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Porque estimarPorque estimar
e porque deixare porque deixar
de estimar...de estimar...
Rodrigo
Yoshima
@rodrigoy
Por que você estima?
Agenda de Hoje
- Apologética para não estimar
- Como obter previsibilidade sem bola de cristal
- Modelo econômico para estimativas
Disclaimer: o foco aqui é a razão não a emoção...
Argumento da coerência das Estimativas
Argumento da coerência das Estimativas
Estima-se esforço
(pontos, horas, FPA)
Argumento da coerência das Estimativas
Estima-se capacidade
(horas, velocidade, Gantt)
Argumento da coerência das Estimativas
Estimativa de capacidade
8 pessoas
6 horas por dia
20 dias por mês/sprint
960 horas / mês (ou sprint)
Argumento da coerência das Estimativas
Estimativa de capacidade
8 pessoas
6 horas por dia
20 dias por mês/sprint
960 horas / mês (ou sprint)
Premissa importante:
A produtividade por dia por pessoa
deve ter pouca ou nenhuma
variabilidade.
Argumento da coerência das Estimativas
1. O planejamento determinístico estima a variabilidade
no esforço dos lotes
2. O planejamento determinístico não considera a
variabilidade na capacidade
3. Existe variabilidade na capacidade
4. Logo, planejamento determinístico é incoerente.
A variabilidade do fluxo é uma melhor
explicação para a previsibilidade
(Argumento da Variabilidade)
E aí?
Quando fica pronto?
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
FLUXO
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Lotes
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Entrega de Valor
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
LEAD TIME (Dias / Semanas)
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
LEAD TIME (Dias / Semanas)
Percepção do Cliente
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Tempo de Trabalho
(Touch Time)
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Tempo de Fila
(Queue Time)
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Lead Time = Tempo de Trabalho + Tempo de Fila
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Eficiência do Processo (EP)
EP =
Tempo de Trabalho
Lead Time
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Eficiência do Processo (EP)
EP =
Tempo de Trabalho
Lead Time
Qual seria a
Eficiência do Processo
da sua empresa?
“Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
13
8
5
2
3
1
“Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
13
8
5
2
3
1
Isso é verdade
somente se a
eficiência é alta.
(geralmente não é!)
“Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
13
8
5
2
3
1
Lotes grandes,
médios e pequenos
param em filas
igualmente!
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Lote A 2
Lote B 12
Lote C 8
Lote D 4
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Lote A 2
Lote B 12
Lote C 8
Lote D 4
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Cacete! Tenho que estimar
isso senão meu processo
é imprevisível!!!
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Queue Time Lead Time
Lote A 2 19 21
Lote B 12 18 30
Lote C 8 16 24
Lote D 4 21 25
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Queue Time Lead Time
Lote A 2 19 21
Lote B 12 18 30
Lote C 8 16 24
Lote D 4 21 25
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Variabilidade do esforço
da ordem de 600%
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Queue Time Lead Time
Lote A 2 19 21
Lote B 12 18 30
Lote C 8 16 24
Lote D 4 21 25
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Variabilidade do Lead Time
da ordem de 40%
Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1
8 dias com 90% de confiança
Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
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8
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Como usar o Lead Time Control Chart
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4
3
2
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7 dias com 70% de confiança
Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
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1
Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7 dias com 90% de confiança
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Onde isso me ajuda?
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Onde isso me ajuda?
Vai estar lá em 7 dias
Como usar o Throughput (Vazão)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana
Itens
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Como usar o Throughput (Vazão)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana
Itens
9
8
7
6
5
4
3
2
1
3 itens por semana
com 90% de confiança
Uma nota sobre o WIP
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
WORK IN PROGRESS
(trabalho em andamento)
Uma nota sobre o WIP
Porque limitar WIP é importante
Porque limitar WIP é importante
Inclusão dos
limites
Porque limitar WIP é importante
Inclusão dos
limites
Sistema mais
previsível e estável
Porque limitar WIP é importante
WIP limitado estabiliza
a EP, reduzindo a
variabilidade
WIP Limitado == Menor variabilidade
Menor variabilidade == Mais previsível
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
WORK IN PROGRESS
(trabalho em andamento)
Dica 1: Visualização
Mais evidências que variabilidade no
tamanho dos lotes não influencia a
Previsibilidade...
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Como usar esse insight?
(Argumento da Variabilidade)
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
A variabilidade do fluxo é uma melhor
explicação para a Previsibilidade
(Argumento da Variabilidade)
1. O Lead Time e o Throughput (Vazão) são métricas
mais amigáveis para o Cliente
2. O tamanho dos lotes não são determinantes para a
variabilidade no Fluxo se a Eficiência do Processo é
baixa
3. Gerenciar o Fluxo reduz a variabilidade
4. Previsibilidade é razão da variabilidade e a
variabilidade é sistêmica.
5. Estimativas sobre capacidade e tamanho dos lotes
são desnecessárias para obter previsibilidade.
Planejamento determinístico é
economicamente inviável
(Argumento Econômico da Estimativas)
O quanto devo investir em
previsibilidade que se
justifique economicamente?
Status Quo
● Para tomar decisões com relação ao portfólio de
projetos eu preciso saber o ROI
● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo
● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar
grande parte dos requisitos
● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os
requisitos
Status Quo
● Para tomar decisões com relação ao portfólio de
projetos eu preciso saber o ROI
● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo
● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar
grande parte dos requisitos
● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os
requisitos
O que acontece se esse
projeto atrasar?
- Haverá um holocausto nuclear
- Criancinhas vão morrer
- O CIO vai perder seu bônus
- Haverá uma multa
- Alguém vai ter que dar uma desculpa
Cost of Delay
A pergunta mais fundamental sobre orçamento e
portfólio é aquela menos perguntada:
“Quanto dinheiro nós perdemos por mês sem
esse projeto/feature?”
Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
50.000
daqui 1 mês
Projeto D 20.000
Setembro de 201X
Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
50.000
daqui 1 mês
Projeto D 20.000
Outubro de 201X
Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
50.000
daqui 1 mês
Projeto D 20.000
Outubro de 201X
Preciso saber o tamanho dos
projetos para tomar essa
decisão?
Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto D 20.000
Outubro de 201X
Quanto me custa adiar essa
decisão em 1 mês?
Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
É metade de
D.
Projeto D 20.000
Outubro de 201X
Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000 É metade de D.
Projeto D 20.000
Outubro de 201X
E daí???
E daí???
Estimativas tem um custo
econômico...
Estimativas tem um custo
econômico...
- 7 pessoas
- 4 horas de planning
- 28 horas de esforço
Planejamento determinístico é
economicamente inviável
(Argumento Econômico da Estimativas)
1. Estimativas tem custo econômico.
2. Se o custo é maior que o benefício econômico,
estimativas são economicamente
danosas.
Um parêntese sobre
Plannings, Planning Poker e
Story Points
0 1 2 3 4 5 6 7 8
0
1
2
3
4
5
6
Lead Time x Esforço Estimado
Estimativa (pontos)
LeadTime(semanas)
19
10
9
7
4
3
2
2
Porque estimar e porque deixar de estimar
Dica 1: Visualização
Obrigado!
Preços especiais para participantes do AgileValePreços especiais para participantes do AgileVale
Mais informações: www.aspercom.com.br
Rodrigo Yoshima
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Porque estimar e porque deixar de estimar

  • 1. Porque estimarPorque estimar e porque deixare porque deixar de estimar...de estimar... Rodrigo Yoshima @rodrigoy
  • 2. Por que você estima?
  • 3. Agenda de Hoje - Apologética para não estimar - Como obter previsibilidade sem bola de cristal - Modelo econômico para estimativas
  • 4. Disclaimer: o foco aqui é a razão não a emoção...
  • 5. Argumento da coerência das Estimativas
  • 6. Argumento da coerência das Estimativas Estima-se esforço (pontos, horas, FPA)
  • 7. Argumento da coerência das Estimativas Estima-se capacidade (horas, velocidade, Gantt)
  • 8. Argumento da coerência das Estimativas Estimativa de capacidade 8 pessoas 6 horas por dia 20 dias por mês/sprint 960 horas / mês (ou sprint)
  • 9. Argumento da coerência das Estimativas Estimativa de capacidade 8 pessoas 6 horas por dia 20 dias por mês/sprint 960 horas / mês (ou sprint) Premissa importante: A produtividade por dia por pessoa deve ter pouca ou nenhuma variabilidade.
  • 10. Argumento da coerência das Estimativas 1. O planejamento determinístico estima a variabilidade no esforço dos lotes 2. O planejamento determinístico não considera a variabilidade na capacidade 3. Existe variabilidade na capacidade 4. Logo, planejamento determinístico é incoerente.
  • 11. A variabilidade do fluxo é uma melhor explicação para a previsibilidade (Argumento da Variabilidade)
  • 13. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
  • 14. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra FLUXO
  • 15. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Lotes
  • 16. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Entrega de Valor
  • 17. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra LEAD TIME (Dias / Semanas)
  • 18. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra LEAD TIME (Dias / Semanas) Percepção do Cliente
  • 19. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Tempo de Trabalho (Touch Time)
  • 20. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Tempo de Fila (Queue Time)
  • 21. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Lead Time = Tempo de Trabalho + Tempo de Fila
  • 22. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Eficiência do Processo (EP) EP = Tempo de Trabalho Lead Time
  • 23. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Eficiência do Processo (EP) EP = Tempo de Trabalho Lead Time Qual seria a Eficiência do Processo da sua empresa?
  • 24. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1
  • 25. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1 Isso é verdade somente se a eficiência é alta. (geralmente não é!)
  • 26. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1 Lotes grandes, médios e pequenos param em filas igualmente! Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
  • 27. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Lote A 2 Lote B 12 Lote C 8 Lote D 4 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho)
  • 28. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Lote A 2 Lote B 12 Lote C 8 Lote D 4 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Cacete! Tenho que estimar isso senão meu processo é imprevisível!!!
  • 29. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho)
  • 30. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Variabilidade do esforço da ordem de 600%
  • 31. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Variabilidade do Lead Time da ordem de 40%
  • 32. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 33. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 dias com 90% de confiança
  • 34. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 35. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 dias com 70% de confiança
  • 36. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 37. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 dias com 90% de confiança
  • 38. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Onde isso me ajuda?
  • 39. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Onde isso me ajuda? Vai estar lá em 7 dias
  • 40. Como usar o Throughput (Vazão) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana Itens 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 41. Como usar o Throughput (Vazão) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana Itens 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 itens por semana com 90% de confiança
  • 42. Uma nota sobre o WIP Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra WORK IN PROGRESS (trabalho em andamento)
  • 43. Uma nota sobre o WIP
  • 44. Porque limitar WIP é importante
  • 45. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites
  • 46. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites Sistema mais previsível e estável
  • 47. Porque limitar WIP é importante WIP limitado estabiliza a EP, reduzindo a variabilidade
  • 48. WIP Limitado == Menor variabilidade Menor variabilidade == Mais previsível Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra WORK IN PROGRESS (trabalho em andamento)
  • 50. Mais evidências que variabilidade no tamanho dos lotes não influencia a Previsibilidade...
  • 56. Como usar esse insight? (Argumento da Variabilidade)
  • 65. A variabilidade do fluxo é uma melhor explicação para a Previsibilidade (Argumento da Variabilidade) 1. O Lead Time e o Throughput (Vazão) são métricas mais amigáveis para o Cliente 2. O tamanho dos lotes não são determinantes para a variabilidade no Fluxo se a Eficiência do Processo é baixa 3. Gerenciar o Fluxo reduz a variabilidade 4. Previsibilidade é razão da variabilidade e a variabilidade é sistêmica. 5. Estimativas sobre capacidade e tamanho dos lotes são desnecessárias para obter previsibilidade.
  • 66. Planejamento determinístico é economicamente inviável (Argumento Econômico da Estimativas)
  • 67. O quanto devo investir em previsibilidade que se justifique economicamente?
  • 68. Status Quo ● Para tomar decisões com relação ao portfólio de projetos eu preciso saber o ROI ● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo ● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar grande parte dos requisitos ● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os requisitos
  • 69. Status Quo ● Para tomar decisões com relação ao portfólio de projetos eu preciso saber o ROI ● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo ● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar grande parte dos requisitos ● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os requisitos O que acontece se esse projeto atrasar? - Haverá um holocausto nuclear - Criancinhas vão morrer - O CIO vai perder seu bônus - Haverá uma multa - Alguém vai ter que dar uma desculpa
  • 70. Cost of Delay A pergunta mais fundamental sobre orçamento e portfólio é aquela menos perguntada: “Quanto dinheiro nós perdemos por mês sem esse projeto/feature?”
  • 71. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Setembro de 201X
  • 72. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  • 73. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Outubro de 201X Preciso saber o tamanho dos projetos para tomar essa decisão?
  • 74. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto D 20.000 Outubro de 201X Quanto me custa adiar essa decisão em 1 mês?
  • 75. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 É metade de D. Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  • 76. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 É metade de D. Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  • 78. E daí??? Estimativas tem um custo econômico...
  • 79. Estimativas tem um custo econômico... - 7 pessoas - 4 horas de planning - 28 horas de esforço
  • 80. Planejamento determinístico é economicamente inviável (Argumento Econômico da Estimativas) 1. Estimativas tem custo econômico. 2. Se o custo é maior que o benefício econômico, estimativas são economicamente danosas.
  • 81. Um parêntese sobre Plannings, Planning Poker e Story Points
  • 82. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 Lead Time x Esforço Estimado Estimativa (pontos) LeadTime(semanas) 19 10 9 7 4 3 2 2
  • 84. Dica 1: Visualização Obrigado! Preços especiais para participantes do AgileValePreços especiais para participantes do AgileVale Mais informações: www.aspercom.com.br Rodrigo Yoshima blog.aspercom.com.br @rodrigoy