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João Paulo Pinto, Prof
Presidente da COMUNIDADE LEAN THINKING
http://www.leanthinkingcommunity.org/


Novos instrumentos de gestão começam a estar a dar cartas, nomeadamente o coaching e lean
thinking. O que quanto a si, está a ditar este sucesso?

As actuais dificuldades económicas, a constante necessidade de reduzir custos sem comprometer a
qualidade e o serviço, levam as empresas a optar por novos paradigmas de liderança e de gestão. Destes
destaco o pensamento magro (lean thinking) pela sua simplicidade e pelas provas dadas em empresas
industriais e de serviços.

Os empresários devem optar por recorrer a estes serviços?
Sem dúvida. Pensar lean (magro) é fundamental nos tempos que correm. Recordo uma frase de Peter
Drucker que dizia que a maior prova de incompetência é fazer na perfeição o que não necessita de ser
feito. Muitos de nós somos peritos a fazer esses coisas, e isso resulta em custos desnecessários e perdas de
eficiência nos processos. A filosofia lean thinking, procura numa fase inicial identificar os focus de
desperdício nas organizações e depois através de métodos simples eliminar a sua ocorrência.
Posteriormente, lean thinking orienta a sua acção para a criação de valo, algo que se resumo à
transformação da gordura em musculo.

Acha que o recurso a estes mecanismos acontece apenas em “tempos de crise”?
Uma boa parte sim. As estatísticas assim o demonstram. Muitas empresas recorrem aos serviços de
consultoria em lean management junto da Comunidade Lean Thinking em situações de desespero. Estas
empresas não “pedem que lhes ensinemos a pescar”, a sua situação é tão critica que é o peixe que lhe
temos de dar. A aplicação de lean management resultará em melhores resultados numa perspectiva de
longo-prazo, não sob pressão de obter resultados rápidos característicos dos tempos de crise.

Por que filosofia se rege o lean thinking?
A filosofia Lean Thinking baseia-se em princípios simples e imutáveis aplicáveis a qualquer tipo de
organização. Estes princípios são os seguintes:

    1.   Conhecer o stakeholder (as partes interessadas);
    2.   Identificar o valor para cada um dos stakeholders;
    3.   Análise das cadeias de valor;
    4.   Optimização dos fluxos (ex. materiais, pessoas, energia, capital e informação);
    5.   Aplicar, se possível, o sistema pull (ie, deixar o cliente desencadear todas as operações formando
         uma reacção em cadeia);
    6.   Procurar a perfeição nos processos;
    7.   Inovar sempre!

Trata-se de mudar mentalidades empresariais?
Trata-se acima de tudo da mudança de paradigmas. Pensar lean significa optar por uma nova postura
perante a gestão de processos e a liderança de pessoas. Muitos dos princípios e conceitos lean são contra-
intuítivos.

Pela sua experiência, a reacção dos empresários portugueses tem sido positiva a este modelo?
A reacção varia do “o que é isso?” ao “vamos lá avançar com a empresa lean”. Aos poucos o conceito
tem vindo a ganhar popularidade em vários sectores. A indústria está mais receptiva à sua aplkicação,
mas nos últimos meses temos encontrado empresas de serviços a fazer breves incursões lean nas suas
actividades.
Acredito que nos próximos 3 anos se venha a assistir a um grande alastramento desta filosofia de
liderança e de gestão na generalidade dos sectores.

Poder-se-á dizer que os consultores – porque se trata de uma consultoria empresarial – têm o
“segredo” de como gerir bem uma organização?
Não necessariamente. A implementação lean não pode para sempre estardependente do “consultor”. A
abordagem que seguimos na Comunidade Lean Thinking é criar internamente Senseis (mestres lean) que
assegurem a implementação do lean management nas empresas. Este é um dos compromissos que
firmamos com as empresas com quem trabalhamos: criar internamente uma estrutura que suporte a
melhoria contínua do desempenho.

Quais são, quanto a si, as maiores falhas executadas pelas empresas portuguesas?
Falta de visão, falta de coragem para tomar as decisões dificeis e uma enorme lacuna de formação e treino
dos nossos gestores e líderes.

Eficiência operacional e produtividade são elementos fundamentais para uma boa gestão. Como é
que se atinge esse patamar?
Nós na Comunidade Lean Thinking costumamos abordar esse desafio do seguinte modo:
     Identificar as fontes de desperdício existentes (ex. stocks, transportes, armazenamentos, reuniões
         infindáveis, papeis, etc);
     Quantificar as fontes de desperdício e identificar as suas causas-raíz;
     Eliminar os desperdícios de acordo com critérios bem definidos (ex. retorno do investimento);
     Uniformizar as práticas de trabalho, evitando oscilações prejudiciais nos processos;
     Formalizar práticas de trabalho e melhorar a comunicação entre todos;
     Fomentar o trabalho em equipa e a partilha de conhecimento e de boas práticas;
     Ênvolver todas as pessoas nos processos de decisão e de melhoria contínua;
     Promover e incentivar a criatividade das pessoas como factor criador de valor nas organizações;
     Adoptar uma atitude de permanente insatisfação para com os resultados, procurando melhorar
         todos os dias.

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Entrevista a João Paulo Pinto

  • 1. João Paulo Pinto, Prof Presidente da COMUNIDADE LEAN THINKING http://www.leanthinkingcommunity.org/ Novos instrumentos de gestão começam a estar a dar cartas, nomeadamente o coaching e lean thinking. O que quanto a si, está a ditar este sucesso? As actuais dificuldades económicas, a constante necessidade de reduzir custos sem comprometer a qualidade e o serviço, levam as empresas a optar por novos paradigmas de liderança e de gestão. Destes destaco o pensamento magro (lean thinking) pela sua simplicidade e pelas provas dadas em empresas industriais e de serviços. Os empresários devem optar por recorrer a estes serviços? Sem dúvida. Pensar lean (magro) é fundamental nos tempos que correm. Recordo uma frase de Peter Drucker que dizia que a maior prova de incompetência é fazer na perfeição o que não necessita de ser feito. Muitos de nós somos peritos a fazer esses coisas, e isso resulta em custos desnecessários e perdas de eficiência nos processos. A filosofia lean thinking, procura numa fase inicial identificar os focus de desperdício nas organizações e depois através de métodos simples eliminar a sua ocorrência. Posteriormente, lean thinking orienta a sua acção para a criação de valo, algo que se resumo à transformação da gordura em musculo. Acha que o recurso a estes mecanismos acontece apenas em “tempos de crise”? Uma boa parte sim. As estatísticas assim o demonstram. Muitas empresas recorrem aos serviços de consultoria em lean management junto da Comunidade Lean Thinking em situações de desespero. Estas empresas não “pedem que lhes ensinemos a pescar”, a sua situação é tão critica que é o peixe que lhe temos de dar. A aplicação de lean management resultará em melhores resultados numa perspectiva de longo-prazo, não sob pressão de obter resultados rápidos característicos dos tempos de crise. Por que filosofia se rege o lean thinking? A filosofia Lean Thinking baseia-se em princípios simples e imutáveis aplicáveis a qualquer tipo de organização. Estes princípios são os seguintes: 1. Conhecer o stakeholder (as partes interessadas); 2. Identificar o valor para cada um dos stakeholders; 3. Análise das cadeias de valor; 4. Optimização dos fluxos (ex. materiais, pessoas, energia, capital e informação); 5. Aplicar, se possível, o sistema pull (ie, deixar o cliente desencadear todas as operações formando uma reacção em cadeia); 6. Procurar a perfeição nos processos; 7. Inovar sempre! Trata-se de mudar mentalidades empresariais? Trata-se acima de tudo da mudança de paradigmas. Pensar lean significa optar por uma nova postura perante a gestão de processos e a liderança de pessoas. Muitos dos princípios e conceitos lean são contra- intuítivos. Pela sua experiência, a reacção dos empresários portugueses tem sido positiva a este modelo? A reacção varia do “o que é isso?” ao “vamos lá avançar com a empresa lean”. Aos poucos o conceito tem vindo a ganhar popularidade em vários sectores. A indústria está mais receptiva à sua aplkicação, mas nos últimos meses temos encontrado empresas de serviços a fazer breves incursões lean nas suas actividades. Acredito que nos próximos 3 anos se venha a assistir a um grande alastramento desta filosofia de liderança e de gestão na generalidade dos sectores. Poder-se-á dizer que os consultores – porque se trata de uma consultoria empresarial – têm o “segredo” de como gerir bem uma organização?
  • 2. Não necessariamente. A implementação lean não pode para sempre estardependente do “consultor”. A abordagem que seguimos na Comunidade Lean Thinking é criar internamente Senseis (mestres lean) que assegurem a implementação do lean management nas empresas. Este é um dos compromissos que firmamos com as empresas com quem trabalhamos: criar internamente uma estrutura que suporte a melhoria contínua do desempenho. Quais são, quanto a si, as maiores falhas executadas pelas empresas portuguesas? Falta de visão, falta de coragem para tomar as decisões dificeis e uma enorme lacuna de formação e treino dos nossos gestores e líderes. Eficiência operacional e produtividade são elementos fundamentais para uma boa gestão. Como é que se atinge esse patamar? Nós na Comunidade Lean Thinking costumamos abordar esse desafio do seguinte modo:  Identificar as fontes de desperdício existentes (ex. stocks, transportes, armazenamentos, reuniões infindáveis, papeis, etc);  Quantificar as fontes de desperdício e identificar as suas causas-raíz;  Eliminar os desperdícios de acordo com critérios bem definidos (ex. retorno do investimento);  Uniformizar as práticas de trabalho, evitando oscilações prejudiciais nos processos;  Formalizar práticas de trabalho e melhorar a comunicação entre todos;  Fomentar o trabalho em equipa e a partilha de conhecimento e de boas práticas;  Ênvolver todas as pessoas nos processos de decisão e de melhoria contínua;  Promover e incentivar a criatividade das pessoas como factor criador de valor nas organizações;  Adoptar uma atitude de permanente insatisfação para com os resultados, procurando melhorar todos os dias.