O documento discute os principais obstáculos à implementação LEAN e propõe soluções. Identifica resistência à mudança como um grande obstáculo, especialmente quando requer mudança cultural. A implementação LEAN requer envolvimento das pessoas através de comunicação efetiva e guiá-las, não mandá-las, a mudar.

1. Principais obstáculos à implementação LEAN,
proposta de soluções
Realizado por Fernando Carvalho, José Albano e Nuno Franeira
Pós-graduação em Lean Management – 7.ª edição
Comunidade Lean Thinking

2. Índice
Introdução .................................................................................. 3
Enquadramento .................................................................................. 4
O “road map” .................................................................................. 5
Perigos, resistência e entraves a um processo de implementação LEAN . 6
Ultrapassar obstáculos e desencadear, desenvolver e consolidar o LEAN 10
Conclusão .................................................................................. 18
Bibliografia .................................................................................. 19
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3. Introdução
Pretende-se com este trabalho identificar e explicitar os principais obstáculos e
dificuldades inerentes à aplicação de metodologias LEAN apresentando como
complemento soluções, cuidados ou propostas que aumentem a probabilidade de
sucesso ao longo das várias fases da implementação.
Começa por se fazer uma pequena introdução do conceito da gestão LEAN, e do seu
enquadramento histórico, após o que se apresentam as várias fases de um processo
de implementação. Seguidamente indicam-se os obstáculos que podemos associar a
cada uma das fases, e aqueles que são comuns a todas as fases do processo. Na
última parte, desenvolvem-se as metodologias e conceitos mais importantes para
ultrapassar as dificuldades identificadas e garantir o sucesso da implementação.
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4. Enquadramento
A filosofia LEAN evoluiu do sistema produtivo desenvolvido pela Toyota Motor
Corporation no período após a 2ª Grande Guerra, com o objectivo de superar a
escassez de recursos humanos, financeiros e materiais que na altura afectavam a
indústria Japonesa. Visava conseguir vantagens competitivas face às congéneres
Americanas e Europeias, que dominavam o mercado do sector automóvel no início da
2ª metade do século passado.
Tendo Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo como principais criadores e
impulsionadores, foca-se originalmente na redução ou eliminação de tarefas que não
acrescentam valor ao produto (7
wastes). Na sua essência está
um novo paradigma de gestão,
fundado no desenvolvimento de
pessoas, processos e
procedimentos, centrado na
eliminação de desperdício e
orientado para a criação de valor.
A noção de valor deverá reflectir
os interesses de todas as partes
Ilustração 1 - Taiichi Ohno, Managing Director da intervenientes no processo,
TMC, anos 50 desde fornecedores e
accionistas até ao cliente final, passando por todos os elos da cadeia. Tal exige muitas
vezes uma alteração radical na cultura e forma de pensar das organizações, o que é
um trabalho moroso mas constituirá a base para a implementação sustentada das
ferramentas e metodologias LEAN. Apesar de poder originar pontualmente melhorias
assinaláveis no curto prazo, os resultados da metodologia LEAN são de modo geral
modestos no imediato. Tem objectivos mais abrangentes, de médio e longo prazo.
Originalmente pensada para a gestão da produção da indústria automóvel, observa-se
hoje a aplicabilidade desta metodologia a todos os sectores de uma organização, e em
todas as áreas de negócio, sejam elas indústria ou serviços.
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5. O “Road Map”
Apresenta-se em seguida uma sugestão para as várias fases que constituem um
processo de implementação LEAN. Não se pretende fazer uma abordagem exaustiva
e pormenorizada, mas apenas o enquadramento temporal da implementação, a que
associaremos posteriormente perigos, resistências e entraves ao sucesso de cada
uma.
o diagnóstico inicial (perceber o negócio e aspectos como o contexto externo, a
situação actual da empresa nesse contexto, a cultura da organização,
motivação)
o aferição das preocupações e expectativas da gestão de topo, enquadramento
do projecto a esse nível, estabelecimento dos principais objectivos
estratégicos, métricas e targets, calendarização
o comunicação do conceito LEAN, e das metodologias e principais objectivos
LEAN a todos os trabalhadores da organização; constituição da equipa
o identificação pormenorizada da situação actual (VSM, KPIs, outros métodos)
o identificação e hierarquização de oportunidades, definição de 1ª situação
futura, acções a desenvolver, calendarização, responsáveis, etc
o implementação, avaliação de resultados, propostas de melhoria, nova
implementação e assim sucessivamente, até se verificarem esgotadas as
oportunidades
o sistematização das melhorias desenvolvidas no passo anterior
o identificação de novas oportunidades, nova situação futura, e assim
sucessivamente, numa perspectiva de melhoria contínua
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6. Perigos, resistência e entraves a um processo de implementação LEAN
Começaremos por identificar as dificuldades específicas de cada fase, mencionando
posteriormente as que entendemos serem comuns a todas as etapas do road map.
Diagnóstico inicial: uma deficiente base de preparação a este nível poderá
comprometer o sucesso de todo o processo. Dificultará uma idealização e
calendarização do projecto bem fundamentadas, gerando expectativas desajustadas
da realidade que não se concretizando, levarão à perda de credibilidade e abandono.
Enquadramento estratégico com a direcção: expectativas irrealistas ou prioridades
desajustadas por parte da gestão de topo poderão comprometer a orientação do
projecto e o sucesso do mesmo. Indefinições quanto à autonomia da equipa ou a falta
de sensibilização para a possibilidade de mudanças na hierarquia da organização
podem também ter um efeito comprometedor. A expectativa temporal, qualitativa e
quantitativa de resultados também pode ser um problema, dado o carácter de longo
prazo de uma iniciativa LEAN. Também a falta de envolvimento da gestão de topo
poderá originar a prazo a perda de interesse da mesma no projecto, e consequente
perda de importância e diminuição do interesse e envolvimento por parte dos restantes
trabalhadores.
Divulgação, constituição da equipa: uma ineficaz divulgação dos conceitos,
propósitos e métodos do projecto poderá levar à falta de envolvimento, a todos os
níveis da organização, assim como à falta de colaboração e espírito de grupo entre
departamentos. O mesmo efeito poderá ter uma equipa que não inclua pelo menos um
elemento da gestão de topo, em que todos os departamentos não se sintam
representados, ou constiuída por elementos que não entendam e incorporem os
princípios da filosofia LEAN.
Caracterização da base line: a falta de pormenor e abrangência da base line poderá
resultar na falta de referências quanto à situação inicial da organização, dificultando a
constatação do caminho percorrido e pondo em causa a credibilidade e interesse no
projecto.
Identificação da 1ª situação futura e plano operacional: indefinições na base line
poderão dificultar a identificação de oportunidades concretas de melhoria e a definição
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7. de objectivos operacionais da primeira fase. Esta deverá corresponder ao
desdobramento no plano operacional da estratégia definida com a gestão de topo, sob
pena de perda de credibilidade perante a direcção.
Implementação, avaliação, alteração: indefinições quanto a métodos, objectivos, e
calendarização, ou um deficiente entendimento destes por parte dos eleitos
responsáveis pela execução operacional poderão comprometer o sucesso desta fase.
A falta de objectividade, método e rigor na avaliação de resultados também poderá
constituir um factor comprometedor.
Sistematização e registo: Não estando instituída como um processo formal,
estandardizado e com método definido, poderá ser esquecida ou desvalorizada,
levando ao abandono gradual da aplicação e consequente perda dos conhecimentos e
melhoramentos adquiridos
Nova identificação de oportunidades, melhoria contínua: A determinação e
compromisso da equipa serão indispensáveis à identificação de sucessivas
oportunidades numa perspectiva contínua. Manter, alimentar a sua motivação ao longo
do tempo (assim como a dos restantes colaboradores) é essencial para a continuidade
do processo. Para tal poderá contribuir o envolvimento e reconhecimento do trabalho
por parte da gestão de topo, e por uma boa estratégia de comunicação de objectivos e
divulgação de resultados.
Referem-se em seguida outros factores que poderão constituir obstáculos à
implementação, e que poderão ter implicações em qualquer das etapas do road map
apresentadas anteriormente:
o divergências culturais, ou seja, menor alinhamento entre os valores e cultura
da empresa e os que caracterizam a filosofia lean (desenvolvimento das
pessoas, valorização da responsabilidade individual, entendimento do
paradigma da abundância e do efeito multiplicador da busca sistemática de
sinergias - relações win-win). Manifesta-se a todos os níveis da hierarquia da
organização e, se não for reajustado, inviabiliza ou diminui enormemente o
alcance do projecto
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8. o falta de um factor inicial e determinante que despolete o processo, um factor
motivador que crie a necessidade de mudança, que obrigue à acção
o falta de envolvimento e apoio das chefias de topo, diminuindo o interesse e
levando ao alheamento dos restantes trabalhadores
o falta de comunicação e envolvimento de e com todos os colaboradores, falta de
uma estratégia de comunicação bem definida e eficaz
o por desencadear alterações na organização e estrutura hierárquica da empresa
que possam desagradar aos próprios e/ou às chefias, diminuindo o seu
envolvimento e colaboração no projecto
o expectativas demasiado elevadas quanto ao retorno, sejam elas quantitativas,
qualitativas ou temporais
o hábitos enraizados, resistência à mudança, individualismo, conflitos
interdepartamentais por divergência de interesses e falta de visão do conjunto
o falta de empenho e capacidade da equipa, treino inadequado
o dificuldades conjunturais, financeiras ou outras, que desviem o foco de atenção
e obriguem à concentração noutros objectivos (como sejam a redução de
custos, ou aumento da produtividade no curto prazo)
o dificuldades financeiras que gerem desconfiança e instabilidade entre
colaboradores (transversal e/ou verticalmente)
o perda de capacidade produtiva no curto prazo, pela necessidade de alocar
recursos (temporais e humanos) ao processo de implementação,
particularmente pela introdução do conceito de “pare e resolva na hora”
o pela entrada de novos elementos que desestabilizem o equilíbrio alcançado,
levando à desmotivação e gradual abandono das boas práticas LEAN
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9. o por falta de parceiros de negócio (designadamente fornecedores) à altura dos
objectivos a alcançar
No diagrama da Ilustração 2 agrupam-se as causas e observa-se a frequência com
que cada grupo é identificado como obstáculo ao processo. É flagrante a importância
Ilustração 2 - Obstáculos à implementação LEAN
da componente humana, estando a resistência à mudança (no topo da cadeia, nas
chefias intermédias e no patamar operacional) presente em três das quatro principais
causas. O know how e a motivação estão também entre os aspectos mais referidos.
A manifesta dependência do factor humano evidencia a importância do trabalho de
fundo ao nível do alinhamento de valores, estratégia de comunicação e motivação.
Apesar de moroso e com pouca visibilidade no curto prazo, esse trabalho é
indispensável pois tem um efeito facilitador do processo de implementação e constitui
a base de sustentação do LEAN no médio e longo prazo.
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10. Ultrapassar obstáculos e desencadear, desenvolver e consolidar o LEAN
Na nossa opinião, baseando-nos quer na nossa experiência profissional na industria,
quer na pesquisa de informação que efectuamos para este trabalho, uma das
potenciais causas de insucesso da implementação do Lean Manufacturing, prender-
se-á com a componente humana da organização, mais concretamente com resistência
à mudança por parte das pessoas dessa organização. Esta resistência mostra-se
ainda mais aguda, quando o sucesso do projecto requer ou pressupõe uma mudança
cultural da empresa. A resistência à mudança pode ser normalmente decomposta em
vários aspectos ou causas, esquematizados no diagrama que se segue.
Ilustração 3 - Factores de resistência à mudança
A mudança de cultura não é uma tarefa fácil, e deve por isso fazer-se todo um
trabalho, utilizando determinadas ferramentas e abordagens para envolver as
pessoas. As mudanças bem-sucedidas dependem de como a mudança é
implementada.
Um erro comum é o de achar que se se mandar as pessoas mudar, elas mudarão. As
pessoas somente mudam se forem guiadas, e não mandadas. Há uma grande
necessidade de envolver as pessoas na mudança. Um indivíduo sozinho não pode
provocar mudanças, ou seja, a organização só muda quando pelo menos uma parcela
significativa das pessoas dentro da organização muda. Deve-se ter a consciência de
que os membros de uma organização são tão importantes quanto os líderes no
processo de mudança
Consideramos que seria apropriado fazer uma abordagem a alguns conceitos de
mudança organizacional, que nos irão permitir compreender as influências que estão
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11. presentes durante um processo de mudança, assim decidimos abordar o modelo de
gestão de mudança proposto por John Kotter no seu livro “Leading Change” de 1996.
O modelo de Kotter (1996) sintetiza três etapas de um processo de mudança numa
organização:
– Criação do ambiente para a mudança
1. Estabelecer o sentido de urgência
2. Criar um grupo coeso de lideres
3. Desenvolver uma visão e estratégia
– Envolver e comprometer toda a organização
4. Comunicar a visão da mudança
5. Encorajar a mudança e remover os obstáculos
6. Obter sucessos a curto prazo
– Implementar e sustentar a mudança
7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças
8. Integrar as novas abordagens na cultura da empresa
Em seguida faremos uma breve descrição de cada uma das etapas:
1. Estabelecimento de um sentido de urgência
Um baixo sentido de urgência torna difícil a criação de uma visão de mudança, bem
como sua comunicação para a organização. Para eliminar ou reduzir os efeitos de
uma situação de complacência excessiva deve ser estabelecido um sentido de
urgência após e durante todo o processo de transformação organizacional.
Pode-se criar um grupo com as pessoas mais capazes e mais comprometidas para
liderar o processo de mudança, no entanto estas não se deverão tornar numa ilha com
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12. sentido de urgência rodeado por um mar de complacência, caso contrário todo
processo de mudança será comprometido.
Kotter destaca nove fontes de complacência nas empresas, conforme a figura a
seguir:
Ilustração 4 - Fontes de complacência
O conhecimento das fontes da complacência auxilia o estabelecimento, manutenção e
aumento do sentido de urgência. Nunca devendo ser subestimadas já que facilitam a
complacência e mantêm o status quo.
2. Criação de um grupo coeso de líderes
Para se realizarem as mudanças necessárias, será necessário numa segunda fase,
criar um grupo coeso de líderes que se comprometem com a melhoria e com a
direcção do desempenho organizacional. Não é viável esperar que um único indivíduo
possa desenvolver uma visão, comunicá-la a todos, eliminar todos os obstáculos,
obter vitórias no curto prazo, liderar vários projectos de mudança e adapta-los
eficazmente à cultura organizacional. Apenas uma equipa forte e coesa na qual exista
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13. confiança entre seus membros e entre estes e os demais indivíduos da organização
permite que a mudança seja implementada.
Para a formação de uma equipa coesa, Kotter sugere algumas características
essenciais:
Poder da posição: Na equipa que executa as mudanças não podem deixar de estar
presentes a maioria dos directores.
Especialização: Pessoas com as habilidades necessárias e com competência
comprovada deverão participar na equipa de mudanças, pois colaboram
decisivamente na recolha de informações e sua análise e, ainda, na tomada de
decisões.
Credibilidade: Os membros da equipa responsável pela implementação da mudança,
deverão ter alta credibilidade junto aos demais indivíduos.
3. Desenvolvimento de uma visão e estratégia
Esta fase visa definir uma visão e estratégia claras. Uma imagem de futuro facilmente
comunicável para os colaboradores, administração e accionistas da empresa, de modo
a transmitir a todos qual será a trajectória futura. Esta fase é importante por
proporcionar coesão aos vários projectos e acções pontuais necessárias para efectivar
a mudança. É a visão que, quando bem elaborada, cria a compreensão e o interesse
pela mudança e induz as pessoas a tomarem iniciativas, facilitando a coordenação de
um grande número de pessoas. Algumas das características essenciais para a eficácia
de uma visão:
Imaginável: Apresenta um quadro de como pode ser o futuro
Desejável: Atende aos interesses de longo prazo dos stakeholders envolvidos na
iniciativa.
Viável: Abrange objectivos realistas e atingíveis
Concentrada: Clara o suficiente para fornecer uma directriz no processo decisório
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14. Flexível: Geral o suficiente para permitir iniciativas individual e respostas alternativas
de acordo com as condições inconstantes
Comunicável: De fácil comunicação; pode ser facilmente explicada em cinco minutos
4. Comunicação da visão e estratégia
A quarta fase refere-se a eficácia da comunicação da visão e estratégia. Nada adianta
se apenas um pequeno grupo composto de directores e líderes entenderem o discurso
da visão. Uma boa comunicação da visão irá abranger o maior número possível de
colaboradores. Essa comunicação deve ser tanto abrangente, quanto coerente.
Abrangente por utilizar diversos veículos de comunicação complementares. E coerente
por se expressar no comportamento dos líderes da empresa. Eis alguns aspectos
relacionados com a comunicação:
Simplicidade: Todo o jargão e linguagem técnica devem ser eliminados
Metáforas, analogias e exemplos: Uma imagem verbal vale mais do que mil palavras
Fóruns / Reuniões : Grandes e pequenas, formais e informais, placards, – tudo isso é
eficiente para divulgar a visão
Repetição: As ideias são absorvidas somente depois que tiverem sido ouvidas muitas
vezes
Liderança através do exemplo: O comportamento dos líderes inconsistente com a
visão esmaga outras formas de comunicação
Explicação de inconsistências aparentes: Inconsistências não explicadas minam a
credibilidade de toda a comunicação
5. Encorajar a mudança e remoção de obstáculos
Na quinta fase, a empresa identifica e remove os obstáculos organizacionais que
impedem a realização da visão. E necessário motivar e dar meios a aqueles que
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15. querem participar e ajudar a tornar realidade a visão, sendo afastados os que estão
contra processo de mudança. Ao demonstrar a capacidade e a determinação em
remover os principais obstáculos à mudança, a equipa responsável, adquire a
credibilidade necessária para realmente obter o comprometimento da organização;
Tal assume particular relevância ao nível intermédio da hierarquia da organização.
Está provado que um dos factores que influenciam negativamente a implementação
Lean Management é a fraca adesão das chefias intermédias. Dado o seu
posicionamento na cadeia hierarquia, se envolvidos, informados e valorizados, actuam
positivamente, transformando-se em agentes da mudança, caso contrário, são
agentes passivos e bloqueadores da mudança.
“O grande desafio do Lean Management é conseguir que as empresas sustentem as
implementações e criem valor permanentemente. Está a acontecer que as empresas,
após a implementação dos programas Lean, estão aos poucos, a regredir. Ao que
parece, as mudanças implementadas pelo Lean afectam em muito, a vida dos
gestores intermédios tornando-os quase obsoletos”
"I believe that the root cause of regression in most organizations today is
confusion about priorities at different levels of the organization compounded
by the failure to make anyone responsible for the performance of important
value streams as they flow horizontally across the enterprise."
Jim Womack
6. Obter sucessos a curto prazo
Os líderes não podem insistir em atingir os propósitos da visão, sem apresentarem
alguns resultados palpáveis de desempenho a curto prazo. Assim nesta fase tornar-
se-á a mudança tangível, ao sistematicamente planear e obter alguns resultados de
curto prazo na direcção da mudança. Estes resultados, irão mostrar claramente, que
apesar de a mudança desejada requerer um longo e trabalhoso percurso, já existem
algumas melhorias perceptíveis, gerando desta forma um feedback positivo a respeito
da eficácia da visão, incentivando e comprovando que vale a pena o esforço. Convêm
salvaguardar contudo, que está estratégia deverá ser seguida com ponderação, para
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16. não se correr o risco de maximizar os resultados a curto prazo, comprometendo os
resultados a médio longo prazo. Algumas das vantagens de sucessos a curto prazo
são:
Fornecer provas de que os sacrifícios valem a pena: As conquistas ajudam a
justificar os custos envolvidos no curto prazo.
Reconhecer os agentes da mudança: Após o trabalho árduo, um feedback positivo
eleva o moral das pessoas e motiva-as.
Ajudar a harmonizar a visão e as estratégias: Conquistas a curto prazo oferecem à
equipa administrativa, dados concretos sobre a viabilidade de suas idéias.
Desencorajar os cínicos e os resistentes que actuam em causa própria: Melhorias
claras no desempenho dificultam o bloqueio das mudanças necessárias.
Criar motivação: Transformar pessoas neutras em aliados, e aliados relutantes em
aliados activos
7. Consolidação da mudança
A eficácia das seis fases anteriores fornece uma força extraordinária no processo de
transformação. Até aqui, pode-se considerar que as duas primeiras etapa de execução
estão implementadas, no entanto os factores para a sustentabilidade e melhoria não
estão ainda delineados. De forma a manter os esforços de mudança é utilizada a
credibilidade proporcionada pelas conquistas a curto prazo para impulsionar o
processo mais rapidamente, empreendendo ainda mais projectos maiores e ajustando
outros se necessário. Outro aspecto importante será a delegação de
responsabilidades para uma rede de líderes que atinja também os níveis inferiores da
organização. Isto quer dizer que será possível que o pessoal de níveis inferiores possa
conduzir de maneira eficaz a mudança, auxiliando a liderança.
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17. 8. Integrar as novas abordagens na cultura da organização
Por fim, a oitava fase realiza a integração das mudanças obtidas na cultura
organizacional, ou seja, no estilo de trabalho dominante na empresa. Isso será
possível assim que o novo comportamento produza alguma vantagem por algum
tempo e depois que as pessoas perceberem a relação entre as novas acções e a
melhoria do desempenho. Será também necessário evidenciar por meio dos critérios
de avaliação de desempenho e promoção de carreira, que a liderança da empresa
adopta integralmente a nova forma de trabalho resultante do processo de mudança.
Os valores compartilhados de uma organização são fruto de muitos anos de trabalho,
sendo necessário alguns anos para consolidar e sedimentar as novas mudanças na
cultura da empresa.
Dada a sua importância para o sucesso do projecto no longo prazo, interessa ainda
realçar a importância da sistematização e fixação à organização do conhecimento e
boas práticas que vão sendo adquiridas.
Cerca de 85 % do trabalho diário realizado numa empresa é rotineiro e repetitivo, logo
torna-se necessário quantificar as operações de rotina, para que os resultados
esperados sejam alcançados. Com a introdução da metodologia “lean Manufacturing”
é imprescindível introduzir um manual de procedimentos que obrigue toda a
organização a trabalhar de acordo com as mesmas regras. Os benefícios desta
plataforma comum de trabalho são vários, destacando-se os seguintes:
→ Obtenção de indicadores de actividade e desempenho,
→ Melhoria de processos resultante da recolha de indicadores e informação
de actividade
→ Redução de custos, devido à uniformização de processos e um meio de
controlo das actividades (operações)
→ Aumento da produtividade
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18. Conclusão
Do exposto resulta evidente o carácter decisivo do factor humano para o sucesso do
projecto, atravessando toda a organização e as várias fases do processo de
implementação. O factor humano poderá constituir um obstáculo ou um facilitador,
conforme sejam ou não atendidos os cuidados necessários no âmbito da criação do
ambiente para a mudança, envolvimento e comprometimento da organização, e da
implementação e sustentação.
A mudança não é instituída por decreto, as pessoas não mudam por as mandarem
mudar. Quando o fazem, é apenas à superfície, mantendo todas as causas que estão
na origem do seu comportamento ao qual regressarão mais cedo ou mais tarde. Tem
de haver liderança e envolvimento, têm de ser explicadas as razões para a mudança,
tem de haver acção sobre as causas, não sobre os comportamentos. Tal tem de ser
feito de forma abrangente, pois a organização só mudará se mudarem a maioria das
pessoas que a constituem. Quando as forças de oposição passarem a ser excepção, e
não a regra, estarão criadas as condições para que o processo evolua e se enraíze na
organização.
Obviamente que um bom desenvolvimento da fase inicial, com boa gestão do tempo e
comunicação eficaz e abrangente, criará um ambiente e motivação propícios,
transformando os elementos resistentes em facilitadores e potenciando o sucesso da
implementação. A aparente ausência de resultados nessa fase não pode ser vista
como indiciadora de menor relevância, na certeza de que os resultados se farão notar
nas fases posteriores.
Também a uniformização na recolha e registo da informação, assim como do processo
de sistematização e fixação de processos e práticas à organização é da maior
importância, apesar da pouca visibilidade e aparente irrelevância para a obtenção de
resultados no imediato.
Por razões de oportunidade, tempo e espaço não foram desenvolvidos
pormenorizadamente todos os aspectos, faltando também uma componente de
exemplos práticos, que seria interessante observar num próximo trabalho.
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19. Bibliografia
Kotter, J. P. Leading the Change. Harvard Business School, 1996
Riani, Aline Mattos. O Lean Manufacturing aplicado na Becton Dickinson. Minas
Gerais, Universidade Federal de Juiz de Fora, 2006
Survey: lean's no. 1 obstacle can be found in the middle. http://www.sme.org/cgi-bin/
get-newsletter.pl?LEAN&20070910&4&, Society of Manufacturing Engineers, 2010
Womack, Jim. Lean Supply Chain: Sustaining Lean Initiatives.
http://www.scdigest.com/assets/on_target/08-01-16-3.php?cid=1417, Supply Chain
Digest, 2008
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