1. O documento discute a administração de conflitos entre analistas e usuários em projetos de sistemas e redes. 2. Conflitos mal resolvidos levam a sistemas e redes de baixa qualidade e insatisfação dos usuários. 3. É proposta a necessidade de os analistas terem habilidades para gerir conflitos de forma eficiente durante a interação com os usuários.

1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 1
Ricardo Rocha
ADMINISTRACÃO DE CONFLITOS
Ricardo Rocha
SUMÁRIO
Este texto foi preparado como complemento aos módulos do curso de engenharia de software sob minha
responsabilidade, parte do material já estava pronta e a usei de forma quase literal, efetuando algumas
correções e agregando novas situações. Outra parte foi incluída de forma a dar o foco necessário ao
trabalho que me propus.
Porque um texto desse tipo em uma abordagem de projetos de sistemas ou de redes? Simplesmente por
que existe um conflito atávico entre analistas e usuários, sendo que os primeiros não tem tido a
habilidade necessária para administrar de forma satisfatória suas divergências, mantendo com isso, um
clima entre as partes, de eterna beligerância.
Como resultado desses conflitos mal resolvidos, temos tido sistemas de baixa qualidade, redes
inadequadas, problemas não equacionados e uma constante insatisfação dos usuários em relação aos
serviços recebidos.
Portanto, como parte não única, de um processo de solução de problemas na confecção de projetos
(sistemas ou redes), propomos que a interação entre analistas e usuários tenha por parte dos primeiros,
tecnicidade suficiente para gerir de forma eficiente os conflitos que possam surgir nesse processo.
Requisitos sistêmicos podem ser congelados, porém, as expectativas dos usuários não!
1. INTRODUÇÃO
Q
uando pensamos em conflitos, a primeira idéia que nos surge é aquela associada a
desentendimentos, porém, se envolvendo um pouco mais com o tema, percebemos que conflito
pode ser tratado apenas como um sinônimo para problema, isto é, se viver é um constantemente
resolver problemas e crescer é resolver problemas cada vez maiores (Adizes), podemos inferir que, viver
é resolver conflitos e crescer. . .
O conceito de conflito, é um dos mais antigos com que o ser humano se depara, se usarmos a bíblia
como referência, veremos em Gênesis, que Adão e Eva tiveram em princípio, dois
filhos, Caim e Abel, não vou repetir a história, porém, esses dois filhos, tiveram o
segundo grande conflito da humanidade, a solução como sabemos, não foi a ideal.
Qual foi o primeiro conflito? Óbvio que foi com os pais (Adão e Eva), com a história da
serpente, maçã, etc., porém, neste caso, uma vez instalado o conflito, o mesmo foi
resolvido pela hierarquia (no caso o Criador). De onde podemos deduzir: NÃO EXISTE
CONFLITO QUANDO O NÍVEL HIERÁRQUICO É DIFERENTE, isto é, o de cima
manda e o de baixo obedece, se houver conflito, ou é caso de insubordinação, rebeldia
ou incompetência – neste caso, a hierarquia administra ou demite (banimento do
paraíso).
No ambiente moderno dos negócios, a incidência de conflitos se multiplica, e a inteligência emocional
passa a ser determinante, implicando na exigência de forte coesão das equipes de trabalho e obrigando
os seres humanos a trabalharem juntos e se possível, de forma harmônica e se não for possível, pelo
menos de forma cooperativa e amistosa. Esses detalhes são fatores determinantes do sucesso das
empresas e das pessoas, portanto, cabe a cada um aprender a desarmar e amenizar as situações de
confronto e usá-las em benefício próprio e dos negócios.

2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 2
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Como visto, os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução
dos seres humanos, são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema
familiar, social, político e organizacional.
A gestão do conflito oferece inúmeras alternativas e oportunidades para indivíduos e grupos lidarem
trabalharem com o mesmo. Em outras palavras, eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou se
transformarem em elementos importantes no crescimento de uma sociedade ou organização.
Sabemos que na gerência por mudanças, a cada solução implica em novas mudanças, portanto,
algumas das alternativas de gestão de conflitos, têm sido inadequadas na busca de soluções e outras
têm sido adequadas e mais eficientes. A forma da aplicação de modelos como: omissão, o uso da
autoridade, a manipulação, o voto, a unanimidade, o consenso, a negociação e a confrontação; está
diretamente relacionada à natureza, à situação, ao grau de assertividade das partes envolvidas e à
habilidade do mediador.
A gerência de mudanças, dentro da qual está inserida a Administração de Conflitos consiste exatamente
na escolha e implementação da estratégia mais adequada para se lidar com cada tipo de situação.
Não precisamos convidar nosso colega de trabalho para o batizado de nosso filho, porém, temos a obrigação de trabalhar
harmonicamente como ele, gostando ou não da pessoa.
2. FUNDAMENTOS DO CONFLITO
E
ntender os conflitos significa entender o contexto onde se atua, isto é, dominar o cenário de forma
abrangente e conhecer as causas das mudanças, quando
elas se transformam em conflitos. Antecipar seus efeitos
aponta para uma gestão pró-ativa e é fundamental para o
sucesso pessoal e profissional.
O conceito de inteligência emocional trata da capacidade de
interagir bem com as pessoas e de estimular a cooperação
mesmo em situações difíceis. Mais do que nunca, na cadeia do
trabalho e no ciclo da vida, seres humanos dependem cada vez
mais, de outros seres humanos.
O que é o conflito e porque problemas se transformam em
conflitos?
O Webster define o conflito como:
1. Ação competitiva ou oposta de elementos incompatíveis;
2. Estado ou ação antagônica (como ideais, interesses ou pessoas divergentes);
3. Resultados de necessidades, instruções, desejos ou exigências incompatíveis; e
4. Encontro hostil.
Em essência, o conflito existe quando dois ou mais conceitos se vão de encontro, isto é, duas ou mais
respostas ou conhecimentos divergentes sobre o mesmo assunto; ou visões diferentes de acordo com a
posição do observador; ações divergentes para um mesmo evento; ou ainda o mais chato de todos os
conflitos, suscetibilidade ferida.
O conflito é meramente a existência de opiniões divergentes ou incompatíveis.
Devemos eliminar de nosso entendimento que os conflitos estão sempre ligados a coisas ruins. Na
realidade, a gestão do conflito, se feito de forma adequada, oferece benefícios para os envolvidos e, por
conseguinte, às suas empresas, portanto, o conflito tende a ser sempre, algo positivo no relacionamento
humano.

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Efeitos potenciais positivos do conflito
1. Motivação estimulada.
2. Gestão pró-ativa de problemas/solução.
3. Equipes orgânicas (unida por ideais).
4. Enfrentamento da realidade
5. Disseminação do conhecimento
6. Estímulo à criatividade.
7. Foco na missão do negócio.
8. Fator de crescimento para todos e a empresa.
Acho óbvio que, os benefícios não poderão ser obtidos caso o conflito seja ignorado ou mal gerido, sendo
que neste caso, o conflito tratado de forma inadequada, torna-se replicante, isto é, começam a nascer
outros conflitos, derivados (filhotes) do primeiro e isso torna o processo prejudicial e até mesmo
autofágico em relação aos envolvidos.
Efeitos negativos latentes do conflito quando o mesmo é mal conduzido:
1. Produção em baixa
2. Confiança prejudicada.
3. Grupos de identidade, antagônicos e polarizadores.
4. Não fluidez de informações e omissões propositais.
5. Problemas de baixa estima.
6. Retrabalho implicando em gastar mais tempo e dinheiro.
7. Fluxo decisório prejudicado.
8. Boicotes e tendência à fraude.
Podemos facilmente perceber que, aprender a gestão positiva de conflitos é fator importante nos
negócios, na vida e na empresa. Antes de entrar na gestão de conflitos, devemos relembrar seis mitos
sobre conflitos:
1. Sozinhos, os conflitos se resolvem.
2. Confrontos pessoais são sempre desagradáveis ou desconfortáveis.
3. A presença do conflito é sinal de não gerenciamento
4. Os conflitos pessoais são sinais de descaso para com a empresa.
5. A raiva (sempre inadequada) é sempre negativa e destrutiva. E
6. Murphy não existe.
Não acredite nessas idiotices (desculpem o termo pesado), as pessoas trabalhando em equipe têm o
direito de discordarem entre si. Circunstancialmente, essa discordância pode se transformar em disputa,
porém, não existe mais espaço no mercado de trabalho, para os eternos beligerantes, esses rebeldes
sem causa, têm sido sistematicamente afastados das empresas, ou mantidos em cargos onde não têm
espaço para manifestar sua ira gratuita, isto é, empregados hostis podem exercer um impacto negativo
sobre o moral dos outros, reduzindo a produtividade e, em conseqüência, os lucros, portanto, devem e o
são, banidos das empresas.
A empresa somente te paga para trabalhar, quando você fica nervoso ou estressado, isso é de graça.
O contra ponto deste processo, é que também, devemos evitar os estupidamente ingênuos, isto é, temos
que ter consciência real dos eventos e suas respectivas implicações, como exemplo de ingenuidade
vamos nos lembrar (Não podemos nunca esquecer), que um grande médico, que foi ministro da saúde,
inocentemente impôs e brigou por um imposto, achando que o mesmo resolveria o problema da saúde, e
essa sua ingenuidade, manipulada por políticos, se transformou no pior imposto criado na sociedade
brasileira que é a CPMF.
Escolha a opção:

4. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 4
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• Contribuição Provisória para o Médico Festar. – quando era só do Jatene
• Contribuição Provisória para o Ministro Festar. – quando entrou o Serra
• Contribuição Provisória para o Malan Festar. – auto explicativo
• Contribuição Provisória para o Metalúrgico Festar. – no começo
• Contribuição Provisória para o Marize Festar. – e a primeira dama.
O erro mais comum dos gestores consiste em ignorar os conflitos, com a teoria da avestruz. Fingir a sua
não existência sempre causa mais prejuízo do que algum bom resultado temporário. Ao se ignorar um
conflito, transmitimos a mensagem de que não temos apreço pelos nossos colaboradores e não
valoramos adequadamente os eventos que estão ocorrendo nos cenários sob nossa gestão.
Outro equívoco importante consiste em crer que o conflito, por sua própria natureza intrínseca, é
negativo. Um problema que se transforma em conflito, oferece uma mensagem adicional sobre nosso
contexto, e que se lido corretamente, pode se constituir numa eficiente ferramenta de transformação. Se
crermos que o conflito é nocivo ou minimamente desconfortável, abrimos predisposição à desonestidade
(estaremos nos enganando e seremos enganados) e nos tornamos limitados em interações de equipe e
de comunicações.
Desta forma, o que fazer quando um problema se transforma em conflito e com certo grau de
beligerância? Assumindo que as partes querem o melhor para empresa, isto é, que as atitudes
pessoais, têm no seu escopo, uma intenção positiva; fugimos dos culpismos, não ignoramos as
pessoas, não reprimimos a criatividade e estimulamos as equipes. Às vezes, as reais intenções de
algumas divergências, possuem raízes mais profundas, do que uma simples análise pode detectar,
portanto, cabe ao gestor, às garimpar e transformá-las em energia positiva.
Um complemento saudável implica em entender os seres humanos dissociados de seus
comportamentos. Estigmas do tipo "briguento", “fútil”, “bom” ou "mau" são atitudes de gestores fadados a
sofrerem fraudes, traições e demissão. Isso implica em uma mudança clara de objetivos, em principio, é
necessário compreender focalmente o objeto da disputa. Interaja entre as partes, mostrando novas
facetas do evento em pauta, peça que cada facção identifique incidentes específicos visando encontrar a
intenção positiva de tal ação ou comportamento. Constantemente, a "intenção" tende a ficar fora da
interação, mas está latente dentro do processo mental dos envolvidos. Estimular às partes, a alem de
pensar, expressar verbalmente e atuar sobre a intenção positiva, conduz a caminhos diferentes de
soluções e possibilidades.
Individualmente, todos passamos pelo mesmo processo: captamos dados através de nossos sentidos
naturais; classificamos determinados dados mediante nosso conjunto adquirido de símbolos e sobre eles
damos a ênfase necessária. Após esse processo, valoramos esses dados, mediante tabela de valores
própria, criada a partir de uma série de atributos pessoais e simbólicos; adquirida com estudo, prática e
experiência.
Não raro, fazemos juízo de valor sobre a qualidade da leitura da percepção alheia – assumindo às vezes,
que o outro deva ter a mesma percepção da realidade que a nossa. Percebemos ou não, se a leitura que
fazemos é consistente, através de nossos valores e crenças. Se formos coerentes, e entendermos que o
outro é, portanto, outra entidade, isto é, outro observador; poderemos ter empatia suficiente para
agirmos de maneira muito diferente do que fazemos a partir de pré-concepções.
Os pensamentos dirigem a ação. O conjunto de nossas pressuposições inconscientes e profundamente
estabelecidas, estrutura nossas experiências sem que tenhamos consciência disso. Considerando-se que
o pensamento, a linguagem e a ação estão dinamicamente inter-relacionados, nossa atenção é
focalizada conforme cada um desses elementos ou por todos eles. As perguntas que fazemos são uma
função do processo de nosso pensamento, e a maneira como expressamos esses pensamentos e
comportamentos subseqüentes. Cada um de nós é capaz de adquirir a habilidade de perceber nossos
próprios padrões e de como mudá-los. Uma maior flexibilidade nos permitirá ajustar um determinado
pensamento, palavra ou ação para uma reação mais favorável.

5. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 5
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Quando nos tornamos mais conscientes de nossas congruências ou incongruências, nos tornamos
abertos para instrospectivamente descobrir mais sobre quem somos e se nossos valores e crenças dão
suporte à nossa identidade. Podemos literalmente formular novas crenças capazes de dar um suporte
mais adequado à nossa identidade e ao nosso sistema pessoal de valores, rever nosso conjunto de
símbolos e atribuir novos valores a evento anteriormente valorados.
Entender os padrões de comportamento ajuda-nos a distinguir se o conflito tem raízes externas ou é fruto
de nossos valores pessoais. É salutar deixar o conflito aflorar à superfície, para que se torne parte do
processo de mudança significativa da energia negativa que o envolve, e mudança de rota na busca da
intenção positiva que impulsiona os seres humano em direção a resultados melhores.
Os conflitos não passam de respostas que o cenário oferece ao gestor, devemos explorar essas
respostas que o meio nos oferece, buscando a intenção positiva que está por detrás dos pensamentos,
linguagem e comportamentos, procurando sempre a situação ganha-ganha. Não devemos ficar surpresos
ao perceber como, esse arranjo induz ao consenso.
3. IDENTIFICAÇÃO DOS CONFLITOS.
N
ão assuma a lista abaixo como correta, pois estamos tratando de seres humanos, portanto,
isentos de classificações definitivas ou pertencentes a um conjunto de verdades absolutas. O
propósito é somente o de dar uma certa ordem aos eventos agrupados sob certos critérios ou não.
Ver um ser humano julgando a outro, seria um espetáculo que me mataria de rir, se não me causasse pena. (Pitigrilli)
Conflito interno: É uma perturbação que surge em uma pessoa. Ele envolve a dissonância emocional
para um indivíduo, quando a experiência, os objetivos ou os valores estão modificados para atenderem
determinadas tarefas ou expectativas além do nível de conforto ou quando esses itens estão em conflito
direto entre si. O conflito interno é o abismo entre o que você diz e o que você faz.
Nos níveis mais moderados do conflito interno, você terá dores de cabeça e possivelmente dores nas
costas, no caso de agentes do sexo feminino, podemos ainda incluir o agravar da TPM. Ás técnicas para
administrar o stress são antídotos fundamentais para esse tipo de conflito.
Conflito interpessoal: O conflito interpessoal é aquele que existe entre os indivíduos. Todo ser humano
tem quatro necessidades psicológicas básicas que, quando violadas, irão gerar automaticamente um
conflito.
1. A necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo.
2. Necessidade de estar no controle
3. Necessidade de ter auto-estima
4. Necessidade de ser coerente
Quando essas necessidades são violadas, os seres humanos podem reagir de uma entre quatro
maneiras:
1. Revidando – Não fico bravo, eu me vingo.
2. Dominando – Quero tudo do meu jeito.
3. Isolando-se
4. Cooperando – Esta é a melhor opção para enfrentar o problema
Tipos de conflito interpessoal.
Os indivíduos em conflito geralmente acreditam saber a causa desse conflito, mas freqüentemente estão
errados. Quando o conflito atinge um nível em que as pessoas precisam lidar com ele, descobrem que o

6. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 6
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conflito real é realmente o somatório de problemas poucos lembrados e relativamente pequenos. Muitas
vezes, as pessoas nem sabem qual é a causa do conflito,vejamos algumas:
1. É um conflito permanente? Causados por problemas? Um conflito sobre idéias, direções, ações?
2. É um conflito personalizado? Causado por personalidades? Alimentados por emoções? Ele
questiona motivos e personalidades?
3. É apenas um problema de comunicação.
Dinâmica de grupos de conflitos
O conflito dentro dos grupos é aquele que existe entre indivíduos de um determinado grupo. O aspecto
de grupo desses conflitos faz com que eles sejam ainda mais complicados. Os indivíduos não devem
apenas lidar com seus problemas internos e uns com outros como indivíduo, mas também devem lidar
com a interação geral de todos os participantes. Geralmente, os conflitos de grupo ganham vida e os
problemas são ampliados por políticas, fofocas e insinuações.
O conflito entre grupos é o mais complexo e o mais sério para a empresa. A qualquer momento em que
o conflito crescer e se espalhar pelo grupo, a fofoca e os rumores irão criar estragos e prejudicar a sua
empresa.
É melhor cuidar do conflito quando ele envolve somente o menor número de pessoas. Uma primeira
etapa é classificar o evento e identificar o que ele está fazendo a você, quem mais está envolvido e se o
conflito se espalhou de uma situação localizada e concentrada para um conflito maior, envolvendo mais
pessoas.
4. COMO IDENTIFICAR OS ESTÁGIOS DO CONFLITO.
A
administração eficaz de conflitos ocorre quando você desenvolve e implementa uma estratégia de
conflito deliberada. A intensidade do conflito determina que estratégias serão mais eficientes.
Níveis diferentes de conflitos envolvem a variação de graus de envolvimento e intensidade
emocional.
À medida que o conflito cresce, a preocupação de cada indivíduo aumenta junto com o desejo de vencer.
Manter uma aparência assume uma importância cada vez maior nos níveis mais altos do conflito. Até
mesmo indivíduos normalmente calmos podem se tornar hostis e agressivos com o crescimento do
conflito.
Se o conflito for identificado logo e etapas deliberadas forem tomadas para modificar eventos e
administrar emoções, quase todo conflito pode se tornar uma fonte de oportunidades. Se deixado de
lado, o conflito ser perigoso para os envolvidos.
Três estágios de conflitos:
1. Preocupações e disputas diárias: Podem ser resolvidas com estratégias de cópia, isto é, se busca
um caso semelhante em essência e solução.
2. Desafios mais significativos: Envolvimento altamente emocional, para ser administrado exige
treinamento e técnicas de administração específicas.
3. Batalhas abertas. Todas as pessoas podem se tornar agressivas com as outras durante o
terceiro estágio do conflito, quando emoções voláteis estão surgindo e o desejo de vencer é
superado pelo desejo de punir (neste caso somente normas e “crachás” podem resolver).

7. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 7
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5. ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
A
administração de conflitos somente pode ter sucesso através dos seres humanos envolvidos na
solução do mesmo. Existem cinco abordagens universalmente aceitas para a administração de
conflitos. Nenhuma delas funciona em todas as situações. Assim, é importante desenvolver a
capacidade de utilizar cada estilo em situações adequadas.
Estilos de administração de conflitos
A seguir um resumo ilustrativo dos cinco estilos de conflito. Um indivíduo que conhece esses estilos pode
selecionar aquele que é mais adequado para um conflito específico. Depois que o estilo tiver sido
identificado, também será possível entender melhor a motivação dos outros durante o conflito.
Colaborador: É o estilo de administração de conflitos em que todos são beneficiados. Os indivíduos que
escolhem esse estilo buscam uma troca de informações. Esse estilo está tipicamente associado com a
solução de problemas e é eficaz quando as questões são complexas, ele estimula o raciocínio criativo.
Desenvolver alternativas é uma vantagem desse estilo. Entretanto, não se trata de um estilo eficaz
quando uma das partes não está comprometida ou quando o tempo é limitado.
Condescendente: Chamado de apaziguador, ele dá um valor alto para os outros e um valor baixo para si
e que reflita a falta de auto-estima do indivíduo. A estratégia condescendente elimina as diferenças entre
as partes e busca o consenso. A condescendência, quando usada com eficácia, pode preservar o
relacionamento. Quando usada inconscientemente, ela pode levar ao desrespeito.
Dominador: É o oposto do condescendente. A ênfase é na pessoa. Enquanto o indivíduo
condescendente negligencia suas próprias necessidades, o estilo dominador negligencia a necessidade
dos outros. Trata-se de uma estratégia eficaz quando uma decisão é necessária (a famosa chave de
crachá) ou quando não tem importância.
Despreocupado: Não dá muito valor a si mesmo e nem aos outros, trata-se de um estilo estático. Um
indivíduo que utiliza esse estilo irá sair dos eventos deixando os outros lutarem com os resultados. É uma
forma de ganhar tempo, utilize-a de forma sábia.
Concessão mútua: Ela é eficaz quando as duas partes estão certas, é uma boa ferramenta quando os
problemas são complexos ou quando há um equilíbrio de poder. A concessão pode significar dividir
diferenças ou trocar concessões. Implica em se ter uma alta capacidade de negociar.
Obs.- Exceto se uma das partes for antecipadamente descartável, procure sempre uma situação onde não existam
perdedores, isto é, faça com que os envolvidos sintam que agregaram valor ao processo e ganharam substância durante
a solução do conflito – em outras palavras, procure sempre uma solução conhecida como ganha/ganha.
6. ARRANJO POSITIVO DE GESTÃO
I
ndependente do problema ser o planejamento da diretoria, um conflito na linha de staff ou uma mera
disputa de egos, para ser um gestor ou analista eficiente, portanto, saber usar e administrar conflitos,
você deve desenvolver um processo de tomada de decisão derivado e deliberado em torno dos
objetivos da sua empresa, tenha sempre na mente o objetivo maior, isto é, procure não perder o foco.
Como estabelecer relacionamento positivo durante o conflito.
Em pesquisa recente, efetuada pela revista Fortune, dentre os seis itens mais importantes para que um ser humano trabalhe para
alguém, o salário ficou em último lugar, e no primeiro, tivemos que as pessoas querem trabalhar sob o comando de seres humanos
confiáveis.

8. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 8
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Os gerentes estabelecem ou criam o clima para os funcionários. Confiança, sinceridade e divisão de
responsabilidade são essenciais para lidar de maneira eficaz com os conflitos inevitáveis da empresa. A
raiva dentro da empresa pode crescer ou destruir sua eficácia. A maneira como os gestores lidam com os
conflitos e com as situações de raiva, tem um papel fundamental para determinar seu sucesso.
DEVERIA SER FELIZ TRABALHAR AQUI!
O gerente quando entra do departamento e encontra os funcionários trabalhando, rindo e felizes, se
tranca em sua sala e se martiriza – o que foi que fiz de errado, essas pessoas estão rindo e felizes,
preciso arrumar algo para acabar com isso (DeMarco, 1996).
Para tomar as melhores decisões durante o conflito, os gerentes precisam de um entendimento saudável
dos relacionamentos.
Veja dez princípios para manter relacionamento positivo durante o conflito.
1. Estimule a participação igual.
2. Tenha capacidade de ouvir ativamente.
3. Reserve um tempo para repensar.
4. Diferencie fatos de opinião.
5. Focalize o problema e não a pessoa.
6. Não forme idéias inteiras a partir de fragmentos de informação.
7. Não emita juízo de valor de forma precipitada, se possível não emita.
8. Não obrigue as pessoas a escrever (deixe-as por sua conta).
9. Não prometa se você não tiver 100% de domínio sobre todas as variáveis.
10. Se prometeu, cumpra.
Estilo de gerenciamento agressivo e manipulador.
Os estilos de gerenciamento agressivo e manipulador não são também eficazes no gerenciamento de
conflitos. Um estilo agressivo pode ser decisivo (desejado), mas pode ser também ditatorial (não
desejado). Esses estilos normalmente são reflexões de inseguranças internas como valorização própria,
atitudes e comprometimentos pessoais. Eles não são eficazes porque reduzem a confiança e colocam o
interesse próprio acima dos outros, conduzindo á problemas sérios de credibilidade.
A agressão é um mecanismo de defesa acionado durante o conflito e tende a ocasionar respostas
igualmente agressivas, o que causa o conflito. Gerentes agressivos podem ser rotulados como
caprichosos, sendo acusados de não terem base para tomar uma determinada decisão.
As Contribuições da Comunicação para o Conflito.
O conflito enraizado na ação e no conteúdo costuma ser causado por falhas de comunicação. A
comunicação pode ser um problema difícil. Muitas questões poderiam ser resolvidas se a comunicação
fosse aperfeiçoada
A comunicação inadequada gera problemas porque os indivíduos começam a projetar o que eles
acreditam ser a motivação da outra parte. Essa lacuna entre as mensagens desejadas e as mensagens
recebidas contribui para os problemas de comunicação durante o conflito.
Neste item cabe uma sugestão, não esqueça de ninguém quando for efetuar qualquer comunicado, em
outras palavras, não crie clima ruim entre seus pares por incompetência sua.
Excesso de comunicados é incomunicação.

9. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 9
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7. ASPECTOS EMOCIONAIS DO CONFLITO
A
s emoções são parte integral do conflito. Elas precisam ser completamente compreendidas para
facilitar as respostas apropriadas a vários conflitos.
As pessoas seguem uma seqüência previsível na tentativa de lidar com os aspectos emocionais do
conflito, chamada de resposta de rejeição.
Fase 1: Ansiedade - É uma resposta natural à mudança e ao conflito. As preocupações
relacionadas com o valor e a segurança são ativadas. Algumas pessoas escondem essas
respostas; outras se tornam transparentes.
Fase 2: Aceitação - Os indivíduos irão atingir o nível de aceitação depois que a ansiedade
passar. Existe uma grande distância entre a ansiedade e aceitação, e algumas pessoas nunca
superam essa lacuna.
Fase 3: Inventário interno - Envolve a consideração de valores e de preocupações, com cada
parte envolvida decidindo se esse é o momento de lutar, defender os seus valores e suas
preocupações, ou recuar e esperar por um momento mais adequado.
Fase 4: Reflexão equilibrada - Um conhecimento das emergências do mundo real na fase final a
resposta de rejeição. Fugir dos problemas significa continuar fugindo. A luta e as mudanças
nunca acabam. Nisso tudo, uma perspectiva de equilíbrio pode oferecer ao indivíduo a idéia de
que uma coisa deve ser feita de cada vez.
Reflexologia Emocional.
O Webster oferece duas definições para a palavra “reflexo”: "Que tem uma direção inversa” e “Ações
executadas involuntariamente pelo sistema nervoso”. Quando essas duas definições são combinadas,
uma excelente explicação surge para a dinâmica emocional inerente em todos os nossos modelos de
reflexo. Considerando isso, o elemento emocional do conflito pode ser chamado de reflexologia
emocional.
A reflexologia emocional é um distanciamento da cooperação (direção inversa) que surge
involuntariamente com o desenrolar do conflito. A reflexologia emocional é caracterizada por quatro
elementos:
1. Culpa
2. Sigilo
3. Sentimentos reprimidos
4. Raiva
O que não deve ser feito no conflito.
1. Não se envolva em uma luta pelo poder.
2. Não se isole do conflito
3. Não deixe o conflito estabelecer sua programação
4. Não piore a situação
5. Não seja enganado pela projeção.
6. Você não tem o direito de ser ingênuo (não acredite em papai-noel)
Crescimento ou Perda?
Como o conflito é baseado na emoção ele pode ser benéfico ou prejudicial. Ele oferece uma
oportunidade de crescimento ou de perda, de acordo com sua habilidade no tratamento do mesmo.

10. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 10
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Quando se sabe lidar com o conflito, existem três áreas de crescimento:
1. Personalidade – Experimentar o sucesso ao lidar com o conflito desenvolve sua segurança que, por
sua vez, desenvolve sua auto-estima. As pessoas que tem auto-estima tendem a ter personalidade
mais positiva.
2. Poder – O poder pessoal, ou confiança é desenvolvido entre as pessoas quando elas superam o medo
do autoconhecimento. Ao lidar bem com o conflito você utiliza o autoconhecimento que gera confiança
e poder.
3. Perspectiva – Quando você tem um conflito, geralmente é porque existe uma diferença de percepção
da realidade com seus valores ou outra pessoa. Ao resolver esse conflito com eficiência você amplia
sua própria perspectiva.
Possíveis Perdas:
• Momento: O conflito pode ser um obstáculo que atrapalha o desenvolvimento de algumas
pessoas.
• Auto-estima: A pessoa com quem você tem conflito pode tentar fazer você se sentir culpado,
inadequado ou estúpido. Lembre-se de que a única pessoa que pode permitir que você seja
manipulado é você mesmo.
• Relacionamento: Uma ocorrência infeliz é quando amigos e familiares, as pessoas com quem
nossas linhas de comunicação deveriam ser claras, são afastados por causa do conflito.
8. EQUIPE DE INTERVENÇÃO
A
negociação e a mediação são métodos utilizados durante os estágios mais avançados do
conflito.Geralmente, a equipe de negociação ou de mediação não faz parte dos grupos em
conflitos. Embora a equipe de intervenção não necessariamente precise ser de fora da empresa,
ela deve ser considerada por ambas as partes como um órgão competente e capaz de lidar com os
problemas.
Como selecionar a equipe de intervenção.
Uma estratégia de intervenção eficiente começa com a idéia de que habilidades especiais são
inadequadas sem a cooperação das outras pessoas. O trabalho em equipe é essencial para
administração de conflitos. Todas as partes devem ter uma participação no processo de seleção, de
acordo com este procedimento.
1. Determine quantas pessoas você precisa em sua equipe de intervenção.
2. Crie uma lista de membros potenciais da equipe.
3. Ofereça às partes conflitante, currículos de cada indivíduo.
4. Conduza a reunião com representante de cada lado. Ao alternar entre as partes, cada
grupo poderá excluir um nome da lista. Esse processo irá continuar até que sobre apenas
um número predeterminado.
5. Os nomes que chegarem ao final desse processo irão formar a equipe de intervenção.
A presença de uma equipe de intervenção é uma prova de que as coisas ultrapassaram o estágio
máximo. Os eventos precisam ser comprovados por uma fonte externa. As diretrizes a seguir podem
ser úteis para o estabelecimento da equipe de intervenção.

11. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 11
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Diretrizes para uma equipe de intervenção:
Limite a hostilidade - Não há necessidade de hostilidade depois que a equipe de intervenção tiver
sido selecionada.
Envolva-se – A equipe de intervenção é capaz de oferecer idéias e alternativas criativas.
Tenha um bloco de nota – Registrar conversa e eventos é fundamental para a capacidade da
equipe funcionar de maneira eficaz.
Brevidade nas explicações - Relatórios claros e factuais.
Evite a confidencialidade – A necessidade de manter a confidencialidade pode prejudicar a eficácia
da equipe.
Evite ser um resgator – Deixe claro que a responsabilidade pela resolução do conflito permanece
com as partes em disputa.
Inicie um processo de registro. Uma vez que tiver sido estabelecido um acordo por meio da intervenção,
um acompanhamento será necessário para estimular e monitorar a obediência.
Lide com boatos ou acusações diretamente. Durante o conflito máximo, uma diferenciação entre pessoas
e problemas deve ser feita. Boatos surgem durante os estágios máximos de conflito. Uma técnica que
pode ser empregada pela equipe de intervenção é o diálogo direto.
Processo de intervenção de cinco etapas.
1. Estabeleça as regras básicas.
2. Colete os dados.
3. Organize os problemas
4. Gere os problemas
5. Obtenha o acordo e divulgue as novidades.
Como lidar com clientes ou usuários difíceis.
Um cliente (usuário) é uma pessoa de dentro ou de fora da empresa que utiliza seus serviços.
Dez dicas para acalmar clientes (usuários) difíceis.
1. Não é pessoal
2. Mantenha a tranqüilidade
3. Dilua a raiva
4. Seja solidário
5. Ouça com atenção
6. Não faça promessa que não pode cumprir
7. Analise o problema.
8. Pergunte ao cliente como ele gostaria que o problema fosse resolvido
9. Enfatize o que você pode fazer.
10.Cuide do problema e faça um acompanhamento.

12. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 12
Ricardo Rocha
9. CONCLUSÃO
S
egundo Louis R. Pondy, os conflitos aparecem por três razões principais. Sejam pela competição
entre os sujeitos por recursos disponíveis, mas escassos, seja pela divergência de alvos entre os
sujeitos e pelas tentativas de autonomia ou libertação de um dos sujeitos em relação ao outro.
Podemos entender como fontes de conflitos, os direitos não atendidos ou conquistados; mudanças
externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder;
necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros
(manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; recursos escassos;
marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de
autonomia; emoções não expressas (ou inadequadas); obrigatoriedade de
consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.
Vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante
precária na habilidade para negociações. Além disso, através da história, a violência tem sido um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo o ser humano seja
eliminar uma idéia adversa, em vez de ter que questionar sua própria posição.
Nem todos os conflitos têm solução.
Capital versus trabalho é um conflito histórico que não foi sanado por nenhum regime. Produção e
marketing são, por definição, conflitantes entre si. Como eliminar a desavença se os interesses
continuarão adversos?
• Desenvolver estruturas de divisão do trabalho capazes de distribuir, de maneira justa, as
responsabilidades pelas tarefas a serem executadas.
• Desenvolver estruturas de operacionalização de atividades que permitam a participação, a
criatividade e o enriquecimento multifuncional dos participantes, com a devida compensação para
isso.
• Desenvolver políticas e práticas de remuneração e de benefícios que, além de sua sintonia com o
mercado, incorporem ganhos de produtividade, no intuito de se conseguir um maior poder de
fixação e de motivação dos talentos da empresa.
• Orientar-se na busca do equilíbrio entre o desenvolvimento tecnológico (investimentos em
equipamentos e tecnologias) e o desenvolvimento humano da organização (investimentos em
educação e treinamento).
• Orientar processos de mudança através dos valores e dos pontos fortes da organização, sem
buscar imperfeições desta espelhadas em modismos ou modelos ideais de administração e de
pessoas.
• Estimular o trabalho em equipe e promover o desenvolvimento da competência interpessoal dos
participantes da empresa.
• Permitir o exercício da autonomia e do autocontrole das pessoas, num contexto amistoso de
participação organizada e co-responsável.
• Promover a divulgação racional de informações e a inclusão eficaz das pessoas na rede de
comunicações da organização.
• Promover a informalidade nos relacionamentos, facilitando o trânsito inter-hierárquico e reduzindo
a um mínimo essencial o número de reuniões formais, memorandos, circulares e relatórios.

13. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 13
Ricardo Rocha
• Promover um clima de abertura e de diálogo entre as pessoas, facilitando a construção de
relacionamentos profissionais eficazes.
O manejo de situações de conflito é uma atividade essencial na vida das organizações contemporâneas.
Reconhecidamente importantes como elementos geradores de mudanças, os conflitos nascem na
confluência das biografias com as organizações, ou seja, no ponto de contato entre as pessoas e as
empresas. Das tensões conflitivas, dos diferentes interesses e perspectivas das partes envolvidas,
surgem oportunidades de crescimento mútuo.
A tensão conflitiva transcende a questão da relação capital-trabalho, pois o comportamento individual é
poderosamente influenciado pela assunção e pelo desempenho de diversos papéis na vida pessoal e
profissional dos seres humanos. Assim, os conflitos, nas organizações de negócios, não ocorrem apenas
por questões relativas às tarefas ou à estrutura organizacional: há muito mais envolvido, como, por
exemplo, as questões de competência interpessoal, visões de mundo, diferenças de personalidade,
diferenças de história de vida e outras.
Ao se considerar o aproveitamento dos conflitos de forma produtiva como uma habilidade que pode ser
aprendida e ensinada, não se pode deixar de considerar o fato de que as pessoas têm diferentes
competências e oportunidades, tanto para aprender quanto para exercer habilidades.
Tome-se o exemplo de tocar um instrumento: em termos idealísticos, todos os seres humanos são
capazes de adquirir a habilidade de tocar um piano, mas
aparecerá, dentro de um certo tempo, uma grande
diferença entre um concertista e um "tocador" de piano. O
concertista é um talento raro, lapidado pela prática
extenuante e dedicação integral ao seu trabalho; além
disso, precisou contar com uma conjunção de fatores
viabilizadores do afloramento de seu gênio. Outras
pessoas, mesmo tendo as mesmas oportunidades, não
conseguirão ou mesmo não quererão tornar-se
concertistas.
Como qualquer outra habilidade, a de administrar conflitos
e harmonizar interesses tem também algo de arte, além de
ciência.
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Texto base de: Marcos Antonio Lopez Flores e Silas Bianchi
Texto sobre administração de conflitos, baseado no livro “Os pólos da questão” de Vidal Varella Filho,
2000.
www.vvf.com.br/ver_expertise.htm
Artigo preparado por MX Consulting & Mediator Services Inc, publicado em The Brazilian Pager, edição
de aniversário, 1999.
http://www.vocedecide.com/artigos.htm
[WEBEKER, DUANNE, 1996] artigo publicado originalmente em Anchor Point, Maio 1996.
http://www.whj.com.br/textos/admconfli.htm
[ADIZES,1995] ADIZES, I. Gerenciando Mudanças. Editora Pioneira, São Paulo, 1995.
DeMarco, T e Lister, T. – Peopleware – Makron – SP - 1996