O documento discute a importância de uma abordagem de gestão 'lean' voltada para a maximização da entrega de valor nas empresas, destacando a necessidade de identificar e reduzir atrasos na produção. Apresenta conceitos como kaizen e kanban, enfatizando a visualização do trabalho e a limitação de WIP (work in progress) para melhorar a eficiência. A mensagem principal é que mudanças incrementais e a compreensão dos gargalos são essenciais para otimizar processos e promover a melhoria contínua.

1. Lidando de forma eficaz com Mentalidade Legada Rodrigo Yoshima blog.aspercom.com.br @rodrigoy

2. Programming, Motherfucker...

3. http://oppugn.us/posts/1300784321.html “To help with Programming, Motherfucker, you need some Management, Asshole. Management, Asshole is all about making sure that Programming is allowed to happen, Motherfucker.” Zed Shaw

4. Management, Asshole...

5. GEMBA (onde as coisas rolam) 現 場

6. Pineapple Computing

7. Pineapple Computing

8. Pineapple Computing

9. Pineapple Computing

10. Pineapple Computing

11. Pineapple Computing

12. Pineapple Computing

14. Elementos

15. Elementos Relacionamentos

16. Elementos Relacionamentos Propósito

17. Elementos Relacionamentos Propósito Sistema Complexo

18. Systems Thinking (Pensamento Sistêmico) Vamos criar um PMO Vamos implantar ITIL Vamos terceirizar os testes Vamos ser ágeis Vamos implantar ITIL

19. Systems Thinking (Pensamento Sistêmico) Vamos criar um PMO Vamos implantar ITIL Vamos terceirizar os testes Vamos ser ágeis OTIMIZAÇÃO LOCAL OTIMIZAÇÃO LOCAL OTIMIZAÇÃO LOCAL OTIMIZAÇÃO LOCAL

20. “Um sistema ruim vencerá um cara bom sempre”

21. Estado Atual Agile

22. Estado Atual Agile Trabalho em Equipe Auto-organizado Cliente presente Boa Engenharia Melhoria Contínua Resultados Rápidos

23. Estado Atual Agile Trabalho em Equipe Auto-organizado Cliente presente Boa Engenharia Melhoria Contínua Resultados Rápidos Como?

24. Seja certificado. Seja certificado. Seja certificado. Seja certificado.

25. Estado Atual Agile ?

26. Estado Atual Agile Agile são práticas excelentes, mas que não te explicam como chegar lá.

27. Estado Atual Agile Nós precisamos de um Modelo de Transição.

28. Estado Atual Agile Modelo de Transição LEAN / KANBAN

29. Estado Atual Agile Modelo de Melhoria Contínua LEAN / KANBAN Zen Jedi Na verdade...

30. Kaizen (mudança para melhor) 改 善

31. Empresa Introdução ao Lean Por que empresas existem?

32. Empresa Introdução ao Lean Por que empresas existem?

33. Empresa Lean: Foco em MAXIMIZAR entrega de VALOR (o cliente define o que é valor!)

34. Fluxo de Valor Lean Thinking ! ! ! ! ! !

35. Aquilo que você sabe (mas nunca parou para pensar) Lean Thinking

36. Aquilo que você sabe (mas nunca parou para pensar) Lean Thinking Sua equipe tem um monte de coisas para fazer

37. Aquilo que você sabe (mas nunca parou para pensar) Lean Thinking Sua equipe está fazendo um monte de coisas

38. Aquilo que você sabe (mas nunca parou para pensar) Lean Thinking Sua equipe está entregando um monte de coisas

39. Aquilo que você sabe (mas nunca parou para pensar) Lean Thinking

40. Aquilo que você sabe (mas nunca parou para pensar) Lean Thinking

41. Sua empresa é desse jeito? Lean Thinking

42. Qual o lead time? Lean Thinking 1 dia 2 dias 2 dias 4 dias*

43. Esse é o maior engano empresarial. Por que? Lean Thinking 1 dia 2 dias 2 dias 4 dias* ~9 dias?

44. DELAY Lean Thinking 1 dia 2 dias 2 dias 4 dias* 2 dias 3 dias 6 dias Lead Time: 20 dias

45. DELAY Lean Thinking 2 dias 3 dias 6 dias O vilão da produtividade é o DELAY!

46. DELAY Lean Thinking 2 dias 3 dias 6 dias Não adianta você otimizar as equipes!

47. DELAY Lean Thinking 2 dias 3 dias 6 dias Se quer que as coisas mais rápidas em produção combata o DELAY

48. Como mudar? Lean Thinking

49. Como mudar? Lean Thinking

50. Como mudar? Lean Thinking Lean promove mudanças incrementais, focadas em valor.

51. O que o sistema abaixo nos mostra?

52. O que o sistema abaixo nos mostra? MUITO TRABALHO PARADO

53. O que o sistema abaixo nos mostra? MUITO TRABALHO EM ANDAMENTO

54. O que o sistema abaixo nos mostra? GARGALO (bottleneck)

55. Teoria das Restrições (TOC) A corrente de valor deve ser balanceada de acordo com seu gargalo GARGALO (bottleneck) OTIMIZAR AQUI É DESPERDÍCIO

56. No slide tá fácil! Em software não temos essas “caixinhas”...

61. Tão trabalhando ou estão enrolando?

62. Aonde o trabalho se esconde?

63. Solução 1...

64. Solução...

65. Empresas de TI sofrem um “débito de visualização”

66. Você não consegue gerenciar o que não consegue ver.

69. (Kanbanfall)

70. O que o cliente ganhou com isso?

71. Kaizen (mudança para melhor) 改 善

72. Uma implementação Kanban inicia mapeando a bagunça. Não mude o seu processo!

73. O que a empresa ganha com isso?

74. Torne a bagunça visual. Descubra os problemas e use KAIZEN Kaizen (mudança para melhor) 改 善

75. Um cartão mapeia uma demanda, um lote. Pode ser stories, bugs, melhorias. Deixe isso visual.

76. LIMITES

77. Mas por que limitar?

78. Porque limitar WIP é importante

79. Porque limitar WIP é importante

80. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites

81. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites Sistema mais previsível e estável

82. Por que os limites não foram colocados logo no início?

83. Com menos trabalho dentro do sistema tudo é mais simples Mais fácil gerenciar Melhor qualidade Maior previsibilidade PULL SYSTEM Com menos trabalho dentro do sistema tudo é mais simples Mais fácil gerenciar Melhor qualidade Maior previsibilidade PULL SYSTEM

84. Kaizen (mudança para melhor) 改 善

85. Reunião Diária KANBAN

86. 12 8 6 4 Estamos bloqueados Estamos sem trabalho Estamos f......

87. 12 8 6 4

88. 12 8 6 4 SWARMING

89. Kaizen (mudança para melhor) 改 善

90. Precisamos mudar nossos ambientes de desenvolvimento de software de “fail-safe” para “safe-to-fail” Dave Snowden

91. Não dê um nome para isso... Taiichi Ohno sobre “Lean”

92. O segredo da Toyota é a sua auto-suficiência... Edward Deming

93. Kanban é resistência pacífica gerencial.

94. Cada ambiente é único Visualizar, Limitar e Reuniões Diárias -> Kaizen Respeite as Pessoas (Gerente é uma pessoa) Revoluções não funcionam