SlideShare uma empresa Scribd logo
Alcino Rodrigues
GESTÃO DE
CONFLITOS
QUANTOS
QUADRADOS
VÊ?
Alcino Rodrigues
PARA QUE LADO
RODA A
BAILARINA?
vídeo
Alcino Rodrigues
CONCEITO de Conflito
A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso.
Uma das definições mais sóbria pode ser
“processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente
negativamente afectado por outra pessoa ou grupo”.
Outra mais enfática
“Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por
pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que
pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos”.
“A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua, porque nunca pensamos
todos da mesma forma e sempre veremos só uma parte da verdade sob
diferentes ângulos.”
Ghandi
Alcino Rodrigues
CONCEITO de Conflito
CONFLITO = PROBLEMA????
Problema é uma dificuldade na obtenção de
um determinado objectivo
Conflito é uma divergência de perspectivas
acerca de uma determinada questão
Alcino Rodrigues
Compreender o Conflito
Para compreender melhor o conflito, é necessário ter consciência que as diferenças
individuais existem, o que implica valores, percepções e considerações morais
diferentes, e que nem todos têm acesso às mesmas informações, nem possuem a
mesma experiência de vida.
A posição das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem um certo papel, que nem
sempre está de acordo com seus valores.
Alcino Rodrigues
PORQUE SE FORMA O CONFLITO?
Poder
Razão
Culpa
Ego
Conotação Positiva ou Negativa?
Paz
Tranquilidade
Respeito
Liberdade
Alcino Rodrigues
ROLE play
Choque de personalidade
Partilha de recursos
Má comunicação
Cada grupo deverá representar uma pequena cena que
demonstre um conflito baseado na situação definida
Alcino Rodrigues
Compreender o Conflitovídeo
Link do Vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Gl3e-OUnavQ
Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar
associado a conflito de ideias, pensamentos, emoções,
valores, predisposições.
• Conflito Atracção – Atracção
Perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma
delas terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas
simultaneamente.
• Conflito Repulsão – Repulsão
Este conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duas
alternativas desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem
dificuldade em fazê-lo simultaneamente.
• Conflito Atracção – Repulsão (o mais usual)
Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela parte
do indivíduo, está perante vantagens e desvantagens. (ex: fumar)
• Dupla Atracção – Repulsão
O indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectos
positivos e negativos. Por exemplo, no sequestro de reféns, vai a Polícia
entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores?
CATEGORIAS de Conflito
Exemplos de cada um dos
tipos de conflitos
intrapessoais…
Alcino Rodrigues
Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos
pelas seguintes razões:
• Diferenças individuais
As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações
inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores,
crenças, atitudes, sexo, idades e experiências, fazendo com que as várias
situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos,
dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.
• Limitação dos recursos
Infelizmente a disponibilidade de recursos ainda é limitada em muitas
organizações, grupos ou famílias. Para que a partilha dos recursos seja
efectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões:
• Quem ocupa o espaço?
• Quem executa este trabalho?
• Quem usa este recurso?
• Quem é informado?
• Quem tem o poder?
CATEGORIAS de Conflito
No caso dos recursos serem limitados, estes são alvo de
competição. É difícil a unanimidade quando se distribui
equitativamente, pois existe sempre quem ache que
fique prejudicado.
Alcino Rodrigues
• Diferenciação de papéis
Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao
outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta
ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.
CATEGORIAS de Conflito
Filme: Maré Vermelha
Crimson Tide – EUA, 1995
Link >>
https://www.youtube.co
m/watch?v=pU6fjBi8bbw
Alcino Rodrigues
Conflitos Organizacionais
A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de
conflito.
As principais razões de conflito nas Organizações:
1. Relações de trabalho.
A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois
tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do
trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento
subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.
2. Competição em função de recursos escassos.
3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade.
4. Interdependência.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se
refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento
atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar
origem a um conflito.
CATEGORIAS de Conflito
Alcino Rodrigues
Conflitos Organizacionais
As principais razões de conflito nas Organizações:
5. Diferenciação.
Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os
membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e
achar que os membros de outros grupos são menos competentes
ou merecedores.
6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim
como os seu valores e interesses não são comuns.
7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa
empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior
aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.
CATEGORIAS de Conflito
Os conflitos são inevitáveis.
As diferentes partes que
constituem as organizações,
têm necessariamente pontos
de vista e interesses
diferentes, que por isso
potenciam o conflito.
Alcino Rodrigues
ATITUDEPESSOAL
COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO
Inteligência Emocional
Descreve a capacidade de reconhecer os próprios
sentimentos e os dos outros, assim como a
capacidade de lidar com eles.
A inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos
indivíduos. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos
entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento
humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o
sucesso.
A inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:
Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e
sentimentos quando ocorrem;
Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a
cada situação vivida;
Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização
pessoal;
Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer emoções no
outro e empatia de sentimentos;
Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com outros
indivíduos utilizando competências sociais.
Alcino Rodrigues
ATITUDEPESSOAL
COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO
As três primeiras são habilidades intrapessoais e as duas últimas, interpessoais.
Tanto quanto as primeiras são essenciais ao autoconhecimento, as últimas são
importantes em:
Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa
e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo
o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.
Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo
conflitos.
Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e
sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao
interesse comum.
Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e
motivos das pessoas.
Alcino Rodrigues
ATITUDEPESSOAL
Habilidade nas Relações Interpessoais
Gestão de Conflitos - Negociar e Resolver Desacordos
As pessoas que possuem esta competência:
• Lidam com pessoas difíceis e situações tensas com diplomacia e tacto
• Detectam potenciais conflitos e contribuem para os esvaziar
• Estimulam o debate e a discussão aberta
• Conseguem soluções em que ambas as partes ficam a ganhar
Alcino Rodrigues
ATITUDEPESSOAL
COMPORTAMENTOS ADOTADOS
EVITAMENTO | DOMINAÇÃO (competição) | ACOMODAÇÃO | COOPERAÇÃO | COLABORAÇÃO
(postura integrativa)
Link vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Lm1DPre8tSQ
Alcino Rodrigues
Situação conflituante:
Implementação de novo processo de produção
envolvendo a utilização de novas matérias-primas,
com custo mais baixo e maior dificuldade no
manuseamento por parte das equipas de
produção o que reduz os padrões de qualidade do
produto.
CASE STUDY
Alcino Rodrigues
MAPA DO CONFLITO
Implementação de novo
processo de produção
envolvendo a utilização de
novas matérias-primas, com
custo mais baixo e maior
dificuldade no
manuseamento por parte das
equipas de produção o que
reduz os padrões de
qualidade do produto.
Uma técnica para analisar o conflito e situar as partes envolvidas dentro
do conflito e sua relevância e integração com as demais partes consiste na
representação gráfica do conflito através de mapas.
A representação gráfica através de mapas é como uma fotografia da
situação conflituante num determinado momento. Mostra as diferentes
partes que intervêm no conflito, torna visíveis também os actores que
participam de maneira indirecta e esclarece as relações entre eles.
Alcino Rodrigues
Necessidades, interesses e posições
Esta é uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornar explícitas
tanto as nossas necessidades, interesses e posições, quanto as da outra parte,
poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim como
as relações não conflituantes entre as partes.
Alcino Rodrigues
DINÂMICA"Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar a dever uma grande soma de dinheiro a outra
pessoa, que lhe fez um empréstimo.
Este encantou-se pela jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe então um acordo. Disse que
cancelaria a dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha.
Tanto o mercador quanto a sua filha ficaram apavorados. Assim a pessoa que tinha emprestado o
dinheiro propôs que se deixasse a solução do caso à Sorte. Para tal, sugeriu colocarem uma pedra
preta e outra branca dentro de uma bolsa de dinheiro vazia e a moça deveria então retirar uma das
pedras. Se retirasse a pedra preta tornar-se-ia sua esposa e a dívida de seu pai seria cancelada. Se
retirasse a pedra branca, permaneceria com o pai e mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas,
recusando-se a retirar a pedra, o pai seria atirado na prisão e ela morreria de fome.
O mercador concordou, embora constrangido. Eles estavam num caminho cheio de pedras, no jardim
do mercador. O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la apanhou duas pretas e
colocou-as na bolsa do dinheiro, o que foi visto pela moça. Pediu então à moça que retirasse a pedra
que indicaria não só a sua sorte, como também a de seu pai.”
Cabe então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder continuar
em companhia do pai e ter a dívida cancelada.
DESCUBRAM A SOLUÇÃO IDEAL
Grupos de 3/4
CONFLITO, CONSENSO E ANÁLISE DO GRUPO
Alcino Rodrigues
DINÂMICA Seis Chapéus – Edward De Bono
3/4 voluntários
Avaliadores escrevem num papel (sem identificação) a
cor que atribuem a cada um dos avaliados
CHAPÉU VERMELHO
Permissão de palpites e intuição
Presença de emoção,
interpretações e opiniões
Espaço para as emoções
Facilidade para expressar
sentimentos.
CHAPÉU VERDE
Inovação
Facilidade na geração de ideias
Presença de imaginação
Incentivo a novas tentativas
Criatividade e ousadia
CHAPÉU AMARELO
Investigação de probabilidades
positivas
Visão de ganhos e vantagens
Energia, positivismo, brilho.
Estimulação do pensamento
lógico-positivo
Busca de oportunidades
CHAPÉU BRANCO
Objectividade
Imparcialidade
Análise de dados e fatos
presentes
Separação do que é real e visível
do irreal e não comprovado
Demonstração de paz e
tranquilidade
Facilidade para negociar
CHAPÉU PRETO
Facilidade de argumentos
Busca de riscos e falhas
Sinalização de perigos
Verificação do que é falso e
incorrecto
Indicação de falhas: cautela
CHAPÉU AZUL
Planeamento e organização de
ideias
Estruturação e
redireccionamento do grupo
Atenção para o contexto
Avaliação de propostas
Síntese e conclusão
Necessidades, interesses e posições
É no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos
comuns para possibilitar um acordo que dê uma solução produtiva ao conflito.
Melhorar a situação, bem como estabelecer mecanismos de diálogo e
concertação fazem parte dos objectivos organizacionais, ou resumindo:
Alcino Rodrigues
Necessidades
São factores ou condições que as partes necessitam, seja em sua situação
material ou subjectiva, e que estão presentes além de sua possível
solução ou atendimento.
Interesses São os meios para resolver essas necessidades.
Posições
São as posturas que cada parte assume diante da situação conflituante e
inclui opiniões, avaliações e percepções sobre a mesma.
Consciência da existência do Conflito
Um conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas não por isso deixa de
existir. Ou seja, existem interesses mutuamente incompatíveis de maneira objectiva e subjacente,
embora as partes não estejam conscientes disso.
Consciência Situação objectiva Observação
Ambas as partes
acreditam que existe
um conflito
Conflituante
É o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem e agem
em função dele.
Não conflituante
Em certas ocasiões, pode acontecer uma situação conflituante sem bases
reais e que pode ser motivada por relações inadequadas, falta de
comunicação e de entendimento.
As tensões que são geradas neste tipo de situação podem ser resolvidas
estabelecendo-se canais de informação, de comunicação e diálogo.
Uma das partes
acredita e a outra,
não.
Conflituante
Para isso, é necessário esclarecer as causas do conflito e o objecto em
disputa, de tal maneira que seja possível estabelecer uma estratégia para a
resolução de um conflito que ambas as partes reconheçam.
Não conflituante
O conflito é irreal, que parte de uma interpretação incorrecta da situação.
Nenhuma das partes
acredita que haja
um conflito
Conflituante
Conflito latente, falsa consciência devido ao fato de que ele não foi
expresso. Também pode se dever a uma manipulação ou engano.
Não conflituante
Ausência de conflito.
SENTIMENTOS,
ATITUDES E
CONDUTA
INTENSIDADE DOS CONFLITOS
Os lados dos Conflitos
• Revela os problemas existentes;
• Gera ideias novas;
• Contribui para a redistribuição
do poder e da influência;
• Facilita o desenvolvimento.
• Desvia a atenção dos objectivos;
• Gera ressentimentos entre os
envolvidos;
• Contribui para a insatisfação.
O conflito gera ambivalência.
Emergência de uma nova perspectiva sobre o conflito.
Existem 5 tipos de resposta aos conflitos, consoante a forma e grau como se privilegiam
os interesses próprios ou os alheios (ou da outra empresa, no caso de um conflito externo):
• Evasão: os protagonistas fingem que não há conflito e ignoram-no. Geralmente, este
comportamento não traz uma solução e, muitas vezes, ao longo do tempo, o conflito
assume contornos mais graves que dão motivos a outros tipos de respostas;
• Confronto: o relacionamento entre os protagonistas torna-se uma guerra permanente e
aberta. Cada um tenta maximizar os seus interesses o que leva a que um ganhe e o
outro, necessariamente, perca tudo;
• Cessão: uma das partes decide deixar o outro ganhar, sem oferecer resistência. A sua
frustração é grande e o conflito não fica resolvido, mas, reprimido, e com uma forte
probabilidade de desejo de vingança;
• Compromisso: uma das soluções mais usuais. Cada um dos protagonistas cede um
pouco – e cada um fica frustrado;
• Colaboração: em certos contextos é a que assumimos como a mais vantajosa para as
partes em conflito. Em regra, não surge espontaneamente. Exige uma intervenção,
porventura de um terceiro imparcial, que permita aos protagonistas converterem as suas
posições, aparentemente inflexíveis, em interesses que sejam reciprocamente
vantajosos. É o que se designa por “win-win”: ambos os intervenientes saem vitoriosos.
Os seus "Gatilhos" podem ser considerados como os
tipos de pessoas e comportamentos mais propensos
a funcionar como acontecimentos precipitantes do
conflito, para si.
Existem 5 “Gatilhos”:
• Cáustico – É irritante, chato e sarcástico.
• Desleal – Usa qualquer meio para atingir o seu
objectivo
• Egocêntrico – Só pensa nele mesmo
• Distante – Não se interessa em resolver nada
• Ingrato – Tem uma atitude fria e arrogante
perante os factos.
Você gosta de jantar às 19h30 na companhia dos seus filhos mas nesse horário
eles preferem ver televisão. Quem Vai Ganhar?
Você gosta de ouvir música suave enquanto trabalha mas o seu colega de
escritório afirma que isso o distrai. Quem Vai Ganhar?
É possível encontrar uma solução que
atenda a ambas as partes mas para
isso veremos a seguir os modelos de
resolução de Conflitos existentes
MÉTODOS de resolução
Método utilizado para resolver Conflitos, onde uma das partes fica satisfeita e a
outra sente que as suas necessidades não foram atendidas.
Qualquer método usado para resolver Conflitos em que todos os participantes se
sintam satisfeitos porque suas necessidades foram plenamente atendidos.
Método onde ambas as pessoas sentem que algumas necessidades são atendidas
e outras não.
Na situação familiar apresentada no início desta apresentação a solução Ganha-Perde seria:
• As crianças assistirem a metade do programa e depois comerem a
sobremesa com a família
As Soluções Ganha-Ganha seriam:
• Jantar enquanto vêem TV
• Gravar o programa para vê-lo mais tarde
• Trocar o horário do jantar
ANÁLISE
• Insistir para as crianças jantarem e perderem o programa
• Deixá-las ver tv e o pai se sentir ressentido com isso
A Solução de “Compromisso” seria:
Vantagens do Ganha-Ganha
Meses após a introdução do Método Ganha-
Ganha, os pais continuavam a mostrar maior
compreensão, sentimentos positivos e respeito
por seus filhos. Por sua vez, as crianças
demonstravam Auto-Estima mais elevada e a
convicção de que os seus pais os aceitavam
melhor.
• A Negociação é a melhor
estratégia para a resolução
produtiva dos conflitos
• As outras estratégias são a
Evasão, a Mediação, a
Arbitragem e a Luta e/ou
Guerra.
ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO
DOS CONFLITOS
Modo de resolução de conflitos se:
1. Há duas ou mais partes
2. Há um conflito de interesses
3. As partes negoceiam porque
pensam que podem usar
alguma forma de influência
para chegar a um melhor
acordo
4. A negociação é um processo
voluntário onde as partes
preferem procurar um acordo a
lutar abertamente
5. Espera-se dar e receber
• Prontificar-se para reparar os malefícios, aceitar abertamente as
responsabilidades e pedir sinceramente desculpas.
• Se a outra parte nos magoar devemos demonstrar disponibilidade para
ultrapassar a situação.
• Demonstrar sensibilidade em relação às legítimas necessidades da outra
parte.
• Actuar com Honestidade e Integridade.
• Em todos os momentos do conflito as partes devem ter tratamento digno
e justo.
• Evitar e controlar a expressão dos nossos sentimentos negativos,
restringindo-os à identificação de possíveis violações das normas.
• Assumir a responsabilidade pelas consequências negativas ou mesmo
danosas, tanto intencionais como inesperadas, de tudo o que se diga ou
faça.
A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão.
Procura convencer as pessoas ou grupos que se vêem envolvidos
num conflito de que ponham fim às suas diferenças. A mediação
faz parte da nossa vida diária. Há casos em que nós mesmos
agimos como mediadores; noutros, necessitamos da ajuda de
alguém para resolver nossas diferenças.
Um mediador é um agente externo, imparcial, que procura ajudar
os negociadores ou as partes de um conflito em seu esforço para
chegarem a um acordo. O mediador pode ajudar num processo de
negociação, mas não tem autoridade para ditar soluções. O seu
propósito é ajudar as partes a escolherem por elas próprias um
acordo mutuamente aceitável.
Bases da Mediação:
1. Enfatizar o terreno comum.
2. Focar o futuro.
3. Implementar regras base de
funcionamento.
4. Aconselhamento.
Processo de negociação
conduzido por uma terceira
parte que actua de forma
neutra e assume a
confidencialidade acerca
dos conteúdos em conflito.
Pode ser formal ou
informal.
O mediador tem de ser
aceite por ambas as partes
e tem que ser percebido
como neutro, imparcial,
experiente e útil.
1. Estabelecer a relação com as partes em disputa.
2. Seleccionar a estratégia para a mediação.
3. Recolher e analisar a informação disponível.
4. Elaborar um plano detalhado para a mediação.
5. Criar um clima de confiança e cooperação.
6. Iniciar a sessão de Mediação.
7. Definir os temas e organizar a agenda.
8. Desenvolver opções possíveis de acordo.
9. Avaliar alternativas de acordo.
10. Fazer as partes confirmarem o seu entendimento quanto aos
seus compromissos.
11. Alcançar um acordo formal.
O árbitro analisa o caso e a dinâmica das circunstâncias para
posteriormente emitir um parecer sobre os acontecimentos.
Este parecer na prática é a determinação das consequências da
eventualidade.
No caso dos seguros, mediante a
apólice e a sua cobertura, avalia-
se o valor dos danos, no caso de
um acidente, e a responsabilida-
de do segurado.
A arbitragem é caracterizada pela resolução de um conflito através de um terceiro que
dará a decisão, baseada em análise e critérios objectivos de avaliação. Aplica-se
a intervenção de uma ou mais pessoas como forma para solução de conflitos.
Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suas
diferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de um
terceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partes devem
acordar que tal decisão será obrigatória.
Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como no
mais complexo da vida a arbitragem está ao nosso redor. Os filhos podem acudir
aos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogados podem levar aos
tribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direcção de uma empresa
podem recorrer a um árbitro para resolver uma disputa contratual.
Um árbitro pode tentar conduzir as partes à formulação de soluções ou sugeri-las
a partir de sua própria iniciativa, mas se essas acções fracassarem, então o árbitro
tem a autoridade para impor uma solução. As partes de uma negociação podem
se submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser imposta por
uma instância superior.
Submeter um caso a um árbitro exige que as partes apresentem provas de suas
alegações. As fases que ele atribui a qualquer argumento justificativo podem ser
resumidas como um processo constituído por três passos básicos:
• Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opiniões, exemplos, dados
estatísticos e testemunhos, são exemplos de provas aduzidas nesta fase.
• Demanda: o que se pretende.
• Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda.
O árbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas as
partes, deve procurar directrizes ou normas que restrinjam sua própria escolha,
deve agir sob um critério de equidade para conseguir uma actuação imparcial e
justa para ambos os contendores.
Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar.
• Terminar um conflito implica que vários estejam de
acordo; os participantes ou os observadores afirmam
que chegou ao seu fim. Isso pode ser explícito ou
implícito e pode ser afirmado só por um dos lados ou
ser um acordo entre ambos.
Pode-se distinguir quatro tipos de resultados:
• Acordo (cada uma das partes cede algo)
• Retirada (retirada de demandas)
• Imposição (ganhar – perder)
• Conversão (aceitar a meta do outro).
Confrontação
Surgimento
Consciência
da existência
Escalada
Crise
Diminuição
Término e
resultados
É evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se procurar, vai encontrar o
culpado. Mas, ao fazer isso, estará também a desviar energia e tempo em vez de
se concentrar na solução que é a única forma de resolver o conflito.
Concentre as pessoas nas metas (é o que elas mais deveriam ter em comum), enfoque
as convergências (não as divergências), comprometa as pessoas na busca da melhor
solução, encare isso de forma objectiva e também positiva.
Só depois fale a sós com o causador do incidente (se houver um e puder identificá-lo),
mostrando-lhe a inadequação da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes
uma conversa sincera, com respeito e objectiva evitará a repetição do ocorrido, desde
que as causas sejam tratadas.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
1. Procure Soluções, Não Culpados
A. Faça as seguintes perguntas: QUAL é realmente o problema? QUEM
está envolvido? O QUE aconteceu? Ocorre desde QUANDO? ONDE aconteceu o
desentendimento (em que departamento, sector)? POR QUE ocorreu o conflito? Poderia
ter sido evitado?
B. Procure alternativas de solução. Aponte as opções que considerar mais plausíveis
para resolver o conflito.
C. Escolha a melhor alternativa com base nas informações à sua disposição.
D. Implemente e avalie. Ao implementar a solução, faça acompanhamentos periódicos
para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reuniões com os envolvidos. Os
passos b, c e d poderão também ser realizados com os envolvidos, desde que haja
abertura e clima propício para isso.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
2. Analise a Situação
Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida(s), mantenha sempre um
clima de respeito e consideração pois essa será a plataforma que
sustentará o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou
agressividade, pois funcionarão como combustível para aumentar a
fogueira.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
3. Mantenha um Clima de Respeito
Não interrompa quando a outra pessoa estiver a explicar, saiba
ouvir e perceba a linguagem corporal e/ou tom de voz (caso fale ao
telefone). Faça perguntas abertas que levem ao esclarecimento do
problema. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para resolver
a situação.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar
PERGUNTAS ABERTAS
1. Porque é que aconteceu isto?
2. De que forma é que podemos
resolver?
3. Qual a importância que isso tem
para si?
4. Em que é que isso pode ajudar a
resolver o problema?
PERGUNTAS FECHADAS
1. Foi isto que aconteceu?
2. Vamos resolver a questão desta
forma?
3. Isso é importante para si?
4. Isso pode ajudar a resolver o
problema?
Concentre-se no problema ou comportamento e não na
personalidade das pessoas. Quando existe um problema
normalmente não é uma questão pessoal mas sim relativa ao
problema em si. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir
críticas vagas, solicite esclarecimentos.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica
O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos.
Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam vencedores, sem
impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos não são casuais. Ocorrem quando
as pessoas se sentem frustradas ou humilhadas, ignoradas, não reconhecidas,
injustiçadas, inseguras, traídas, etc.
As pessoas cooperativas são aquelas que têm algo a ganhar com isso, e grande
parte das vezes não se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo,
segurança, estabilidade, reconhecimento, promoção, crescimento pessoal,
harmonia em equipa, desafios profissionais, elogios, etc.
Mostre, portanto, à outra parte o que ela tem a ganhar com a solução do conflito
(ou o que ela tem a perder se perdurar) e terá dado um grande passo para a
solução do desentendimento.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
6. Procure a Solução Win-Win
1. Mostre um Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo problema foi
enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a solução foi encontrada
utilizando o mesmo processo a ser agora adoptado, provando, assim, sua eficiência.
2. Dê uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja lá o que
for, não der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um mês etc.), então
será adoptado o sistema antigo ou algum outro.
3. Faça uma Demonstração. Há resistências quanto a um novo equipamento ou um
novo sistema? Use-o ou faça-o você mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que
entenda disso) e mostre os resultados positivos.
4. Tente Simplesmente Ouvir. Ouça os argumentos da outra parte amistosamente. Ao
terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma
argumentação lógica.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar
Conflitos
Mantenha a calma, não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite se
alguém discordar de seu ponto de vista. Com essa postura, os outros aceitarão a
sua liderança e passarão a confiar em si.
Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflituoso.
Conserve o objecto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos.
Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, convoque uma reunião
para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, analise bem a situação
para estabelecer sua estratégia de abordagem.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
8. Mantenha a Calma
Isso não vai diminuí-lo ou torná-lo vulnerável, como muitos supõem.
Pelo contrário, conquistará o respeito dos outros por demonstrar que o seu
interesse não é provar que você é perfeito ou infalível, mas sim arranjar a melhor
solução para o conflito, mesmo que, para isso, tenha que admitir que cometeu
um erro.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
9. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro
Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se
adeqúe ao momento. Não ignore a situação, o tempo quase sempre só agravará a
discórdia.
Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encarar
o conflito do que enfrentá-lo, pois a relação custo- benefício seria desfavorável.
Neste caso use o seu bom senso para discernir quando o fazer.
SUGESTÕES PARA
GESTÃO DE CONFLITOS
10. Não ignore os Problemas
Quando surgir um Conflito tenha sempre em mente
Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador
Qual é a Mensagem?
GESTÃO DE
CONFLITOS
Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Gestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores Resultados
Gestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores ResultadosGestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores Resultados
Gestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores Resultados
Renato Martinelli
 
Liderança aulas 4,5
Liderança   aulas 4,5Liderança   aulas 4,5
Liderança aulas 4,5
Katiana Diniz
 
Gestao de conflitos.ppt
Gestao de conflitos.pptGestao de conflitos.ppt
Gestao de conflitos.pptFtfmatta
 
Apresentação gestão de conflitos
Apresentação gestão de conflitosApresentação gestão de conflitos
Apresentação gestão de conflitosEquipepedagogicafv
 
Gestão de conflitos gerenciamento de conflitos -gestão de pessoas
Gestão de conflitos gerenciamento de conflitos  -gestão de pessoasGestão de conflitos gerenciamento de conflitos  -gestão de pessoas
Gestão de conflitos gerenciamento de conflitos -gestão de pessoasAntonio Bezerra ON
 
A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)
A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)
A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)
Jeane Valentim
 
Gestao de conflitos
Gestao de conflitosGestao de conflitos
Gestão de conflitos
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Gestão de conflitos
SusanaSantos160318
 
1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]guest8ccdef9c
 
Curso Gestão de Conflitos 2011
Curso Gestão de Conflitos 2011Curso Gestão de Conflitos 2011
Curso Gestão de Conflitos 2011
Milton R. Almeida
 
Conflitos
ConflitosConflitos
Conflitos
guestcda5ca
 
Capítulo 4 - O conflito e a negociação
Capítulo 4 - O conflito e a negociaçãoCapítulo 4 - O conflito e a negociação
Capítulo 4 - O conflito e a negociação
Julio Kyosen Nakatani
 
Gestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactada
Gestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactadaGestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactada
Gestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactada
Daniel de Carvalho Luz
 
Gestao de conflitos
Gestao de conflitosGestao de conflitos
Gestao de conflitos
Filipa Santos
 
Gestão de conflitos
Gestão de conflitos Gestão de conflitos
Gestão de conflitos
lupinna
 
Gestão do conflito
Gestão do conflitoGestão do conflito
Gestão do conflitoMarisaJesus9
 
Rh relações humanas de trabalho
Rh   relações humanas de trabalhoRh   relações humanas de trabalho
Rh relações humanas de trabalho
Irineu Francisco
 

Mais procurados (20)

Gestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores Resultados
Gestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores ResultadosGestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores Resultados
Gestão de Conflitos - Diferentes Abordagens para Conseguir Melhores Resultados
 
Liderança aulas 4,5
Liderança   aulas 4,5Liderança   aulas 4,5
Liderança aulas 4,5
 
Gestao de conflitos.ppt
Gestao de conflitos.pptGestao de conflitos.ppt
Gestao de conflitos.ppt
 
O conflito
O conflitoO conflito
O conflito
 
Apresentação gestão de conflitos
Apresentação gestão de conflitosApresentação gestão de conflitos
Apresentação gestão de conflitos
 
Gestão de conflitos gerenciamento de conflitos -gestão de pessoas
Gestão de conflitos gerenciamento de conflitos  -gestão de pessoasGestão de conflitos gerenciamento de conflitos  -gestão de pessoas
Gestão de conflitos gerenciamento de conflitos -gestão de pessoas
 
A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)
A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)
A administração de conflitos interpessoais dentro da equipe (1)
 
Estilos Gestao Conflitos
Estilos Gestao ConflitosEstilos Gestao Conflitos
Estilos Gestao Conflitos
 
Gestao de conflitos
Gestao de conflitosGestao de conflitos
Gestao de conflitos
 
Gestão de conflitos
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Gestão de conflitos
 
Conflito
ConflitoConflito
Conflito
 
1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]
 
Curso Gestão de Conflitos 2011
Curso Gestão de Conflitos 2011Curso Gestão de Conflitos 2011
Curso Gestão de Conflitos 2011
 
Conflitos
ConflitosConflitos
Conflitos
 
Capítulo 4 - O conflito e a negociação
Capítulo 4 - O conflito e a negociaçãoCapítulo 4 - O conflito e a negociação
Capítulo 4 - O conflito e a negociação
 
Gestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactada
Gestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactadaGestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactada
Gestão de Conflitos e Relacionamentos - versão compactada
 
Gestao de conflitos
Gestao de conflitosGestao de conflitos
Gestao de conflitos
 
Gestão de conflitos
Gestão de conflitos Gestão de conflitos
Gestão de conflitos
 
Gestão do conflito
Gestão do conflitoGestão do conflito
Gestão do conflito
 
Rh relações humanas de trabalho
Rh   relações humanas de trabalhoRh   relações humanas de trabalho
Rh relações humanas de trabalho
 

Destaque

Mf Nicolau
Mf NicolauMf Nicolau
Mf Nicolau
mrvpimenta
 
Schedule
Schedule Schedule
Schedule
Scott Harrand
 
Aplicaciones de la Ingeniería de tránsito
Aplicaciones de la Ingeniería de tránsitoAplicaciones de la Ingeniería de tránsito
Aplicaciones de la Ingeniería de tránsito
Castro David Garcia
 
La amistad
La amistadLa amistad
La amistad
angelyrojas
 
Aeromóvel de Porto Alegre
Aeromóvel de Porto AlegreAeromóvel de Porto Alegre
Aeromóvel de Porto Alegre
Matheus Pereira
 
Social action evaluation
Social action evaluationSocial action evaluation
Social action evaluation
Scott Harrand
 
Historieta cambios
Historieta cambiosHistorieta cambios
.Verdriet en vergeven
.Verdriet en vergeven.Verdriet en vergeven
.Verdriet en vergeven
Carmen María Pérez
 
bar association presention7-current
bar association presention7-currentbar association presention7-current
bar association presention7-currentMeisha Kelly
 
Alice pdf
Alice pdfAlice pdf
Alice pdf
mrvpimenta
 
A Anatomia do Dogmatismo Tóxico Ofensivo
A Anatomia do Dogmatismo Tóxico OfensivoA Anatomia do Dogmatismo Tóxico Ofensivo
A Anatomia do Dogmatismo Tóxico Ofensivo
Carlos Nepomuceno (Nepô)
 
Pregunta G
Pregunta GPregunta G
Pregunta G
mc010588
 
Building a Football Program FINAL BOOKLET
Building a Football Program FINAL BOOKLETBuilding a Football Program FINAL BOOKLET
Building a Football Program FINAL BOOKLETTony Tabor
 
Oyun analizi
Oyun analiziOyun analizi
Oyun analizi
Mehmet Göktepe
 
Strateji taktik futbolun prensipleri
Strateji taktik futbolun prensipleriStrateji taktik futbolun prensipleri
Strateji taktik futbolun prensipleriponton42
 
Tactics of top pro teams
Tactics of top pro teamsTactics of top pro teams
Tactics of top pro teams
Sergey Lykov
 
Clube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de base
Clube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de baseClube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de base
Clube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de baseRicardo Luiz Pace
 
Goal line - Man Zone Defense
Goal line - Man Zone DefenseGoal line - Man Zone Defense
Goal line - Man Zone Defensescttgrffths21
 

Destaque (20)

Mf Nicolau
Mf NicolauMf Nicolau
Mf Nicolau
 
Schedule
Schedule Schedule
Schedule
 
Aplicaciones de la Ingeniería de tránsito
Aplicaciones de la Ingeniería de tránsitoAplicaciones de la Ingeniería de tránsito
Aplicaciones de la Ingeniería de tránsito
 
La amistad
La amistadLa amistad
La amistad
 
Dfphotosincredibles
DfphotosincrediblesDfphotosincredibles
Dfphotosincredibles
 
Aeromóvel de Porto Alegre
Aeromóvel de Porto AlegreAeromóvel de Porto Alegre
Aeromóvel de Porto Alegre
 
Social action evaluation
Social action evaluationSocial action evaluation
Social action evaluation
 
Historieta cambios
Historieta cambiosHistorieta cambios
Historieta cambios
 
.Verdriet en vergeven
.Verdriet en vergeven.Verdriet en vergeven
.Verdriet en vergeven
 
bar association presention7-current
bar association presention7-currentbar association presention7-current
bar association presention7-current
 
Alice pdf
Alice pdfAlice pdf
Alice pdf
 
A Anatomia do Dogmatismo Tóxico Ofensivo
A Anatomia do Dogmatismo Tóxico OfensivoA Anatomia do Dogmatismo Tóxico Ofensivo
A Anatomia do Dogmatismo Tóxico Ofensivo
 
Pregunta G
Pregunta GPregunta G
Pregunta G
 
Building a Football Program FINAL BOOKLET
Building a Football Program FINAL BOOKLETBuilding a Football Program FINAL BOOKLET
Building a Football Program FINAL BOOKLET
 
Oyun analizi
Oyun analiziOyun analizi
Oyun analizi
 
Strateji taktik futbolun prensipleri
Strateji taktik futbolun prensipleriStrateji taktik futbolun prensipleri
Strateji taktik futbolun prensipleri
 
Tactics of top pro teams
Tactics of top pro teamsTactics of top pro teams
Tactics of top pro teams
 
Clube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de base
Clube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de baseClube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de base
Clube Atletico Mineiro Youth Academy - Categoria de base
 
Goal line - Man Zone Defense
Goal line - Man Zone DefenseGoal line - Man Zone Defense
Goal line - Man Zone Defense
 
10 mandamentos no treino de futebol com jovens
10 mandamentos no treino de futebol com jovens10 mandamentos no treino de futebol com jovens
10 mandamentos no treino de futebol com jovens
 

Semelhante a Formacao gestao de_conflitos_16h_ar

gestao_conflitos.ppt
gestao_conflitos.pptgestao_conflitos.ppt
gestao_conflitos.ppt
henrique fernandes
 
apresentação powderpoint gestao_conflitos.ppt
apresentação powderpoint gestao_conflitos.pptapresentação powderpoint gestao_conflitos.ppt
apresentação powderpoint gestao_conflitos.ppt
henrique fernandes
 
1206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp02
1206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp021206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp02
1206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp02
Ana A. Costa
 
12698686_gestao_de_conflito.pdf
12698686_gestao_de_conflito.pdf12698686_gestao_de_conflito.pdf
12698686_gestao_de_conflito.pdf
ssuserb7e16a
 
Gestao de conflitos
Gestao de conflitosGestao de conflitos
Gestao de conflitos
Carlos Renan Oliveira
 
Trabalho justiça e mediação
Trabalho justiça e mediaçãoTrabalho justiça e mediação
Trabalho justiça e mediação
Liliana Queirós Fonseca
 
Administração de conflitos
Administração de conflitosAdministração de conflitos
Administração de conflitosRenata Cherubin
 
CONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptx
CONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptxCONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptx
CONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptx
Josimar Reis
 
Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-
Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-
Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-Isabel Brandão
 
Rpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte i
Rpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte iRpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte i
Rpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte i
Isabel Rodrigues
 
Conflitos de valores
Conflitos de valoresConflitos de valores
Conflitos de valores
Universidade Pedagogica
 
Administração eficaz de conflitos
Administração eficaz de conflitosAdministração eficaz de conflitos
Administração eficaz de conflitosAsguardgms
 
Aula 1 maravilha
Aula 1   maravilhaAula 1   maravilha
Aula 1 maravilha
Samuel Gomes
 
Conflito olga martins
Conflito olga martinsConflito olga martins
Conflito olga martinsmim imi
 
335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1
335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1
335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1
Luis D Elvas
 
gestão de conflitos 1.pptx
gestão de conflitos 1.pptxgestão de conflitos 1.pptx
gestão de conflitos 1.pptx
henrique fernandes
 
Gestão de conflitos
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Gestão de conflitos
sara antunes
 
1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]guest8ccdef9c
 

Semelhante a Formacao gestao de_conflitos_16h_ar (20)

gestao_conflitos.ppt
gestao_conflitos.pptgestao_conflitos.ppt
gestao_conflitos.ppt
 
apresentação powderpoint gestao_conflitos.ppt
apresentação powderpoint gestao_conflitos.pptapresentação powderpoint gestao_conflitos.ppt
apresentação powderpoint gestao_conflitos.ppt
 
1206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp02
1206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp021206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp02
1206986086gestaodeconflito1 100308161913-phpapp02
 
12698686_gestao_de_conflito.pdf
12698686_gestao_de_conflito.pdf12698686_gestao_de_conflito.pdf
12698686_gestao_de_conflito.pdf
 
Gestao de conflitos
Gestao de conflitosGestao de conflitos
Gestao de conflitos
 
Trabalho justiça e mediação
Trabalho justiça e mediaçãoTrabalho justiça e mediação
Trabalho justiça e mediação
 
Administração de conflitos
Administração de conflitosAdministração de conflitos
Administração de conflitos
 
CONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptx
CONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptxCONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptx
CONFLITO&NEGOCIACAO_I.pptx
 
Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-
Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-
Parte v – administração de conflitos prof glauber santos adm-
 
Rpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte i
Rpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte iRpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte i
Rpa apresentacoes egrh1_1_08_gc parte i
 
Conflitos de valores
Conflitos de valoresConflitos de valores
Conflitos de valores
 
Conflito
ConflitoConflito
Conflito
 
Administração eficaz de conflitos
Administração eficaz de conflitosAdministração eficaz de conflitos
Administração eficaz de conflitos
 
Aula 1 maravilha
Aula 1   maravilhaAula 1   maravilha
Aula 1 maravilha
 
Conflito olga martins
Conflito olga martinsConflito olga martins
Conflito olga martins
 
335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1
335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1
335348277 1602-gestao-de-reclamacoes-e-conflitos-com-clientes-e-fornecedores-1
 
Negociacao 1
Negociacao 1Negociacao 1
Negociacao 1
 
gestão de conflitos 1.pptx
gestão de conflitos 1.pptxgestão de conflitos 1.pptx
gestão de conflitos 1.pptx
 
Gestão de conflitos
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Gestão de conflitos
 
1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]1206986086 Gestao De Conflito[1]
1206986086 Gestao De Conflito[1]
 

Último

Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...
Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...
Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...
Biblioteca UCS
 
APOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdf
APOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdfAPOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdf
APOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdf
RenanSilva991968
 
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdfCADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
NatySousa3
 
Arundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdf
Arundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdfArundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdf
Arundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdf
Ana Da Silva Ponce
 
LIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptx
LIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptxLIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptx
LIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptx
WelidaFreitas1
 
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdfPowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
1000a
 
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptxSlides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
LuizHenriquedeAlmeid6
 
os-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdf
os-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdfos-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdf
os-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdf
GiselaAlves15
 
Fato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptx
Fato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptxFato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptx
Fato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptx
MariaFatima425285
 
Pintura Romana .pptx
Pintura Romana                     .pptxPintura Romana                     .pptx
Pintura Romana .pptx
TomasSousa7
 
Caça-palavras - ortografia S, SS, X, C e Z
Caça-palavras - ortografia  S, SS, X, C e ZCaça-palavras - ortografia  S, SS, X, C e Z
Caça-palavras - ortografia S, SS, X, C e Z
Mary Alvarenga
 
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - AlfabetinhoAtividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
MateusTavares54
 
Fernão Lopes. pptx
Fernão Lopes.                       pptxFernão Lopes.                       pptx
Fernão Lopes. pptx
TomasSousa7
 
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptxSlides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
LuizHenriquedeAlmeid6
 
Aula01 - ensino médio - (Filosofia).pptx
Aula01 - ensino médio - (Filosofia).pptxAula01 - ensino médio - (Filosofia).pptx
Aula01 - ensino médio - (Filosofia).pptx
kdn15710
 
Química orgânica e as funções organicas.pptx
Química orgânica e as funções organicas.pptxQuímica orgânica e as funções organicas.pptx
Química orgânica e as funções organicas.pptx
KeilianeOliveira3
 
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slidesSócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
jbellas2
 
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
ValdineyRodriguesBez1
 
Unificação da Itália e a formação da Alemanha
Unificação da Itália e a formação da AlemanhaUnificação da Itália e a formação da Alemanha
Unificação da Itália e a formação da Alemanha
Acrópole - História & Educação
 
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdfEspecialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
DanielCastro80471
 

Último (20)

Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...
Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...
Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...
 
APOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdf
APOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdfAPOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdf
APOSTILA DE TEXTOS CURTOS E INTERPRETAÇÃO.pdf
 
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdfCADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
 
Arundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdf
Arundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdfArundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdf
Arundhati Roy - O Deus das Pequenas Coisas - ÍNDIA.pdf
 
LIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptx
LIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptxLIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptx
LIÇÃO 9 - ORDENANÇAS PARA UMA VIDA DE SANTIFICAÇÃO.pptx
 
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdfPowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
 
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptxSlides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
 
os-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdf
os-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdfos-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdf
os-lusiadas-resumo-os-lusiadas-10-ano.pdf
 
Fato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptx
Fato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptxFato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptx
Fato X Opinião (Língua Portuguesa 9º Ano).pptx
 
Pintura Romana .pptx
Pintura Romana                     .pptxPintura Romana                     .pptx
Pintura Romana .pptx
 
Caça-palavras - ortografia S, SS, X, C e Z
Caça-palavras - ortografia  S, SS, X, C e ZCaça-palavras - ortografia  S, SS, X, C e Z
Caça-palavras - ortografia S, SS, X, C e Z
 
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - AlfabetinhoAtividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
 
Fernão Lopes. pptx
Fernão Lopes.                       pptxFernão Lopes.                       pptx
Fernão Lopes. pptx
 
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptxSlides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
 
Aula01 - ensino médio - (Filosofia).pptx
Aula01 - ensino médio - (Filosofia).pptxAula01 - ensino médio - (Filosofia).pptx
Aula01 - ensino médio - (Filosofia).pptx
 
Química orgânica e as funções organicas.pptx
Química orgânica e as funções organicas.pptxQuímica orgânica e as funções organicas.pptx
Química orgânica e as funções organicas.pptx
 
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slidesSócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
 
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
 
Unificação da Itália e a formação da Alemanha
Unificação da Itália e a formação da AlemanhaUnificação da Itália e a formação da Alemanha
Unificação da Itália e a formação da Alemanha
 
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdfEspecialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
 

Formacao gestao de_conflitos_16h_ar

  • 3. PARA QUE LADO RODA A BAILARINA? vídeo Alcino Rodrigues
  • 4. CONCEITO de Conflito A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso. Uma das definições mais sóbria pode ser “processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo”. Outra mais enfática “Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos”. “A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua, porque nunca pensamos todos da mesma forma e sempre veremos só uma parte da verdade sob diferentes ângulos.” Ghandi Alcino Rodrigues
  • 5. CONCEITO de Conflito CONFLITO = PROBLEMA???? Problema é uma dificuldade na obtenção de um determinado objectivo Conflito é uma divergência de perspectivas acerca de uma determinada questão Alcino Rodrigues
  • 6. Compreender o Conflito Para compreender melhor o conflito, é necessário ter consciência que as diferenças individuais existem, o que implica valores, percepções e considerações morais diferentes, e que nem todos têm acesso às mesmas informações, nem possuem a mesma experiência de vida. A posição das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem um certo papel, que nem sempre está de acordo com seus valores. Alcino Rodrigues
  • 7. PORQUE SE FORMA O CONFLITO? Poder Razão Culpa Ego Conotação Positiva ou Negativa? Paz Tranquilidade Respeito Liberdade Alcino Rodrigues
  • 8. ROLE play Choque de personalidade Partilha de recursos Má comunicação Cada grupo deverá representar uma pequena cena que demonstre um conflito baseado na situação definida Alcino Rodrigues
  • 9. Compreender o Conflitovídeo Link do Vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Gl3e-OUnavQ
  • 10. Conflitos Intrapessoais Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições. • Conflito Atracção – Atracção Perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente. • Conflito Repulsão – Repulsão Este conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em fazê-lo simultaneamente. • Conflito Atracção – Repulsão (o mais usual) Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela parte do indivíduo, está perante vantagens e desvantagens. (ex: fumar) • Dupla Atracção – Repulsão O indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectos positivos e negativos. Por exemplo, no sequestro de reféns, vai a Polícia entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores? CATEGORIAS de Conflito Exemplos de cada um dos tipos de conflitos intrapessoais… Alcino Rodrigues
  • 11. Conflitos Interpessoais Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões: • Diferenças individuais As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e experiências, fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista. • Limitação dos recursos Infelizmente a disponibilidade de recursos ainda é limitada em muitas organizações, grupos ou famílias. Para que a partilha dos recursos seja efectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: • Quem ocupa o espaço? • Quem executa este trabalho? • Quem usa este recurso? • Quem é informado? • Quem tem o poder? CATEGORIAS de Conflito No caso dos recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. Alcino Rodrigues
  • 12. • Diferenciação de papéis Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito. CATEGORIAS de Conflito Filme: Maré Vermelha Crimson Tide – EUA, 1995 Link >> https://www.youtube.co m/watch?v=pU6fjBi8bbw Alcino Rodrigues
  • 13. Conflitos Organizacionais A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito. As principais razões de conflito nas Organizações: 1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador. 2. Competição em função de recursos escassos. 3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. 4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito. CATEGORIAS de Conflito Alcino Rodrigues
  • 14. Conflitos Organizacionais As principais razões de conflito nas Organizações: 5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores. 6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e interesses não são comuns. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito. CATEGORIAS de Conflito Os conflitos são inevitáveis. As diferentes partes que constituem as organizações, têm necessariamente pontos de vista e interesses diferentes, que por isso potenciam o conflito. Alcino Rodrigues
  • 15. ATITUDEPESSOAL COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO Inteligência Emocional Descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles. A inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso. A inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades: Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem; Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida; Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal; Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer emoções no outro e empatia de sentimentos; Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com outros indivíduos utilizando competências sociais. Alcino Rodrigues
  • 16. ATITUDEPESSOAL COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO As três primeiras são habilidades intrapessoais e as duas últimas, interpessoais. Tanto quanto as primeiras são essenciais ao autoconhecimento, as últimas são importantes em: Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea. Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao interesse comum. Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas. Alcino Rodrigues
  • 17. ATITUDEPESSOAL Habilidade nas Relações Interpessoais Gestão de Conflitos - Negociar e Resolver Desacordos As pessoas que possuem esta competência: • Lidam com pessoas difíceis e situações tensas com diplomacia e tacto • Detectam potenciais conflitos e contribuem para os esvaziar • Estimulam o debate e a discussão aberta • Conseguem soluções em que ambas as partes ficam a ganhar Alcino Rodrigues
  • 18. ATITUDEPESSOAL COMPORTAMENTOS ADOTADOS EVITAMENTO | DOMINAÇÃO (competição) | ACOMODAÇÃO | COOPERAÇÃO | COLABORAÇÃO (postura integrativa) Link vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Lm1DPre8tSQ Alcino Rodrigues
  • 19. Situação conflituante: Implementação de novo processo de produção envolvendo a utilização de novas matérias-primas, com custo mais baixo e maior dificuldade no manuseamento por parte das equipas de produção o que reduz os padrões de qualidade do produto. CASE STUDY Alcino Rodrigues
  • 20. MAPA DO CONFLITO Implementação de novo processo de produção envolvendo a utilização de novas matérias-primas, com custo mais baixo e maior dificuldade no manuseamento por parte das equipas de produção o que reduz os padrões de qualidade do produto. Uma técnica para analisar o conflito e situar as partes envolvidas dentro do conflito e sua relevância e integração com as demais partes consiste na representação gráfica do conflito através de mapas. A representação gráfica através de mapas é como uma fotografia da situação conflituante num determinado momento. Mostra as diferentes partes que intervêm no conflito, torna visíveis também os actores que participam de maneira indirecta e esclarece as relações entre eles. Alcino Rodrigues
  • 21. Necessidades, interesses e posições Esta é uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornar explícitas tanto as nossas necessidades, interesses e posições, quanto as da outra parte, poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim como as relações não conflituantes entre as partes. Alcino Rodrigues
  • 22. DINÂMICA"Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar a dever uma grande soma de dinheiro a outra pessoa, que lhe fez um empréstimo. Este encantou-se pela jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe então um acordo. Disse que cancelaria a dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha. Tanto o mercador quanto a sua filha ficaram apavorados. Assim a pessoa que tinha emprestado o dinheiro propôs que se deixasse a solução do caso à Sorte. Para tal, sugeriu colocarem uma pedra preta e outra branca dentro de uma bolsa de dinheiro vazia e a moça deveria então retirar uma das pedras. Se retirasse a pedra preta tornar-se-ia sua esposa e a dívida de seu pai seria cancelada. Se retirasse a pedra branca, permaneceria com o pai e mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas, recusando-se a retirar a pedra, o pai seria atirado na prisão e ela morreria de fome. O mercador concordou, embora constrangido. Eles estavam num caminho cheio de pedras, no jardim do mercador. O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la apanhou duas pretas e colocou-as na bolsa do dinheiro, o que foi visto pela moça. Pediu então à moça que retirasse a pedra que indicaria não só a sua sorte, como também a de seu pai.” Cabe então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder continuar em companhia do pai e ter a dívida cancelada. DESCUBRAM A SOLUÇÃO IDEAL Grupos de 3/4 CONFLITO, CONSENSO E ANÁLISE DO GRUPO Alcino Rodrigues
  • 23. DINÂMICA Seis Chapéus – Edward De Bono 3/4 voluntários Avaliadores escrevem num papel (sem identificação) a cor que atribuem a cada um dos avaliados CHAPÉU VERMELHO Permissão de palpites e intuição Presença de emoção, interpretações e opiniões Espaço para as emoções Facilidade para expressar sentimentos. CHAPÉU VERDE Inovação Facilidade na geração de ideias Presença de imaginação Incentivo a novas tentativas Criatividade e ousadia CHAPÉU AMARELO Investigação de probabilidades positivas Visão de ganhos e vantagens Energia, positivismo, brilho. Estimulação do pensamento lógico-positivo Busca de oportunidades CHAPÉU BRANCO Objectividade Imparcialidade Análise de dados e fatos presentes Separação do que é real e visível do irreal e não comprovado Demonstração de paz e tranquilidade Facilidade para negociar CHAPÉU PRETO Facilidade de argumentos Busca de riscos e falhas Sinalização de perigos Verificação do que é falso e incorrecto Indicação de falhas: cautela CHAPÉU AZUL Planeamento e organização de ideias Estruturação e redireccionamento do grupo Atenção para o contexto Avaliação de propostas Síntese e conclusão
  • 24. Necessidades, interesses e posições É no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos comuns para possibilitar um acordo que dê uma solução produtiva ao conflito. Melhorar a situação, bem como estabelecer mecanismos de diálogo e concertação fazem parte dos objectivos organizacionais, ou resumindo: Alcino Rodrigues Necessidades São factores ou condições que as partes necessitam, seja em sua situação material ou subjectiva, e que estão presentes além de sua possível solução ou atendimento. Interesses São os meios para resolver essas necessidades. Posições São as posturas que cada parte assume diante da situação conflituante e inclui opiniões, avaliações e percepções sobre a mesma.
  • 25. Consciência da existência do Conflito Um conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas não por isso deixa de existir. Ou seja, existem interesses mutuamente incompatíveis de maneira objectiva e subjacente, embora as partes não estejam conscientes disso. Consciência Situação objectiva Observação Ambas as partes acreditam que existe um conflito Conflituante É o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem e agem em função dele. Não conflituante Em certas ocasiões, pode acontecer uma situação conflituante sem bases reais e que pode ser motivada por relações inadequadas, falta de comunicação e de entendimento. As tensões que são geradas neste tipo de situação podem ser resolvidas estabelecendo-se canais de informação, de comunicação e diálogo. Uma das partes acredita e a outra, não. Conflituante Para isso, é necessário esclarecer as causas do conflito e o objecto em disputa, de tal maneira que seja possível estabelecer uma estratégia para a resolução de um conflito que ambas as partes reconheçam. Não conflituante O conflito é irreal, que parte de uma interpretação incorrecta da situação. Nenhuma das partes acredita que haja um conflito Conflituante Conflito latente, falsa consciência devido ao fato de que ele não foi expresso. Também pode se dever a uma manipulação ou engano. Não conflituante Ausência de conflito.
  • 27.
  • 28. Os lados dos Conflitos • Revela os problemas existentes; • Gera ideias novas; • Contribui para a redistribuição do poder e da influência; • Facilita o desenvolvimento. • Desvia a atenção dos objectivos; • Gera ressentimentos entre os envolvidos; • Contribui para a insatisfação. O conflito gera ambivalência. Emergência de uma nova perspectiva sobre o conflito.
  • 29. Existem 5 tipos de resposta aos conflitos, consoante a forma e grau como se privilegiam os interesses próprios ou os alheios (ou da outra empresa, no caso de um conflito externo): • Evasão: os protagonistas fingem que não há conflito e ignoram-no. Geralmente, este comportamento não traz uma solução e, muitas vezes, ao longo do tempo, o conflito assume contornos mais graves que dão motivos a outros tipos de respostas; • Confronto: o relacionamento entre os protagonistas torna-se uma guerra permanente e aberta. Cada um tenta maximizar os seus interesses o que leva a que um ganhe e o outro, necessariamente, perca tudo; • Cessão: uma das partes decide deixar o outro ganhar, sem oferecer resistência. A sua frustração é grande e o conflito não fica resolvido, mas, reprimido, e com uma forte probabilidade de desejo de vingança; • Compromisso: uma das soluções mais usuais. Cada um dos protagonistas cede um pouco – e cada um fica frustrado; • Colaboração: em certos contextos é a que assumimos como a mais vantajosa para as partes em conflito. Em regra, não surge espontaneamente. Exige uma intervenção, porventura de um terceiro imparcial, que permita aos protagonistas converterem as suas posições, aparentemente inflexíveis, em interesses que sejam reciprocamente vantajosos. É o que se designa por “win-win”: ambos os intervenientes saem vitoriosos.
  • 30. Os seus "Gatilhos" podem ser considerados como os tipos de pessoas e comportamentos mais propensos a funcionar como acontecimentos precipitantes do conflito, para si. Existem 5 “Gatilhos”: • Cáustico – É irritante, chato e sarcástico. • Desleal – Usa qualquer meio para atingir o seu objectivo • Egocêntrico – Só pensa nele mesmo • Distante – Não se interessa em resolver nada • Ingrato – Tem uma atitude fria e arrogante perante os factos.
  • 31. Você gosta de jantar às 19h30 na companhia dos seus filhos mas nesse horário eles preferem ver televisão. Quem Vai Ganhar? Você gosta de ouvir música suave enquanto trabalha mas o seu colega de escritório afirma que isso o distrai. Quem Vai Ganhar? É possível encontrar uma solução que atenda a ambas as partes mas para isso veremos a seguir os modelos de resolução de Conflitos existentes
  • 32. MÉTODOS de resolução Método utilizado para resolver Conflitos, onde uma das partes fica satisfeita e a outra sente que as suas necessidades não foram atendidas. Qualquer método usado para resolver Conflitos em que todos os participantes se sintam satisfeitos porque suas necessidades foram plenamente atendidos. Método onde ambas as pessoas sentem que algumas necessidades são atendidas e outras não.
  • 33. Na situação familiar apresentada no início desta apresentação a solução Ganha-Perde seria: • As crianças assistirem a metade do programa e depois comerem a sobremesa com a família As Soluções Ganha-Ganha seriam: • Jantar enquanto vêem TV • Gravar o programa para vê-lo mais tarde • Trocar o horário do jantar ANÁLISE • Insistir para as crianças jantarem e perderem o programa • Deixá-las ver tv e o pai se sentir ressentido com isso A Solução de “Compromisso” seria:
  • 34. Vantagens do Ganha-Ganha Meses após a introdução do Método Ganha- Ganha, os pais continuavam a mostrar maior compreensão, sentimentos positivos e respeito por seus filhos. Por sua vez, as crianças demonstravam Auto-Estima mais elevada e a convicção de que os seus pais os aceitavam melhor.
  • 35. • A Negociação é a melhor estratégia para a resolução produtiva dos conflitos • As outras estratégias são a Evasão, a Mediação, a Arbitragem e a Luta e/ou Guerra. ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
  • 36. Modo de resolução de conflitos se: 1. Há duas ou mais partes 2. Há um conflito de interesses 3. As partes negoceiam porque pensam que podem usar alguma forma de influência para chegar a um melhor acordo 4. A negociação é um processo voluntário onde as partes preferem procurar um acordo a lutar abertamente 5. Espera-se dar e receber
  • 37. • Prontificar-se para reparar os malefícios, aceitar abertamente as responsabilidades e pedir sinceramente desculpas. • Se a outra parte nos magoar devemos demonstrar disponibilidade para ultrapassar a situação. • Demonstrar sensibilidade em relação às legítimas necessidades da outra parte. • Actuar com Honestidade e Integridade. • Em todos os momentos do conflito as partes devem ter tratamento digno e justo. • Evitar e controlar a expressão dos nossos sentimentos negativos, restringindo-os à identificação de possíveis violações das normas. • Assumir a responsabilidade pelas consequências negativas ou mesmo danosas, tanto intencionais como inesperadas, de tudo o que se diga ou faça.
  • 38. A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão. Procura convencer as pessoas ou grupos que se vêem envolvidos num conflito de que ponham fim às suas diferenças. A mediação faz parte da nossa vida diária. Há casos em que nós mesmos agimos como mediadores; noutros, necessitamos da ajuda de alguém para resolver nossas diferenças. Um mediador é um agente externo, imparcial, que procura ajudar os negociadores ou as partes de um conflito em seu esforço para chegarem a um acordo. O mediador pode ajudar num processo de negociação, mas não tem autoridade para ditar soluções. O seu propósito é ajudar as partes a escolherem por elas próprias um acordo mutuamente aceitável.
  • 39. Bases da Mediação: 1. Enfatizar o terreno comum. 2. Focar o futuro. 3. Implementar regras base de funcionamento. 4. Aconselhamento. Processo de negociação conduzido por uma terceira parte que actua de forma neutra e assume a confidencialidade acerca dos conteúdos em conflito. Pode ser formal ou informal. O mediador tem de ser aceite por ambas as partes e tem que ser percebido como neutro, imparcial, experiente e útil.
  • 40. 1. Estabelecer a relação com as partes em disputa. 2. Seleccionar a estratégia para a mediação. 3. Recolher e analisar a informação disponível. 4. Elaborar um plano detalhado para a mediação. 5. Criar um clima de confiança e cooperação. 6. Iniciar a sessão de Mediação. 7. Definir os temas e organizar a agenda. 8. Desenvolver opções possíveis de acordo. 9. Avaliar alternativas de acordo. 10. Fazer as partes confirmarem o seu entendimento quanto aos seus compromissos. 11. Alcançar um acordo formal.
  • 41. O árbitro analisa o caso e a dinâmica das circunstâncias para posteriormente emitir um parecer sobre os acontecimentos. Este parecer na prática é a determinação das consequências da eventualidade. No caso dos seguros, mediante a apólice e a sua cobertura, avalia- se o valor dos danos, no caso de um acidente, e a responsabilida- de do segurado. A arbitragem é caracterizada pela resolução de um conflito através de um terceiro que dará a decisão, baseada em análise e critérios objectivos de avaliação. Aplica-se a intervenção de uma ou mais pessoas como forma para solução de conflitos.
  • 42. Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suas diferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de um terceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partes devem acordar que tal decisão será obrigatória. Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como no mais complexo da vida a arbitragem está ao nosso redor. Os filhos podem acudir aos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogados podem levar aos tribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direcção de uma empresa podem recorrer a um árbitro para resolver uma disputa contratual. Um árbitro pode tentar conduzir as partes à formulação de soluções ou sugeri-las a partir de sua própria iniciativa, mas se essas acções fracassarem, então o árbitro tem a autoridade para impor uma solução. As partes de uma negociação podem se submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser imposta por uma instância superior.
  • 43. Submeter um caso a um árbitro exige que as partes apresentem provas de suas alegações. As fases que ele atribui a qualquer argumento justificativo podem ser resumidas como um processo constituído por três passos básicos: • Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opiniões, exemplos, dados estatísticos e testemunhos, são exemplos de provas aduzidas nesta fase. • Demanda: o que se pretende. • Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda. O árbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas as partes, deve procurar directrizes ou normas que restrinjam sua própria escolha, deve agir sob um critério de equidade para conseguir uma actuação imparcial e justa para ambos os contendores.
  • 44. Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar. • Terminar um conflito implica que vários estejam de acordo; os participantes ou os observadores afirmam que chegou ao seu fim. Isso pode ser explícito ou implícito e pode ser afirmado só por um dos lados ou ser um acordo entre ambos. Pode-se distinguir quatro tipos de resultados: • Acordo (cada uma das partes cede algo) • Retirada (retirada de demandas) • Imposição (ganhar – perder) • Conversão (aceitar a meta do outro).
  • 46. É evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se procurar, vai encontrar o culpado. Mas, ao fazer isso, estará também a desviar energia e tempo em vez de se concentrar na solução que é a única forma de resolver o conflito. Concentre as pessoas nas metas (é o que elas mais deveriam ter em comum), enfoque as convergências (não as divergências), comprometa as pessoas na busca da melhor solução, encare isso de forma objectiva e também positiva. Só depois fale a sós com o causador do incidente (se houver um e puder identificá-lo), mostrando-lhe a inadequação da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes uma conversa sincera, com respeito e objectiva evitará a repetição do ocorrido, desde que as causas sejam tratadas. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 1. Procure Soluções, Não Culpados
  • 47. A. Faça as seguintes perguntas: QUAL é realmente o problema? QUEM está envolvido? O QUE aconteceu? Ocorre desde QUANDO? ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, sector)? POR QUE ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado? B. Procure alternativas de solução. Aponte as opções que considerar mais plausíveis para resolver o conflito. C. Escolha a melhor alternativa com base nas informações à sua disposição. D. Implemente e avalie. Ao implementar a solução, faça acompanhamentos periódicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reuniões com os envolvidos. Os passos b, c e d poderão também ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima propício para isso. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 2. Analise a Situação
  • 48. Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida(s), mantenha sempre um clima de respeito e consideração pois essa será a plataforma que sustentará o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionarão como combustível para aumentar a fogueira. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 3. Mantenha um Clima de Respeito
  • 49. Não interrompa quando a outra pessoa estiver a explicar, saiba ouvir e perceba a linguagem corporal e/ou tom de voz (caso fale ao telefone). Faça perguntas abertas que levem ao esclarecimento do problema. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para resolver a situação. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar PERGUNTAS ABERTAS 1. Porque é que aconteceu isto? 2. De que forma é que podemos resolver? 3. Qual a importância que isso tem para si? 4. Em que é que isso pode ajudar a resolver o problema? PERGUNTAS FECHADAS 1. Foi isto que aconteceu? 2. Vamos resolver a questão desta forma? 3. Isso é importante para si? 4. Isso pode ajudar a resolver o problema?
  • 50. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Quando existe um problema normalmente não é uma questão pessoal mas sim relativa ao problema em si. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimentos. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica
  • 51. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam vencedores, sem impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos não são casuais. Ocorrem quando as pessoas se sentem frustradas ou humilhadas, ignoradas, não reconhecidas, injustiçadas, inseguras, traídas, etc. As pessoas cooperativas são aquelas que têm algo a ganhar com isso, e grande parte das vezes não se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurança, estabilidade, reconhecimento, promoção, crescimento pessoal, harmonia em equipa, desafios profissionais, elogios, etc. Mostre, portanto, à outra parte o que ela tem a ganhar com a solução do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e terá dado um grande passo para a solução do desentendimento. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 6. Procure a Solução Win-Win
  • 52. 1. Mostre um Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo problema foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a solução foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adoptado, provando, assim, sua eficiência. 2. Dê uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja lá o que for, não der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um mês etc.), então será adoptado o sistema antigo ou algum outro. 3. Faça uma Demonstração. Há resistências quanto a um novo equipamento ou um novo sistema? Use-o ou faça-o você mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos. 4. Tente Simplesmente Ouvir. Ouça os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentação lógica. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos
  • 53. Mantenha a calma, não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite se alguém discordar de seu ponto de vista. Com essa postura, os outros aceitarão a sua liderança e passarão a confiar em si. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflituoso. Conserve o objecto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos. Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, convoque uma reunião para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, analise bem a situação para estabelecer sua estratégia de abordagem. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 8. Mantenha a Calma
  • 54. Isso não vai diminuí-lo ou torná-lo vulnerável, como muitos supõem. Pelo contrário, conquistará o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse não é provar que você é perfeito ou infalível, mas sim arranjar a melhor solução para o conflito, mesmo que, para isso, tenha que admitir que cometeu um erro. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 9. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro
  • 55. Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se adeqúe ao momento. Não ignore a situação, o tempo quase sempre só agravará a discórdia. Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encarar o conflito do que enfrentá-lo, pois a relação custo- benefício seria desfavorável. Neste caso use o seu bom senso para discernir quando o fazer. SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS 10. Não ignore os Problemas
  • 56. Quando surgir um Conflito tenha sempre em mente
  • 57. Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador
  • 58. Qual é a Mensagem? GESTÃO DE CONFLITOS Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador