Introdução à Gestão Empresarial

Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980

- Formação acadêmica
- Experiência profissional
- Experiência acadêmica
- Aproveitamento de estudos
- Tipos de avaliações / Não comparecimento
- Entrada atrasada em sala de aula
- Uso de celular e jogos eletrônicos em sala de aula – Lei 12.730 / 2007
- Indisciplinas
- Bom uso da estrutura da escola
- Classe motivada
- Muita leitura e pesquisas
- Amar os estudos
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980

ATENÇÃO:
NÓS ESTAMOS EM UM CURSO TÉCNICO, PORTANTO, A
METODOLOGIA DE ENSINO PODE SER DIFERENTE DA
QUE VOCÊS
ESTÃO ACOSTUMADOS.

AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
SENSÍVEL
CONHECIMENTO
INTELIGÍVELX

TESTE DE PERSONALIDADE
HTTP://WWW.INSPIIRA.ORG

“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa,
que será para o Século XXI mais do que a Revolução
Industrial foi para o Século XX”. (Timmons, 1990)
EMPREENDEDORISMO
“O empreendedorismo é o motor do capitalismo”.
Schumpeter

QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Nato
Geralmente são de origens simples e começaram a
trabalhar muito cedo;
Adquirem habilidades em negociações e em vendas.

• Empreendedor que Aprende
É aquele que se torna empreendedor de forma
inesperada;
Abandona tudo o que fazia para se dedicar ao seu
próprio negócio.

• Empreendedor Serial
Estão sempre mudando de foco;
A maior satisfação é encarar novos desafios a criar algo
novo a fazer com que o seu empreendimento cresça.

Assim, estão sempre envolvidos com novos negócios.
Vários deles ao mesmo tempo;
Possuem habilidades de identificar negócios, acreditar
neles e implementá-los;
Nunca ficam muito tempo no mesmo negócio.

• Empreendedor Corporativo
São executivos alinhados às novas exigências do
mercados: renovar, inovar e criar novos negócios.
“Desenvolvem estratégias avançadas de negócios” mas
não possuem autonomia total.

• Empreendedor Social
Pessoas voltadas às causa humanitárias, proporcionam
resultados para outros e não para si próprio.
“São verdadeiros empreendedores engajados com
causas e objetivos sociais.

• Empreendedor Herdeiro
Geralmente são aqueles que se envolvem com os
negócios da famílias desde jovens.

EMPREENDEDORISMO
É a arte de transformar certos elementos em riqueza.
- Conhecimento;
- Ideias;
- Energia;
- Ousadia;
- Coragem;
- Sonho;

EMPREENDEDOR
- Todos nascem empreendedor?
- Pais inibem o empreendedor?
- Escolas inibem o empreendedor?
- Conhecimento dominado

EMPREENDEDOR
- Identifica uma oportunidade
- Necessidade não satisfeita
- O que as pessoas gostariam de ter e não tem

EMPREENDEDOR – 3 PERGUNTAS
- Quem é você?
- Qual é o seu sonho?
- O que você quer ser?

Empreendedor do bem
Empreendedor do mal
VS

Gera bens
positivo para
a sociedade
Distribuição
de riquezas
Qualidade de
vida
Função social

Gera bens
para si
mesmo
Riqueza
Crescimento
pessoal e
profissional
Função
social
Qualidade
de vida

EMPREENDEDOR
“Destruição criativa”. Schumpeter (1978)

SER EMPREENDEDOR: UMA HERANÇA
GENÉTICA?
- Consenso dos dias atuais
- Características genéticas
- Empreendedores precoces

O PERFIL DO EMPREENDEDOR
- São peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades;
- São exímios na arte de criar – produtos, serviços ou processos;
- Conseguem pensar “fora do quadrado”
- Veem o que outros não veem

O PERFIL DO EMPREENDEDOR
- Gostam de assumir riscos
- Competem consigo mesmo
- Aceitam o insucesso
- Observam o que os rodeia
- Os empreendedores nunca se aposentam…

COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS
A performance do empreendedor está associada as
características pessoais.

COMPETÊNCIAS SOCIAIS
- Comunicação
- Catalizador de mudança
- Criar laços
- Espírito de equipe e cooperação
- Gestão de conflitos
- Liderança visionária
- Influência
- Desenvolver os outros

CRIATIVIDADE
De todas as características do empreendedor uma das
essenciais e que mais facilmente podemos desenvolver é a
criatividade.
A criatividade é uma característica inata a todos os seres
humanos. Cabe a cada um de nós desenvolver essa
capacidade.

Pessoas
criativas
Curiosidade
Adaptação
Inteligência
Desafios
Autoestima
Interesse

 Brainstorm
A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito
lógico do hemisfério esquerdo do nosso cérebro, permitindo
o surgimento de ideias criativas vindas do hemisfério direito.
Técnicas para desenvolver a
Criatividade

 Potencializar o surgimento de ideias
Consiste em reunir o máximo de informações possíveis sobre
determinado problema, seja através de leituras, conversas
com outras pessoas entendidas no assunto, etc.
Criatividade

 Estimular o lado criativo do cérebro
“Desligar” o lado lógico do cérebro permitindo a liberdade
do nosso lado criativo.
- Escrever com a mão não-dominante
- Fechar os olhos e desenhar o que visualiza na sua mente
- Escrever os seus pensamentos diariamente
Criatividade

 Relaxe e medite
As ondas betas dizem respeito ao pensamento lógico,
enquanto as ondas alfas despertam os pensamentos criativos.
- Técnicas de respiração
- Ouvir melodias simples e suaves
Criatividade

 Quebrar algumas rotinas
Especialistas dizem que podemos nos surpreender com o
efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem
provocar.
- Mudar as rotas
- Sentar-se à mesa em lugar invertido
Criatividade

 Pedir ajuda a pessoas que estão fora do contexto
- Pedir ajuda a uma criança
- Pedir ajuda a um familiar mais velho
Criatividade

Um empreendedor é identificado pela
perseverança, desejo e vontade de ditar um
norte para a sua vida, a competitividade, a
autoestima, o forte desejo de vencer, a
autoconfiança e a flexibilidade.
SÍNTESE

As características natas podem e devem ser
potencializadas pelo empreendedor, no entanto,
existe outras competências que um líder deve
possuir e desenvolver continuamente: as
competências emocionais, o autoconhecimento
e a criatividade.
SÍNTESE

SÍNTESE
O empreendedor deve manter-se receptivo à
inovação e a criatividade de forma a conseguir
identificar oportunidades; ser realista na
apreciação de novas ideias e que seja
persistente na consecução de um objetivo.

PERGUNTAS
Qual figura é diferente de todas as
outras?
Porque?

CONCLUSÕES
Por mais parecidas que as empresas pareçam ser, em
algum ponto é necessário ser diferente.
Tentar descobrir mais de uma solução para um mesmo
problema, utilizando outros pontos de vista, pode ser
considerada uma atitude empreendedora.

Um homem investe tudo o que tem na fabricação de uma lixeira.
Trabalha dias e dias refazendo o produto para que ele ficasse cada vez
melhor. Quando finalmente apresenta o produto a uma grande
empresa, recebe a resposta que seu produto não atende ao padrão de
qualidade exigido.
O homem desiste? Não! Volta, faz um curso sobre qualidade de
produtos durante dois meses, aplica parte do aprendizado no produto,
apresenta-o novamente à empresa e tem o contrato assinado.
Texto 1

CARACTERÍSTICAS
- Iniciativa de fazer um produto
- Perseverança
- Aprende com os seus erros
- Acredita no que faz

Amir Klink estava ancorando na Antártida e ouviu alguns ruídos que
pareciam fritura. Eram cristais de água doce congelada que faziam
aquele som quando estavam em contato com a água salgada. O efeito
visual era maravilhoso.
Ele pensou em fotografar, mas disse para si mesmo: “Calma, você terá
muito tempo para isso...”. Acontece que durante os 365 dias que se
seguiram, o fenômeno não se repetiu. Ele concluiu que algumas
oportunidades são únicas.
Texto 2

CARACTERÍSTICAS
- Aprendeu com os erros
- Perseverança
- Busca oportunidades

1 - Escolha a opção que lhe parece mais correta:
a) O verdadeiro empreendedor assume riscos sem pensar no possível fracasso
do seu negócio
b) A principal motivação do empreendedor é a vontade de ganhar dinheiro
c) O empreendedor detecta oportunidades de negócio que os outros não vêm
d) Descender de uma família de empreendedores é a maior garantia de
sucesso
2 - Um empreendedor encara o insucesso como:
a) Forma de aprendizagem
b) Inevitável quando se opta por uma carreira empresarial
c) Sinal de que não tem perfil para ser empresário
d) Um azar

3 - Muitas ideias e inovações bem sucedidas resultam de:
a) Observação atenta da realidade
b) Investimentos fortes em publicidade
c) Contratação de cientistas de renome
d) Melhorias de produtos já existentes
4 - As principais características das pessoas criativas são:
a) Autoestima, aptidões musicais e curiosidade
b) Aversão à mudança, capacidade de abstração e inteligência
c) Orientação para desafios, bom relacionamento pessoal e interesse
d) Inteligência, capacidade de adaptação e curiosidade
5 - Para aumentar a sua capacidade criativa poderá:
a) Quebrar rotinas
b) Meditar e relaxar
c) Desenhar e escrever
d) Todas as anteriores

CONCEITOS TEÓRICOS BÁSICOS
EMPRESÁRIO
INVESTIDOR
EMPRESA
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Qualquer pessoa que desenvolve atividade profissionalmente
organizada com fins lucrativos – Agente Ativo
Pessoas Físicas e Jurídicas que investem seu capital em
determinada organização com o objetivo de obter retorno
sobre o investimento – Agente Passivo
É a atividades ou o conjunto de atividades desenvolvidas pelo
empresário

Entradas
ProdutosMatéria-prima
Mão-de-obra
Energia elétrica
Informática
SaídasProcessos e
Operações
PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM BEM
Agregação de valor

Entradas
ServiçosConhecimento;
Habilidade......
Informática
SaídasProcessos e
Operações
Agregação de valor
PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM SERVIÇO

ADMINISTRAÇÃO NAS EMPRESAS
A tarefa da Administração é a de definir os
objetivos da organização e transformá-los em
ação organizacional por meio do
planejamento, organização, direção
e controle.

ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR
Direcionar a organização, proporcionar liderança às
pessoas e decidir como os recursos organizacionais
devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos
da organização.
Definir estratégias, efetuar diagnósticos de situações,
dimensionar recursos, planejar sua aplicação, resolver
problemas, gerar inovação e competitividade.

PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que
qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa
planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para
alcança-los adequadamente.

EFICIÊNCIA
É o uso racional dos recursos disponíveis dentro de uma organização. É a mínima
utilização dos insumos necessários para que a empresa atinja seus objetivos. A
eficiência conduz à maximização dos lucros a empresa.
EFICÁCIA
É o atingimentos dos objetivos da organização. É a consecução dos resultados
propostos.
EFETIVIDADE
São os impactos causados pelas organizações.

A MISSÃO DA EMPRESA
É a finalidade da existência de uma organização. Quais as razões de sua
existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos,
qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Raramente é alterada
durante a existência da organização.

“Atender as necessidades de alimentação do ser
humano, com produtos saborosos e saudáveis.
Criar valor para o acionista, para o cliente e para o
consumidor, contribuindo para o crescimento dos
colaboradores”.
Atuar na promoção da cidadania e do
desenvolvimento sustentável do País, como
instituição financeira, agente de políticas públicas
e parceira estratégica do Estado brasileiro.

“Satisfazer as necessidades e superar as expectativas
dos clientes, atuando com princípios éticos,
respeitando a sociedade e o meio ambiente. Trabalhar
com espírito de servir, promovendo o bem estar das
pessoas e traduzindo essas intenções em valores
percebíveis pelos clientes, conquistando sua fidelidade
e assegurando o crescimento e a evolução do
negócio”.
“Desenvolver as oportunidades de negócios,
presentes e futuras, oferecendo ao consumidor
produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e
de valor agregado, a preços competitivos”.

A empresa “se diferenciará pela imagem de
sua marca, por excelência nos serviços,
inovação e qualidade dos produtos".
“Será referência mundial como banco público
integrado, rentável, socialmente responsável,
eficiente, ágil e com permanente capacidade de
renovação”.

“Crescer de forma sustentável seguindo os princípios Toyota de gestão,
tornando-se referência em qualidade e atendimento, consolidando a
marca no mercado local e regional, realizando o melhor atendimento,
mantendo acima de tudo a alegria, harmonia e satisfação no ambiente
organizacional”.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na fase inicial do planejamento
estratégico é preciso estudar as
condições presentes, ou seja, fazer
uma reflexão sobre o produto e o
mercado que se atende, se ele é
viável ou não. Nesse estágio, é criada
a missão da empresa.

Antes de se iniciar o planejamento
estratégico, os responsáveis por tal
atribuição devem se atentar para a
análise SWOT ou FOFA.

Análise SWOT ou FOFA – é uma ferramenta utilizada para fazer análise
de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento
estratégico de uma corporação ou empresa. No entanto, devido a sua
simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de
ambiente, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

Contribui para a estratégia da empresa Dificulta a estratégia da empresa
AmbienteexternoAmbienteinterno
FERRAMENTA GERENCIAL: ANÁLISE SWOT
S: São as forças da empresa W: São as fraquezas da empresa
T: São as ameaças da empresaO: São as oportunidades da empresa
FONTE: Adaptado de Sun Tzu: A Arte da Guerra
S
T
W
O

• Objetivos da análise SWOT
- Efetuar uma visão do ambiente interno e externo da corporação;
- Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica
estabelecer prioridades de atuação;
- Preparar opções estratégicas: riscos e problemas a resolver.

• Vantagem da análise SWOT
- Realizar previsão de vendas ou
serviços em articulação com as
condições de mercado e
capacidades da empresa no geral.

• A análise de cenários se dividem:
- Ambiente interno – é nesse ambiente que podemos detectar as Forças
e as Fraquezas. Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus
concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir);

• A análise de cenários se dividem:
- Ambiente externo – nesse âmbito podemos identificar as
Oportunidades e as Ameaças. Corresponde às perspectivas de evolução
de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente
(decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa).

• Ambiente interno das corporações
- Forças – são as vantagens internas que a corporação tem em relação
aos seus concorrentes.
- Fraquezas – são as desvantagens internas que a corporação tem em
relação aos seus concorrentes.

• O que podemos entender como forças?
- Produto ou serviço inovador
- Gestores e colaboradores comprometidos / motivados
- Localização da empresa ou do ponto de venda
- Políticas de salários
- Qualidade do produto ou serviço

• O que podemos entender como forças?
- Atendimento rápido e personalizado
- Recursos financeiros abundante
- Modalidade de pagamento
- Marca / imagem positiva da empresa
- Parcerias com outras empresas

• Exemplos de fraquezas de uma organização
- Produto ou serviço obsoleto
- Equipe despreparada / desmotivada
- Infraestrutura
- Marca desconhecida
- Demora na entrega de produtos ou serviços
- Distribuição limitada

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa,
uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos
próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve
agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

• Ambiente externo das corporações
- Oportunidades – são os aspectos positivos vislumbrados pela
organização, com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
empresa.
- Ameaças – são os aspectos negativos percebidos pela organização, com
potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

• O que podemos entender como oportunidades?
- Aumento da demanda pelo produto ou serviço
- Aglomeração de pessoas (ponto de ônibus / escola / outros)
- Mudança das necessidades dos clientes
- Desenvolvimento da cidade com novos bairros e empresas
- Mercado promissor (internet)
- Parcerias com outras empresas

• Ameaças que rodeiam uma empresa
- Novos produtos substitutos
- Diminuição da demanda (retração da economia)
- Mudanças políticas e econômicas
- Mudanças na legislação
- Concorrentes
- Imagem negativa da empresa

O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização.
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e
monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto
pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus
efeitos.

"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se
contra as ameaças." Sun Tzu (500, a.C.)

As necessidades de planejamento estratégico dependem das
oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz
necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos
necessários para geri-las, conhecer as disponibilidades desses recursos e
a capacidade de obtê-los. A utilidade do planejamento baseado na
análise da SWOT pode resumir em cinco aspectos:
ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL

• Analisar e gerir a mudança;
• Traçar as vias de desenvolvimento coerente;
• Melhorar os resultados da empresa;
• Permitir a integração da empresa;
• Instrumento de aprendizagem.

Segundo Kotler, “uma organização deve de monitorar
importantes forças macroambientais (econômicas,
demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais)...”
Analisando o ambiente externo da organização, além das forças
macroambientais, dos concorrentes é importante acrescer o
conceito de partes interessadas, ou seja, os stakeholders.

STAKEHOLDERS
Pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas,
formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse
que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação,
comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da
organização em questão.

STAKEHOLDERS – ALGUNS EXEMPLOS
• Cedente de tecnologia;
• Clientes;
• Comunidade;
• Sindicato;
• Fornecedores;
• Funcionários;
• Órgãos de classe;
• Ministério Público;
• Poderes Públicos (nos três patamares);
• Entre outros. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980

STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
Para aprendizado, imaginemos que nossa empresa atue no segmento de
alimentação. Quais seriam os interesses dos seguintes stakeholders:
• Clientes
Os clientes provavelmente esperam que os objetivos gerais da empresa incluíssem
o fornecimento de alimentos saudáveis, saborosos e com preços razoáveis.
• Público em geral
É certo que gostaria que os objetivos da empresa incluíssem fornecimento de bens
e serviços a custos mínimos, aumento das oportunidades de trabalho e que
cumpra sua responsabilidade social.

• Funcionários
Desejam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o oferecimento
de boas condições de trabalho, compensações financeiras justas e
oportunidades de promoção.
• Fornecedores
Provavelmente esperam que os objetivos gerais sejam um
relacionamento duradouro e que possam fornecer mercadorias ou
serviços com razoável lucro.

• Distribuidores / revendedores
Estes, gostariam que os objetivos gerais incluam a permanencia com
eles por longo prazo e a venda para eles a preços que permitam
margens razoáveis de lucros.
• Credores
Gostariam que os objetivos gerais da empresa fosse manter uma posição
financeira saudável e uma política de pagamento pontual, tanto de juros
quanto de capital.

• Conselheiro administrativo
Esperam que os objetivos gerais da empresa incluam a manutenção
nesses cargos e satisfação das demandas de outros stakeholderes, de
modo que os membros do conselho não ficassem sujeitos a processos.
• Administradores
Terem benefícios pessoais com a empresa, expandir a participação de
mercado, aquisições, incorporações e fusões compativeis e orientadas
para o crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e
lançar novos produtos em todo mundo. Em síntese, uma organização
eficiente e eficaz.

• Acionistas
Os acionistas gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento do
retorno sobre o investimento que cada um fez.

“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é
fazê-la funcionar”. H. Igor Ansoff
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
• Estratégia não é objetivos
São os caminhos traçados para atingir um objetivo.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar
os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, enquanto que os objetivos são os fins.

Estratégia competitiva de custo – a empresa centra seus esforços na
busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na
minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos
principais atrativos para o consumidor.

• Riscos da estratégia competitiva de custo
- Atenção voltada exclusivamente à fabricação
- Obsolescência do produto
- Produtos concorrentes com novas tecnologias
- MP de qualidade
- MDO qualificada
- P & D
- P & P

• Algumas ações para redução de custo
- Simplificação do projeto do produto;
- Manter somente o básico, excluindo o extra;
- Reengenharia do processo produtivo;
- Redução dos custos de Logística;
- Redução ou eliminação de serviços supérfluos;

• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de custo
- Canetas esferográficas BIC
- Companhia aérea GOL
- Wal-Mart

A empresa que adota a estratégia de custo tem como características um
escopo amplo; oferece um produto padrão e procura obter vantagens de
custo absoluto e de escala em todas as fontes.
Entretanto, um líder de custo não deve
desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa
garantir que seu produto tenha padrões mínimos
de qualidade para garantir a competição com
outros produtos ou serviços similares.
Northwest Airlines

Estratégia de custo – busca-se a liderança por meio do custo, seu objetivo não é o
diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.
Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de PC e eletrônicos, já que
a tecnologia torna os produtos similares. Também, foi a estratégia usada pelo
fabricantes japoneses de automóveis que destruíram o mito de que qualidade
superior implicar em preço mais elevado. E quem quer que use um relógio
Ironman deixou-se convencer pela mesma estratégia.

Empresa apresenta condições de
produzir a um custo inferior ao dos
concorrentes
Empresa pratica preços iguais
aos dos concorrentes e gera
mais lucro
Empresa pratica preços mais
baixos do que os rivais e
amplia market-share
Lógica de vantagens
FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas

Estratégia competitiva de diferenciação – faz com que a empresa invista
mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição,
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado,
qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Consiste em procurar projetar uma identidade ímpar
para o produto ou serviço. Exemplos: qualidade,
prestígio para o consumidor, estilo do produto ou
aspectos das instalações.

• Riscos da estratégia competitiva de diferenciação
- Diferenciação excessiva
- Preço elevado
- Enfoque exagerado no produto
- Ignorar as sinalizações

• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de diferenciação
- Companhia de bebidas COCA-COLA
- Canetas esferográficas MONT BLANC
- Lanches McDONALD’S

Empresa produz bem/serviço em
condições de praticar um preço
diferenciado
Empresa pratica o mesmos
preços que os concorrentes e
amplia market-share
Empresa pratica preço
premium e gera mais lucro
Lógica de vantagens
FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas

Estratégia competitiva de foco – significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará
atendendo a segmentos ou nichos específicos.

• Riscos da estratégia competitiva de foco
- O público alvo escolhido não proporcionar “massa” que dê condições
de operacionalização da empresa.

• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco
- Indústria automotiva FERRARI, JAGUAR, MERCEDES, BMW...
- Perfumes AZZARO
- Bolsas VICTOR HUGO
- Moda masculina ARMANI

• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco
- Lojas de conveniências – Postos de combustíveis
- Loja de 1,99
- Lojas de roupas especializadas – linha branca / plus size ....

MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
“Mudanças nas organizações abrem, geralmente, novas perspectivas
para alguns, mas também criam constrangimentos para outros,
ameaçando posições consagradas, criando aborrecimentos e
provocando medos, tensões e conflitos. Como em nossa vida pessoal ou
familiar, elas também podem ser desagradáveis, indesejáveis, custosas e
arriscadas nas empresas. Mesmo com opositores, as organizações estão
mudando muito, e cada vez mais rapidamente. Aquelas que não
conseguem ou não querem mudar, em casos extremos, correm o risco
até de deixar de existir, sendo engolidas por outras.”

• FASE PIONEIRA
QUANDO UM EMPRESÁRIO OU UM GRUPO DE PESSOAS DECIDE ABRIR
UM NOVO NEGÓCIO OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE, SEJA ELA QUAL
FOR, DE QUALQUER NATUREZA, USAM SEMPRE ALGUMA FORMA DE
SINALIZAÇÃO PERCEBIDA POR ELES NO AMBIENTE EM QUE ATUAM OU
PRETENDEM ATUAR. ESSAS SINALIZAÇÕES PODEM PARTIR DE ALGUMAS
INDICAÇÕES, TAIS COMO:

• Percepção de uma lacuna real a ser preenchida;
• Constatação de uma necessidade declarada ou potencial;
• Procura por algum produto ou serviço novo, inexistente no mercado;
• Novas leis ou regulamentações, viabilizando novos negócios ou atividades;
• Mudanças tecnológicas, descobertas, ou novas soluções que passam a estar
disponíveis a custos razoáveis;
• Mudanças de hábitos da população, permitindo a oferta de novos serviços ou
produtos;
• Crescimento repentino da procura por um bem ou serviço já existente, que os
fornecedores atuais não tem condições de atender;

ESSA ETAPA DA VIDA DAS ORGANIZAÇÕES É CHAMADA DE FASE
PIONEIRA, OCORRE QUANDO ALGUÉM DECIDE COMEÇAR UM NOVO
NEGÓCIO, OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE VOLTADA PARA O
ATENDIMENTO DE ALGUMA NECESSIDADE REAL OU PRESUMIDA.
ESSE TIPO DE PERCEPÇÃO PODERIA AJUDAR NO DETALHAMENTO DO
MERCADO, PORÉM, NA MAIORIA DAS VEZES, ESSA PERCEPÇÃO É
BASEADA EM PALPITES, INTUIÇÃO, SENTIMENTOS OU INFORMAÇÕES
FRAGMENTADAS OU ERRÔNEAS.

• FASE DO CRESCIMENTO
AS ESTATÍSTICAS TÊM CONFIRMADO QUE, DEPENDENDO DO SETOR OU
RAMO DE ATIVIDADE, A CHANCE DE SUCESSO DE UMA INICIATIVA NA
FASE INICIAL OU PIONEIRA É REALMENTE BAIXA. EM ALGUNS SETORES,
DE SETE ENTRE DEZ INICIATIVAS EMPRESARIAIS ACABAM FRACASSANDO
NOS PRIMEIROS DOIS A TRÊS ANOS DE FUNCIONAMENTO.

• TRÍADE PARA VENCER A MORTALIDADE PRECOCE
UMA ESTRATÉGIA INICIAL, PARA TER ALGUMA CHANCE DE SUCESSO,
DEVE TER, AO MENOS, OS SEGUINTES INGREDIENTES: ATENDER AO
PROPÓSITO ESTABELECIDO PELOS FUNDADORES, ATENDER ÀS
POSSIBILIDADES EXISTENTES NO AMBIENTE EXTERNO, E ATENDER, AO
MENOS PARCIALMENTE, AO QUESITO DE CAPACITAÇÃO.

• ADEQUAÇÃO AO PROCESSO DE CRESCIMENTO
O NÃO CUMPRIMENTO DESSAS TRÊS VARIÁVEIS PROVOCAM A MAIORIA
DOS FRACASSOS JÁ NO ESTÁGIO INICIAL. TODAVIA, UMA ORGANIZAÇÃO
QUE CONSIGA SOBREVIVER À FASE CHAMADA DE “MORTALIDADE
PRECOCE” E COMECE A CRESCER CONSISTENTEMENTE DEVE TER UMA
ESTRATÉGIA MINIMAMENTE ADEQUADA AO TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
QUE ABRANGE: PROPÓSITO, AMBIENTE EXTERNO E CAPACITAÇÃO.

• VENCENDO A FASE DO CRESCIMENTO
MUITAS VEZES, NO INÍCIO, A ORGANIZAÇÃO PODE NÃO TER TODAS AS
CARACTERÍSTICAS INTERNAS PARA SUPRIR ADEQUADAMENTE AS
DEMANDAS DE MERCADO OU PARA ATENDER O PÚBLICO ALVO.
SUPERANDO ESSES DESAFIOS A EMPRESA OCUPA SEU PAPEL NO
AMBIENTE SOCIOECONÔMICO, COM ISSO ELA CRESCE E TORNA-SE
CONHECIDA E TEM SEU SUCESSO RECONHECIDO POR TODOS.

• CONSOLIDAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
NESSA FASE, O EMPREENDIMENTO JÁ VENCEU TODOS OS SEUS
POTENCIAIS OBSTÁCULOS E TORNA-SE ESTRUTURADO O BASTANTE PARA
SUPORTAR A CONCORRÊNCIA E OUTROS FATORES DO AMBIENTE
EXTERNO.

NOME: _____________________________________ N: ______
1) Descreva o processo produtivo de uma empresa industrial e o
processo produtivo de uma empresa de prestação de serviços.
2) Quais são as atividades desenvolvidas pelo administrador?
3) Discorra sobre eficiência, eficácia e efetividade.
4) Como você define “Planejamento Estratégico”?
5) Você conhece alguma ferramenta gerencial para desenvolver
o Planejamento Estratégico? Comente sobre ela.
6) Como você define a Missão e a Visão de uma empresa?
7) Comente sobre as Estratégias Gerencias Competitivas.

REGRAS E REGULAMENTOS
SURGIRAM EM MEADOS DO SÉCULO XIX COM O APARECIMENTO
DOS ESTUDOS CIENTÍFICOS E DAS TEORIAS SOBRE A
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.
OS PROCESSOS ERAM TOTALMENTE EMPÍRICOS, CADA
COLABORADOR EXECUTAVA SUAS ATIVIDADES DE ACORDO COM
A EXPERIÊNCIA PESSOAL ADQUIRIDA NOS EMPREGOS
ANTERIORES.

REGRAS E REGULAMENTOS
SÃO PLANOS OPERACIONAIS QUE NORTEIAM AS ATITUDES E O
COMPORTAMENTO DOS COLABORADORES.
O RESPONSÁVEL: MAX WEBER.
UM MANUAL NUNCA PODERÁ SER CONSIDERADO COMPLETO E
TERMINADO.

ORGANIZAÇÃO
Todas as organizações, independente do segmento, caracterizam-se por
uma estrutura interna que lhes garantam coordenação interna e
integração. A grande incógnita é como elas devem se organizarem
internamente para uma melhor operacionalização. Mas, cada uma a sua
maneira precisam estruturar-se e organizar-se internamente para
operarem de maneira eficiente. Quando isso acontece, logo aparecem
os resultados, ainda que, necessariamente, não seja o lucro empresarial.
Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais
para alcançar os objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na
divisão do trabalho em unidades organizacionais como departamentos,
cargos, funções. Organizar significa estabelecer uma estrutura
organizacional.

ORGANIZAÇÃO
EMPRESAS – ORGANISMOS VIVOS QUE TÊM SUA ESTRUTURA
INTERNA ADEQUADA ÀS SUAS ATIVIDADES; A FIM DE ATINGIR A
MÁXIMA EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA.
MAIOR OBJETIVO DE UMA
EMPRESA?

ORGANIZAÇÃO
- DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
- FERRAMENTAS PARA GARANTIR O DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
À MEDIDA QUE CRESCEM, AS
ORGANIZAÇÕES TORNAM-SE MAIS
COMPLEXAS, PRECISANDO SER
DIVIDIDAS EM UNIDADES MENORES
PARA FACILITAR O GERENCIAMENTO.

Desenho Organizacional
Entradas
Produtos ou
Serviços
Recursos ou
Insumos
SaídasDepartamentos /
Processo de
Transformação
Agregar valor
Fornecedores
Clientes

CLIENTES
INTERNOS
EXTERNOS FORNECEDORES
INTERNOS
EXTERNOS

ENTENDE-SE COMO ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL AS RELAÇÕES DE
SUBORDINAÇÃO: LINHA DE AUTORIDADE,
LINHA DE RESPONSABILIDADE, LINHA DE
COMUNICAÇÃO, NÍVEIS HIERÁRQUICOS E
AMPLITUDE DO CONTROLE
ADMINISTRATIVO.

ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
ESTRUTURA FORMAL É AQUELA QUE COMPÕEM-SE DE CAMADAS
HIERÁRQUICAS, NÍVEIS FUNCIONAIS ESTABELECIDOS PELO
ORGANOGRAMA, DANDO ÊNFASE NAS FUNÇÕES E NAS TAREFAS.
ESTRUTURA INFORMAL COMPÕEM-SE DE RELACIONAMENTOS
HUMANOS QUE OCORREM ESPONTANEAMENTE DENTRO DE QUALQUER
ORGANIZAÇÃO. NÃO CONSTAM DO ORGANOGRAMA E PODEM TANTO
FACILITAR COMO DIFICULTAR O FUNCIONAMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.

UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É EFICAZ QUANDO FACILITA O
ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DOS
COLABORADORES E É EFICIENTE
QUANDO O FAZ COMO O MÍNIMO
DE RECURSOS OU GASTOS.

ORGANOGRAMA
É A REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEVE
SER CONCISO E O MAIS INTELIGÍVEL POSSÍVEL, A FIM DE EVIDENCIAR
COM CLAREZA A POSIÇÃO DE CADA COLABORADOR DENTRO DA
EMPRESA.

ORGANOGRAMA
É COMPOSTO POR:
SÃO OS DEPARTAMENTOS E AS SUBDIVISÕES
SÃO AS RELAÇÕES DE RESPONSABILIDADE,
AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO

ORGANOGRAMA
• SUAS CARACTERÍSTICAS
- FÁCIL LEITURA
- PERMITIR BOA INTERPRETAÇÃO DOS COMPONENTES DA
ORGANIZAÇÃO
- FAZER PARTE DE UM PROCESSO ORGANIZACIONAL E REPRESENTAÇÃO
ESTRUTURAL
- SER FLEXÍVEL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980

ORGANOGRAMA
• SEUS OBJETIVOS
- DEMONSTRAR A DIVISÃO DO TRABALHO, FRACIONANDO O AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
- EVIDENCIAR O RELACIONAMENTO SUPERIORIDADE-SUBORDINAÇÃO E
A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
- DEMONSTRAR O TRABALHO A SER DESENVOLVIDO EM CADA UNIDADE
- FACILITAR A ANÁLISE ORGANIZACIONAL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980

Divisão horizontal do trabalho
Autoridadeehierarquia
(cadeiadecomando)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de
comunicação
MODELO SIMPLES DE ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMA É UMA REPRESENTAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO EM DETERMINADO MOMENTO,
PORTANTO, PODE MUDAR. ELE DEVE SER FLEXÍVEL E DE
FÁCIL INTERPRETAÇÃO. QUANDO O ORGANOGRAMA É
BEM ESTRUTURADO, PERMITE AOS COMPONENTES DA
ORGANIZAÇÃO SABEREM EXATAMENTE QUAIS SUAS
RESPONSABILIDADES, SUAS FUNÇÕES E A QUEM DEVEM
SE REPORTAR.
SINTETIZANDO:

NOME: ______________________________ Nº: _______
CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
AVALIAÇÃO BIMESTRAL
1) Com suas palavras, resuma o que você conseguiu
absorver sobre Regras e Regulamentos – o que são,
quando sugiram, por que surgiram, quem foi o
responsável pela Teoria da Administração Burocrática. As
Regras e Regulamentos são permanentes? Por quê?

2) Frederick Taylor é considerado o pai da Administração
Cientifica. Comente sobre a contribuição de Taylor para a
administração?
3) A Teoria da Administração Clássica foi implantada por
Henri Fayol e trouxe grandes contribuições para a busca
da eficiência e eficácia organizacional. Comente sobre
seus estudos.
4) Com suas palavras, porém, baseado nas aulas, comente
sobre os fornecedores e clientes, internos e externos.

5) As empresas são “organismos vivos” cujo objetivo é a
geração de lucro para os sócios ou acionistas. Para tanto,
é necessário a organização do ambiente empresarial.
Quais seriam então, os primeiros procedimentos para a
organização de uma empresa?
6) O que você entende por Estrutura Organizacional?
Como ela é representada? Quais características devem
possuir e quais os objetivos deve atingir?

ESTRUTURA VERTICAL
A MAIS COMUM E ENVOLVE
TRÊS FATORES PRINCIPAIS: A
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA,
A AMPLITUDE DO CONTROLE E
O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO OU
DESCENTRALIZAÇÃO NAS
TOMADAS DE DECISÕES.

HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
PRESSUPÕE O EXERCÍCIO DE
DETERMINADOS PODERES
PELO SUPERIOR HIERÁRQUICO,
FRENTE AOS SEU
SUBORDINADOS, TAIS COMO:
DAR ORDENS E CONTROLAR
SUA ATIVIDADE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980

HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
É DOTADA DE NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO QUE A ORGANIZAÇÃO
IMPLANTA PARA GARANTIR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E ALCANÇAR OS
OBJETIVOS.
SUA EXISTÊNCIA É PARA ASSEGURAR QUE OS TRABALHOS DIVIDIDOS
ENTRE AS DIVERSAS UNIDADES DA EMPRESA SEJAM EXECUTADOS.

DIVISÃO DO TRABALHO
AS EMPRESAS DESENVOLVEM
VÁRIAS ATIVIDADES, E A DIVISÃO
DESSAS ATIVIDADES É NECESSÁRIO
PARA QUE HAJA EFICIÊNCIA
ORGANIZACIONAL. AS TAREFAS
SÃO DIVIDIDAS CONFORME SUAS
SIMILARIDADES.

CADEIA DE COMANDO
É A LINHA “INQUEBRÁVEL” DE AUTORIDADE
FORMAL EM UMA ORGANIZAÇÃO E
IDENTIFICA OS PAPÉIS DE CADA INDIVÍDUO
E QUEM DEVE RESPONDER A QUEM
DENTRO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL. INICIA-SE NO TOPO O
ORGANOGRAMA E FINDA-SE NA BASE.

CADEIA DE COMANDO
O PAPEL DO SUPERIOR DENTRO
DE UMA ORGANIZAÇÃO É
DELEGAR AS TAREFAS, ENQUANTO
QUE O SUBORDINADO DEVE
EXECUTAR ESSAS TAREFAS SOB O
CONTROLE E MONITORAMENTO
DO SUPERVISOR. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980

FAYOL DIZ QUE CADA INDIVÍDUO SÓ
DEVE RESPONDER A UM ÚNICO
SUPERIOR, EVITANDO ORDENS
CONFLITANTES E O PRINCÍPIO DA CADEIA
ESCALAR, QUE DEFINE O FLUXO DE
RESPONSABILIDADE, CLARIFICANDO A
HIERARQUIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.
UNIDADE DE COMANDO

Poder
É a habilidade de
influenciar pessoas
para trabalharem
entusiasmadas
visando atingir os
objetivos como
sendo para o bem
comum.
É a habilidade de
levar as pessoas a
fazerem de boa
vontade o que você
quer por causa de
sua influência
pessoal.
É a faculdade de
forçar ou coagir
alguém a fazer sua
vontade, por causa
de sua posição ou
força, mesmo que a
pessoa preferisse
não o fazer.
Autoridade Liderança

O PODER PODE
SER VENDIDO OU
TROCADO, DADO
OU TOMADO
A AUTORIDADE NÃO PODE SER
COMPRADA NEM VENDIDA, NEM
DADA OU TOMADA. A
AUTORIDADE DIZ RESPEITO A
QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, O
SEU CARÁTER E A INFLUÊNCIA QUE
ESTABELECE SOBRE AS PESSOAS.

Responsabilidade Atribuição
É o dever de executar uma
atividade atribuída a um
colaborador ou ainda,
obrigação de responder
por atos próprios ou
alheios, ou por uma coisa
confiada.
É um aval recebido,
geralmente de um
superior, para desenvolver
alguma atividade ou o
direito de exercer alguma
supervisão. Estando
sujeito a um feedback.

Órgãos de Linha Órgãos de Staff
Pessoas ou órgãos que
oferecem consultoria ou
assessoria. Tais benefícios
não podem ser impostos
obrigatoriamente aos órgãos
de linha, mas simplesmente
oferecidos, visto que não têm
autoridade de comando.
São responsáveis pelo alcance
dos objetivos básicos da
organização. São as funções
de execução e estão
diretamente ligados as
funções que ocupam dentro
da organização.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
TAMBÉM DENOMINADA
AMPLITUDE DE SUPERVISÃO,
REFERE-SE AO NÚMERO DE
SUBORDINADOS QUE UM CHEFE
PODE SUPERVISIONAR
PESSOALMENTE, DE MANEIRA
EFETIVA E ADEQUADA.

ESTRUTURA VERTICALIZADA
UMA ESTRUTURA VERTICALIZADA TEM UMA AMPLITUDE GERAL
ESTREITA E MUITOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.

ESTRUTURA HORIZONTALIZADA
UMA ESTRUTURA HORIZONTALIZADA TEM AMPLITUDE GERAL AMPLA E
DISPERSA E POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
REFERE-SE AO QUANTO O PODER DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO
NO TOPO DO ORGANOGRAMA OU DISPERSO EM CADA
DEPARTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO.

CENTRALIZAÇÃO
SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ
LOCALIZADA NO TOPO DA ORGANIZAÇÃO. A
CENTRALIZAÇÃO PROMOVE A RETENÇÃO DO PROCESSO
DE DECISÃO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO; ASSIM, A
AUTORIDADE DOS DEMAIS INDIVÍDUOS É ESCALADA PARA
BAIXO, DE ACORDO COM A SUA POSIÇÃO RELATIVA AO
ORGANOGRAMA.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Visão global de quem decide Distância dos fatos
Melhor treinamento de quem
decide
Pouco contato com pessoas e
situação envolvida
Decisões conscientes dos
objetivos globais
Demora na comunicação
Elimina esforços duplicados e
custos
Pouco envolvimento das
pessoas
Maior especialização e
habilidade (Compras)
Pode haver distorção nos
processos

DESCENTRALIZAÇÃO
SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ
DISPERSA NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS MAIS BAIXOS,
HAJA VISTA O PRINCÍPIO QUE REGE A DESCENTRALIZAÇÃO
É O SEGUINTE: A AUTORIDADE PARA TOMAR OU DELEGAR
UMA AÇÃO DEVE ESTAR TÃO PRÓXIMO DA CENA QUANTO
POSSÍVEL.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Decisões mais rápidas Falta de informação e
coordenação entre
departamentos
Melhor informação Maior custo de treinamento
Maior participação Objetivos departamentais
Proporciona treinamento Políticas e procedimentos
podem variar por
departamento

NOME: ______________________________ Nº: _______
CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
AVALIAÇÃO BIMESTRAL
1) Dentro da Estrutura Organizacional, podemos
encontrar três fatores distintos como segue: hierarquia
administrativa, amplitude administrativa e o grau de
centralização ou descentralização. Comente sobre cada
um desses fatores.

2) Faça um comentário sobre o que você entende por
Cadeia de Comando e Unidade de Comando.
3) Baseado nas aulas, escreva sobre o que você entende
por Órgão de Linha e Órgão de Staff.
4) Temos as Estruturas Verticalizadas e as Estruturas
Horizontalizadas. Comente sobre cada uma delas. Se você
tivesse que optar por uma delas, qual a sua opção e
porquê?

5) Cite ao menos duas vantagens e duas desvantagens da
Centralização e da Descentralização.
6) A terceira função administrativa é a Direção. Sintetize o
que você entende com função administrativa de direção.
7) PODER – ato de forçar ou coagir o funcionário para
realizar algo que ele não quer; AUTORIDADE – habilidade
de fazer o funcionário realizar de boa vontade alguma
tarefa; LIDERANÇA – ...........................................................

DIREÇÃO
É O PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE CONDUZ E COORDENA
OS RECURSOS HUMANOS NA EXECUÇÃO DAS TAREFAS
PLANEJADAS ANTECIPADAMENTE.
DIRIGIR UMA EMPRESA SIGNIFICA CONSEGUIR
QUE OS EMPREGADOS EXECUTEM AS TAREFAS
PELAS QUAIS RESPONDEM.

DIREÇÃO
É A TERCEIRA FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR. A
DIREÇÃO É A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE SE
REFERE ÁS RELAÇÕES INTERPESSOAIS DOS
ADMINISTRADORES COM SEUS SUBORDINADOS. ELA
TRATA BASICAMENTE DE RELAÇÕES HUMANAS. PARA
QUE O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO POSSAM
SER EFICAZES, ELES PRECISAM SER COMPLEMENTADOS
PELA ORIENTAÇÃO A SER DADA ÁS PESSOAS POR
INTERMÉDIO DA COMUNICAÇÃO E HABILIDADE DE
LIDERANÇA E DE MOTIVAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980

A COMUNICAÇÃO É UMA ARTE, ONDE CADA
ARTISTA PODERÁ MOLDÁ-LA DE ACORDO COM SUAS
APTIDÕES E NECESSIDADES.
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO “É A TRANSMISSÃO DE
INFORMAÇÃO E SIGNIFICADO DE UMA PARTE
PARA OUTRA ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE
SÍMBOLOS PARTILHADOS”. BATEMAN E SNELL
– 1993

O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
• A FONTE – PESSOA OU PROCESSO QUE FORNECE A INFORMAÇÃO / MENSAGEM;
• O TRANSMISSOR – PESSOA OU PROCESSO QUE CODIFICA A MENSAGEM A
TRANSFERE AO CANAL DE COMUNICAÇÃO;
• O CANAL DE COMUNICAÇÃO – PESSOA, EQUIPAMENTO OU ESPAÇO
INTERMEDIÁRIO ENTRE O TRANSMISSOR E O RECEPTOR;
• O RECEPTOR – PESSOA OU PROCESSO QUE RECEBE DE DECODIFICA A
INFORMAÇÃO DO CANAL DE COMUNICAÇÃO;
• O DESTINO – PESSOA OU PROCESSO A QUEM A MENSAGEM / INFORMAÇÃO É
DESTINADA.

• RUÍDO
É TUDO AQUILO QUE AFETA, EM DIFERENTES GRAUS, A
TRANSMISSÃO DA MENSAGEM: POUCA ATENÇÃO DO
RECEPTOR, ERROS DE CODIFICAÇÃO, VOZ MUITO BAIXA OU
ENCOBERTA POR UMA MÚSICA ETC. NÃO SE REFERE SOMENTE
A PERTURBAÇÃO SONORA, MAS TAMBÉM, À COMUNICAÇÃO
VISUAL (ERROS DE DIGITAÇÃO E UMA MANCHA NUMA TELA
SÃO RUÍDOS) E A OUTROS TIPOS DE COMUNICAÇÃO.

COMUNICAÇÃO
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL, PODE SER ENTENDIDA COM A
TRANSMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES PELOS GESTORES. QUANTO
AOS SUBORDINADOS, DEVEM OBEDECER EXECUTANDO O QUE LHE FOI
PEDIDO.
CANAISAMPLITUDE COMUNICAÇÃO

Obrigação de todos os
colaboradores da empresa
Amplitude
Geral
Competência de um ou
de poucos empregados da
empresa
Específica

Canais
Face a Face
Telefone Escrita

SÃO OS VEÍCULOS PELOS QUAIS A
INFORMAÇÃO / MENSAGEM VAI SER
CONDUZIDA. OS CANAIS OU MEIOS DE
INFORMAÇÃO SÃO CLASSIFICADOS EM
RELAÇÃO À CAPACIDADE DE
TRANSMITIR INFORMAÇÃO MAIS OU
MENOS RICA, COM A RIQUEZA
DIMINUINDO NA SEQUÊNCIA.
OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO

MEIO MAIS RICO É O FACE A FACE, QUE É CARACTERIZADO PELA
RIQUEZA DAS EXPRESSÕES ADICIONAIS COMO LINGUAGEM NÃO-
VERBAL E PROPORCIONA UM FEEDBACK IMEDIATO PARA POSSÍVEIS
CORREÇÕES; POR ISSO, ESSE TIPO DE CANAL PERMITE DIMINUIR AO
MÁXIMO A AMBIGUIDADE NO PROCESSO DA COMUNICAÇÃO;
― FACE A FACE

Fixo ou móvel e outros meios
eletrônicos pessoais de
comunicação formam o segundo
grupo mais rico, pois o feedback é
rápido, as mensagens são
direcionadas pessoalmente e com
recursos adicionais como a
entonação, porém as expressões
visuais não podem ser transmitidas;
― O Telefone

Documentos escritos,
endereçados pessoalmente
(cartas, fax, e-mails, etc.) têm
riqueza menor ainda; o
feedback é mais lento e as
expressões visuais são mínimas
(figuras, gráficos, esquemas,
fontes diferentes como negrito,
itálico etc.);
- A Escrita

Fonte ou
Referência
Transmissor Codificação ReceptorDecodificação
Destino

O que fazer para a
comunicação se
tornar mais eficiente?

Sociabilidade: Metáfora de Schopenhauer
Arthur Schopenhauer
Filósofo alemão do século XIX
Nascimento: 22 de fevereiro de 1.788 – Danzig
Falecimento: 21 de setembro de 1.860 – Frankfurt

"Um grupo de porcos-espinhos ia perambulando num dia frio de inverno. Para não congelar, os
animais chegavam mais perto uns dos outros. Mas, no momento em que ficavam
suficientemente próximos para se aquecer, começavam a se espetar com seus espinhos. Para
fazer cessar a dor, dispersavam-se, perdiam o benefício do convívio próximo e recomeçavam a
tremer. Isso os levava a buscar novamente a companhia uns dos outros, e o ciclo se repetia, em
sua luta para encontrar uma distância confortável entre o emaranhamento e o
enregelamento."

Um índio norte-americano, ancião, certa
vez descreveu seus conflitos internos da
seguinte maneira: "Dentro de mim há
dois cachorros. Um deles é cruel e mau.
O outro é muito bom. Os dois estão
sempre brigando".
Quando lhe perguntaram que cachorro
ganhava a briga, o ancião parou, refletiu
e respondeu: "Aquele que eu alimento
mais frequentemente".
Empatia: Metáfora do Índio

RESILIÊNCIA: UM CASO
VERÍDICO

Derrubado e transformado
em poste para sustentar a
linha de energia elétrica, o
Ipê-Amarelo não se entregou.
Com uma reação estupenda
recuperou-se, fincou suas
raízes e rebelou-se com a não
escolhida Carreira de Poste,
retomando sua identidade.
Readquiriu vida quando
respeitou sua identidade,
vocação e missão.

LIDERANÇA
A LIDERANÇA É PASSÍVEL DE SER
ADQUIRIDA E SER DESENVOLVIDA
LIDERAR SIGNIFICA POSSUIR A CAPACIDADE E O DISCERNIMENTO PARA
COMANDAR PESSOAS, E ISTO É MUITO MAIS DO QUE OS CHEFES SABEM
FAZER

Líderes possuem forte
personalidade carismática
que foge aos padrões
usuais do comportamento
humano.
Liderança

Características de um Líder
• Objetividade: atitudes positivas
• Compreensão: empatia
• Flexível: mudança de estilos
• Uso da autoridade: saber usá-la de maneira correta
• Maturidade e comportamento: estável e previsível

Estilos de Liderança
• Autocrático
Reservado
Pouco comunicativo
Centralizador
Define ao invés de perguntar
Concede pouca autonomia
Não aceita crítica

• Democrático
Mais aberto e comunicativo
Diálogo e troca de ideias
Valoriza e dá ênfase no trabalho em grupo
Delega tarefa e parte das decisões
Estimula a iniciativa e a criatividade dos colaboradores
Sabe tomar decisões sozinho = DIÁLOGO

Grande liberdade de ação e autonomia
Delega tarefas, responsabilidades e autoridade
Ênfase sobre os objetivos e não em controles
Estimula em alto grau a iniciativa e criatividade
• Laissez-faire

Os colaboradores tem mais
liberdade na execução dos seus
projetos, indicando
possivelmente uma equipe
madura, autodirigida e que não
necessita de supervisão
constante.
Por outro lado, a
Liderança Liberal também
pode ser indício de uma
liderança negligente e
fraca, onde o líder deixa
passar falhas e erros sem
corrigi-los.
Laissez-faire

O LÍDER ULTRAPASSADO
O que dá bronca – Não há nada tão desmotivador quanto aquele chefe que só lembra da equipe
na hora de dar bronca. Não incentiva os funcionários e não reconhece os méritos. Um elogio
pode ser mais eficaz do que uma crítica.
O que não busca soluções – O papel do líder é buscar soluções e não achar culpados.
O que tem o ego nas alturas – É aquele que pensa no próprio sucesso e se coloca acima da
organização.

O LÍDER ULTRAPASSADO
O que tem medo de ser substituído – Ao invés de impulsionar as pessoas ao desenvolvimento, o
líder impede o funcionário de crescer. Na maioria das vezes, ele
tem medo de perder o cargo que ocupa.
O inflexível – Ele não quer ouvir. Tudo tem que funcionar de acordo com o estilo dele.
O que delega o trabalho para o RH – O gestor é diretamente responsável pelo desenvolvimento
de seus subordinados. Essa não é uma função do departamento de Recursos Humanos. É o líder
quem ajuda o funcionário a encontrar o melhor caminho técnico e comportamental.

DICAS
Nove Posturas fundamentais para a Liderança Eficaz
1. Delegue responsabilidades e defina rumos a seguir e metas a alcançar.
2. Focalize processos, e não as tarefas das pessoas.
3. Dê orientação, informação e retroação às pessoas.
4. Proporcione treinamento e novas habilidades às pessoas.
5. Promova oportunidades para as pessoas e cobre providências.
6. Fixe metas e objetivos de maneira consensual.
7. Estabeleça prioridades a atender.
8. Encoraje a inovação e a criatividade.
9. Reconheça e recompense o desempenho excepcional.

Todo indivíduo age tendo em vista
o retorno desejado, ou seja, o real
motivo que o levou a agir como agiu.
Motivação
MOTIVO
+ AÇÃO
A motivação é uma condição fundamental e indispensável
para o alcance dos objetivos pessoais,
do trabalho, das organizações.

Motivação
Intrínseca Extrínseca
Quando o indivíduo agiu por
vontade própria. O desejo de
realizar a ação partiu do seu
interior.
Quando o motivo da ação parte de
um terceiro. É uma “força externa
que faz o indivíduo se mover em
busca de um objetivo. Ex: ...............

Hierarquia das Necessidades
• Abraham Maslow – a hierarquia das necessidades – sob pena de as
pessoas não se motivarem.
 Fisiológicas - alimento, bebida, ar, calor, sono, abrigo;
 Segurança – proteção contra perigos, ameaças, privações, perdas;
 Sociais – fazer parte de, pertencer, dar e receber amizade, ser aceito;
 Autoestima – respeito próprio e respeito dos outros, realização,
reconhecimento, responsabilidade, autonomia;
 Autorrealização – desenvolver seu potencial como ser humano,
criatividade

Hierarquia das Necessidades
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Autoestima
AutorrealizaçãoEmbora pensamos o contrário, os
indivíduos se preocupam em suprir todas as
suas necessidades simultaneamente.
É claro que em cada nível uma se manifesta
com mais intensidade que as outras.

Experimento de Hawthorne
Em 1924, na empresa Western Electric Company iniciou-se uma
pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na
produtividade. O responsável por esse trabalho foi Elton Mayo.
 Relações interpessoais
 Melhores condições de trabalho

Teoria dos Dois Fatores
Higiênicos
Motivacionais
Quando os fatores higiênicos são ótimos,
apenas evitam a insatisfação, não
elevando a satisfação.
Estes fatores, quando ótimos, levam à
satisfação, mas quando precários,
bloqueiam a satisfação

Teoria dos Dois Fatores
Previnem a insatisfação
Higiênicos
 Salário
 Condições de trabalho
 Relação com grupo,
superior, subordinados
 Segurança
 Política e Administração da
companhia
Geram a satisfação
Motivacionais
 Realização
 Reconhecimento
 Responsabilidade
 Progresso
 Desenvolvimento

Teoria X e a Teoria Y
Teoria X
 Os indivíduos encaram o trabalho como um
“mal” necessário.
 Os trabalhadores evitam responsabilidades.
 Os trabalhadores não apreciam mudanças.
 Os trabalhadores não tomam iniciativa.
 Para conseguir que os trabalhadores se
engajem no trabalho é preciso utilizar um
sistema de controle e punição.
Teoria Y
 O esforço físico e mental no trabalho é tão
natural quanto as atividades de lazer.
 Os trabalhadores aprendem a aceitar e a
procurar as responsabilidades.
 Os trabalhadores apreciam o desafio.
 Os trabalhadores são capazes de imaginação
e criatividade na resolução de problemas.
 Os trabalhadores buscam satisfazer suas
necessidades de estima e realização e,
portanto, estão dispostos a autodirigirem-se
e a autocontrolarem-se no alcance de
objetivos com os quais estão
comprometidos.

CONTROLE
É estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar a máxima probabilidade de que tudo ocorra conforme
o que foi planejado.

CONTROLE
Verificar onde estão as ocorrências, medir
seus impactos e tomar ações necessárias, para
assegurar que todos os recursos da
organização estão sendo utilizados da maneira
mais eficiente e eficaz para alcançar os
objetivos organizacionais.

CONTROLE
Fases ou etapas do processo de controle:
 Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
 Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
 Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões
estabelecidos.
 Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou
anormalidades.

O processo de controle se caracteriza
pelo seu aspecto cíclico e repetitivo.
Na verdade, o controle deve ser
visualizado como um processo
sistêmico em que cada etapa
influência e é influenciada pelas
demais.
CONTROLE

NOME: ______________________________ Nº: _______
CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
1) DIREÇÃO É A TERCEIRA ETAPA ADMINISTRATIVA E TEM
COMO OBJETIVO A RELAÇÃO INTERPESSOAL ENTRE
ADMINISTRADOR E COLABORADORES, AFIM DE
CONDUZIR A EMPRESA RUMO AOS OBJETIVOS
PROPOSTOS. QUAIS OS TRÊS ELEMENTOS QUE COMPOEM
A FUNÇÃO ADIMINISTRATIVA DIREÇÃO? COMENTE SOBRE
CADA UM DELES.

2) FAÇA UM COMENTÁRIO SOBRE SOCIABILIDADE,
EMPATIA E RESILIÊNCIA, DENTRO DO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL.
3) DISSERTE SOBRE “MOTIVAÇÃO” E OS TIPOS DE
MOTIVAÇÃO. DE UM EXEMPLO DE CADA TIPO DE
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL.
4) DISCORRA SOBRE UMA DAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
ESTUDADAS EM SALA DE AULA.

5) QUAL É A ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DENTRO
DE UMA EMPRESA? COMENTE SOBRE ELA.
6) QUAIS AS ETAPAS PARA SE IMPLANTAR ESSA ÚLTIMA
FUNÇÃO ADMINISTRATIVA?

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