidade das
comunicações, pois de nada adianta os gerentes
comunicarem uma coisa e agir de forma contrária
4º) Contratar e socializar novos
integrantes que se encaixem
na cultura desejada: embora seja
pouco provável um ajuste perfeito
entre pessoa e cultura, deve-se dar
atenção ao processo de seleção e
socialização, para garantir que os
novos não tenham diferenças em
relação à cultura desejada e possam
ajudar na consolidação dela
5º) Remover os integrantes que se
desviem da cultura
desejada: Aqueles indivíduos que
resistem à mudança cultural e ao
que a empresa quer conseguir,
podem ser removidos. Parte dessa
rotatividade será voluntária entre
aqueles mais incomodados com a
mudança
Gestão do Clima Organizacional
Para gerenciar o clima organizacional é necessário
fazer um diagnóstico a partir de uma pesquisa de
clima, para saber qual a situação atual em relação às
diversas dimensões do clima
Isso identificará os
pontos fortes e fracos
e, consequentemente,
obtém-se um plano de
ação para elevar a
qualidade do clima.
Após essas ações
teremos uma nova
pesquisa, reiniciando-
se o ciclo de gestão
do clima
organizacional
A pesquisa identifica 3 dimensões sobre
clima organizacional:
1ª) Dimensão psicológica: inclui fatores como
comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de
valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis
hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade
2º) Dimensão informal: grupos de interesse,
formadores de opinião e focos de resistência a
mudanças
3ª) Dimensão organizacional: natureza do
trabalho realizado, grau de identificação
com o produto/serviço e com os objetivos
da organização, grau de conhecimento das
referências estratégicas (missão, visão de
futuro, objetivos estratégicos) e
organizacionais (processos de trabalho e
modelo de funcionamento), modelo de
decisão, relacionamento entre as áreas
funcionais, modelo de comunicação, troca
de experiências, estilo de liderança,
política de recursos humanos (salário,
benefícios, carreira e desenvolvimento
profissional), condições de trabalho
(condições físicas, instrumentos,
equipamentos e suporte necessário para
realizar o trabalho
OBSERVAÇÃO: A dimensão
organizacional é onde as
intervenções podem ocorrer
facilmente, pois incluem
fatores mais
“administráveis” pela
organização. Alterações nas
dimensões psicológica e
informal já dependem de
mudanças mais profundas e
transformações mais difíceis
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima pode
auxiliar a empresa a efetuar ações como:
Potencializar os Propulsores: Baseado na apuração
dos pontos fortes da organização poderemos ter
uma ação específica para sua melhoria, tirando
proveito de seus efeitos
Balizar
Programas de
Treinamentos
Específicos: Por
meio da
identificação de
seus pontos
críticos pode-se
produzir resultados
orientados às
necessidades dos
colaboradores
Obter a Sinergia dos Colaboradores: Atividade que propicia aos
funcionários refletirem sobre suas realidades (desenvolvimento
profissional e pessoal). A participação em pesquisas já promove
entre os colaboradores uma elevação da motivação
Sinergia das Lideranças: A apresentação dos
resultados é boa oportunidade de avaliar as lideranças
em torno dos mesmos objetivos, propiciando clima à
realização de outros trabalhos no nível de comando.
Entre eles, a revitalização do Planejamento Estratégico,
no que tange à Reorientação e Redefinição das
Diretrizes Estratégicas
Benefícios da Gestão do Clima Organizacional:
Impulsiona o
desempenho
pessoal e
organizacional
Está interligado
sistematicamente com
outras ações de gestão de
pessoas
Alimenta o sistema de planejamento e gestão
Cria e
mantém um
canal de
comunicação
com os
funcionários
Gera indicadores
para diversas
unidades e
aponta
oportunidades
de melhoria
Oferece subsídios para
tomada de decisão
gerencial (alocação de
recursos e planejamento
de ações)
Como Analisar Situações Potencialmente Conflitantes
Para se prevenir conflitos organizacionais, em 1º lugar é
preciso saber quais os tipos de situações podem provocar
conflitos entre 2 ou mais pessoas (interpessoais), ou entre 2
ou mais grupos (intergrupais)
Pode-se citar 4 circunstâncias:
1ª) Interdependência de
funções: Se o seu trabalho
estiver dependente do trabalho de
outra pessoa, é bastante provável
que, mais cedo ou mais tarde,
surjam conflitos. Como prevenir?
Em 1º lugar trata-se de um
problema de organização e a
interdependência só deve existir
quando for impossível atingir os
objetivos sem ela
2ª) Indefinição das regras do jogo: Quando
as situações são ambíguas dão margem a
interpretações, em relação às quais as
partes podem não estar de acordo. Como
resolver? Sempre que a evolução e a
turbulência forem grandes, devem ser feitas
reuniões para se analisarem as situações
mal resolvidas. Não interessa encontrar
responsáveis, mas prevenir acontecimentos
semelhantes
3ª) Interdependência de recursos: Em situações onde haja
escassez de recursos em relação ao desejado é “meio caminho
andado” para a sua existência. Como resolver? Evitar resoluções
subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória das
partes. Todas as decisões devem ser baseadas em fatos
quantificados, procurando definir o que ponderou a decisão.
Quanto maior o secretismo maior a tendência para a existência de
um clima propício ao conflito
4ª) Mudanças: Sempre que alguém
quiser fazer mudança que envolva
outras pessoas (ou seja envolvido por
uma mudança que alguém queira
fazer), podem surgir situações
suscetíveis de provocarem conflito. O
ser humano é um animal de hábitos e
nem sempre encara mudar como algo
desejável, em especial quando o desejo
de mudar provém de alguém que não
ele próprio
Mudanças provocam ansiedade e o ser
humano tem necessidade de dominar os
acontecimentos em que se vê envolvido.
Saber predizer as consequências dos
seus métodos de trabalho transmite
segurança e, quando se muda, essa
segurança pode ser abalada, para não
falar no esforço adicional que é exigido
para que as pessoas se adaptem à nova
realidade
Fatores Que Provocam Maior
Resistência à Mudança Receio de perder privilégios / Incerteza
quanto aos efeitos da mudança / Receio de
que a mudança constitua uma crítica
Quando o conflito envolve 2 grupos verificam-se
as seguintes alterações dentro de cada grupo:
A) O grupo aumenta
sua coesão e a
lealdade dos
membros ao grupo.
Ex. São os
fanatismos que
surgem nas guerras,
são as paixões por
alturas das
campanhas eleitorais
B) O clima do grupo
(que antes era
descontraído) torna-se
mais formal, passando
a tônica da sua
atividade a ser posta
na execução de
tarefas que permitam
ganhar o conflito, e
menos na satisfação
psicológica dos seus
membros
C) O grupo passa a tolerar
um padrão de liderança mais
autocrático. Em situações de
conflito é necessário agir
depressa, pois o tempo e a
coesão são essenciais no
processo. Este tipo de
liderança, quando aceita,
desperte menos divergências
internas e possibilite uma
mais rápida capacidade de
resposta
D) Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de
organização interna. Com vista a uma maior capacidade
de resposta, torna-se imperativo que as funções de cada
membro estejam perfeitamente definidas, para que não
existam hesitações na altura de agir
Procedimentos em Situações de Mudança:
Criar uma visão entre
todos os envolvidos
sobre o que se pretende
no futuro / Explicar qual
a situação atual e o
motivo por que se torna
necessário muda /
Mostrar os motivos que
tornam o futuro mais
desejável
Ouvir a opinião e
reconhecer o
valor dos
envolvidos /
Decidir quais os
indicadores a
utilizar /
Institucionalizar
os símbolos de
mudança
Conceber um sistema de
formação /
Informar aos envolvidos
pela mudança a quem
devem consultar, caso
tenham dúvidas sobre o
processo /
Implementar uma fase de
transição
Análise da Situação Conflitiva Quando alguém se encontra numa situação de
conflito existem 3 variáveis a analisar:
1ª) Natureza do Conflito
Um conflito pode surgir devido à interpretação de fatos
de forma diferente pelas partes. É comum julgarmos
que os outros entendem as nossas intenções, sem nos
tentarmos explicar ou considerarmos se o nosso
comportamento vai ao encontro do que os outros
reconhecem como do seu interesseExistência de desacordo em
relação a objetivos. Nem todas
as pessoas têm os mesmos
objetivos, sendo isto tão válido
para a empresa como para as
nossas vidas pessoais. Ao
tentarmos atingir um objetivo
que para nós é importante,
esquecemo-nos de como ao
atingi-lo podemos estar
frustrando alguém
Pode haver acordo em relação a objetivos, mas
desacordo em relação aos métodos a utilizar
para atingir esses objetivos
Existem também os conflitos que
envolvem os valores, como o bem e o
mal, o certo e o errado ou o justo e o
injusto
2ª) Fatores Subjacentes:
Informação: Uma das causas de disputa pode ser a
informação. Se 2 ou mais pessoas não têm a mesma
informação sobre certo acontecimento, é natural que
tenham visões diferentes sobre isso
Percepção: Tem a ver com a forma como cada um
interpreta os acontecimentos que o rodeiam. Uma
vez que a percepção é função da personalidade e
da motivação, é natural que 2 pessoas percebam o
mesmo fenômeno de forma distinta
Status: Essa posição pode forçar as
pessoas a tomar posições que de outra
forma não tomariam. Exemplo: um
diretor de uma faculdade pode tomar
posição ao lado de um docente do seu
departamento num conflito com alunos,
exatamente porque é isso que se espera
dele
Personalidade: Todos conhecemos
alguém que tem a “mania” que saber
sempre tudo, estar sempre certo, ter
sempre a melhor ideia. Esses fatores,
ligados a uma certa agressividade,
podem gerar como um cocktail
molotov no domínio dos conflitos
3º) Evolução da Situação Conflitiva:
Esse processo é mais ou menos o seguinte: Existe um (ou mais)
acontecimento (s) que colide (m) com a esfera individual de
alguém e, conforme a gravidade e a frequência dessa
intercepção, o conflito tem um período de latência maior ou
menor
Por período de
latência
entende-se
aquela fase em
que a atitude
hostil se vai
formando,
sem, no
entanto,
nenhuma das
partes abrir o
conflito
É uma fase de tomada de consciência da situação (chamada
de incubação) onde, quanto maior for o período em que as
partes se sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se
passe à fase seguinte, maior a intensidade das atitudes
negativas e mais violento será o desafio
Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou
uma delas), já convencidas da sua razão, anunciam-
no claramente. É a formalização da discordância
(chamada de consciencialização)
A 3ª fase (discussão), normalmente
ocorre de forma agressiva, em
função das razões que estão na
origem do conflito. É a chamada
fase da disputa, a qual é crucial
para a resolução (ou agravamento)
do conflito
Por último, chegamos à derradeira
e mais destrutiva fase de evolução
do conflito (a eclosão), onde as
posições ficam radicalizadas, as
percepções dos pontos de vista
distorcidas e há um deslocamento
do objetivo do conflito. Passamos
a encarar a situação como uma
guerra aberta, onde vale tudo
menos perder
Nesta última fase é quando o conflito
se torna mais difícil de resolver
porque, além de existir um motivo
que provoca desacordo e que esteve
na base da disputa, já terão sido
ditas muitas coisas que ofenderam as
partes envolvidas, o que torna muito
difícil o diálogo
EXEMPLO:Durante um jogo de tênis 4 pessoas foram
envolvidas numa discussão, ocasionando até
agressões físicas
Dois homens chegaram ao clube para o seu jogo, que
deveria começar às 12 h. Mas, ao dirigirem-se à quadra,
verificaram que outros 2 jogadores ainda jogavam e não
havia intenção de sair, antes de terminar a partida
Como não era a 1ª
vez que isso
acontecia, um dos
jogadores que
esperava advertiu
aos que jogavam de
que já passava da
hora, agradecendo
que eles
abandonassem a
quadra
O comentário
foi mal
recebido e
respondido em
conformidade,
gerando
empurrões
entre 2 dos
jogadores
A situação se alastrou aos
outros 2 parceiros e, de
repente, 4 adultos
respeitáveis e pais de família
“partiram para as vias de
fato”, o que foi interrompido
na altura em que um
mediador apareceu
Vejamos a Situação à Luz das Várias Fases de Evolução Referidas:
1) Incubação: Os elementos que chegaram se sentiram
incomodados pelo fato do campo ainda estar ocupado à hora
que eles deviam começar a jogar
2) Consciencialização: Como não era a primeira vez, é possível
que a forma como chamaram a atenção dos jogadores que
jogavam foi um pouco agressiva e, logo, mal recebida3) A disputa não
tardou e, das
palavras
agressivas,
passaram-se aos
atos. Mas, a
quadra já estava
livre e, no
entanto, nenhum
dos pares estava
a jogar. Porquê?
4) Fase de Eclosão: O objetivo do conflito deixou de ser
jogar e passou a ser agredir o oponente. LIÇÃO: Nunca se
deixe envolver demais num conflito e nunca perca de vista
quais os objetivos que pretenda atingir
A melhor forma de praticar o autodomínio é guiar numa
grande cidade sem nunca buzinar e dar prioridade
àqueles que nos irritam, ao se meterem na nossa frente,
sem disputarmos com eles o direito de passagem
Principais Resultados em Uma Situação Conflitiva
Quando existe um conflito em um grupo
existem 3 tipos de solução possíveis:
1ª) Solução do Ganho / Perda: Quando a
solução se enquadra neste tipo, há uma parte
que atinge o objetivo pretendido, impedindo
com isso a outra de atingi-lo
Numa emergência em um navio
espera-se que o comandante
resolva qualquer conflito e será a
própria sobrevivência que
legitimará esse tipo de atuação. O
mais que pode acontecer é
algumas pessoas comentarem que
poderiam ter resolvido o problema
de outra maneira
2ª) Solução de Perda / Perda:
Acontece quando as partes
cedem uma à outra e o acordo
final não está coerente com
nenhuma das posições iniciais,
ou quando alguém com mais
poder intervém e põe fim à
questão, de uma forma que não
interessa a nenhuma das partes
3ª) Solução do Ganho / Ganho:
Só é possível quando se consegue
transformar o conflito em problema. As
partes devem se convencer mutuamente
a aceitar que ambas podem ter algo a
ganhar se se empenharem na resolução
da situação
Para chegar a resultados desse tipo é preciso encarar o
processo de forma cooperativa, considerando:
(A) Comunicação aberta com troca de informação
relevante; (B) Sensibilidade não só às diferenças como às
semelhanças; (C) Atitude confiante e vontade de ser útil
aos outros; (D) Complementaridade de esforços na
resolução das tarefas
Estratégias Para Resolução de Conflitos
Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em
dois cenários distintos: (1º) Sendo nós parte
conflitante; (2º) Estando de alguma forma em posição
superior aos atores do conflito, sem estarmos
diretamente nele envolvidos
Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de 3 situações pode acontecer:
1ª Situação: O Caminho
da Recusa
A 1ª fase da evolução do
conflito (incubação) é
onde as pessoas se
sentem incomodadas
pelas ações dos outros e
começam a acumular
tensão interior. É o que se
chama de revolta
Essa tensão se
transforma em irritação,
em inquietação e, se a
situação prevalecer,
transformar-se em
ansiedade, podendo
evoluir para estados
patológicos graves
como a neurose ou
obsessão
Algumas pessoas acham
que defender seus
direitos é serem
agressivas e, muitas
delas, creem firmemente
que os outros é que têm
obrigação de saber “até
onde devem ir”
2ª Situação: O Caminho do
Conflito Declarado
Optando por esta via (após a incubação), o
sujeito não tarda sua comunicação de
divergência à outra parte. Só que de uma forma
agressiva, transformando as fases de disputa e
de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”
Só podem ocorrer 2 situações: (A) o rompimento
(as partes cortam relações, com todos os custos
que daí poderão advir); (B) a dominação (onde uma
das partes se sobrepõe à outra pela força, com
todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já
foram várias vezes referidos)
3ª Situação: O Caminho do
Comportamento Adequado
É na divergência que o espírito
criador se desenvolve, que
novas soluções aparecem. É no
respeito (por nós e pelos
outros) que encontramos a via
equilibrada do sucesso
É utopia acreditar num mundo sem
desacordos. Mas, como alguém já disse,
a nossa liberdade termina onde começa
a liberdade dos outros. A forma de
seguir esta via é possível através do
comportamento assertivo
Estando de alguma forma em posição superior aos
atores do conflito, sem estarmos diretamente nele
envolvidos:
Nesta situação, podemos optar por uma das
3 estratégias:
1ª) Repressão: Utilizando
esta estratégia, o
participante não permite
que o conflito se manifeste
ou ignora-o. Ignorando-o,
põe-se na posição de
deixar as coisas correr,
arriscando-se a uma
escalada com todos os
inconvenientes que daí
podem advir para a
produtividade ou ambiente
social
Embora ignorar o conflito tenha consequências nefastas,
existem 2 circunstâncias em que comportamento semelhante
pode ser justificado:
A) Caso seja uma divergência sobre algo de pouca
importância (diferença de opiniões sobre assuntos não
relacionados ao trabalho, cujo desenrolar se encarregue de
resolver a questão, por exemplo)
B) Caso o conflito incida sobre assuntos que não estão
na disputa. Imagine dois grupos dentro da empresa
que se batem por mais espaço para as suas
respectivas seções, ou novo mobiliário de escritório
2ª) Diluição: Nessa atuação existem 2 técnicas às quais
pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para
objetivos significativos para as partes conflitantes, os
quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua
Suavizar é tentar convencer as partes de que as diferenças entre
elas não são assim tão grandes e sempre existem alguns pontos
em comum. Pode também passar por tentar que as partes se
sintam menos ofendidas com algo que tenha sido dito
Esta técnica é útil
quando o conflito
ocorre entre
empregados
antigos e
empregados novos
de uma empresa
em torno de
problemas como
valores e filosofias
de gestão
Outra forma é centrar a atenção das partes em objetivos
que sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar”
o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos grupos
para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos.
É uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual,
considerando a magnitude do que pode estar em risco
no futuro
3ª) Confrontação: Esta é a única forma de
enfrentarmos conflitos a fim de produzir resultados
úteis para a empresa. Conseguir que 2 partes
resolvam um conflito entre si, passa pela
identificação e o reconhecimento do verdadeiro
conflito
Conforme a fase do conflito em que os grupos se
encontrem, assim a sua ação deve ser conduzida. Caso
esteja na fase da incubação, essa parte deve manifestar o
seu descontentamento rapidamente, para se evitarem
aqueles efeitos geradores de tensão e ódios que
mencionamos atrás
Na fase de
consciencialização é
preciso garantir que as
partes estejam na posse
do maior número possível
de informação sobre o
assunto em disputa, por
forma a reduzir os efeitos
da informação incompleta
Caso o conflito já esteja na fase de disputa (ou
eclosão), pode ser necessário utilizar uma ação de
diluição do conflito para depois se poderem encetar
as diligências acima mencionadas. Esconder
problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada
O Sistema de Comunicação Interpessoal
a) A Percepção Humana no Processo de Comunicação:
Perceber é tomar contato com o mundo que nos rodeia,
estabelecendo uma relação entre o sistema e o meio ambiente.
Isto é, uma relação que visa a integração entre um organismo
vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do meio
ambiente relevantes para o momentoDefinida como
um processo de
extrair
informação,
verifica-se que
o mundo
percebido não é
igual ao mundo
físico, nem em
termos
qualitativos ou
quantitativos
Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada –
podemos ver somente uma fração do que está presente, ouvir
apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas
modificações grosseiras da forma ou da temperatura
Ainda são maiores as limitações que sofremos por
efeito das necessidades psicológicas, expectativas e
experiências. O mesmo objeto tem diferentes
significados para diferentes pessoas
b) Atitudes de Comunicação Nivelantes e Desnivelantes:
Abaixo serão apresentadas algumas atitudes de
comunicação e seus efeitos sobre os interlocutores:
Avaliação – afirmações deste tipo são baseadas numa grande
certeza da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é
que somos o exemplo. Exemplo: “Você nunca devia ter feito isso!
Apoio – Este tipo
de atitude visa
manter (ou
aumentar) o estado
emocional da
pessoa a quem é
dirigida. “Também
já passei por isso e
sofri como estás
sofrendo. ”
Orientação – Pode provocar a
frustração de necessidades como a
autonomia ou realização, embora possa
ser útil às pessoas com necessidade de
segurança em situações em que se
sintam “perdidas”. Exemplo: Olha, fala
com pessoas de ambas as empresas
antes de decidir qual a melhor oferta.
Veja bem todas as vantagens e
desvantagens antes de te decidires. ”
Interpretação –
Trata-se de
interpretar
comportamentos dos
outros, pondo-lhes
rótulos. Exemplo: “O
que você sente é
inveja”
Investigação (Exploração) – Esta atitude
visa o aprofundar do conhecimento, a recolha
de informações, e deriva da nossa
necessidade de curiosidade e de realização
(querer saber mais). Esta atitude pode ser
perigosa se o nosso interlocutor se sente
invadido na sua esfera individual. Exemplo:
“Afinal o que é que aconteceu contigo? ”
Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas
compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos
outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de
comunicação que põe os nossos interlocutores inteiramente á
vontade, não receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou
apoiados. Simplesmente sabem-se compreendidos. Exemplo: “ É
realmente aborrecido, não é mesmo?
Estilos
Comportamentais
Não existem 2
pessoas que ajam
exatamente do
mesmo modo. Todos
os indivíduos têm
modos mais ou
menos estáveis de
comunicar. Existem
estilos de
comunicação que
não são mais do que
formas diferentes
de abordar a
situação
interpessoal
Comportamentos Ineficazes:
Agressividade: É uma atitude que visa a defesa dos próprios
direitos, sem respeito pelos direitos dos outros. O agressivo
fala alto e gesticula muito, procurando intimidar, interrompe,
impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra, tende a
dar imagens chocantes e, por vezes, arvora um sorriso irônico
ou manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros
Manipulação: Embora também se caracterize por uma defesa
dos próprios direitos em detrimento dos direitos dos outros,
essa atitude é completamente diferente da agressividade, na
sua essência e na sua manifestação
Passividade: Ao contrário das outras 2 atitudes ineficazes, a
passividade caracteriza-se por um não-respeito pelos próprios direitos,
em que a energia pessoal é utilizada para alcançar os objetivos dos
outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre quem pode
sempre descarregar-se mais trabalho, ou maus modos, ou ambos
Comportamento
Assertivo:
Permite ao comunicador afirmar as opiniões,
vontades e sentimentos próprios e,
simultaneamente, respeitar e promover as
opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor
Visa desenvolver a proatividade de todos os
comunicadores, sem subserviências nem
desigualdades
O poder influenciador do
comportamento assertivo
resulta de 3 fatores: (A)
Transparência de linguagem;
(B) Força exemplar de
afirmação pessoal; (C)
Resolução de conflitos através
da negociação – A sua postura é
ganhar/ganhar
As raízes (ou pilares) que suportam a
capacidade de afirmação pessoal através
da comunicação, são a autoestima, a
determinação e a consciência do direito
à autoafirmação. A corrente de
assertividade recorre ao
comportamentalismo e/ou humanismo
psicológico
Estilo Agressivo: COMPORTAMENTOS: Dominar os outros /
Criticar excessiva e negativamente / Valorizar-se à
custa dos outros / Ignorar/desvalorizar
sistematicamente o que os outros dizem/fazem /
Sobrevalorizar as suas supostas capacidades
LINGUAGEM CORPORAL: Energia / vitalidade
/ Falar alto/gritar / Interromper/provocar
ruídos enquanto os outros falam / Sorrir
ironicamente / Recorrer a imagens chocantes /
Olhar de revés o seu interlocutor / Cruzar os
braços / Apontar o dedo
LINGUAGEM VERBAL:
“Quero que você…” /
“Faça o que eu lhe
digo! ” / “Você é um
caso perdido…” /
“Prefiro ser lobo a ser
cordeiro! ”
ORIGENS: Elevado grau de frustração no
passado / Medo latente/experiências
negativas / Desejo de vingança
Estilo Passivo:COMPORTAMENTOS: Sacrifica as suas
necessidades em favor das dos outros: permite que
abusem dele / Sentimento de
insegurança/inferioridade: sente-se bloqueado
quando lhe apresentam um problema / Auto- estima
extremamente reduzida / Aceita todas as críticas,
mesmo as injustas / Transforma em negativo
qualquer comentário positivo / Receia decidir-se
(autoconfiança negativa) /Tende a fundir-se com o
grupo por medo: concepção de adaptação
LINGUAGEM CORPORAL:
Elevado/permanente estado
de ansiedade/stress / Roer
as unhas / Rir-se
nervosamente / Mexer
frequentemente os
músculos da face/membros /
Falar baixo/tom de lamúria
LINGUAGEM VERBAL: “Peço imensa desculpa
por incomodá-lo…” / “É preciso saber fazer
concessões…”
ORIGENS: Falsa representação da realidade:
os outros são sempre melhores / Educação
severa/frustração
Estilo Manipulador: COMPORTAMENTOS: Relação tática com os outros /
Desvalorização dos outros através de frases
humorísticas que denotam inteligência e cultura /
Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando-
as / Utilização da simulação como instrumento /
Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos
outros
LINGUAGEM
CORPORAL: Toda
a sua linguagem
corporal é pensada
e explorada em
função das
necessidades/dese
jos do receptor
LINGUAGEM VERBAL: “Falemos francamente”
/“Como pode recusar depois de tudo o que fiz por
si? ” / “Confiemos um no outro. ”
ORIGENS: Educação tradicional e
manipuladora / Acreditar que a ação indireta é
sempre mais eficaz
Estilo Assertivo:COMPORTAMENTOS: Considera os seus
direitos e os direitos dos outros / Encara
positivamente os desafios /
Comportamento consistente / Linhas de
comunicação abertas / Inspira
confiança/segurança / Negoceia na base
de interesses mútuos / Está à vontade
na relação direta / Estabelece relações
fundadas na confiança e não na
dominação
LINGUAGEM CORPORAL:
Postura direita, mas
descontraída / Olhar
firme/contato dos olhos /
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LINGUAGEM VERBAL: “Qual é
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Gestao de conflitos

  • 1. CONCEITO DE CONFLITOSUm conflito é uma situação que se caracteriza pela escassez de recursos e pelo sentimento de hostilidade, onde 2 ou mais objetivos pertencentes a 1 ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos e geram hostilidade Escassez de recursos se deve ao fato de a situação não satisfazer a realização de todos os objetivos e, por isso, os envolvidos desenvolvem uma atitude negativa em relação umas às outras Se para algumas situações de potencial conflito existem normas (leis, costumes, etc.) para as resolvê-las, para outras, não há. A situação ficará, neste último caso, entregue ao discernimento das partes, o que infelizmente, nem sempre é suficiente para transformar o conflito em problema
  • 2. Diferenças Entre Conflito e Problema Em um conflito existe uma atitude negativa (ou de hostilidade) declarada entre as partes, motivada por uma divergência em relação a algo que é significativo para os envolvidos As partes veem-se como oponentes, estando cada uma delas interessada em sair “vencedora” da situação, o que só é possível (na opinião delas) se a outra sair perdedora Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de resolver, onde não existem adversários, mas pessoas interessadas em chegar a uma solução DIFERENÇAS: Num conflito existem partes em confronto e, num problema, existe um grupo de pessoas trabalhando em conjunto / Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil e, num problema, desenvolve-se uma atitude de aproximação
  • 3. Pode-se dizer que os conflitos são inevitáveis, caracterizando-se como uma divergência, dissonância ou um antagonismo. Ele é o oposto da cooperação e, para que ele ocorra, a interferência de uma das partes pode se dar de 2 maneiras: (1ª) Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos; (2ª) Passiva: mediante determinada omissão Podemos classificar o conflito pessoal em 2 tipos: Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata- se de um conflito psicológico de caráter íntimo, que envolve sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Está presente um colapso dos mecanismos decisórios, o que dificulta a escolha de uma alternativa. São os chamados trade-offs (impasses). Exemplo: fazer hora-extra no recesso e fazer poupança ou viajar com toda a família para a praia, mas não fazer a poupança Externo: envolve mais de 1 pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado de conflito social. Exemplo: o diretor de RH deseja aumentar os salários e o diretor de finanças deseja congelar os salários
  • 4. Níveis de Gravidade de Um Conflito A) Percebido: As partes percebem a existência do conflito, compreendendo as diferenças existentes / Chamado de “conflito latente”, pois as partes percebem que existe um conflito potencial B) Experenciado: O conflito provoca sentimentos como raiva, medo, descrédito ou hostilidades / Caracteriza-se por ser um conflito velado, dissimulado, oculto e sem clara manifestação C) Manifesto: Conflito expresso, sendo manifestado pelo comportamento (interferência ativa ou passiva) / Chamado “conflito aberto”, não havendo dissimulação Admitindo a existência de conflitos, os Gerentes (Administradores) possuem algumas metodologias para poder administrá-los:
  • 5. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser alterados, poderá haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca minimizar as diferenças identificando objetivos que possam ser compartilhados Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da modificação do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser utilizada pela desativação do conflito (uma parte reage cooperativamente), pela reunião de confrontação (ponto de desativação já ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela colaboração (após as etapas acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas) Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. A intervenção ocorre na estrutura da situação e no episódio do conflito
  • 6. Estilos de Gestão de Conflitos Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição de um interesse. Utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou importantes. “O negócio é ganhar” Retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto é trivial, não exista nenhuma chance de ganho, quando é necessário demorar para se obter informação ou quando o desentendimento for oneroso. “O negócio é agir com cautela” Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos são importantes. Há igualdade de poderes, sendo que ambos querem reduzir as diferenças, ou as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. “O negócio é ter jogo de cintura” Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento): alto grau de cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros, quando se pretende créditos para outras situações ou quando a harmonia é que importa. “O negócio é ir levando” Colaboração ou confronto: alto grau de assertividade e cooperação, onde ambos ganham. Usado quando os interesses são importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados, com uma solução mais ampla e quando requer consenso. O negócio é resolver para que ambos ganhem e se comprometam com a solução
  • 7. Conflitos Funcionais e Disfuncionais Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, não aceitações, inflexibilidade, etc. Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo atenção para que a reflexão seja promovida Existem 3 visões que lidam com os conflitos: Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, não necessariamente sendo prejudicial Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é necessário para o que haja um desempenho eficaz. Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível de mínimo de conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo
  • 8. Cultura OrganizacionalO termo “cultura” se tornou conhecido no século 18, graças à consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento humano e, nela, a cultura passou a se referir aos símbolos, às crenças, rituais e valores existentes em diferentes sociedades Trata-se de um padrão de assuntos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem, a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas Envolve os valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma mesma organização É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos
  • 9. Dimensões das Culturas Organizacionais Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderança Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de valores Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores da organização Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis, premiações Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores, leiautes, etc.
  • 10. Níveis de Divisão da CulturaArtefatos: constituem o 1º nível, sendo o mais superficial, visível e perceptível. Desconsiderando as empresas onde a cultura é familiar, os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização: produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc. Valores compartilhados: o 2º nível pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando pela acepção não pejorativa do termo Pressuposições básicas: o 3º é mais íntimo, profundo e oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionários da empresa acreditam OBSERVAÇÃO: Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras (inflexíveis), adaptativas (mais flexíveis) e as inovadoras (vanguardistas)
  • 11. A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do senso comum, fazendo-nos pensar em clima frio ou quente, agradável ou desagradável É algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas reações. Por outro lado, o clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho Clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura empresarial ao estabelecer metas e da situação econômica É a percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização Clima X Cultura Organizacional
  • 12. Fatores Que Interferem no ClimaDesafios, políticas de RH, reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira crescimento profissional, participação em treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas Também afetam o clima organizacional fatores individuais e fatores externos à empresa. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima A questão do clima é tão importante que muitas empresas que pagam altos salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois muitos funcionários não se sentem bem na organização e procuram outras opções, que lhe deem maior satisfação pessoal e crescimento profissional Portanto, o clima interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho
  • 13. DIFERENÇAS Clima é uma medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas) e, a cultura, tem um caráter mais descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa) A cultura se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas Visto como resultado das emoções, o clima é muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza dos negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais Cultura é o filme completo da empresa, que passa desde o começo até os dias atuais. Já o Clima é a foto, é o momento da empresa
  • 14. O clima organizacional está intimamente ligado ao grau de motivação e satisfação dos membros da empresa, podendo ser benéfico ou não para a empresa O clima será desfavorável quando esse momento estiver frustrando as necessidades dos membros O clima resulta da interação dos elementos da cultura, conforme os seguintes exemplos: Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima organizacional desumano As pressões de autoridades e normas criam tensões desagradáveis A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e confiança
  • 15. Gestão da Cultura Organizacional A cultura organizacional vai se transformando ao longo do tempo conforme ingressam novas pessoas na empresa, as transformações no ambiente e os acontecimentos internos, colocando alguns desafios à organização Exemplo: Ao selecionar novos funcionários deve-se observar se eles serão capazes de se alinhar à cultura existente. Também devem ser realizados processos de socialização a fim de ensinar a cultura às novas pessoas, para que possam agir conforme o esperado Mas, a cultura pode ser gerenciada ou modificada pela organização? A maioria dos autores entende que SIM, embora não seja uma tarefa fácil Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica, onde os líderes procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de superfície (símbolos, histórias e cerimônias) a fim de explicitar acordos culturais desejados
  • 16. Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático e participativo para atingir suas metas, os líderes precisarão que essas características façam parte do “espírito” da empresa, sendo um valor natural e compartilhado por todos. É importante que as intervenções na cultura sejam feitas planejada e eticamente Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural Portanto, no processo de adaptação à cultura local deve- se identificar os valores que serão mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada
  • 17. Uma mudança na cultura organizacional pode ser promovida de 2 formas: (A) Fazendo os funcionários “comprarem a ideia” de novas crenças e valores; (B) Recrutando e socializando novas pessoas (dando ênfase a essas novas crenças e valores) e removendo os membros antigos conforme necessário Há 5 pontos-chave de intervenção que podem ser utilizados para criar a mudança: 1ª) Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação e uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamentos 2º) Justificar as mudanças comportamentais: convenc er os funcionários a analisarem suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos
  • 18. 3º) Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por mensagens explícitas (proclamações, memorandos ou discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas ou heróis). A estratégia deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre os funcionários. Deve-se ter cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária 4º) Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada: embora seja pouco provável um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, deve-se dar atenção ao processo de seleção e socialização, para garantir que os novos não tenham diferenças em relação à cultura desejada e possam ajudar na consolidação dela 5º) Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Aqueles indivíduos que resistem à mudança cultural e ao que a empresa quer conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será voluntária entre aqueles mais incomodados com a mudança
  • 19. Gestão do Clima Organizacional Para gerenciar o clima organizacional é necessário fazer um diagnóstico a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima Isso identificará os pontos fortes e fracos e, consequentemente, obtém-se um plano de ação para elevar a qualidade do clima. Após essas ações teremos uma nova pesquisa, reiniciando- se o ciclo de gestão do clima organizacional A pesquisa identifica 3 dimensões sobre clima organizacional: 1ª) Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade 2º) Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças
  • 20. 3ª) Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre as áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho OBSERVAÇÃO: A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis
  • 21. O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima pode auxiliar a empresa a efetuar ações como: Potencializar os Propulsores: Baseado na apuração dos pontos fortes da organização poderemos ter uma ação específica para sua melhoria, tirando proveito de seus efeitos Balizar Programas de Treinamentos Específicos: Por meio da identificação de seus pontos críticos pode-se produzir resultados orientados às necessidades dos colaboradores Obter a Sinergia dos Colaboradores: Atividade que propicia aos funcionários refletirem sobre suas realidades (desenvolvimento profissional e pessoal). A participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma elevação da motivação Sinergia das Lideranças: A apresentação dos resultados é boa oportunidade de avaliar as lideranças em torno dos mesmos objetivos, propiciando clima à realização de outros trabalhos no nível de comando. Entre eles, a revitalização do Planejamento Estratégico, no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas
  • 22. Benefícios da Gestão do Clima Organizacional: Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas Alimenta o sistema de planejamento e gestão Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários Gera indicadores para diversas unidades e aponta oportunidades de melhoria Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e planejamento de ações)
  • 23. Como Analisar Situações Potencialmente Conflitantes Para se prevenir conflitos organizacionais, em 1º lugar é preciso saber quais os tipos de situações podem provocar conflitos entre 2 ou mais pessoas (interpessoais), ou entre 2 ou mais grupos (intergrupais) Pode-se citar 4 circunstâncias: 1ª) Interdependência de funções: Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos. Como prevenir? Em 1º lugar trata-se de um problema de organização e a interdependência só deve existir quando for impossível atingir os objetivos sem ela 2ª) Indefinição das regras do jogo: Quando as situações são ambíguas dão margem a interpretações, em relação às quais as partes podem não estar de acordo. Como resolver? Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas reuniões para se analisarem as situações mal resolvidas. Não interessa encontrar responsáveis, mas prevenir acontecimentos semelhantes
  • 24. 3ª) Interdependência de recursos: Em situações onde haja escassez de recursos em relação ao desejado é “meio caminho andado” para a sua existência. Como resolver? Evitar resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas as decisões devem ser baseadas em fatos quantificados, procurando definir o que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a tendência para a existência de um clima propício ao conflito 4ª) Mudanças: Sempre que alguém quiser fazer mudança que envolva outras pessoas (ou seja envolvido por uma mudança que alguém queira fazer), podem surgir situações suscetíveis de provocarem conflito. O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele próprio Mudanças provocam ansiedade e o ser humano tem necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber predizer as consequências dos seus métodos de trabalho transmite segurança e, quando se muda, essa segurança pode ser abalada, para não falar no esforço adicional que é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade
  • 25. Fatores Que Provocam Maior Resistência à Mudança Receio de perder privilégios / Incerteza quanto aos efeitos da mudança / Receio de que a mudança constitua uma crítica Quando o conflito envolve 2 grupos verificam-se as seguintes alterações dentro de cada grupo: A) O grupo aumenta sua coesão e a lealdade dos membros ao grupo. Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por alturas das campanhas eleitorais B) O clima do grupo (que antes era descontraído) torna-se mais formal, passando a tônica da sua atividade a ser posta na execução de tarefas que permitam ganhar o conflito, e menos na satisfação psicológica dos seus membros C) O grupo passa a tolerar um padrão de liderança mais autocrático. Em situações de conflito é necessário agir depressa, pois o tempo e a coesão são essenciais no processo. Este tipo de liderança, quando aceita, desperte menos divergências internas e possibilite uma mais rápida capacidade de resposta
  • 26. D) Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização interna. Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo que as funções de cada membro estejam perfeitamente definidas, para que não existam hesitações na altura de agir Procedimentos em Situações de Mudança: Criar uma visão entre todos os envolvidos sobre o que se pretende no futuro / Explicar qual a situação atual e o motivo por que se torna necessário muda / Mostrar os motivos que tornam o futuro mais desejável Ouvir a opinião e reconhecer o valor dos envolvidos / Decidir quais os indicadores a utilizar / Institucionalizar os símbolos de mudança Conceber um sistema de formação / Informar aos envolvidos pela mudança a quem devem consultar, caso tenham dúvidas sobre o processo / Implementar uma fase de transição
  • 27. Análise da Situação Conflitiva Quando alguém se encontra numa situação de conflito existem 3 variáveis a analisar: 1ª) Natureza do Conflito Um conflito pode surgir devido à interpretação de fatos de forma diferente pelas partes. É comum julgarmos que os outros entendem as nossas intenções, sem nos tentarmos explicar ou considerarmos se o nosso comportamento vai ao encontro do que os outros reconhecem como do seu interesseExistência de desacordo em relação a objetivos. Nem todas as pessoas têm os mesmos objetivos, sendo isto tão válido para a empresa como para as nossas vidas pessoais. Ao tentarmos atingir um objetivo que para nós é importante, esquecemo-nos de como ao atingi-lo podemos estar frustrando alguém Pode haver acordo em relação a objetivos, mas desacordo em relação aos métodos a utilizar para atingir esses objetivos Existem também os conflitos que envolvem os valores, como o bem e o mal, o certo e o errado ou o justo e o injusto
  • 28. 2ª) Fatores Subjacentes: Informação: Uma das causas de disputa pode ser a informação. Se 2 ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre certo acontecimento, é natural que tenham visões diferentes sobre isso Percepção: Tem a ver com a forma como cada um interpreta os acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepção é função da personalidade e da motivação, é natural que 2 pessoas percebam o mesmo fenômeno de forma distinta Status: Essa posição pode forçar as pessoas a tomar posições que de outra forma não tomariam. Exemplo: um diretor de uma faculdade pode tomar posição ao lado de um docente do seu departamento num conflito com alunos, exatamente porque é isso que se espera dele Personalidade: Todos conhecemos alguém que tem a “mania” que saber sempre tudo, estar sempre certo, ter sempre a melhor ideia. Esses fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar como um cocktail molotov no domínio dos conflitos
  • 29. 3º) Evolução da Situação Conflitiva: Esse processo é mais ou menos o seguinte: Existe um (ou mais) acontecimento (s) que colide (m) com a esfera individual de alguém e, conforme a gravidade e a frequência dessa intercepção, o conflito tem um período de latência maior ou menor Por período de latência entende-se aquela fase em que a atitude hostil se vai formando, sem, no entanto, nenhuma das partes abrir o conflito É uma fase de tomada de consciência da situação (chamada de incubação) onde, quanto maior for o período em que as partes se sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se passe à fase seguinte, maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento será o desafio Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou uma delas), já convencidas da sua razão, anunciam- no claramente. É a formalização da discordância (chamada de consciencialização)
  • 30. A 3ª fase (discussão), normalmente ocorre de forma agressiva, em função das razões que estão na origem do conflito. É a chamada fase da disputa, a qual é crucial para a resolução (ou agravamento) do conflito Por último, chegamos à derradeira e mais destrutiva fase de evolução do conflito (a eclosão), onde as posições ficam radicalizadas, as percepções dos pontos de vista distorcidas e há um deslocamento do objetivo do conflito. Passamos a encarar a situação como uma guerra aberta, onde vale tudo menos perder Nesta última fase é quando o conflito se torna mais difícil de resolver porque, além de existir um motivo que provoca desacordo e que esteve na base da disputa, já terão sido ditas muitas coisas que ofenderam as partes envolvidas, o que torna muito difícil o diálogo
  • 31. EXEMPLO:Durante um jogo de tênis 4 pessoas foram envolvidas numa discussão, ocasionando até agressões físicas Dois homens chegaram ao clube para o seu jogo, que deveria começar às 12 h. Mas, ao dirigirem-se à quadra, verificaram que outros 2 jogadores ainda jogavam e não havia intenção de sair, antes de terminar a partida Como não era a 1ª vez que isso acontecia, um dos jogadores que esperava advertiu aos que jogavam de que já passava da hora, agradecendo que eles abandonassem a quadra O comentário foi mal recebido e respondido em conformidade, gerando empurrões entre 2 dos jogadores A situação se alastrou aos outros 2 parceiros e, de repente, 4 adultos respeitáveis e pais de família “partiram para as vias de fato”, o que foi interrompido na altura em que um mediador apareceu
  • 32. Vejamos a Situação à Luz das Várias Fases de Evolução Referidas: 1) Incubação: Os elementos que chegaram se sentiram incomodados pelo fato do campo ainda estar ocupado à hora que eles deviam começar a jogar 2) Consciencialização: Como não era a primeira vez, é possível que a forma como chamaram a atenção dos jogadores que jogavam foi um pouco agressiva e, logo, mal recebida3) A disputa não tardou e, das palavras agressivas, passaram-se aos atos. Mas, a quadra já estava livre e, no entanto, nenhum dos pares estava a jogar. Porquê? 4) Fase de Eclosão: O objetivo do conflito deixou de ser jogar e passou a ser agredir o oponente. LIÇÃO: Nunca se deixe envolver demais num conflito e nunca perca de vista quais os objetivos que pretenda atingir A melhor forma de praticar o autodomínio é guiar numa grande cidade sem nunca buzinar e dar prioridade àqueles que nos irritam, ao se meterem na nossa frente, sem disputarmos com eles o direito de passagem
  • 33. Principais Resultados em Uma Situação Conflitiva Quando existe um conflito em um grupo existem 3 tipos de solução possíveis: 1ª) Solução do Ganho / Perda: Quando a solução se enquadra neste tipo, há uma parte que atinge o objetivo pretendido, impedindo com isso a outra de atingi-lo Numa emergência em um navio espera-se que o comandante resolva qualquer conflito e será a própria sobrevivência que legitimará esse tipo de atuação. O mais que pode acontecer é algumas pessoas comentarem que poderiam ter resolvido o problema de outra maneira 2ª) Solução de Perda / Perda: Acontece quando as partes cedem uma à outra e o acordo final não está coerente com nenhuma das posições iniciais, ou quando alguém com mais poder intervém e põe fim à questão, de uma forma que não interessa a nenhuma das partes
  • 34. 3ª) Solução do Ganho / Ganho: Só é possível quando se consegue transformar o conflito em problema. As partes devem se convencer mutuamente a aceitar que ambas podem ter algo a ganhar se se empenharem na resolução da situação Para chegar a resultados desse tipo é preciso encarar o processo de forma cooperativa, considerando: (A) Comunicação aberta com troca de informação relevante; (B) Sensibilidade não só às diferenças como às semelhanças; (C) Atitude confiante e vontade de ser útil aos outros; (D) Complementaridade de esforços na resolução das tarefas
  • 35. Estratégias Para Resolução de Conflitos Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois cenários distintos: (1º) Sendo nós parte conflitante; (2º) Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem estarmos diretamente nele envolvidos Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de 3 situações pode acontecer: 1ª Situação: O Caminho da Recusa A 1ª fase da evolução do conflito (incubação) é onde as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos outros e começam a acumular tensão interior. É o que se chama de revolta Essa tensão se transforma em irritação, em inquietação e, se a situação prevalecer, transformar-se em ansiedade, podendo evoluir para estados patológicos graves como a neurose ou obsessão Algumas pessoas acham que defender seus direitos é serem agressivas e, muitas delas, creem firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde devem ir”
  • 36. 2ª Situação: O Caminho do Conflito Declarado Optando por esta via (após a incubação), o sujeito não tarda sua comunicação de divergência à outra parte. Só que de uma forma agressiva, transformando as fases de disputa e de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora” Só podem ocorrer 2 situações: (A) o rompimento (as partes cortam relações, com todos os custos que daí poderão advir); (B) a dominação (onde uma das partes se sobrepõe à outra pela força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já foram várias vezes referidos) 3ª Situação: O Caminho do Comportamento Adequado É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas soluções aparecem. É no respeito (por nós e pelos outros) que encontramos a via equilibrada do sucesso É utopia acreditar num mundo sem desacordos. Mas, como alguém já disse, a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros. A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo
  • 37. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem estarmos diretamente nele envolvidos: Nesta situação, podemos optar por uma das 3 estratégias: 1ª) Repressão: Utilizando esta estratégia, o participante não permite que o conflito se manifeste ou ignora-o. Ignorando-o, põe-se na posição de deixar as coisas correr, arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí podem advir para a produtividade ou ambiente social Embora ignorar o conflito tenha consequências nefastas, existem 2 circunstâncias em que comportamento semelhante pode ser justificado: A) Caso seja uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de opiniões sobre assuntos não relacionados ao trabalho, cujo desenrolar se encarregue de resolver a questão, por exemplo) B) Caso o conflito incida sobre assuntos que não estão na disputa. Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais espaço para as suas respectivas seções, ou novo mobiliário de escritório
  • 38. 2ª) Diluição: Nessa atuação existem 2 técnicas às quais pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflitantes, os quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua Suavizar é tentar convencer as partes de que as diferenças entre elas não são assim tão grandes e sempre existem alguns pontos em comum. Pode também passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido dito Esta técnica é útil quando o conflito ocorre entre empregados antigos e empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias de gestão Outra forma é centrar a atenção das partes em objetivos que sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar” o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos. É uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual, considerando a magnitude do que pode estar em risco no futuro
  • 39. 3ª) Confrontação: Esta é a única forma de enfrentarmos conflitos a fim de produzir resultados úteis para a empresa. Conseguir que 2 partes resolvam um conflito entre si, passa pela identificação e o reconhecimento do verdadeiro conflito Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ação deve ser conduzida. Caso esteja na fase da incubação, essa parte deve manifestar o seu descontentamento rapidamente, para se evitarem aqueles efeitos geradores de tensão e ódios que mencionamos atrás Na fase de consciencialização é preciso garantir que as partes estejam na posse do maior número possível de informação sobre o assunto em disputa, por forma a reduzir os efeitos da informação incompleta Caso o conflito já esteja na fase de disputa (ou eclosão), pode ser necessário utilizar uma ação de diluição do conflito para depois se poderem encetar as diligências acima mencionadas. Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada
  • 40. O Sistema de Comunicação Interpessoal a) A Percepção Humana no Processo de Comunicação: Perceber é tomar contato com o mundo que nos rodeia, estabelecendo uma relação entre o sistema e o meio ambiente. Isto é, uma relação que visa a integração entre um organismo vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o momentoDefinida como um processo de extrair informação, verifica-se que o mundo percebido não é igual ao mundo físico, nem em termos qualitativos ou quantitativos Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada – podemos ver somente uma fração do que está presente, ouvir apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificações grosseiras da forma ou da temperatura Ainda são maiores as limitações que sofremos por efeito das necessidades psicológicas, expectativas e experiências. O mesmo objeto tem diferentes significados para diferentes pessoas
  • 41. b) Atitudes de Comunicação Nivelantes e Desnivelantes: Abaixo serão apresentadas algumas atitudes de comunicação e seus efeitos sobre os interlocutores: Avaliação – afirmações deste tipo são baseadas numa grande certeza da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é que somos o exemplo. Exemplo: “Você nunca devia ter feito isso! Apoio – Este tipo de atitude visa manter (ou aumentar) o estado emocional da pessoa a quem é dirigida. “Também já passei por isso e sofri como estás sofrendo. ” Orientação – Pode provocar a frustração de necessidades como a autonomia ou realização, embora possa ser útil às pessoas com necessidade de segurança em situações em que se sintam “perdidas”. Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a melhor oferta. Veja bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires. ” Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-lhes rótulos. Exemplo: “O que você sente é inveja”
  • 42. Investigação (Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a recolha de informações, e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais). Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente invadido na sua esfera individual. Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo? ” Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade, não receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente sabem-se compreendidos. Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é mesmo?
  • 43. Estilos Comportamentais Não existem 2 pessoas que ajam exatamente do mesmo modo. Todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de comunicar. Existem estilos de comunicação que não são mais do que formas diferentes de abordar a situação interpessoal Comportamentos Ineficazes: Agressividade: É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito pelos direitos dos outros. O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando intimidar, interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra, tende a dar imagens chocantes e, por vezes, arvora um sorriso irônico ou manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros Manipulação: Embora também se caracterize por uma defesa dos próprios direitos em detrimento dos direitos dos outros, essa atitude é completamente diferente da agressividade, na sua essência e na sua manifestação Passividade: Ao contrário das outras 2 atitudes ineficazes, a passividade caracteriza-se por um não-respeito pelos próprios direitos, em que a energia pessoal é utilizada para alcançar os objetivos dos outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre quem pode sempre descarregar-se mais trabalho, ou maus modos, ou ambos
  • 44. Comportamento Assertivo: Permite ao comunicador afirmar as opiniões, vontades e sentimentos próprios e, simultaneamente, respeitar e promover as opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor Visa desenvolver a proatividade de todos os comunicadores, sem subserviências nem desigualdades O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de 3 fatores: (A) Transparência de linguagem; (B) Força exemplar de afirmação pessoal; (C) Resolução de conflitos através da negociação – A sua postura é ganhar/ganhar As raízes (ou pilares) que suportam a capacidade de afirmação pessoal através da comunicação, são a autoestima, a determinação e a consciência do direito à autoafirmação. A corrente de assertividade recorre ao comportamentalismo e/ou humanismo psicológico
  • 45. Estilo Agressivo: COMPORTAMENTOS: Dominar os outros / Criticar excessiva e negativamente / Valorizar-se à custa dos outros / Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros dizem/fazem / Sobrevalorizar as suas supostas capacidades LINGUAGEM CORPORAL: Energia / vitalidade / Falar alto/gritar / Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam / Sorrir ironicamente / Recorrer a imagens chocantes / Olhar de revés o seu interlocutor / Cruzar os braços / Apontar o dedo LINGUAGEM VERBAL: “Quero que você…” / “Faça o que eu lhe digo! ” / “Você é um caso perdido…” / “Prefiro ser lobo a ser cordeiro! ” ORIGENS: Elevado grau de frustração no passado / Medo latente/experiências negativas / Desejo de vingança
  • 46. Estilo Passivo:COMPORTAMENTOS: Sacrifica as suas necessidades em favor das dos outros: permite que abusem dele / Sentimento de insegurança/inferioridade: sente-se bloqueado quando lhe apresentam um problema / Auto- estima extremamente reduzida / Aceita todas as críticas, mesmo as injustas / Transforma em negativo qualquer comentário positivo / Receia decidir-se (autoconfiança negativa) /Tende a fundir-se com o grupo por medo: concepção de adaptação LINGUAGEM CORPORAL: Elevado/permanente estado de ansiedade/stress / Roer as unhas / Rir-se nervosamente / Mexer frequentemente os músculos da face/membros / Falar baixo/tom de lamúria LINGUAGEM VERBAL: “Peço imensa desculpa por incomodá-lo…” / “É preciso saber fazer concessões…” ORIGENS: Falsa representação da realidade: os outros são sempre melhores / Educação severa/frustração
  • 47. Estilo Manipulador: COMPORTAMENTOS: Relação tática com os outros / Desvalorização dos outros através de frases humorísticas que denotam inteligência e cultura / Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando- as / Utilização da simulação como instrumento / Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos outros LINGUAGEM CORPORAL: Toda a sua linguagem corporal é pensada e explorada em função das necessidades/dese jos do receptor LINGUAGEM VERBAL: “Falemos francamente” /“Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si? ” / “Confiemos um no outro. ” ORIGENS: Educação tradicional e manipuladora / Acreditar que a ação indireta é sempre mais eficaz
  • 48. Estilo Assertivo:COMPORTAMENTOS: Considera os seus direitos e os direitos dos outros / Encara positivamente os desafios / Comportamento consistente / Linhas de comunicação abertas / Inspira confiança/segurança / Negoceia na base de interesses mútuos / Está à vontade na relação direta / Estabelece relações fundadas na confiança e não na dominação LINGUAGEM CORPORAL: Postura direita, mas descontraída / Olhar firme/contato dos olhos / Sentido da compostura LINGUAGEM VERBAL: “Qual é a sua opinião? ” / “E se nós…” / Gostaria de …” / “No seu entender, qual a melhor forma de …”