Aula 1 maravilha

Instituto Superior Maravilha
Benguela
Gestão de
Conflitos e
Negociação
10.03.14

Introdução à Gestão de Conflitos nas
Organizações

Introdução a Gestão de Conflito -
CONCEITO
Quando pedimos a alguém para referir palavras ou
expressões associadas à ideia de conflito,
normalmente e com toda a certeza é vulgar
mencionarem coisas como: agressão, fricção, perda de
tempo, discussão, zanga, dispêndio de energia, mau
ambiente, mau humor, irritação, raiva, entre outros.

Introdução a Gestão de Conflito - CONCEITO
Nestes termos, é sempre associado ou implícita em todas estas
expressões ou palavras uma ideia negativa de conflito, associada
a sentimentos e comportamentos essencialmente negativos e
prejudiciais às pessoas e as organizações;
Por outro lado, se procurarmos o significado da palavra num
dicionário, encontraremos qualquer coisa como: “ Divergência de
opinião; Confronto de opiniões e ideias; desacordo.
Porque não adoptar uma destas definições , sem carga negativa
associada!

Introdução a Gestão de Conflito - CONCEITO

Gestão de Conflito -
No contexto de um grupo ou de uma organização, falar de conflito
pressupõe a sua ligação com o comportamento político, no sentido
de influência de um grupo sobre outro grupo (Pfeffer, 1981).
Define comportamento político no contexto organizacional, como
sendo, conjunto de acções que têm lugar na organização para
adquirir, desenvolver ou usar recursos e poder , com vista a
satisfazer os interesses pessoais, numa situação
caracterizada de incerteza nas opções.

Gestão de Conflito -
Pfeffer , refere um modelo causal do comportamento político que
assenta na diferenciação organizacional, concretizada pela
interdependência das tarefas, pelo paroquialismo grupal e na
escassez de recursos.
Tais factores estão na origem de preferências conflituantes
geradoras de comportamento político.

Origem e Factores Determinantes do Conflito
Robbins (1993), perspectiva o comportamento político em matéria
determinantes com base em dois conjuntos de factores:
 Factores de Origem Individual; (ex: ambição, internalidade, motivação de poder,
expectativas investidas, alternativas de trabalho percepcionadas, expectativas de sucesso do
uso do comportamento politico, etc.)
 Factores de origem Organizacional (Ex: afectação de recursos, ambiguidade de
papel, pressão pelos resultados, etc.)

Em qualquer dos modelos que originam o surgimento dos conflitos
organizacionais, estes podem assumir diferentes interfaces:
Conflitos individuais, grupais, funcionais, organizacionais e abmientais.
1) Conflito Individuo-individuo: se expressa pelo choque de
personalidades, pela hostilidade, pela não cooperação ou até pela
conspiração;
2) Individuo-função: manifesta-se pelo desempenho deficiente , por elevada
tensão e ansiedade, por elevada taxa de rotação, de absentismo ou
sinistralidade;
3) Individuo-grupo: revela-se pelo isolamento do individuo face ao grupo, pela
falta de sintonia com o grupo, ou margem do grupo
Origem e Factores Determinantes do
Conflito


4) Individuo-organização, exprime-se pela indiferença face aos objectivos
organizacionais ou através da greve;
5) Conflito individuo-Ambiente, revela-se pelo absentismo, no alheamento e
apatia do individuo, no distanciamento.
6) Função-Função: que se revela na existencia de conflitos entre serviços ou
pessoas, na comunicação deficiente ou na não realização do trabalho;
7) Função-Grupo: revela-se através da incompatibilidade pessoa-equipa ou do
estilo de chefia
Origem e Factores Determinantes do Conflito

Aula # 3 DEFINIÇÃO
Depois de exemplificarmos uma matriz de conflitualidades no contexto
de uma organização, entendemos melhor afirmações segundo as
quais “os gestores consomem diariamente cerca de 20% do seu
tempo a gerir conflitos, estamos mais apoiados para ensaiarmos
uma tentativa de formulação de uma definição de conflito!
Deste modo, é conceptível seguirmos que ao usarmos a termologia
conflito podemos estar a referirmo-nos a um nível de análise intra-
individual e falamos em ambivalências e dilemas individuais, ou
referirmo-nos a um nivel interindividual (relação) que engloba
individuos, grupos, organizações ou outrasmodalidades.

É sabido que para haver conflito é necessário que cada uma das
partes percepcione a situação como tal e dela tenha consciência;
é necessário que haja alguma forma de oposição ou
incompatibilidade e, que ocorra uma forma de interacção ou
interdependência entre as partes.
É dizer que os pressupostos para que haja conflito são: a percepção
da existência do conflito pelas partes; consciencialização dos
mesmos; incompatibilidade e interacção ou interdependência.

Assim, varias são as definições de autores nessa materia de conflito
organizacional.
Pode definir-se conflito, como processo de tomar consciência da
divergência existente entre as partes, traduzida em algum
grau de oposição ou incompatibilidade entre os objectivos das
partes, ou ameaças dos interesses de uma das partes.
Pruitt e Rubin (1986) definem conflito como divergência percebida de
interesses ou crenças de que as aspirações actuais de uma das
partes não pode ser alcançada em simultaneo.

 Perspectiva Sobre Conflito: Tradicional,
Relações Humanas E Interacionistas
Inicia-se conceituando o que vem a ser o conflito. Para melhor entendimento
do que venha a ser o conflito, toma-se o entendimento de Ferreira (2000,
p. 174) que o qualifica como sendo “(1) luta, combate; (2) guerra; (3)
desavença, discórdia”. Alias tal percepção já havíamos abordado em
aulas anteriores.
As discordâncias e os conflitos existem desde o inicio da humanidade, pois
fazem parte do processo de vida do seres humanos, e são necessários
para que haja desenvolvimento e evolução familiar, social, político e
organizacional.

Em todos estes grupos, cada pessoa é única, com histórias de vida diferentes
e personalidades distintas. O convívio com pessoas diferentes traz para o
individuo novos conhecimentos, novas idéias e novas formas de enxergar
os acontecimentos (WEISS, 1994).
Trata-se da visão TRADICIONAL DO CONFLITO, cujas consequências
negativas são referidas por alguns autores.
De Dreu (1997), refere “esconder conflito existente entre chefe e
subordinados, pode conduzir ao fenómeno do «groupthink», com
consequências muitas vezes desastrosas para o desempenho do grupo

Da mesma forma, em termos organizacionais a prática de homogeneização
de pontos de vista mediante a criação de falso consenso e de supressão
das minorias dissidentes, reduz muitas vezes a criatividade, a inovação e
a independência necessária a competitividade organizacional. O
evitamento do conflito, pode traduzir-se a medio/longo prazo numa
escalada de conflito.

A escola das Relações Humanas vê o conflito organizacional como
fenómeno normal nas organizações. Não se opõem a ele, mas também
não percebe benefícios reais em sua existência.
A visão mais recente é a INTERACIONISTA que adopta o conflito como
necessário e fonte de novas idéias. O que se busca adaptar-se então é
exactamente isso, onde o conflito é indispensável para combater a
acomodação, e fazer surgir novas idéias valiosas que desencadearão
mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a organização, os
colaboradores e o consumidor saem ganhando.

 NÍVEL DE CONFLITO E DESEMPENHO
Portanto, analisando a abordagem actual, torna-se mais adequado pensar o
conflito em termos funcional ou construtivo vs disfuncional ou destrutivo.Desempenho
Reduzido Nível de Conflito Elevado
a
b
c

 NÍVEL DE CONFLITO E DESEMPENHO
(Robbins, 1993), equaciona o problema de forma delimitada por
fronteira entre o que é funcional e o que é disfuncional. “ o desempenho do
grupo ou da organização o critério adequado do conflito.
Conforme se pode observar, o conflito pode assumir a ideia de um contínuo, cujos
pólos são respectivamente o grau reduzido ou elevado , em que cada um dos extremo
afecta megativamente o desempenho (situações a e c), existindo como que um nível
óptimo de conflito (Walton, 1969), capaz de originar criatividade e inovação e consequente
elevado desempenho grupal ou organizacional (situação b).
Situação Nivel de Conflito Tipo de Conflito Clima de Trabalho Desempenho
a reduzido ou nulo disfuncional apatia,estagnação reduzido
b apropriado funcional Autocritico, inovador elevado
c elevado disfuncional Caótico, não
colaborante
reduzido

Negociações Interpessoal: Estratégias
Aspectos Cognitivos e Emocionais
Ao desempenharmos o papel de negociador,
estratégias e táticas são vistas como imprescindíveis
para o alcance de um acordo viável, pois nessa
situação de negociação devem ser expressas as
características desse papel, que também precisa
levar em consideração crenças morais e ética.
A negociação eficaz depende de muita competência.

Esta competência diz respeito não somente a aspectos da
realidade externa dos negociadores, mas também e sobretudo,
de suas realidades internas, tal como seus processos de
percepção, expectativas, emoções, temores, atitudes, crenças,
valores e necessidades.
Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se
comportam de acordo com a realidade percebida, isto é com
seus mapas mentais que são suas representações da realidade
externa, ou seja, do território e, consequentemente, dos
cenários da negociação.

Competência interpessoal é a habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada às
necessidades de cada uma e às exigências da
situação. Por isso todas as pessoas, em
interações com indivíduos no ambiente de
trabalho, precisam conduzir essas relações de
forma positiva e produtiva. Para tanto, pode utilizar
algumas das técnicas de comunicação: promover
feedbacks confiáveis e também estar disposto a
recebê-los; evitar divergências e praticar a
empatia.

Mas como isso é possível? Uma das formas para
entender e desenvolver estes processos que facilitam e
colaboram para uma prática profissional eficaz são as
técnicas da Inteligência
Segundo Weisinger (1997), a inteligência emocional é
composta por 04 componentes: Iº - a capacidade de
perceber, avaliar e expressar claramente uma emoção;
Iiº - a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos
quando eles puderem facilitar a compreensão de si
mesmo ou de outrem; IIIº - a capacidade de
compreender as emoções e o conhecimento derivado
delas; e por último, a capacidade de controlar emoções,
para promover o crescimento emocional e intelectual.

Algumas técnicas da inteligência emocional são:
autoconsciência, controlo das emoções, motivação e
retrocessos e retomadas.
A autoconsciência das emoções é o alicerce sobre o qual
são construídas todas as outras aptidões da inteligência
emocional. A consciência dos próprios sentimentos e
atitudes, assim como da percepção que cada um tem do
outro, pode influenciar as atitudes de tal maneira que elas
funcionem em benefício próprio.

Como Controlar as Emoções:
Controlar as emoções significa compreendê-las para lidar
melhor com as situações e de maneira mais produtiva. Ao
tomar consciência dos sentimentos, por exemplo, a raiva, logo
se gera um pensamento associativo, por exemplo: “ele é um
idiota, tenho vontade de matá-lo”, em seguida deve ser
desenvolvido um diálogo interno construtivo: “não vou deixar
transparecer minha raiva”. Depois disso, as alterações
fisiológicas também precisam ser interrompidas - como
respiração acelerada, coração batendo forte – com técnicas de
relaxamento. Para controlar as emoções é preciso reconhecê-
las para controlar os pensamentos, as reações fisiológicas e
as atitudes. Para controlar nossas emoções, precisamos
assumir o controle das nossas atitudes, e para assumir o
controlo de nossas atitudes precisamos primeiro reconhecê-
las”

Intervalo!
Relaxe um pouco e
aproveite beber pelo menos
um copo com água!
Dentro de 15 minutos,
continuamos.

Motivação
O profissional que é capaz de identificar os dois
primeiros processos internos tem condições
favoráveis para identificar suas emoções e
conduzi-las de forma produtiva e motivar-se para
continuar colaborando com suas ideias e espírito
de cooperação dentro de um grupo de trabalho.

Motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim,
motere, ou seja, mover.
As emoções são, literalmente, o que nos move, nos
impulsiona, na direcção de nossas metas. Elas alimentam
nossas motivações e nossos motivos. E, por sua vez,
impelem nossas percepções e moldam nossas acções. Um
grande trabalho começa com um grande sentimento. A
motivação é o componente essencial para iniciar uma
tarefa e persistir nela.

Retrocessos e Retomadas
As pessoas reagem ao retrocesso de maneiras diferentes. O
que diferencia aqueles que enfrentam bem os retrocessos
daqueles que não são capazes disso é a resiliência – a
capacidade de voltar ao tamanho normal depois de esticado
ou de endireitar-se depois de ter sido curvado. E o que faz
uma pessoa ser resiliente é a capacidade de processar e usar
de maneira produtiva as emoções provocadas pela
experiência do retrocesso.
O retrocesso é como uma perda, um passo para trás.

Apesar de os meios para vencer um retrocesso
variarem de pessoa para pessoa, alguns estágios
são comuns a todos. São sete ao total, começando
desde o retrocesso até chegar à retomada: a
descrença, a raiva, a vontade de voltar no tempo, a
depressão, a aceitação, a esperança e a
actividade positiva.

Habilidades de Negociação
Negociação é um processo no qual duas ou mais
partes trocam bens ou serviços e tentam
encontrar um acordo quanto ao denominador
comum para os mesmos.
Dois métodos de negociação usados de maneira
inconsciente são: a técnica (barganha) distributiva
e a técnica (barganha) integrativa

A técnica distributiva. Ao negociar o preço de um
carro usado, comprador e vendedor estão envolvidos
em barganha distributiva. Esse tipo de estratégia é um
jogo de soma zero: qualquer ganho que uma parte
obtém se dá às custas da outra. Por isso, a essência
da técnica distributiva é negociar sobre quem obterá
qual fatia de um bolo de tamanho fixo.

A técnica integrativa. Essa técnica supõe que existe mais
de um acordo capaz de criar uma solução satisfatória para
ambas as partes. Em geral ela é preferível à barganha
distributiva porque constrói relações de longo prazo, já que
cada um dos negociadores pode deixar a mesa de
negociação sentindo que alcançou uma vitória. Para que a
barganha integrativa seja bem-sucedida, os negociadores
devem ser abertos, sinceros, sensíveis, dignos de
confiança e flexíveis.

Muito Obrigado e aproveitem
o tempo que resta para revisar
para a prova à seguir!
Mas, lembre – se!
Temos no dia 16.05.13 uma
avaliação, digo: Prova.
36

Aula 1 maravilha

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Aula 1 maravilha

Aula 1 maravilha