SlideShare uma empresa Scribd logo
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
- Formação acadêmica
- Experiência profissional
- Experiência acadêmica
- Aproveitamento de estudos
- Tipos de avaliações / Não comparecimento
- Entrada atrasada em sala de aula
- Uso de celular e jogos eletrônicos em sala de aula – Lei 12.730 / 2007
- Indisciplinas
- Bom uso da estrutura da escola
- Classe motivada
- Muita leitura e pesquisas
- Amar os estudos
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ATENÇÃO:
NÓS ESTAMOS EM UM CURSO TÉCNICO, PORTANTO, A
METODOLOGIA DE ENSINO PODE SER DIFERENTE DA
QUE VOCÊS
ESTÃO ACOSTUMADOS.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
SENSÍVEL
CONHECIMENTO
INTELIGÍVELX
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
TESTE DE PERSONALIDADE
HTTP://WWW.INSPIIRA.ORG
DINÂMICA
DAS
CAPITAIS
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa,
que será para o Século XXI mais do que a Revolução
Industrial foi para o Século XX”. (Timmons, 1990)
EMPREENDEDORISMO
“O empreendedorismo é o motor do capitalismo”.
Schumpeter
TIPOS DE EMPREENDEDORES
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Nato
Geralmente são de origens simples e começaram a
trabalhar muito cedo;
Adquirem habilidades em negociações e em vendas.
• Empreendedor que Aprende
É aquele que se torna empreendedor de forma
inesperada;
Abandona tudo o que fazia para se dedicar ao seu
próprio negócio.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Serial
Estão sempre mudando de foco;
A maior satisfação é encarar novos desafios a criar algo
novo a fazer com que o seu empreendimento cresça.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
Assim, estão sempre envolvidos com novos negócios.
Vários deles ao mesmo tempo;
Possuem habilidades de identificar negócios, acreditar
neles e implementá-los;
Nunca ficam muito tempo no mesmo negócio.
• Empreendedor Corporativo
São executivos alinhados às novas exigências do
mercados: renovar, inovar e criar novos negócios.
“Desenvolvem estratégias avançadas de negócios” mas
não possuem autonomia total.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Social
Pessoas voltadas às causa humanitárias, proporcionam
resultados para outros e não para si próprio.
“São verdadeiros empreendedores engajados com
causas e objetivos sociais.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Herdeiro
Geralmente são aqueles que se envolvem com os
negócios da famílias desde jovens.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
EMPREENDEDORISMO
É a arte de transformar certos elementos em riqueza.
- Conhecimento;
- Ideias;
- Energia;
- Ousadia;
- Coragem;
- Sonho;
EMPREENDEDOR
- Todos nascem empreendedor?
- Pais inibem o empreendedor?
- Escolas inibem o empreendedor?
- Conhecimento dominado
EMPREENDEDOR
- Identifica uma oportunidade
- Necessidade não satisfeita
- O que as pessoas gostariam de ter e não tem
EMPREENDEDOR – 3 PERGUNTAS
- Quem é você?
- Qual é o seu sonho?
- O que você quer ser?
Empreendedor do bem
Empreendedor do mal
VS
Gera bens
positivo para
a sociedade
Distribuição
de riquezas
Qualidade de
vida
Função social
Gera bens
para si
mesmo
Riqueza
Crescimento
pessoal e
profissional
Função
social
Qualidade
de vida
EMPREENDEDOR
“Destruição criativa”. Schumpeter (1978)
SER EMPREENDEDOR: UMA HERANÇA
GENÉTICA?
- Consenso dos dias atuais
- Características genéticas
- Empreendedores precoces
O PERFIL DO EMPREENDEDOR
- São peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades;
- São exímios na arte de criar – produtos, serviços ou processos;
- Conseguem pensar “fora do quadrado”
- Veem o que outros não veem
O PERFIL DO EMPREENDEDOR
- Gostam de assumir riscos
- Competem consigo mesmo
- Aceitam o insucesso
- Observam o que os rodeia
- Os empreendedores nunca se aposentam…
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS
A performance do empreendedor está associada as
características pessoais.
COMPETÊNCIAS SOCIAIS
- Comunicação
- Catalizador de mudança
- Criar laços
- Espírito de equipe e cooperação
- Gestão de conflitos
- Liderança visionária
- Influência
- Desenvolver os outros
CRIATIVIDADE
De todas as características do empreendedor uma das
essenciais e que mais facilmente podemos desenvolver é a
criatividade.
A criatividade é uma característica inata a todos os seres
humanos. Cabe a cada um de nós desenvolver essa
capacidade.
Pessoas
criativas
Curiosidade
Adaptação
Inteligência
Desafios
Autoestima
Interesse
 Brainstorm
A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito
lógico do hemisfério esquerdo do nosso cérebro, permitindo
o surgimento de ideias criativas vindas do hemisfério direito.
Técnicas para desenvolver a
Criatividade
 Potencializar o surgimento de ideias
Consiste em reunir o máximo de informações possíveis sobre
determinado problema, seja através de leituras, conversas
com outras pessoas entendidas no assunto, etc.
Técnicas para desenvolver a
Criatividade
 Estimular o lado criativo do cérebro
“Desligar” o lado lógico do cérebro permitindo a liberdade
do nosso lado criativo.
- Escrever com a mão não-dominante
- Fechar os olhos e desenhar o que visualiza na sua mente
- Escrever os seus pensamentos diariamente
Técnicas para desenvolver a
Criatividade
 Relaxe e medite
As ondas betas dizem respeito ao pensamento lógico,
enquanto as ondas alfas despertam os pensamentos criativos.
- Técnicas de respiração
- Ouvir melodias simples e suaves
Técnicas para desenvolver a
Criatividade
 Quebrar algumas rotinas
Especialistas dizem que podemos nos surpreender com o
efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem
provocar.
- Mudar as rotas
- Sentar-se à mesa em lugar invertido
Técnicas para desenvolver a
Criatividade
 Pedir ajuda a pessoas que estão fora do contexto
- Pedir ajuda a uma criança
- Pedir ajuda a um familiar mais velho
Técnicas para desenvolver a
Criatividade
Um empreendedor é identificado pela
perseverança, desejo e vontade de ditar um
norte para a sua vida, a competitividade, a
autoestima, o forte desejo de vencer, a
autoconfiança e a flexibilidade.
SÍNTESE
As características natas podem e devem ser
potencializadas pelo empreendedor, no entanto,
existe outras competências que um líder deve
possuir e desenvolver continuamente: as
competências emocionais, o autoconhecimento
e a criatividade.
SÍNTESE
SÍNTESE
O empreendedor deve manter-se receptivo à
inovação e a criatividade de forma a conseguir
identificar oportunidades; ser realista na
apreciação de novas ideias e que seja
persistente na consecução de um objetivo.
A B
C D
PERGUNTAS
Qual figura é diferente de todas as
outras?
Porque?
CONCLUSÕES
Por mais parecidas que as empresas pareçam ser, em
algum ponto é necessário ser diferente.
Tentar descobrir mais de uma solução para um mesmo
problema, utilizando outros pontos de vista, pode ser
considerada uma atitude empreendedora.
Um homem investe tudo o que tem na fabricação de uma lixeira.
Trabalha dias e dias refazendo o produto para que ele ficasse cada vez
melhor. Quando finalmente apresenta o produto a uma grande
empresa, recebe a resposta que seu produto não atende ao padrão de
qualidade exigido.
O homem desiste? Não! Volta, faz um curso sobre qualidade de
produtos durante dois meses, aplica parte do aprendizado no produto,
apresenta-o novamente à empresa e tem o contrato assinado.
Texto 1
CARACTERÍSTICAS
- Iniciativa de fazer um produto
- Perseverança
- Aprende com os seus erros
- Acredita no que faz
Amir Klink estava ancorando na Antártida e ouviu alguns ruídos que
pareciam fritura. Eram cristais de água doce congelada que faziam
aquele som quando estavam em contato com a água salgada. O efeito
visual era maravilhoso.
Ele pensou em fotografar, mas disse para si mesmo: “Calma, você terá
muito tempo para isso...”. Acontece que durante os 365 dias que se
seguiram, o fenômeno não se repetiu. Ele concluiu que algumas
oportunidades são únicas.
Texto 2
CARACTERÍSTICAS
- Aprendeu com os erros
- Perseverança
- Busca oportunidades
PRÁTICA E REFLEXÃO
1 - Escolha a opção que lhe parece mais correta:
a) O verdadeiro empreendedor assume riscos sem pensar no possível fracasso
do seu negócio
b) A principal motivação do empreendedor é a vontade de ganhar dinheiro
c) O empreendedor detecta oportunidades de negócio que os outros não vêm
d) Descender de uma família de empreendedores é a maior garantia de
sucesso
2 - Um empreendedor encara o insucesso como:
a) Forma de aprendizagem
b) Inevitável quando se opta por uma carreira empresarial
c) Sinal de que não tem perfil para ser empresário
d) Um azar
3 - Muitas ideias e inovações bem sucedidas resultam de:
a) Observação atenta da realidade
b) Investimentos fortes em publicidade
c) Contratação de cientistas de renome
d) Melhorias de produtos já existentes
4 - As principais características das pessoas criativas são:
a) Autoestima, aptidões musicais e curiosidade
b) Aversão à mudança, capacidade de abstração e inteligência
c) Orientação para desafios, bom relacionamento pessoal e interesse
d) Inteligência, capacidade de adaptação e curiosidade
5 - Para aumentar a sua capacidade criativa poderá:
a) Quebrar rotinas
b) Meditar e relaxar
c) Desenhar e escrever
d) Todas as anteriores
CONCEITOS TEÓRICOS BÁSICOS
EMPRESÁRIO
INVESTIDOR
EMPRESA
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Qualquer pessoa que desenvolve atividade profissionalmente
organizada com fins lucrativos – Agente Ativo
Pessoas Físicas e Jurídicas que investem seu capital em
determinada organização com o objetivo de obter retorno
sobre o investimento – Agente Passivo
É a atividades ou o conjunto de atividades desenvolvidas pelo
empresário
Entradas
ProdutosMatéria-prima
Mão-de-obra
Energia elétrica
Informática
SaídasProcessos e
Operações
PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM BEM
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Agregação de valor
Entradas
ServiçosConhecimento;
Habilidade......
Informática
SaídasProcessos e
Operações
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Agregação de valor
PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM SERVIÇO
ADMINISTRAÇÃO NAS EMPRESAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
A tarefa da Administração é a de definir os
objetivos da organização e transformá-los em
ação organizacional por meio do
planejamento, organização, direção
e controle.
ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Direcionar a organização, proporcionar liderança às
pessoas e decidir como os recursos organizacionais
devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos
da organização.
Definir estratégias, efetuar diagnósticos de situações,
dimensionar recursos, planejar sua aplicação, resolver
problemas, gerar inovação e competitividade.
PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que
qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa
planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para
alcança-los adequadamente.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
EFICIÊNCIA
É o uso racional dos recursos disponíveis dentro de uma organização. É a mínima
utilização dos insumos necessários para que a empresa atinja seus objetivos. A
eficiência conduz à maximização dos lucros a empresa.
EFICÁCIA
É o atingimentos dos objetivos da organização. É a consecução dos resultados
propostos.
EFETIVIDADE
São os impactos causados pelas organizações.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
A MISSÃO DA EMPRESA
É a finalidade da existência de uma organização. Quais as razões de sua
existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos,
qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Raramente é alterada
durante a existência da organização.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
“Atender as necessidades de alimentação do ser
humano, com produtos saborosos e saudáveis.
Criar valor para o acionista, para o cliente e para o
consumidor, contribuindo para o crescimento dos
colaboradores”.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Atuar na promoção da cidadania e do
desenvolvimento sustentável do País, como
instituição financeira, agente de políticas públicas
e parceira estratégica do Estado brasileiro.
“Satisfazer as necessidades e superar as expectativas
dos clientes, atuando com princípios éticos,
respeitando a sociedade e o meio ambiente. Trabalhar
com espírito de servir, promovendo o bem estar das
pessoas e traduzindo essas intenções em valores
percebíveis pelos clientes, conquistando sua fidelidade
e assegurando o crescimento e a evolução do
negócio”.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
“Desenvolver as oportunidades de negócios,
presentes e futuras, oferecendo ao consumidor
produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e
de valor agregado, a preços competitivos”.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
A empresa “se diferenciará pela imagem de
sua marca, por excelência nos serviços,
inovação e qualidade dos produtos".
“Será referência mundial como banco público
integrado, rentável, socialmente responsável,
eficiente, ágil e com permanente capacidade de
renovação”.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
“Crescer de forma sustentável seguindo os princípios Toyota de gestão,
tornando-se referência em qualidade e atendimento, consolidando a
marca no mercado local e regional, realizando o melhor atendimento,
mantendo acima de tudo a alegria, harmonia e satisfação no ambiente
organizacional”.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na fase inicial do planejamento
estratégico é preciso estudar as
condições presentes, ou seja, fazer
uma reflexão sobre o produto e o
mercado que se atende, se ele é
viável ou não. Nesse estágio, é criada
a missão da empresa.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Antes de se iniciar o planejamento
estratégico, os responsáveis por tal
atribuição devem se atentar para a
análise SWOT ou FOFA.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Análise SWOT ou FOFA – é uma ferramenta utilizada para fazer análise
de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento
estratégico de uma corporação ou empresa. No entanto, devido a sua
simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de
ambiente, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Contribui para a estratégia da empresa Dificulta a estratégia da empresa
AmbienteexternoAmbienteinterno
FERRAMENTA GERENCIAL: ANÁLISE SWOT
S: São as forças da empresa W: São as fraquezas da empresa
T: São as ameaças da empresaO: São as oportunidades da empresa
FONTE: Adaptado de Sun Tzu: A Arte da Guerra
S
T
W
O
• Objetivos da análise SWOT
- Efetuar uma visão do ambiente interno e externo da corporação;
- Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica
estabelecer prioridades de atuação;
- Preparar opções estratégicas: riscos e problemas a resolver.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Vantagem da análise SWOT
- Realizar previsão de vendas ou
serviços em articulação com as
condições de mercado e
capacidades da empresa no geral.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• A análise de cenários se dividem:
- Ambiente interno – é nesse ambiente que podemos detectar as Forças
e as Fraquezas. Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus
concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir);
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• A análise de cenários se dividem:
- Ambiente externo – nesse âmbito podemos identificar as
Oportunidades e as Ameaças. Corresponde às perspectivas de evolução
de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente
(decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Ambiente interno das corporações
- Forças – são as vantagens internas que a corporação tem em relação
aos seus concorrentes.
- Fraquezas – são as desvantagens internas que a corporação tem em
relação aos seus concorrentes.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• O que podemos entender como forças?
- Produto ou serviço inovador
- Gestores e colaboradores comprometidos / motivados
- Localização da empresa ou do ponto de venda
- Políticas de salários
- Qualidade do produto ou serviço
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• O que podemos entender como forças?
- Atendimento rápido e personalizado
- Recursos financeiros abundante
- Modalidade de pagamento
- Marca / imagem positiva da empresa
- Parcerias com outras empresas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Exemplos de fraquezas de uma organização
- Produto ou serviço obsoleto
- Equipe despreparada / desmotivada
- Infraestrutura
- Marca desconhecida
- Demora na entrega de produtos ou serviços
- Distribuição limitada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa,
uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos
próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve
agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Ambiente externo das corporações
- Oportunidades – são os aspectos positivos vislumbrados pela
organização, com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
empresa.
- Ameaças – são os aspectos negativos percebidos pela organização, com
potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• O que podemos entender como oportunidades?
- Aumento da demanda pelo produto ou serviço
- Aglomeração de pessoas (ponto de ônibus / escola / outros)
- Mudança das necessidades dos clientes
- Desenvolvimento da cidade com novos bairros e empresas
- Mercado promissor (internet)
- Parcerias com outras empresas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Ameaças que rodeiam uma empresa
- Novos produtos substitutos
- Diminuição da demanda (retração da economia)
- Mudanças políticas e econômicas
- Mudanças na legislação
- Concorrentes
- Imagem negativa da empresa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização.
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e
monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto
pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus
efeitos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se
contra as ameaças." Sun Tzu (500, a.C.)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
As necessidades de planejamento estratégico dependem das
oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz
necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos
necessários para geri-las, conhecer as disponibilidades desses recursos e
a capacidade de obtê-los. A utilidade do planejamento baseado na
análise da SWOT pode resumir em cinco aspectos:
ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Analisar e gerir a mudança;
• Traçar as vias de desenvolvimento coerente;
• Melhorar os resultados da empresa;
• Permitir a integração da empresa;
• Instrumento de aprendizagem.
ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Segundo Kotler, “uma organização deve de monitorar
importantes forças macroambientais (econômicas,
demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais)...”
Analisando o ambiente externo da organização, além das forças
macroambientais, dos concorrentes é importante acrescer o
conceito de partes interessadas, ou seja, os stakeholders.
ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
STAKEHOLDERS
Pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas,
formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse
que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação,
comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da
organização em questão.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
STAKEHOLDERS – ALGUNS EXEMPLOS
• Cedente de tecnologia;
• Clientes;
• Comunidade;
• Sindicato;
• Fornecedores;
• Funcionários;
• Órgãos de classe;
• Ministério Público;
• Poderes Públicos (nos três patamares);
• Entre outros. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
Para aprendizado, imaginemos que nossa empresa atue no segmento de
alimentação. Quais seriam os interesses dos seguintes stakeholders:
• Clientes
Os clientes provavelmente esperam que os objetivos gerais da empresa incluíssem
o fornecimento de alimentos saudáveis, saborosos e com preços razoáveis.
• Público em geral
É certo que gostaria que os objetivos da empresa incluíssem fornecimento de bens
e serviços a custos mínimos, aumento das oportunidades de trabalho e que
cumpra sua responsabilidade social.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Funcionários
Desejam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o oferecimento
de boas condições de trabalho, compensações financeiras justas e
oportunidades de promoção.
• Fornecedores
Provavelmente esperam que os objetivos gerais sejam um
relacionamento duradouro e que possam fornecer mercadorias ou
serviços com razoável lucro.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Distribuidores / revendedores
Estes, gostariam que os objetivos gerais incluam a permanencia com
eles por longo prazo e a venda para eles a preços que permitam
margens razoáveis de lucros.
• Credores
Gostariam que os objetivos gerais da empresa fosse manter uma posição
financeira saudável e uma política de pagamento pontual, tanto de juros
quanto de capital.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Conselheiro administrativo
Esperam que os objetivos gerais da empresa incluam a manutenção
nesses cargos e satisfação das demandas de outros stakeholderes, de
modo que os membros do conselho não ficassem sujeitos a processos.
• Administradores
Terem benefícios pessoais com a empresa, expandir a participação de
mercado, aquisições, incorporações e fusões compativeis e orientadas
para o crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e
lançar novos produtos em todo mundo. Em síntese, uma organização
eficiente e eficaz.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Acionistas
Os acionistas gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento do
retorno sobre o investimento que cada um fez.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é
fazê-la funcionar”. H. Igor Ansoff
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
• Estratégia não é objetivos
São os caminhos traçados para atingir um objetivo.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar
os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, enquanto que os objetivos são os fins.
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Estratégia competitiva de custo – a empresa centra seus esforços na
busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na
minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos
principais atrativos para o consumidor.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Riscos da estratégia competitiva de custo
- Atenção voltada exclusivamente à fabricação
- Obsolescência do produto
- Produtos concorrentes com novas tecnologias
- MP de qualidade
- MDO qualificada
- P & D
- P & P
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Algumas ações para redução de custo
- Simplificação do projeto do produto;
- Manter somente o básico, excluindo o extra;
- Reengenharia do processo produtivo;
- Redução dos custos de Logística;
- Redução ou eliminação de serviços supérfluos;
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de custo
- Canetas esferográficas BIC
- Companhia aérea GOL
- Wal-Mart
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
A empresa que adota a estratégia de custo tem como características um
escopo amplo; oferece um produto padrão e procura obter vantagens de
custo absoluto e de escala em todas as fontes.
Entretanto, um líder de custo não deve
desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa
garantir que seu produto tenha padrões mínimos
de qualidade para garantir a competição com
outros produtos ou serviços similares.
Northwest Airlines
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Estratégia de custo – busca-se a liderança por meio do custo, seu objetivo não é o
diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.
Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de PC e eletrônicos, já que
a tecnologia torna os produtos similares. Também, foi a estratégia usada pelo
fabricantes japoneses de automóveis que destruíram o mito de que qualidade
superior implicar em preço mais elevado. E quem quer que use um relógio
Ironman deixou-se convencer pela mesma estratégia.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Empresa apresenta condições de
produzir a um custo inferior ao dos
concorrentes
Empresa pratica preços iguais
aos dos concorrentes e gera
mais lucro
Empresa pratica preços mais
baixos do que os rivais e
amplia market-share
Lógica de vantagens
FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
Estratégia competitiva de diferenciação – faz com que a empresa invista
mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição,
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado,
qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Consiste em procurar projetar uma identidade ímpar
para o produto ou serviço. Exemplos: qualidade,
prestígio para o consumidor, estilo do produto ou
aspectos das instalações.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
• Riscos da estratégia competitiva de diferenciação
- Diferenciação excessiva
- Preço elevado
- Enfoque exagerado no produto
- Ignorar as sinalizações
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de diferenciação
- Companhia de bebidas COCA-COLA
- Canetas esferográficas MONT BLANC
- Lanches McDONALD’S
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Empresa produz bem/serviço em
condições de praticar um preço
diferenciado
Empresa pratica o mesmos
preços que os concorrentes e
amplia market-share
Empresa pratica preço
premium e gera mais lucro
Lógica de vantagens
FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
Estratégia competitiva de foco – significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará
atendendo a segmentos ou nichos específicos.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Riscos da estratégia competitiva de foco
- O público alvo escolhido não proporcionar “massa” que dê condições
de operacionalização da empresa.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco
- Indústria automotiva FERRARI, JAGUAR, MERCEDES, BMW...
- Perfumes AZZARO
- Bolsas VICTOR HUGO
- Moda masculina ARMANI
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco
- Lojas de conveniências – Postos de combustíveis
- Loja de 1,99
- Lojas de roupas especializadas – linha branca / plus size ....
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
“Mudanças nas organizações abrem, geralmente, novas perspectivas
para alguns, mas também criam constrangimentos para outros,
ameaçando posições consagradas, criando aborrecimentos e
provocando medos, tensões e conflitos. Como em nossa vida pessoal ou
familiar, elas também podem ser desagradáveis, indesejáveis, custosas e
arriscadas nas empresas. Mesmo com opositores, as organizações estão
mudando muito, e cada vez mais rapidamente. Aquelas que não
conseguem ou não querem mudar, em casos extremos, correm o risco
até de deixar de existir, sendo engolidas por outras.”
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• FASE PIONEIRA
QUANDO UM EMPRESÁRIO OU UM GRUPO DE PESSOAS DECIDE ABRIR
UM NOVO NEGÓCIO OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE, SEJA ELA QUAL
FOR, DE QUALQUER NATUREZA, USAM SEMPRE ALGUMA FORMA DE
SINALIZAÇÃO PERCEBIDA POR ELES NO AMBIENTE EM QUE ATUAM OU
PRETENDEM ATUAR. ESSAS SINALIZAÇÕES PODEM PARTIR DE ALGUMAS
INDICAÇÕES, TAIS COMO:
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• Percepção de uma lacuna real a ser preenchida;
• Constatação de uma necessidade declarada ou potencial;
• Procura por algum produto ou serviço novo, inexistente no mercado;
• Novas leis ou regulamentações, viabilizando novos negócios ou atividades;
• Mudanças tecnológicas, descobertas, ou novas soluções que passam a estar
disponíveis a custos razoáveis;
• Mudanças de hábitos da população, permitindo a oferta de novos serviços ou
produtos;
• Crescimento repentino da procura por um bem ou serviço já existente, que os
fornecedores atuais não tem condições de atender;
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ESSA ETAPA DA VIDA DAS ORGANIZAÇÕES É CHAMADA DE FASE
PIONEIRA, OCORRE QUANDO ALGUÉM DECIDE COMEÇAR UM NOVO
NEGÓCIO, OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE VOLTADA PARA O
ATENDIMENTO DE ALGUMA NECESSIDADE REAL OU PRESUMIDA.
ESSE TIPO DE PERCEPÇÃO PODERIA AJUDAR NO DETALHAMENTO DO
MERCADO, PORÉM, NA MAIORIA DAS VEZES, ESSA PERCEPÇÃO É
BASEADA EM PALPITES, INTUIÇÃO, SENTIMENTOS OU INFORMAÇÕES
FRAGMENTADAS OU ERRÔNEAS.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• FASE DO CRESCIMENTO
AS ESTATÍSTICAS TÊM CONFIRMADO QUE, DEPENDENDO DO SETOR OU
RAMO DE ATIVIDADE, A CHANCE DE SUCESSO DE UMA INICIATIVA NA
FASE INICIAL OU PIONEIRA É REALMENTE BAIXA. EM ALGUNS SETORES,
DE SETE ENTRE DEZ INICIATIVAS EMPRESARIAIS ACABAM FRACASSANDO
NOS PRIMEIROS DOIS A TRÊS ANOS DE FUNCIONAMENTO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• TRÍADE PARA VENCER A MORTALIDADE PRECOCE
UMA ESTRATÉGIA INICIAL, PARA TER ALGUMA CHANCE DE SUCESSO,
DEVE TER, AO MENOS, OS SEGUINTES INGREDIENTES: ATENDER AO
PROPÓSITO ESTABELECIDO PELOS FUNDADORES, ATENDER ÀS
POSSIBILIDADES EXISTENTES NO AMBIENTE EXTERNO, E ATENDER, AO
MENOS PARCIALMENTE, AO QUESITO DE CAPACITAÇÃO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• ADEQUAÇÃO AO PROCESSO DE CRESCIMENTO
O NÃO CUMPRIMENTO DESSAS TRÊS VARIÁVEIS PROVOCAM A MAIORIA
DOS FRACASSOS JÁ NO ESTÁGIO INICIAL. TODAVIA, UMA ORGANIZAÇÃO
QUE CONSIGA SOBREVIVER À FASE CHAMADA DE “MORTALIDADE
PRECOCE” E COMECE A CRESCER CONSISTENTEMENTE DEVE TER UMA
ESTRATÉGIA MINIMAMENTE ADEQUADA AO TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
QUE ABRANGE: PROPÓSITO, AMBIENTE EXTERNO E CAPACITAÇÃO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• VENCENDO A FASE DO CRESCIMENTO
MUITAS VEZES, NO INÍCIO, A ORGANIZAÇÃO PODE NÃO TER TODAS AS
CARACTERÍSTICAS INTERNAS PARA SUPRIR ADEQUADAMENTE AS
DEMANDAS DE MERCADO OU PARA ATENDER O PÚBLICO ALVO.
SUPERANDO ESSES DESAFIOS A EMPRESA OCUPA SEU PAPEL NO
AMBIENTE SOCIOECONÔMICO, COM ISSO ELA CRESCE E TORNA-SE
CONHECIDA E TEM SEU SUCESSO RECONHECIDO POR TODOS.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
• CONSOLIDAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
NESSA FASE, O EMPREENDIMENTO JÁ VENCEU TODOS OS SEUS
POTENCIAIS OBSTÁCULOS E TORNA-SE ESTRUTURADO O BASTANTE PARA
SUPORTAR A CONCORRÊNCIA E OUTROS FATORES DO AMBIENTE
EXTERNO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
NOME: _____________________________________ N: ______
1) Descreva o processo produtivo de uma empresa industrial e o
processo produtivo de uma empresa de prestação de serviços.
2) Quais são as atividades desenvolvidas pelo administrador?
3) Discorra sobre eficiência, eficácia e efetividade.
4) Como você define “Planejamento Estratégico”?
5) Você conhece alguma ferramenta gerencial para desenvolver
o Planejamento Estratégico? Comente sobre ela.
6) Como você define a Missão e a Visão de uma empresa?
7) Comente sobre as Estratégias Gerencias Competitivas.
REGRAS E REGULAMENTOS
SURGIRAM EM MEADOS DO SÉCULO XIX COM O APARECIMENTO
DOS ESTUDOS CIENTÍFICOS E DAS TEORIAS SOBRE A
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.
OS PROCESSOS ERAM TOTALMENTE EMPÍRICOS, CADA
COLABORADOR EXECUTAVA SUAS ATIVIDADES DE ACORDO COM
A EXPERIÊNCIA PESSOAL ADQUIRIDA NOS EMPREGOS
ANTERIORES.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
REGRAS E REGULAMENTOS
SÃO PLANOS OPERACIONAIS QUE NORTEIAM AS ATITUDES E O
COMPORTAMENTO DOS COLABORADORES.
O RESPONSÁVEL: MAX WEBER.
UM MANUAL NUNCA PODERÁ SER CONSIDERADO COMPLETO E
TERMINADO.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ORGANIZAÇÃO
Todas as organizações, independente do segmento, caracterizam-se por
uma estrutura interna que lhes garantam coordenação interna e
integração. A grande incógnita é como elas devem se organizarem
internamente para uma melhor operacionalização. Mas, cada uma a sua
maneira precisam estruturar-se e organizar-se internamente para
operarem de maneira eficiente. Quando isso acontece, logo aparecem
os resultados, ainda que, necessariamente, não seja o lucro empresarial.
Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais
para alcançar os objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na
divisão do trabalho em unidades organizacionais como departamentos,
cargos, funções. Organizar significa estabelecer uma estrutura
organizacional.
ORGANIZAÇÃO
EMPRESAS – ORGANISMOS VIVOS QUE TÊM SUA ESTRUTURA
INTERNA ADEQUADA ÀS SUAS ATIVIDADES; A FIM DE ATINGIR A
MÁXIMA EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA.
MAIOR OBJETIVO DE UMA
EMPRESA?
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ORGANIZAÇÃO
- DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
- FERRAMENTAS PARA GARANTIR O DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
À MEDIDA QUE CRESCEM, AS
ORGANIZAÇÕES TORNAM-SE MAIS
COMPLEXAS, PRECISANDO SER
DIVIDIDAS EM UNIDADES MENORES
PARA FACILITAR O GERENCIAMENTO.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Desenho Organizacional
Entradas
Produtos ou
Serviços
Recursos ou
Insumos
SaídasDepartamentos /
Processo de
Transformação
Agregar valor
Fornecedores
Clientes
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CLIENTES
INTERNOS
EXTERNOS FORNECEDORES
INTERNOS
EXTERNOS
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ENTENDE-SE COMO ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL AS RELAÇÕES DE
SUBORDINAÇÃO: LINHA DE AUTORIDADE,
LINHA DE RESPONSABILIDADE, LINHA DE
COMUNICAÇÃO, NÍVEIS HIERÁRQUICOS E
AMPLITUDE DO CONTROLE
ADMINISTRATIVO.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
ESTRUTURA FORMAL É AQUELA QUE COMPÕEM-SE DE CAMADAS
HIERÁRQUICAS, NÍVEIS FUNCIONAIS ESTABELECIDOS PELO
ORGANOGRAMA, DANDO ÊNFASE NAS FUNÇÕES E NAS TAREFAS.
ESTRUTURA INFORMAL COMPÕEM-SE DE RELACIONAMENTOS
HUMANOS QUE OCORREM ESPONTANEAMENTE DENTRO DE QUALQUER
ORGANIZAÇÃO. NÃO CONSTAM DO ORGANOGRAMA E PODEM TANTO
FACILITAR COMO DIFICULTAR O FUNCIONAMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É EFICAZ QUANDO FACILITA O
ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DOS
COLABORADORES E É EFICIENTE
QUANDO O FAZ COMO O MÍNIMO
DE RECURSOS OU GASTOS.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ORGANOGRAMA
É A REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEVE
SER CONCISO E O MAIS INTELIGÍVEL POSSÍVEL, A FIM DE EVIDENCIAR
COM CLAREZA A POSIÇÃO DE CADA COLABORADOR DENTRO DA
EMPRESA.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ORGANOGRAMA
É COMPOSTO POR:
SÃO OS DEPARTAMENTOS E AS SUBDIVISÕES
SÃO AS RELAÇÕES DE RESPONSABILIDADE,
AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ORGANOGRAMA
• SUAS CARACTERÍSTICAS
- FÁCIL LEITURA
- PERMITIR BOA INTERPRETAÇÃO DOS COMPONENTES DA
ORGANIZAÇÃO
- FAZER PARTE DE UM PROCESSO ORGANIZACIONAL E REPRESENTAÇÃO
ESTRUTURAL
- SER FLEXÍVEL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ORGANOGRAMA
• SEUS OBJETIVOS
- DEMONSTRAR A DIVISÃO DO TRABALHO, FRACIONANDO O AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
- EVIDENCIAR O RELACIONAMENTO SUPERIORIDADE-SUBORDINAÇÃO E
A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
- DEMONSTRAR O TRABALHO A SER DESENVOLVIDO EM CADA UNIDADE
- FACILITAR A ANÁLISE ORGANIZACIONAL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Divisão horizontal do trabalho
Autoridadeehierarquia
(cadeiadecomando)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de
comunicação
MODELO SIMPLES DE ORGANOGRAMA
ORGANOGRAMA É UMA REPRESENTAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO EM DETERMINADO MOMENTO,
PORTANTO, PODE MUDAR. ELE DEVE SER FLEXÍVEL E DE
FÁCIL INTERPRETAÇÃO. QUANDO O ORGANOGRAMA É
BEM ESTRUTURADO, PERMITE AOS COMPONENTES DA
ORGANIZAÇÃO SABEREM EXATAMENTE QUAIS SUAS
RESPONSABILIDADES, SUAS FUNÇÕES E A QUEM DEVEM
SE REPORTAR.
SINTETIZANDO:
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
NOME: ______________________________ Nº: _______
CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
AVALIAÇÃO BIMESTRAL
1) Com suas palavras, resuma o que você conseguiu
absorver sobre Regras e Regulamentos – o que são,
quando sugiram, por que surgiram, quem foi o
responsável pela Teoria da Administração Burocrática. As
Regras e Regulamentos são permanentes? Por quê?
2) Frederick Taylor é considerado o pai da Administração
Cientifica. Comente sobre a contribuição de Taylor para a
administração?
3) A Teoria da Administração Clássica foi implantada por
Henri Fayol e trouxe grandes contribuições para a busca
da eficiência e eficácia organizacional. Comente sobre
seus estudos.
4) Com suas palavras, porém, baseado nas aulas, comente
sobre os fornecedores e clientes, internos e externos.
5) As empresas são “organismos vivos” cujo objetivo é a
geração de lucro para os sócios ou acionistas. Para tanto,
é necessário a organização do ambiente empresarial.
Quais seriam então, os primeiros procedimentos para a
organização de uma empresa?
6) O que você entende por Estrutura Organizacional?
Como ela é representada? Quais características devem
possuir e quais os objetivos deve atingir?
ESTRUTURA VERTICAL
A MAIS COMUM E ENVOLVE
TRÊS FATORES PRINCIPAIS: A
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA,
A AMPLITUDE DO CONTROLE E
O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO OU
DESCENTRALIZAÇÃO NAS
TOMADAS DE DECISÕES.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
PRESSUPÕE O EXERCÍCIO DE
DETERMINADOS PODERES
PELO SUPERIOR HIERÁRQUICO,
FRENTE AOS SEU
SUBORDINADOS, TAIS COMO:
DAR ORDENS E CONTROLAR
SUA ATIVIDADE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
É DOTADA DE NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO QUE A ORGANIZAÇÃO
IMPLANTA PARA GARANTIR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E ALCANÇAR OS
OBJETIVOS.
SUA EXISTÊNCIA É PARA ASSEGURAR QUE OS TRABALHOS DIVIDIDOS
ENTRE AS DIVERSAS UNIDADES DA EMPRESA SEJAM EXECUTADOS.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
DIVISÃO DO TRABALHO
AS EMPRESAS DESENVOLVEM
VÁRIAS ATIVIDADES, E A DIVISÃO
DESSAS ATIVIDADES É NECESSÁRIO
PARA QUE HAJA EFICIÊNCIA
ORGANIZACIONAL. AS TAREFAS
SÃO DIVIDIDAS CONFORME SUAS
SIMILARIDADES.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CADEIA DE COMANDO
É A LINHA “INQUEBRÁVEL” DE AUTORIDADE
FORMAL EM UMA ORGANIZAÇÃO E
IDENTIFICA OS PAPÉIS DE CADA INDIVÍDUO
E QUEM DEVE RESPONDER A QUEM
DENTRO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL. INICIA-SE NO TOPO O
ORGANOGRAMA E FINDA-SE NA BASE.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CADEIA DE COMANDO
O PAPEL DO SUPERIOR DENTRO
DE UMA ORGANIZAÇÃO É
DELEGAR AS TAREFAS, ENQUANTO
QUE O SUBORDINADO DEVE
EXECUTAR ESSAS TAREFAS SOB O
CONTROLE E MONITORAMENTO
DO SUPERVISOR. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
FAYOL DIZ QUE CADA INDIVÍDUO SÓ
DEVE RESPONDER A UM ÚNICO
SUPERIOR, EVITANDO ORDENS
CONFLITANTES E O PRINCÍPIO DA CADEIA
ESCALAR, QUE DEFINE O FLUXO DE
RESPONSABILIDADE, CLARIFICANDO A
HIERARQUIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.
UNIDADE DE COMANDO
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Poder
É a habilidade de
influenciar pessoas
para trabalharem
entusiasmadas
visando atingir os
objetivos como
sendo para o bem
comum.
É a habilidade de
levar as pessoas a
fazerem de boa
vontade o que você
quer por causa de
sua influência
pessoal.
É a faculdade de
forçar ou coagir
alguém a fazer sua
vontade, por causa
de sua posição ou
força, mesmo que a
pessoa preferisse
não o fazer.
Autoridade Liderança
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
O PODER PODE
SER VENDIDO OU
TROCADO, DADO
OU TOMADO
A AUTORIDADE NÃO PODE SER
COMPRADA NEM VENDIDA, NEM
DADA OU TOMADA. A
AUTORIDADE DIZ RESPEITO A
QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, O
SEU CARÁTER E A INFLUÊNCIA QUE
ESTABELECE SOBRE AS PESSOAS.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Responsabilidade Atribuição
É o dever de executar uma
atividade atribuída a um
colaborador ou ainda,
obrigação de responder
por atos próprios ou
alheios, ou por uma coisa
confiada.
É um aval recebido,
geralmente de um
superior, para desenvolver
alguma atividade ou o
direito de exercer alguma
supervisão. Estando
sujeito a um feedback.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Órgãos de Linha Órgãos de Staff
Pessoas ou órgãos que
oferecem consultoria ou
assessoria. Tais benefícios
não podem ser impostos
obrigatoriamente aos órgãos
de linha, mas simplesmente
oferecidos, visto que não têm
autoridade de comando.
São responsáveis pelo alcance
dos objetivos básicos da
organização. São as funções
de execução e estão
diretamente ligados as
funções que ocupam dentro
da organização.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
TAMBÉM DENOMINADA
AMPLITUDE DE SUPERVISÃO,
REFERE-SE AO NÚMERO DE
SUBORDINADOS QUE UM CHEFE
PODE SUPERVISIONAR
PESSOALMENTE, DE MANEIRA
EFETIVA E ADEQUADA.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ESTRUTURA VERTICALIZADA
UMA ESTRUTURA VERTICALIZADA TEM UMA AMPLITUDE GERAL
ESTREITA E MUITOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
ESTRUTURA HORIZONTALIZADA
UMA ESTRUTURA HORIZONTALIZADA TEM AMPLITUDE GERAL AMPLA E
DISPERSA E POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
REFERE-SE AO QUANTO O PODER DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO
NO TOPO DO ORGANOGRAMA OU DISPERSO EM CADA
DEPARTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CENTRALIZAÇÃO
SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ
LOCALIZADA NO TOPO DA ORGANIZAÇÃO. A
CENTRALIZAÇÃO PROMOVE A RETENÇÃO DO PROCESSO
DE DECISÃO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO; ASSIM, A
AUTORIDADE DOS DEMAIS INDIVÍDUOS É ESCALADA PARA
BAIXO, DE ACORDO COM A SUA POSIÇÃO RELATIVA AO
ORGANOGRAMA.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
VANTAGENS DESVANTAGENS
Visão global de quem decide Distância dos fatos
Melhor treinamento de quem
decide
Pouco contato com pessoas e
situação envolvida
Decisões conscientes dos
objetivos globais
Demora na comunicação
Elimina esforços duplicados e
custos
Pouco envolvimento das
pessoas
Maior especialização e
habilidade (Compras)
Pode haver distorção nos
processos
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
DESCENTRALIZAÇÃO
SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ
DISPERSA NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS MAIS BAIXOS,
HAJA VISTA O PRINCÍPIO QUE REGE A DESCENTRALIZAÇÃO
É O SEGUINTE: A AUTORIDADE PARA TOMAR OU DELEGAR
UMA AÇÃO DEVE ESTAR TÃO PRÓXIMO DA CENA QUANTO
POSSÍVEL.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
VANTAGENS DESVANTAGENS
Decisões mais rápidas Falta de informação e
coordenação entre
departamentos
Melhor informação Maior custo de treinamento
Maior participação Objetivos departamentais
Proporciona treinamento Políticas e procedimentos
podem variar por
departamento
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
NOME: ______________________________ Nº: _______
CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
AVALIAÇÃO BIMESTRAL
1) Dentro da Estrutura Organizacional, podemos
encontrar três fatores distintos como segue: hierarquia
administrativa, amplitude administrativa e o grau de
centralização ou descentralização. Comente sobre cada
um desses fatores.
2) Faça um comentário sobre o que você entende por
Cadeia de Comando e Unidade de Comando.
3) Baseado nas aulas, escreva sobre o que você entende
por Órgão de Linha e Órgão de Staff.
4) Temos as Estruturas Verticalizadas e as Estruturas
Horizontalizadas. Comente sobre cada uma delas. Se você
tivesse que optar por uma delas, qual a sua opção e
porquê?
5) Cite ao menos duas vantagens e duas desvantagens da
Centralização e da Descentralização.
6) A terceira função administrativa é a Direção. Sintetize o
que você entende com função administrativa de direção.
7) PODER – ato de forçar ou coagir o funcionário para
realizar algo que ele não quer; AUTORIDADE – habilidade
de fazer o funcionário realizar de boa vontade alguma
tarefa; LIDERANÇA – ...........................................................
DIREÇÃO
É O PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE CONDUZ E COORDENA
OS RECURSOS HUMANOS NA EXECUÇÃO DAS TAREFAS
PLANEJADAS ANTECIPADAMENTE.
DIRIGIR UMA EMPRESA SIGNIFICA CONSEGUIR
QUE OS EMPREGADOS EXECUTEM AS TAREFAS
PELAS QUAIS RESPONDEM.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
DIREÇÃO
É A TERCEIRA FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR. A
DIREÇÃO É A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE SE
REFERE ÁS RELAÇÕES INTERPESSOAIS DOS
ADMINISTRADORES COM SEUS SUBORDINADOS. ELA
TRATA BASICAMENTE DE RELAÇÕES HUMANAS. PARA
QUE O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO POSSAM
SER EFICAZES, ELES PRECISAM SER COMPLEMENTADOS
PELA ORIENTAÇÃO A SER DADA ÁS PESSOAS POR
INTERMÉDIO DA COMUNICAÇÃO E HABILIDADE DE
LIDERANÇA E DE MOTIVAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
A COMUNICAÇÃO É UMA ARTE, ONDE CADA
ARTISTA PODERÁ MOLDÁ-LA DE ACORDO COM SUAS
APTIDÕES E NECESSIDADES.
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO “É A TRANSMISSÃO DE
INFORMAÇÃO E SIGNIFICADO DE UMA PARTE
PARA OUTRA ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE
SÍMBOLOS PARTILHADOS”. BATEMAN E SNELL
– 1993
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
• A FONTE – PESSOA OU PROCESSO QUE FORNECE A INFORMAÇÃO / MENSAGEM;
• O TRANSMISSOR – PESSOA OU PROCESSO QUE CODIFICA A MENSAGEM A
TRANSFERE AO CANAL DE COMUNICAÇÃO;
• O CANAL DE COMUNICAÇÃO – PESSOA, EQUIPAMENTO OU ESPAÇO
INTERMEDIÁRIO ENTRE O TRANSMISSOR E O RECEPTOR;
• O RECEPTOR – PESSOA OU PROCESSO QUE RECEBE DE DECODIFICA A
INFORMAÇÃO DO CANAL DE COMUNICAÇÃO;
• O DESTINO – PESSOA OU PROCESSO A QUEM A MENSAGEM / INFORMAÇÃO É
DESTINADA.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
• RUÍDO
É TUDO AQUILO QUE AFETA, EM DIFERENTES GRAUS, A
TRANSMISSÃO DA MENSAGEM: POUCA ATENÇÃO DO
RECEPTOR, ERROS DE CODIFICAÇÃO, VOZ MUITO BAIXA OU
ENCOBERTA POR UMA MÚSICA ETC. NÃO SE REFERE SOMENTE
A PERTURBAÇÃO SONORA, MAS TAMBÉM, À COMUNICAÇÃO
VISUAL (ERROS DE DIGITAÇÃO E UMA MANCHA NUMA TELA
SÃO RUÍDOS) E A OUTROS TIPOS DE COMUNICAÇÃO.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
COMUNICAÇÃO
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL, PODE SER ENTENDIDA COM A
TRANSMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES PELOS GESTORES. QUANTO
AOS SUBORDINADOS, DEVEM OBEDECER EXECUTANDO O QUE LHE FOI
PEDIDO.
CANAISAMPLITUDE COMUNICAÇÃO
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Obrigação de todos os
colaboradores da empresa
Amplitude
Geral
Competência de um ou
de poucos empregados da
empresa
Específica
Canais
Face a Face
Telefone Escrita
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
SÃO OS VEÍCULOS PELOS QUAIS A
INFORMAÇÃO / MENSAGEM VAI SER
CONDUZIDA. OS CANAIS OU MEIOS DE
INFORMAÇÃO SÃO CLASSIFICADOS EM
RELAÇÃO À CAPACIDADE DE
TRANSMITIR INFORMAÇÃO MAIS OU
MENOS RICA, COM A RIQUEZA
DIMINUINDO NA SEQUÊNCIA.
OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
MEIO MAIS RICO É O FACE A FACE, QUE É CARACTERIZADO PELA
RIQUEZA DAS EXPRESSÕES ADICIONAIS COMO LINGUAGEM NÃO-
VERBAL E PROPORCIONA UM FEEDBACK IMEDIATO PARA POSSÍVEIS
CORREÇÕES; POR ISSO, ESSE TIPO DE CANAL PERMITE DIMINUIR AO
MÁXIMO A AMBIGUIDADE NO PROCESSO DA COMUNICAÇÃO;
― FACE A FACE
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Fixo ou móvel e outros meios
eletrônicos pessoais de
comunicação formam o segundo
grupo mais rico, pois o feedback é
rápido, as mensagens são
direcionadas pessoalmente e com
recursos adicionais como a
entonação, porém as expressões
visuais não podem ser transmitidas;
― O Telefone
Documentos escritos,
endereçados pessoalmente
(cartas, fax, e-mails, etc.) têm
riqueza menor ainda; o
feedback é mais lento e as
expressões visuais são mínimas
(figuras, gráficos, esquemas,
fontes diferentes como negrito,
itálico etc.);
- A Escrita
Fonte ou
Referência
Transmissor Codificação ReceptorDecodificação
Destino
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
O que fazer para a
comunicação se
tornar mais eficiente?
Sociabilidade: Metáfora de Schopenhauer
Arthur Schopenhauer
Filósofo alemão do século XIX
Nascimento: 22 de fevereiro de 1.788 – Danzig
Falecimento: 21 de setembro de 1.860 – Frankfurt
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
"Um grupo de porcos-espinhos ia perambulando num dia frio de inverno. Para não congelar, os
animais chegavam mais perto uns dos outros. Mas, no momento em que ficavam
suficientemente próximos para se aquecer, começavam a se espetar com seus espinhos. Para
fazer cessar a dor, dispersavam-se, perdiam o benefício do convívio próximo e recomeçavam a
tremer. Isso os levava a buscar novamente a companhia uns dos outros, e o ciclo se repetia, em
sua luta para encontrar uma distância confortável entre o emaranhamento e o
enregelamento."
Um índio norte-americano, ancião, certa
vez descreveu seus conflitos internos da
seguinte maneira: "Dentro de mim há
dois cachorros. Um deles é cruel e mau.
O outro é muito bom. Os dois estão
sempre brigando".
Quando lhe perguntaram que cachorro
ganhava a briga, o ancião parou, refletiu
e respondeu: "Aquele que eu alimento
mais frequentemente".
Empatia: Metáfora do Índio
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
RESILIÊNCIA: UM CASO
VERÍDICO
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Derrubado e transformado
em poste para sustentar a
linha de energia elétrica, o
Ipê-Amarelo não se entregou.
Com uma reação estupenda
recuperou-se, fincou suas
raízes e rebelou-se com a não
escolhida Carreira de Poste,
retomando sua identidade.
Readquiriu vida quando
respeitou sua identidade,
vocação e missão.
LIDERANÇA
A LIDERANÇA É PASSÍVEL DE SER
ADQUIRIDA E SER DESENVOLVIDA
LIDERAR SIGNIFICA POSSUIR A CAPACIDADE E O DISCERNIMENTO PARA
COMANDAR PESSOAS, E ISTO É MUITO MAIS DO QUE OS CHEFES SABEM
FAZER
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Líderes possuem forte
personalidade carismática
que foge aos padrões
usuais do comportamento
humano.
Liderança
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Características de um Líder
• Objetividade: atitudes positivas
• Compreensão: empatia
• Flexível: mudança de estilos
• Uso da autoridade: saber usá-la de maneira correta
• Maturidade e comportamento: estável e previsível
Estilos de Liderança
• Autocrático
Reservado
Pouco comunicativo
Centralizador
Define ao invés de perguntar
Concede pouca autonomia
Não aceita crítica
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Estilos de Liderança
• Democrático
Mais aberto e comunicativo
Diálogo e troca de ideias
Valoriza e dá ênfase no trabalho em grupo
Delega tarefa e parte das decisões
Estimula a iniciativa e a criatividade dos colaboradores
Sabe tomar decisões sozinho = DIÁLOGO
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Grande liberdade de ação e autonomia
Delega tarefas, responsabilidades e autoridade
Ênfase sobre os objetivos e não em controles
Estimula em alto grau a iniciativa e criatividade
Estilos de Liderança
• Laissez-faire
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Os colaboradores tem mais
liberdade na execução dos seus
projetos, indicando
possivelmente uma equipe
madura, autodirigida e que não
necessita de supervisão
constante.
Por outro lado, a
Liderança Liberal também
pode ser indício de uma
liderança negligente e
fraca, onde o líder deixa
passar falhas e erros sem
corrigi-los.
Laissez-faire
O LÍDER ULTRAPASSADO
O que dá bronca – Não há nada tão desmotivador quanto aquele chefe que só lembra da equipe
na hora de dar bronca. Não incentiva os funcionários e não reconhece os méritos. Um elogio
pode ser mais eficaz do que uma crítica.
O que não busca soluções – O papel do líder é buscar soluções e não achar culpados.
O que tem o ego nas alturas – É aquele que pensa no próprio sucesso e se coloca acima da
organização.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
O LÍDER ULTRAPASSADO
O que tem medo de ser substituído – Ao invés de impulsionar as pessoas ao desenvolvimento, o
líder impede o funcionário de crescer. Na maioria das vezes, ele
tem medo de perder o cargo que ocupa.
O inflexível – Ele não quer ouvir. Tudo tem que funcionar de acordo com o estilo dele.
O que delega o trabalho para o RH – O gestor é diretamente responsável pelo desenvolvimento
de seus subordinados. Essa não é uma função do departamento de Recursos Humanos. É o líder
quem ajuda o funcionário a encontrar o melhor caminho técnico e comportamental.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
DICAS
Nove Posturas fundamentais para a Liderança Eficaz
1. Delegue responsabilidades e defina rumos a seguir e metas a alcançar.
2. Focalize processos, e não as tarefas das pessoas.
3. Dê orientação, informação e retroação às pessoas.
4. Proporcione treinamento e novas habilidades às pessoas.
5. Promova oportunidades para as pessoas e cobre providências.
6. Fixe metas e objetivos de maneira consensual.
7. Estabeleça prioridades a atender.
8. Encoraje a inovação e a criatividade.
9. Reconheça e recompense o desempenho excepcional.
Todo indivíduo age tendo em vista
o retorno desejado, ou seja, o real
motivo que o levou a agir como agiu.
Motivação
MOTIVO
+ AÇÃO
A motivação é uma condição fundamental e indispensável
para o alcance dos objetivos pessoais,
do trabalho, das organizações.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Motivação
Intrínseca Extrínseca
Quando o indivíduo agiu por
vontade própria. O desejo de
realizar a ação partiu do seu
interior.
Quando o motivo da ação parte de
um terceiro. É uma “força externa
que faz o indivíduo se mover em
busca de um objetivo. Ex: ...............
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Hierarquia das Necessidades
• Abraham Maslow – a hierarquia das necessidades – sob pena de as
pessoas não se motivarem.
 Fisiológicas - alimento, bebida, ar, calor, sono, abrigo;
 Segurança – proteção contra perigos, ameaças, privações, perdas;
 Sociais – fazer parte de, pertencer, dar e receber amizade, ser aceito;
 Autoestima – respeito próprio e respeito dos outros, realização,
reconhecimento, responsabilidade, autonomia;
 Autorrealização – desenvolver seu potencial como ser humano,
criatividade
Hierarquia das Necessidades
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Autoestima
AutorrealizaçãoEmbora pensamos o contrário, os
indivíduos se preocupam em suprir todas as
suas necessidades simultaneamente.
É claro que em cada nível uma se manifesta
com mais intensidade que as outras.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Experimento de Hawthorne
Em 1924, na empresa Western Electric Company iniciou-se uma
pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na
produtividade. O responsável por esse trabalho foi Elton Mayo.
 Relações interpessoais
 Melhores condições de trabalho
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Teoria dos Dois Fatores
Higiênicos
Motivacionais
Quando os fatores higiênicos são ótimos,
apenas evitam a insatisfação, não
elevando a satisfação.
Estes fatores, quando ótimos, levam à
satisfação, mas quando precários,
bloqueiam a satisfação
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Teoria dos Dois Fatores
Previnem a insatisfação
Higiênicos
 Salário
 Condições de trabalho
 Relação com grupo,
superior, subordinados
 Segurança
 Política e Administração da
companhia
Geram a satisfação
Motivacionais
 Realização
 Reconhecimento
 Responsabilidade
 Progresso
 Desenvolvimento
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Teoria X e a Teoria Y
Teoria X
 Os indivíduos encaram o trabalho como um
“mal” necessário.
 Os trabalhadores evitam responsabilidades.
 Os trabalhadores não apreciam mudanças.
 Os trabalhadores não tomam iniciativa.
 Para conseguir que os trabalhadores se
engajem no trabalho é preciso utilizar um
sistema de controle e punição.
Teoria Y
 O esforço físico e mental no trabalho é tão
natural quanto as atividades de lazer.
 Os trabalhadores aprendem a aceitar e a
procurar as responsabilidades.
 Os trabalhadores apreciam o desafio.
 Os trabalhadores são capazes de imaginação
e criatividade na resolução de problemas.
 Os trabalhadores buscam satisfazer suas
necessidades de estima e realização e,
portanto, estão dispostos a autodirigirem-se
e a autocontrolarem-se no alcance de
objetivos com os quais estão
comprometidos.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Dinâmica
dos
Grupos
CONTROLE
É estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar a máxima probabilidade de que tudo ocorra conforme
o que foi planejado.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CONTROLE
Verificar onde estão as ocorrências, medir
seus impactos e tomar ações necessárias, para
assegurar que todos os recursos da
organização estão sendo utilizados da maneira
mais eficiente e eficaz para alcançar os
objetivos organizacionais.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CONTROLE
Fases ou etapas do processo de controle:
 Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
 Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
 Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões
estabelecidos.
 Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou
anormalidades.
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
O processo de controle se caracteriza
pelo seu aspecto cíclico e repetitivo.
Na verdade, o controle deve ser
visualizado como um processo
sistêmico em que cada etapa
influência e é influenciada pelas
demais.
CONTROLE
Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
NOME: ______________________________ Nº: _______
CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
1) DIREÇÃO É A TERCEIRA ETAPA ADMINISTRATIVA E TEM
COMO OBJETIVO A RELAÇÃO INTERPESSOAL ENTRE
ADMINISTRADOR E COLABORADORES, AFIM DE
CONDUZIR A EMPRESA RUMO AOS OBJETIVOS
PROPOSTOS. QUAIS OS TRÊS ELEMENTOS QUE COMPOEM
A FUNÇÃO ADIMINISTRATIVA DIREÇÃO? COMENTE SOBRE
CADA UM DELES.
2) FAÇA UM COMENTÁRIO SOBRE SOCIABILIDADE,
EMPATIA E RESILIÊNCIA, DENTRO DO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL.
3) DISSERTE SOBRE “MOTIVAÇÃO” E OS TIPOS DE
MOTIVAÇÃO. DE UM EXEMPLO DE CADA TIPO DE
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL.
4) DISCORRA SOBRE UMA DAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
ESTUDADAS EM SALA DE AULA.
5) QUAL É A ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DENTRO
DE UMA EMPRESA? COMENTE SOBRE ELA.
6) QUAIS AS ETAPAS PARA SE IMPLANTAR ESSA ÚLTIMA
FUNÇÃO ADMINISTRATIVA?

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Ética Profissional: Trabalho em Equipe
Ética Profissional: Trabalho em EquipeÉtica Profissional: Trabalho em Equipe
Ética Profissional: Trabalho em Equipe
Vadeilza Castilho
 
Inovação e gestão
Inovação e gestãoInovação e gestão
Inovação e gestão
Graziela Bernardo Mota
 
Comunicacao nao verbal
Comunicacao nao verbalComunicacao nao verbal
Comunicacao nao verbal
ISCSP
 
Palestra Inovação e Criatividade
Palestra Inovação e CriatividadePalestra Inovação e Criatividade
Palestra Inovação e Criatividade
Flávia Camargo Bernardi
 
Analise SWOT
Analise SWOTAnalise SWOT
Analise SWOT
Giulia Pizzignacco
 
Empreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E InovaçãoEmpreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E Inovação
Ana Maria Magni Coelho
 
Conceitos de Marketing
Conceitos de MarketingConceitos de Marketing
Conceitos de Marketing
Marcio Duarte
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
Nyedson Barbosa
 
Analise swot
Analise swotAnalise swot
Aula 7 gestão organizacional
Aula 7 gestão organizacionalAula 7 gestão organizacional
Aula 7 gestão organizacional
Carlos Alves
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
Ricardo F. Nantes
 
Estrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e TiposEstrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Matheus Inácio
 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento OrganizacionalTeoria do Desenvolvimento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Milton Henrique do Couto Neto
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
cattonia
 
Gestão por Processos - BPM - foco em resultados
Gestão por Processos - BPM - foco em resultadosGestão por Processos - BPM - foco em resultados
Gestão por Processos - BPM - foco em resultados
CompanyWeb
 
Empreendedorismo no Brasil
Empreendedorismo no BrasilEmpreendedorismo no Brasil
Aula empreendedorismo
Aula empreendedorismoAula empreendedorismo
Aula empreendedorismo
José Marques Pereira Junior
 
Gestão conflitos
Gestão conflitosGestão conflitos
Gestão conflitos
Hélder Santos
 
Inovação & Criatividade
Inovação & CriatividadeInovação & Criatividade
Inovação & Criatividade
Augusto Pinto
 
Empreendedorismo e o empreendedor
Empreendedorismo e o empreendedorEmpreendedorismo e o empreendedor
Empreendedorismo e o empreendedor
Felipe Pereira
 

Mais procurados (20)

Ética Profissional: Trabalho em Equipe
Ética Profissional: Trabalho em EquipeÉtica Profissional: Trabalho em Equipe
Ética Profissional: Trabalho em Equipe
 
Inovação e gestão
Inovação e gestãoInovação e gestão
Inovação e gestão
 
Comunicacao nao verbal
Comunicacao nao verbalComunicacao nao verbal
Comunicacao nao verbal
 
Palestra Inovação e Criatividade
Palestra Inovação e CriatividadePalestra Inovação e Criatividade
Palestra Inovação e Criatividade
 
Analise SWOT
Analise SWOTAnalise SWOT
Analise SWOT
 
Empreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E InovaçãoEmpreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E Inovação
 
Conceitos de Marketing
Conceitos de MarketingConceitos de Marketing
Conceitos de Marketing
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
 
Analise swot
Analise swotAnalise swot
Analise swot
 
Aula 7 gestão organizacional
Aula 7 gestão organizacionalAula 7 gestão organizacional
Aula 7 gestão organizacional
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
 
Estrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e TiposEstrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e Tipos
 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento OrganizacionalTeoria do Desenvolvimento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
 
Gestão por Processos - BPM - foco em resultados
Gestão por Processos - BPM - foco em resultadosGestão por Processos - BPM - foco em resultados
Gestão por Processos - BPM - foco em resultados
 
Empreendedorismo no Brasil
Empreendedorismo no BrasilEmpreendedorismo no Brasil
Empreendedorismo no Brasil
 
Aula empreendedorismo
Aula empreendedorismoAula empreendedorismo
Aula empreendedorismo
 
Gestão conflitos
Gestão conflitosGestão conflitos
Gestão conflitos
 
Inovação & Criatividade
Inovação & CriatividadeInovação & Criatividade
Inovação & Criatividade
 
Empreendedorismo e o empreendedor
Empreendedorismo e o empreendedorEmpreendedorismo e o empreendedor
Empreendedorismo e o empreendedor
 

Destaque

Mídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVapor
Mídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVaporMídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVapor
Mídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVapor
Thiago Compan
 
Scrum: Na prática o que importa são os Valores
Scrum: Na prática o que importa são os ValoresScrum: Na prática o que importa são os Valores
Scrum: Na prática o que importa são os Valores
Danilo Bardusco
 
LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN
LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN
LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN
Fernando Palma
 
Drucker 100 anos
Drucker 100 anosDrucker 100 anos
Drucker 100 anos
Miro Gaudencio
 
Estratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha Gabriel
Estratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha GabrielEstratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha Gabriel
Estratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha Gabriel
Martha Gabriel
 
The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)
The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)
The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)
Rildo (@rildosan) Santos
 
Scrum - Framework, Competências e Valores (versão community)
Scrum -  Framework, Competências e Valores (versão community)Scrum -  Framework, Competências e Valores (versão community)
Scrum - Framework, Competências e Valores (versão community)
Manoel Pimentel Medeiros
 
A Força do Marketing Pessoal
A Força do Marketing PessoalA Força do Marketing Pessoal
A Força do Marketing Pessoal
Next Educação
 
MÓdulo De IntroduÇÃo Ao Marketing
MÓdulo De IntroduÇÃo Ao MarketingMÓdulo De IntroduÇÃo Ao Marketing
MÓdulo De IntroduÇÃo Ao Marketing
Thiago Lúcio
 
Gestao agil de projetos com Scrum
Gestao agil de projetos com ScrumGestao agil de projetos com Scrum
Gestao agil de projetos com Scrum
Igor Macaubas
 
Estratégias Inovadoras em E-mail Marketing
Estratégias Inovadoras em E-mail MarketingEstratégias Inovadoras em E-mail Marketing
Estratégias Inovadoras em E-mail Marketing
Paulo Milreu
 
Gestão Ágil de Projetos com Scrum
Gestão Ágil de Projetos com ScrumGestão Ágil de Projetos com Scrum
Gestão Ágil de Projetos com Scrum
Marcos Garrido
 
Gestão do planejamento estratégico
Gestão do planejamento estratégicoGestão do planejamento estratégico
Gestão do planejamento estratégico
Denis Carlos Sodré
 
Aulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.Jr
Aulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.JrAulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.Jr
Aulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.Jr
Sergio Luis Seloti Jr
 
As 7 Estratégias do Marketing Digital - FINAL
As 7 Estratégias do Marketing Digital - FINALAs 7 Estratégias do Marketing Digital - FINAL
As 7 Estratégias do Marketing Digital - FINAL
Pedro Cordier
 
Marketing 3.0
Marketing 3.0 Marketing 3.0
Marketing 3.0
Rafaela Namorato
 
Marketing Digital
Marketing DigitalMarketing Digital
Marketing Digital
Lógica Digital
 
Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...
Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...
Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...
Thiago Compan
 
Empreendedorismo e Liderança
Empreendedorismo e LiderançaEmpreendedorismo e Liderança
Empreendedorismo e Liderança
SindiVarejista
 
Scrum Experience [O Tutorial Scrum]
Scrum Experience [O Tutorial Scrum]Scrum Experience [O Tutorial Scrum]
Scrum Experience [O Tutorial Scrum]
Rildo (@rildosan) Santos
 

Destaque (20)

Mídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVapor
Mídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVaporMídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVapor
Mídia Kit - Empreendedor a todo Vapor - #EVapor
 
Scrum: Na prática o que importa são os Valores
Scrum: Na prática o que importa são os ValoresScrum: Na prática o que importa são os Valores
Scrum: Na prática o que importa são os Valores
 
LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN
LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN
LIVRO GRATUITO SCRUM X KANBAN
 
Drucker 100 anos
Drucker 100 anosDrucker 100 anos
Drucker 100 anos
 
Estratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha Gabriel
Estratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha GabrielEstratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha Gabriel
Estratégias Avançadas para o Marketing Busca e Redes Sociais, by Martha Gabriel
 
The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)
The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)
The Canvas of Business Case (Modelo de Caso de Negócio)
 
Scrum - Framework, Competências e Valores (versão community)
Scrum -  Framework, Competências e Valores (versão community)Scrum -  Framework, Competências e Valores (versão community)
Scrum - Framework, Competências e Valores (versão community)
 
A Força do Marketing Pessoal
A Força do Marketing PessoalA Força do Marketing Pessoal
A Força do Marketing Pessoal
 
MÓdulo De IntroduÇÃo Ao Marketing
MÓdulo De IntroduÇÃo Ao MarketingMÓdulo De IntroduÇÃo Ao Marketing
MÓdulo De IntroduÇÃo Ao Marketing
 
Gestao agil de projetos com Scrum
Gestao agil de projetos com ScrumGestao agil de projetos com Scrum
Gestao agil de projetos com Scrum
 
Estratégias Inovadoras em E-mail Marketing
Estratégias Inovadoras em E-mail MarketingEstratégias Inovadoras em E-mail Marketing
Estratégias Inovadoras em E-mail Marketing
 
Gestão Ágil de Projetos com Scrum
Gestão Ágil de Projetos com ScrumGestão Ágil de Projetos com Scrum
Gestão Ágil de Projetos com Scrum
 
Gestão do planejamento estratégico
Gestão do planejamento estratégicoGestão do planejamento estratégico
Gestão do planejamento estratégico
 
Aulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.Jr
Aulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.JrAulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.Jr
Aulas - Marketing II - 2007 - Prof. Sergio.Jr
 
As 7 Estratégias do Marketing Digital - FINAL
As 7 Estratégias do Marketing Digital - FINALAs 7 Estratégias do Marketing Digital - FINAL
As 7 Estratégias do Marketing Digital - FINAL
 
Marketing 3.0
Marketing 3.0 Marketing 3.0
Marketing 3.0
 
Marketing Digital
Marketing DigitalMarketing Digital
Marketing Digital
 
Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...
Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...
Resumo do livro SCRUM a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo ...
 
Empreendedorismo e Liderança
Empreendedorismo e LiderançaEmpreendedorismo e Liderança
Empreendedorismo e Liderança
 
Scrum Experience [O Tutorial Scrum]
Scrum Experience [O Tutorial Scrum]Scrum Experience [O Tutorial Scrum]
Scrum Experience [O Tutorial Scrum]
 

Semelhante a Introdução à Gestão Empresarial

1a. aula
1a. aula1a. aula
1a. aula
Nilton Goulart
 
Cultura empreendedorismo e_oportunidades
Cultura empreendedorismo e_oportunidadesCultura empreendedorismo e_oportunidades
Cultura empreendedorismo e_oportunidades
CRIST1976
 
Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01
Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01
Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01
Carlos Reutymann
 
Iel empreendedorismo curso 1
Iel empreendedorismo curso 1Iel empreendedorismo curso 1
Iel empreendedorismo curso 1
Simone Casas
 
Empreendedorismo 01 apostila do docente
Empreendedorismo 01 apostila do docenteEmpreendedorismo 01 apostila do docente
Empreendedorismo 01 apostila do docente
Aldo de Oliveira
 
Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências - SEC
Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências  - SEC Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências  - SEC
Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências - SEC
Natalia Lion
 
1a. aula
1a. aula1a. aula
1a. aula
Nilton Goulart
 
Desenvolvendo a Criatividade
Desenvolvendo a CriatividadeDesenvolvendo a Criatividade
Desenvolvendo a Criatividade
tati_spazziano
 
Construindo o conceito de competência empregabilidade
Construindo o conceito de competência   empregabilidadeConstruindo o conceito de competência   empregabilidade
Construindo o conceito de competência empregabilidade
Paulo Bastos
 
Open ideo OutPost - SP
Open ideo OutPost - SPOpen ideo OutPost - SP
Open ideo OutPost - SP
Natalia Lion
 
Perfil do Empreendedor.pptx
Perfil do Empreendedor.pptxPerfil do Empreendedor.pptx
Perfil do Empreendedor.pptx
Ricardo Santos
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
Maiquel Santos
 
Empregabilidade e o mundo social do trabalho
Empregabilidade e o mundo social do trabalhoEmpregabilidade e o mundo social do trabalho
Empregabilidade e o mundo social do trabalho
Luca Carvalho
 
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307
falecomivo4561
 
habilidades_de_comunicacao.ppt
habilidades_de_comunicacao.ppthabilidades_de_comunicacao.ppt
habilidades_de_comunicacao.ppt
jpedrosilva1
 
Empreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula InicialEmpreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula Inicial
Júlio Moscardini
 
Empreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula InicialEmpreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula Inicial
Júlio Moscardini
 
Características do comportamento empreendedor
Características do comportamento empreendedorCaracterísticas do comportamento empreendedor
Características do comportamento empreendedor
Diego Andreasi
 
Empreendedorismo, inovação e liderança
Empreendedorismo, inovação e liderançaEmpreendedorismo, inovação e liderança
Empreendedorismo, inovação e liderança
Pedro Maia
 
7trab criatividade
7trab criatividade7trab criatividade
7trab criatividade
Fabiano Araujo de Souza
 

Semelhante a Introdução à Gestão Empresarial (20)

1a. aula
1a. aula1a. aula
1a. aula
 
Cultura empreendedorismo e_oportunidades
Cultura empreendedorismo e_oportunidadesCultura empreendedorismo e_oportunidades
Cultura empreendedorismo e_oportunidades
 
Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01
Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01
Empreendedorismoeticaprofissional 120509102013-phpapp01
 
Iel empreendedorismo curso 1
Iel empreendedorismo curso 1Iel empreendedorismo curso 1
Iel empreendedorismo curso 1
 
Empreendedorismo 01 apostila do docente
Empreendedorismo 01 apostila do docenteEmpreendedorismo 01 apostila do docente
Empreendedorismo 01 apostila do docente
 
Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências - SEC
Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências  - SEC Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências  - SEC
Treinamento Design Inovação: EEL-USP - Simpósio Ensino de Ciências - SEC
 
1a. aula
1a. aula1a. aula
1a. aula
 
Desenvolvendo a Criatividade
Desenvolvendo a CriatividadeDesenvolvendo a Criatividade
Desenvolvendo a Criatividade
 
Construindo o conceito de competência empregabilidade
Construindo o conceito de competência   empregabilidadeConstruindo o conceito de competência   empregabilidade
Construindo o conceito de competência empregabilidade
 
Open ideo OutPost - SP
Open ideo OutPost - SPOpen ideo OutPost - SP
Open ideo OutPost - SP
 
Perfil do Empreendedor.pptx
Perfil do Empreendedor.pptxPerfil do Empreendedor.pptx
Perfil do Empreendedor.pptx
 
Empreendedorismo
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Empreendedorismo
 
Empregabilidade e o mundo social do trabalho
Empregabilidade e o mundo social do trabalhoEmpregabilidade e o mundo social do trabalho
Empregabilidade e o mundo social do trabalho
 
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO-160809142307
 
habilidades_de_comunicacao.ppt
habilidades_de_comunicacao.ppthabilidades_de_comunicacao.ppt
habilidades_de_comunicacao.ppt
 
Empreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula InicialEmpreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula Inicial
 
Empreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula InicialEmpreendedorismo - Aula Inicial
Empreendedorismo - Aula Inicial
 
Características do comportamento empreendedor
Características do comportamento empreendedorCaracterísticas do comportamento empreendedor
Características do comportamento empreendedor
 
Empreendedorismo, inovação e liderança
Empreendedorismo, inovação e liderançaEmpreendedorismo, inovação e liderança
Empreendedorismo, inovação e liderança
 
7trab criatividade
7trab criatividade7trab criatividade
7trab criatividade
 

Mais de Eliseu Fortolan

Teoria da Burocracia
Teoria da BurocraciaTeoria da Burocracia
Teoria da Burocracia
Eliseu Fortolan
 
Planejamento Estratégio
Planejamento EstratégioPlanejamento Estratégio
Planejamento Estratégio
Eliseu Fortolan
 
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico, Tático e OperacionalPlanejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Eliseu Fortolan
 
Legislação Trabalhista
Legislação TrabalhistaLegislação Trabalhista
Legislação Trabalhista
Eliseu Fortolan
 
Planejamento Empresarial
Planejamento EmpresarialPlanejamento Empresarial
Planejamento Empresarial
Eliseu Fortolan
 
Classificação das empresas e regimes tributários
Classificação das empresas e regimes tributáriosClassificação das empresas e regimes tributários
Classificação das empresas e regimes tributários
Eliseu Fortolan
 
Gestão Empresarial
Gestão EmpresarialGestão Empresarial
Gestão Empresarial
Eliseu Fortolan
 
Gestão da Qualidade
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Eliseu Fortolan
 
Licitações Públicas
Licitações PúblicasLicitações Públicas
Licitações Públicas
Eliseu Fortolan
 
Métodos de avaliação de estoques
Métodos de avaliação de estoquesMétodos de avaliação de estoques
Métodos de avaliação de estoques
Eliseu Fortolan
 
Cálculo e Contabilização da Folha de Pagamento
Cálculo e Contabilização da Folha de PagamentoCálculo e Contabilização da Folha de Pagamento
Cálculo e Contabilização da Folha de Pagamento
Eliseu Fortolan
 
Gestão da Melhoria Contínua
Gestão da Melhoria ContínuaGestão da Melhoria Contínua
Gestão da Melhoria Contínua
Eliseu Fortolan
 
Gestão da Qualidade
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Eliseu Fortolan
 
Regressão linear múltipla
Regressão linear múltipla Regressão linear múltipla
Regressão linear múltipla
Eliseu Fortolan
 
Reforma trabalhista
Reforma trabalhistaReforma trabalhista
Reforma trabalhista
Eliseu Fortolan
 
Legislação Empresarial
Legislação EmpresarialLegislação Empresarial
Legislação Empresarial
Eliseu Fortolan
 
Legislação Empresarial e Legislação Trabalhista
Legislação Empresarial e Legislação TrabalhistaLegislação Empresarial e Legislação Trabalhista
Legislação Empresarial e Legislação Trabalhista
Eliseu Fortolan
 
Legislação Trabalhista
Legislação TrabalhistaLegislação Trabalhista
Legislação Trabalhista
Eliseu Fortolan
 
Contabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégica
Contabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégicaContabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégica
Contabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégica
Eliseu Fortolan
 
Introdução à Contabilidade
Introdução à ContabilidadeIntrodução à Contabilidade
Introdução à Contabilidade
Eliseu Fortolan
 

Mais de Eliseu Fortolan (20)

Teoria da Burocracia
Teoria da BurocraciaTeoria da Burocracia
Teoria da Burocracia
 
Planejamento Estratégio
Planejamento EstratégioPlanejamento Estratégio
Planejamento Estratégio
 
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico, Tático e OperacionalPlanejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
 
Legislação Trabalhista
Legislação TrabalhistaLegislação Trabalhista
Legislação Trabalhista
 
Planejamento Empresarial
Planejamento EmpresarialPlanejamento Empresarial
Planejamento Empresarial
 
Classificação das empresas e regimes tributários
Classificação das empresas e regimes tributáriosClassificação das empresas e regimes tributários
Classificação das empresas e regimes tributários
 
Gestão Empresarial
Gestão EmpresarialGestão Empresarial
Gestão Empresarial
 
Gestão da Qualidade
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
 
Licitações Públicas
Licitações PúblicasLicitações Públicas
Licitações Públicas
 
Métodos de avaliação de estoques
Métodos de avaliação de estoquesMétodos de avaliação de estoques
Métodos de avaliação de estoques
 
Cálculo e Contabilização da Folha de Pagamento
Cálculo e Contabilização da Folha de PagamentoCálculo e Contabilização da Folha de Pagamento
Cálculo e Contabilização da Folha de Pagamento
 
Gestão da Melhoria Contínua
Gestão da Melhoria ContínuaGestão da Melhoria Contínua
Gestão da Melhoria Contínua
 
Gestão da Qualidade
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
 
Regressão linear múltipla
Regressão linear múltipla Regressão linear múltipla
Regressão linear múltipla
 
Reforma trabalhista
Reforma trabalhistaReforma trabalhista
Reforma trabalhista
 
Legislação Empresarial
Legislação EmpresarialLegislação Empresarial
Legislação Empresarial
 
Legislação Empresarial e Legislação Trabalhista
Legislação Empresarial e Legislação TrabalhistaLegislação Empresarial e Legislação Trabalhista
Legislação Empresarial e Legislação Trabalhista
 
Legislação Trabalhista
Legislação TrabalhistaLegislação Trabalhista
Legislação Trabalhista
 
Contabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégica
Contabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégicaContabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégica
Contabilidade de Custo: uma ferramenta gerencial e estratégica
 
Introdução à Contabilidade
Introdução à ContabilidadeIntrodução à Contabilidade
Introdução à Contabilidade
 

Introdução à Gestão Empresarial

  • 1.
  • 2. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  • 3. - Formação acadêmica - Experiência profissional - Experiência acadêmica - Aproveitamento de estudos - Tipos de avaliações / Não comparecimento - Entrada atrasada em sala de aula - Uso de celular e jogos eletrônicos em sala de aula – Lei 12.730 / 2007 - Indisciplinas - Bom uso da estrutura da escola - Classe motivada - Muita leitura e pesquisas - Amar os estudos Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 4. ATENÇÃO: NÓS ESTAMOS EM UM CURSO TÉCNICO, PORTANTO, A METODOLOGIA DE ENSINO PODE SER DIFERENTE DA QUE VOCÊS ESTÃO ACOSTUMADOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  • 8. “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o Século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o Século XX”. (Timmons, 1990) EMPREENDEDORISMO “O empreendedorismo é o motor do capitalismo”. Schumpeter
  • 10. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES • Empreendedor Nato Geralmente são de origens simples e começaram a trabalhar muito cedo; Adquirem habilidades em negociações e em vendas.
  • 11. • Empreendedor que Aprende É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada; Abandona tudo o que fazia para se dedicar ao seu próprio negócio. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  • 12. • Empreendedor Serial Estão sempre mudando de foco; A maior satisfação é encarar novos desafios a criar algo novo a fazer com que o seu empreendimento cresça. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  • 13. Assim, estão sempre envolvidos com novos negócios. Vários deles ao mesmo tempo; Possuem habilidades de identificar negócios, acreditar neles e implementá-los; Nunca ficam muito tempo no mesmo negócio.
  • 14. • Empreendedor Corporativo São executivos alinhados às novas exigências do mercados: renovar, inovar e criar novos negócios. “Desenvolvem estratégias avançadas de negócios” mas não possuem autonomia total. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  • 15. • Empreendedor Social Pessoas voltadas às causa humanitárias, proporcionam resultados para outros e não para si próprio. “São verdadeiros empreendedores engajados com causas e objetivos sociais. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  • 16. • Empreendedor Herdeiro Geralmente são aqueles que se envolvem com os negócios da famílias desde jovens. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  • 17.
  • 18. EMPREENDEDORISMO É a arte de transformar certos elementos em riqueza. - Conhecimento; - Ideias; - Energia; - Ousadia; - Coragem; - Sonho;
  • 19.
  • 20. EMPREENDEDOR - Todos nascem empreendedor? - Pais inibem o empreendedor? - Escolas inibem o empreendedor? - Conhecimento dominado
  • 21. EMPREENDEDOR - Identifica uma oportunidade - Necessidade não satisfeita - O que as pessoas gostariam de ter e não tem
  • 22. EMPREENDEDOR – 3 PERGUNTAS - Quem é você? - Qual é o seu sonho? - O que você quer ser?
  • 24. Gera bens positivo para a sociedade Distribuição de riquezas Qualidade de vida Função social
  • 25. Gera bens para si mesmo Riqueza Crescimento pessoal e profissional Função social Qualidade de vida
  • 26.
  • 27.
  • 29. SER EMPREENDEDOR: UMA HERANÇA GENÉTICA? - Consenso dos dias atuais - Características genéticas - Empreendedores precoces
  • 30. O PERFIL DO EMPREENDEDOR - São peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades; - São exímios na arte de criar – produtos, serviços ou processos; - Conseguem pensar “fora do quadrado” - Veem o que outros não veem
  • 31. O PERFIL DO EMPREENDEDOR - Gostam de assumir riscos - Competem consigo mesmo - Aceitam o insucesso - Observam o que os rodeia - Os empreendedores nunca se aposentam…
  • 32.
  • 33. COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS A performance do empreendedor está associada as características pessoais.
  • 34. COMPETÊNCIAS SOCIAIS - Comunicação - Catalizador de mudança - Criar laços - Espírito de equipe e cooperação - Gestão de conflitos - Liderança visionária - Influência - Desenvolver os outros
  • 35. CRIATIVIDADE De todas as características do empreendedor uma das essenciais e que mais facilmente podemos desenvolver é a criatividade. A criatividade é uma característica inata a todos os seres humanos. Cabe a cada um de nós desenvolver essa capacidade.
  • 37.  Brainstorm A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito lógico do hemisfério esquerdo do nosso cérebro, permitindo o surgimento de ideias criativas vindas do hemisfério direito. Técnicas para desenvolver a Criatividade
  • 38.  Potencializar o surgimento de ideias Consiste em reunir o máximo de informações possíveis sobre determinado problema, seja através de leituras, conversas com outras pessoas entendidas no assunto, etc. Técnicas para desenvolver a Criatividade
  • 39.  Estimular o lado criativo do cérebro “Desligar” o lado lógico do cérebro permitindo a liberdade do nosso lado criativo. - Escrever com a mão não-dominante - Fechar os olhos e desenhar o que visualiza na sua mente - Escrever os seus pensamentos diariamente Técnicas para desenvolver a Criatividade
  • 40.  Relaxe e medite As ondas betas dizem respeito ao pensamento lógico, enquanto as ondas alfas despertam os pensamentos criativos. - Técnicas de respiração - Ouvir melodias simples e suaves Técnicas para desenvolver a Criatividade
  • 41.  Quebrar algumas rotinas Especialistas dizem que podemos nos surpreender com o efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem provocar. - Mudar as rotas - Sentar-se à mesa em lugar invertido Técnicas para desenvolver a Criatividade
  • 42.  Pedir ajuda a pessoas que estão fora do contexto - Pedir ajuda a uma criança - Pedir ajuda a um familiar mais velho Técnicas para desenvolver a Criatividade
  • 43.
  • 44. Um empreendedor é identificado pela perseverança, desejo e vontade de ditar um norte para a sua vida, a competitividade, a autoestima, o forte desejo de vencer, a autoconfiança e a flexibilidade. SÍNTESE
  • 45. As características natas podem e devem ser potencializadas pelo empreendedor, no entanto, existe outras competências que um líder deve possuir e desenvolver continuamente: as competências emocionais, o autoconhecimento e a criatividade. SÍNTESE
  • 46. SÍNTESE O empreendedor deve manter-se receptivo à inovação e a criatividade de forma a conseguir identificar oportunidades; ser realista na apreciação de novas ideias e que seja persistente na consecução de um objetivo.
  • 47.
  • 49. PERGUNTAS Qual figura é diferente de todas as outras? Porque?
  • 50. CONCLUSÕES Por mais parecidas que as empresas pareçam ser, em algum ponto é necessário ser diferente. Tentar descobrir mais de uma solução para um mesmo problema, utilizando outros pontos de vista, pode ser considerada uma atitude empreendedora.
  • 51. Um homem investe tudo o que tem na fabricação de uma lixeira. Trabalha dias e dias refazendo o produto para que ele ficasse cada vez melhor. Quando finalmente apresenta o produto a uma grande empresa, recebe a resposta que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido. O homem desiste? Não! Volta, faz um curso sobre qualidade de produtos durante dois meses, aplica parte do aprendizado no produto, apresenta-o novamente à empresa e tem o contrato assinado. Texto 1
  • 52. CARACTERÍSTICAS - Iniciativa de fazer um produto - Perseverança - Aprende com os seus erros - Acredita no que faz
  • 53. Amir Klink estava ancorando na Antártida e ouviu alguns ruídos que pareciam fritura. Eram cristais de água doce congelada que faziam aquele som quando estavam em contato com a água salgada. O efeito visual era maravilhoso. Ele pensou em fotografar, mas disse para si mesmo: “Calma, você terá muito tempo para isso...”. Acontece que durante os 365 dias que se seguiram, o fenômeno não se repetiu. Ele concluiu que algumas oportunidades são únicas. Texto 2
  • 54. CARACTERÍSTICAS - Aprendeu com os erros - Perseverança - Busca oportunidades
  • 56. 1 - Escolha a opção que lhe parece mais correta: a) O verdadeiro empreendedor assume riscos sem pensar no possível fracasso do seu negócio b) A principal motivação do empreendedor é a vontade de ganhar dinheiro c) O empreendedor detecta oportunidades de negócio que os outros não vêm d) Descender de uma família de empreendedores é a maior garantia de sucesso 2 - Um empreendedor encara o insucesso como: a) Forma de aprendizagem b) Inevitável quando se opta por uma carreira empresarial c) Sinal de que não tem perfil para ser empresário d) Um azar
  • 57. 3 - Muitas ideias e inovações bem sucedidas resultam de: a) Observação atenta da realidade b) Investimentos fortes em publicidade c) Contratação de cientistas de renome d) Melhorias de produtos já existentes 4 - As principais características das pessoas criativas são: a) Autoestima, aptidões musicais e curiosidade b) Aversão à mudança, capacidade de abstração e inteligência c) Orientação para desafios, bom relacionamento pessoal e interesse d) Inteligência, capacidade de adaptação e curiosidade 5 - Para aumentar a sua capacidade criativa poderá: a) Quebrar rotinas b) Meditar e relaxar c) Desenhar e escrever d) Todas as anteriores
  • 58. CONCEITOS TEÓRICOS BÁSICOS EMPRESÁRIO INVESTIDOR EMPRESA Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Qualquer pessoa que desenvolve atividade profissionalmente organizada com fins lucrativos – Agente Ativo Pessoas Físicas e Jurídicas que investem seu capital em determinada organização com o objetivo de obter retorno sobre o investimento – Agente Passivo É a atividades ou o conjunto de atividades desenvolvidas pelo empresário
  • 59. Entradas ProdutosMatéria-prima Mão-de-obra Energia elétrica Informática SaídasProcessos e Operações PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM BEM Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Agregação de valor
  • 60. Entradas ServiçosConhecimento; Habilidade...... Informática SaídasProcessos e Operações Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Agregação de valor PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM SERVIÇO
  • 61. ADMINISTRAÇÃO NAS EMPRESAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 A tarefa da Administração é a de definir os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle.
  • 62. ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Direcionar a organização, proporcionar liderança às pessoas e decidir como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organização. Definir estratégias, efetuar diagnósticos de situações, dimensionar recursos, planejar sua aplicação, resolver problemas, gerar inovação e competitividade.
  • 63. PLANEJAMENTO O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcança-los adequadamente. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 64. EFICIÊNCIA É o uso racional dos recursos disponíveis dentro de uma organização. É a mínima utilização dos insumos necessários para que a empresa atinja seus objetivos. A eficiência conduz à maximização dos lucros a empresa. EFICÁCIA É o atingimentos dos objetivos da organização. É a consecução dos resultados propostos. EFETIVIDADE São os impactos causados pelas organizações. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 65. A MISSÃO DA EMPRESA É a finalidade da existência de uma organização. Quais as razões de sua existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos, qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Raramente é alterada durante a existência da organização. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 66. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 67. “Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.
  • 68. “Satisfazer as necessidades e superar as expectativas dos clientes, atuando com princípios éticos, respeitando a sociedade e o meio ambiente. Trabalhar com espírito de servir, promovendo o bem estar das pessoas e traduzindo essas intenções em valores percebíveis pelos clientes, conquistando sua fidelidade e assegurando o crescimento e a evolução do negócio”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 “Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”.
  • 69. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 70. A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". “Será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 71. “Crescer de forma sustentável seguindo os princípios Toyota de gestão, tornando-se referência em qualidade e atendimento, consolidando a marca no mercado local e regional, realizando o melhor atendimento, mantendo acima de tudo a alegria, harmonia e satisfação no ambiente organizacional”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 72.
  • 73. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 74. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 75. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 76. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Na fase inicial do planejamento estratégico é preciso estudar as condições presentes, ou seja, fazer uma reflexão sobre o produto e o mercado que se atende, se ele é viável ou não. Nesse estágio, é criada a missão da empresa. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 77. Antes de se iniciar o planejamento estratégico, os responsáveis por tal atribuição devem se atentar para a análise SWOT ou FOFA. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 78. Análise SWOT ou FOFA – é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. No entanto, devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de ambiente, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 79. Contribui para a estratégia da empresa Dificulta a estratégia da empresa AmbienteexternoAmbienteinterno FERRAMENTA GERENCIAL: ANÁLISE SWOT S: São as forças da empresa W: São as fraquezas da empresa T: São as ameaças da empresaO: São as oportunidades da empresa FONTE: Adaptado de Sun Tzu: A Arte da Guerra S T W O
  • 80. • Objetivos da análise SWOT - Efetuar uma visão do ambiente interno e externo da corporação; - Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação; - Preparar opções estratégicas: riscos e problemas a resolver. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 81. • Vantagem da análise SWOT - Realizar previsão de vendas ou serviços em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 82. • A análise de cenários se dividem: - Ambiente interno – é nesse ambiente que podemos detectar as Forças e as Fraquezas. Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir); PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 83. • A análise de cenários se dividem: - Ambiente externo – nesse âmbito podemos identificar as Oportunidades e as Ameaças. Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 84. • Ambiente interno das corporações - Forças – são as vantagens internas que a corporação tem em relação aos seus concorrentes. - Fraquezas – são as desvantagens internas que a corporação tem em relação aos seus concorrentes. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 85. • O que podemos entender como forças? - Produto ou serviço inovador - Gestores e colaboradores comprometidos / motivados - Localização da empresa ou do ponto de venda - Políticas de salários - Qualidade do produto ou serviço PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 86. • O que podemos entender como forças? - Atendimento rápido e personalizado - Recursos financeiros abundante - Modalidade de pagamento - Marca / imagem positiva da empresa - Parcerias com outras empresas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 87. • Exemplos de fraquezas de uma organização - Produto ou serviço obsoleto - Equipe despreparada / desmotivada - Infraestrutura - Marca desconhecida - Demora na entrega de produtos ou serviços - Distribuição limitada PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 88. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 89. • Ambiente externo das corporações - Oportunidades – são os aspectos positivos vislumbrados pela organização, com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. - Ameaças – são os aspectos negativos percebidos pela organização, com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 90. • O que podemos entender como oportunidades? - Aumento da demanda pelo produto ou serviço - Aglomeração de pessoas (ponto de ônibus / escola / outros) - Mudança das necessidades dos clientes - Desenvolvimento da cidade com novos bairros e empresas - Mercado promissor (internet) - Parcerias com outras empresas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 91. • Ameaças que rodeiam uma empresa - Novos produtos substitutos - Diminuição da demanda (retração da economia) - Mudanças políticas e econômicas - Mudanças na legislação - Concorrentes - Imagem negativa da empresa PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 92. O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 93. "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças." Sun Tzu (500, a.C.) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 94. As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para geri-las, conhecer as disponibilidades desses recursos e a capacidade de obtê-los. A utilidade do planejamento baseado na análise da SWOT pode resumir em cinco aspectos: ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 95. • Analisar e gerir a mudança; • Traçar as vias de desenvolvimento coerente; • Melhorar os resultados da empresa; • Permitir a integração da empresa; • Instrumento de aprendizagem. ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 96. Segundo Kotler, “uma organização deve de monitorar importantes forças macroambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais)...” Analisando o ambiente externo da organização, além das forças macroambientais, dos concorrentes é importante acrescer o conceito de partes interessadas, ou seja, os stakeholders. ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 97. STAKEHOLDERS Pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 98. STAKEHOLDERS – ALGUNS EXEMPLOS • Cedente de tecnologia; • Clientes; • Comunidade; • Sindicato; • Fornecedores; • Funcionários; • Órgãos de classe; • Ministério Público; • Poderes Públicos (nos três patamares); • Entre outros. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 99. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Para aprendizado, imaginemos que nossa empresa atue no segmento de alimentação. Quais seriam os interesses dos seguintes stakeholders: • Clientes Os clientes provavelmente esperam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o fornecimento de alimentos saudáveis, saborosos e com preços razoáveis. • Público em geral É certo que gostaria que os objetivos da empresa incluíssem fornecimento de bens e serviços a custos mínimos, aumento das oportunidades de trabalho e que cumpra sua responsabilidade social. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 100. • Funcionários Desejam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o oferecimento de boas condições de trabalho, compensações financeiras justas e oportunidades de promoção. • Fornecedores Provavelmente esperam que os objetivos gerais sejam um relacionamento duradouro e que possam fornecer mercadorias ou serviços com razoável lucro. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 101. • Distribuidores / revendedores Estes, gostariam que os objetivos gerais incluam a permanencia com eles por longo prazo e a venda para eles a preços que permitam margens razoáveis de lucros. • Credores Gostariam que os objetivos gerais da empresa fosse manter uma posição financeira saudável e uma política de pagamento pontual, tanto de juros quanto de capital. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 102. • Conselheiro administrativo Esperam que os objetivos gerais da empresa incluam a manutenção nesses cargos e satisfação das demandas de outros stakeholderes, de modo que os membros do conselho não ficassem sujeitos a processos. • Administradores Terem benefícios pessoais com a empresa, expandir a participação de mercado, aquisições, incorporações e fusões compativeis e orientadas para o crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e lançar novos produtos em todo mundo. Em síntese, uma organização eficiente e eficaz. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 103. • Acionistas Os acionistas gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento do retorno sobre o investimento que cada um fez. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 104. “Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar”. H. Igor Ansoff ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS • Estratégia não é objetivos São os caminhos traçados para atingir um objetivo. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, enquanto que os objetivos são os fins. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 105. Estratégia competitiva de custo – a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 106. • Riscos da estratégia competitiva de custo - Atenção voltada exclusivamente à fabricação - Obsolescência do produto - Produtos concorrentes com novas tecnologias - MP de qualidade - MDO qualificada - P & D - P & P ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 107. • Algumas ações para redução de custo - Simplificação do projeto do produto; - Manter somente o básico, excluindo o extra; - Reengenharia do processo produtivo; - Redução dos custos de Logística; - Redução ou eliminação de serviços supérfluos; ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 108. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de custo - Canetas esferográficas BIC - Companhia aérea GOL - Wal-Mart ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 109. A empresa que adota a estratégia de custo tem como características um escopo amplo; oferece um produto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a competição com outros produtos ou serviços similares. Northwest Airlines ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
  • 110. Estratégia de custo – busca-se a liderança por meio do custo, seu objetivo não é o diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de PC e eletrônicos, já que a tecnologia torna os produtos similares. Também, foi a estratégia usada pelo fabricantes japoneses de automóveis que destruíram o mito de que qualidade superior implicar em preço mais elevado. E quem quer que use um relógio Ironman deixou-se convencer pela mesma estratégia. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
  • 111. Empresa apresenta condições de produzir a um custo inferior ao dos concorrentes Empresa pratica preços iguais aos dos concorrentes e gera mais lucro Empresa pratica preços mais baixos do que os rivais e amplia market-share Lógica de vantagens FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
  • 112. Estratégia competitiva de diferenciação – faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Consiste em procurar projetar uma identidade ímpar para o produto ou serviço. Exemplos: qualidade, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspectos das instalações. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
  • 113. • Riscos da estratégia competitiva de diferenciação - Diferenciação excessiva - Preço elevado - Enfoque exagerado no produto - Ignorar as sinalizações ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 114. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de diferenciação - Companhia de bebidas COCA-COLA - Canetas esferográficas MONT BLANC - Lanches McDONALD’S ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 115. Empresa produz bem/serviço em condições de praticar um preço diferenciado Empresa pratica o mesmos preços que os concorrentes e amplia market-share Empresa pratica preço premium e gera mais lucro Lógica de vantagens FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
  • 116. Estratégia competitiva de foco – significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 117. • Riscos da estratégia competitiva de foco - O público alvo escolhido não proporcionar “massa” que dê condições de operacionalização da empresa. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 118. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco - Indústria automotiva FERRARI, JAGUAR, MERCEDES, BMW... - Perfumes AZZARO - Bolsas VICTOR HUGO - Moda masculina ARMANI ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 119. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco - Lojas de conveniências – Postos de combustíveis - Loja de 1,99 - Lojas de roupas especializadas – linha branca / plus size .... ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 120. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS “Mudanças nas organizações abrem, geralmente, novas perspectivas para alguns, mas também criam constrangimentos para outros, ameaçando posições consagradas, criando aborrecimentos e provocando medos, tensões e conflitos. Como em nossa vida pessoal ou familiar, elas também podem ser desagradáveis, indesejáveis, custosas e arriscadas nas empresas. Mesmo com opositores, as organizações estão mudando muito, e cada vez mais rapidamente. Aquelas que não conseguem ou não querem mudar, em casos extremos, correm o risco até de deixar de existir, sendo engolidas por outras.” Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 121. • FASE PIONEIRA QUANDO UM EMPRESÁRIO OU UM GRUPO DE PESSOAS DECIDE ABRIR UM NOVO NEGÓCIO OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE, SEJA ELA QUAL FOR, DE QUALQUER NATUREZA, USAM SEMPRE ALGUMA FORMA DE SINALIZAÇÃO PERCEBIDA POR ELES NO AMBIENTE EM QUE ATUAM OU PRETENDEM ATUAR. ESSAS SINALIZAÇÕES PODEM PARTIR DE ALGUMAS INDICAÇÕES, TAIS COMO: MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 122. • Percepção de uma lacuna real a ser preenchida; • Constatação de uma necessidade declarada ou potencial; • Procura por algum produto ou serviço novo, inexistente no mercado; • Novas leis ou regulamentações, viabilizando novos negócios ou atividades; • Mudanças tecnológicas, descobertas, ou novas soluções que passam a estar disponíveis a custos razoáveis; • Mudanças de hábitos da população, permitindo a oferta de novos serviços ou produtos; • Crescimento repentino da procura por um bem ou serviço já existente, que os fornecedores atuais não tem condições de atender; MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 123. ESSA ETAPA DA VIDA DAS ORGANIZAÇÕES É CHAMADA DE FASE PIONEIRA, OCORRE QUANDO ALGUÉM DECIDE COMEÇAR UM NOVO NEGÓCIO, OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE VOLTADA PARA O ATENDIMENTO DE ALGUMA NECESSIDADE REAL OU PRESUMIDA. ESSE TIPO DE PERCEPÇÃO PODERIA AJUDAR NO DETALHAMENTO DO MERCADO, PORÉM, NA MAIORIA DAS VEZES, ESSA PERCEPÇÃO É BASEADA EM PALPITES, INTUIÇÃO, SENTIMENTOS OU INFORMAÇÕES FRAGMENTADAS OU ERRÔNEAS. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 124. • FASE DO CRESCIMENTO AS ESTATÍSTICAS TÊM CONFIRMADO QUE, DEPENDENDO DO SETOR OU RAMO DE ATIVIDADE, A CHANCE DE SUCESSO DE UMA INICIATIVA NA FASE INICIAL OU PIONEIRA É REALMENTE BAIXA. EM ALGUNS SETORES, DE SETE ENTRE DEZ INICIATIVAS EMPRESARIAIS ACABAM FRACASSANDO NOS PRIMEIROS DOIS A TRÊS ANOS DE FUNCIONAMENTO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 125. • TRÍADE PARA VENCER A MORTALIDADE PRECOCE UMA ESTRATÉGIA INICIAL, PARA TER ALGUMA CHANCE DE SUCESSO, DEVE TER, AO MENOS, OS SEGUINTES INGREDIENTES: ATENDER AO PROPÓSITO ESTABELECIDO PELOS FUNDADORES, ATENDER ÀS POSSIBILIDADES EXISTENTES NO AMBIENTE EXTERNO, E ATENDER, AO MENOS PARCIALMENTE, AO QUESITO DE CAPACITAÇÃO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 126. • ADEQUAÇÃO AO PROCESSO DE CRESCIMENTO O NÃO CUMPRIMENTO DESSAS TRÊS VARIÁVEIS PROVOCAM A MAIORIA DOS FRACASSOS JÁ NO ESTÁGIO INICIAL. TODAVIA, UMA ORGANIZAÇÃO QUE CONSIGA SOBREVIVER À FASE CHAMADA DE “MORTALIDADE PRECOCE” E COMECE A CRESCER CONSISTENTEMENTE DEVE TER UMA ESTRATÉGIA MINIMAMENTE ADEQUADA AO TRIÂNGULO ESTRATÉGICO QUE ABRANGE: PROPÓSITO, AMBIENTE EXTERNO E CAPACITAÇÃO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 127. • VENCENDO A FASE DO CRESCIMENTO MUITAS VEZES, NO INÍCIO, A ORGANIZAÇÃO PODE NÃO TER TODAS AS CARACTERÍSTICAS INTERNAS PARA SUPRIR ADEQUADAMENTE AS DEMANDAS DE MERCADO OU PARA ATENDER O PÚBLICO ALVO. SUPERANDO ESSES DESAFIOS A EMPRESA OCUPA SEU PAPEL NO AMBIENTE SOCIOECONÔMICO, COM ISSO ELA CRESCE E TORNA-SE CONHECIDA E TEM SEU SUCESSO RECONHECIDO POR TODOS. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 128. • CONSOLIDAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NESSA FASE, O EMPREENDIMENTO JÁ VENCEU TODOS OS SEUS POTENCIAIS OBSTÁCULOS E TORNA-SE ESTRUTURADO O BASTANTE PARA SUPORTAR A CONCORRÊNCIA E OUTROS FATORES DO AMBIENTE EXTERNO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 129. NOME: _____________________________________ N: ______ 1) Descreva o processo produtivo de uma empresa industrial e o processo produtivo de uma empresa de prestação de serviços. 2) Quais são as atividades desenvolvidas pelo administrador? 3) Discorra sobre eficiência, eficácia e efetividade. 4) Como você define “Planejamento Estratégico”? 5) Você conhece alguma ferramenta gerencial para desenvolver o Planejamento Estratégico? Comente sobre ela. 6) Como você define a Missão e a Visão de uma empresa? 7) Comente sobre as Estratégias Gerencias Competitivas.
  • 130. REGRAS E REGULAMENTOS SURGIRAM EM MEADOS DO SÉCULO XIX COM O APARECIMENTO DOS ESTUDOS CIENTÍFICOS E DAS TEORIAS SOBRE A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO. OS PROCESSOS ERAM TOTALMENTE EMPÍRICOS, CADA COLABORADOR EXECUTAVA SUAS ATIVIDADES DE ACORDO COM A EXPERIÊNCIA PESSOAL ADQUIRIDA NOS EMPREGOS ANTERIORES. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 131. REGRAS E REGULAMENTOS SÃO PLANOS OPERACIONAIS QUE NORTEIAM AS ATITUDES E O COMPORTAMENTO DOS COLABORADORES. O RESPONSÁVEL: MAX WEBER. UM MANUAL NUNCA PODERÁ SER CONSIDERADO COMPLETO E TERMINADO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 132. ORGANIZAÇÃO Todas as organizações, independente do segmento, caracterizam-se por uma estrutura interna que lhes garantam coordenação interna e integração. A grande incógnita é como elas devem se organizarem internamente para uma melhor operacionalização. Mas, cada uma a sua maneira precisam estruturar-se e organizar-se internamente para operarem de maneira eficiente. Quando isso acontece, logo aparecem os resultados, ainda que, necessariamente, não seja o lucro empresarial. Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na divisão do trabalho em unidades organizacionais como departamentos, cargos, funções. Organizar significa estabelecer uma estrutura organizacional.
  • 133. ORGANIZAÇÃO EMPRESAS – ORGANISMOS VIVOS QUE TÊM SUA ESTRUTURA INTERNA ADEQUADA ÀS SUAS ATIVIDADES; A FIM DE ATINGIR A MÁXIMA EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA. MAIOR OBJETIVO DE UMA EMPRESA? Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 134. ORGANIZAÇÃO - DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA EMPRESA - DEFINIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES - FERRAMENTAS PARA GARANTIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 135. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL À MEDIDA QUE CRESCEM, AS ORGANIZAÇÕES TORNAM-SE MAIS COMPLEXAS, PRECISANDO SER DIVIDIDAS EM UNIDADES MENORES PARA FACILITAR O GERENCIAMENTO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 136. Desenho Organizacional Entradas Produtos ou Serviços Recursos ou Insumos SaídasDepartamentos / Processo de Transformação Agregar valor Fornecedores Clientes Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 138. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ENTENDE-SE COMO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL AS RELAÇÕES DE SUBORDINAÇÃO: LINHA DE AUTORIDADE, LINHA DE RESPONSABILIDADE, LINHA DE COMUNICAÇÃO, NÍVEIS HIERÁRQUICOS E AMPLITUDE DO CONTROLE ADMINISTRATIVO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 139. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL ESTRUTURA FORMAL É AQUELA QUE COMPÕEM-SE DE CAMADAS HIERÁRQUICAS, NÍVEIS FUNCIONAIS ESTABELECIDOS PELO ORGANOGRAMA, DANDO ÊNFASE NAS FUNÇÕES E NAS TAREFAS. ESTRUTURA INFORMAL COMPÕEM-SE DE RELACIONAMENTOS HUMANOS QUE OCORREM ESPONTANEAMENTE DENTRO DE QUALQUER ORGANIZAÇÃO. NÃO CONSTAM DO ORGANOGRAMA E PODEM TANTO FACILITAR COMO DIFICULTAR O FUNCIONAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 140. UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É EFICAZ QUANDO FACILITA O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DOS COLABORADORES E É EFICIENTE QUANDO O FAZ COMO O MÍNIMO DE RECURSOS OU GASTOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 141. ORGANOGRAMA É A REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEVE SER CONCISO E O MAIS INTELIGÍVEL POSSÍVEL, A FIM DE EVIDENCIAR COM CLAREZA A POSIÇÃO DE CADA COLABORADOR DENTRO DA EMPRESA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 142. ORGANOGRAMA É COMPOSTO POR: SÃO OS DEPARTAMENTOS E AS SUBDIVISÕES SÃO AS RELAÇÕES DE RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 143. ORGANOGRAMA • SUAS CARACTERÍSTICAS - FÁCIL LEITURA - PERMITIR BOA INTERPRETAÇÃO DOS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO - FAZER PARTE DE UM PROCESSO ORGANIZACIONAL E REPRESENTAÇÃO ESTRUTURAL - SER FLEXÍVEL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 144. ORGANOGRAMA • SEUS OBJETIVOS - DEMONSTRAR A DIVISÃO DO TRABALHO, FRACIONANDO O AMBIENTE ORGANIZACIONAL - EVIDENCIAR O RELACIONAMENTO SUPERIORIDADE-SUBORDINAÇÃO E A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - DEMONSTRAR O TRABALHO A SER DESENVOLVIDO EM CADA UNIDADE - FACILITAR A ANÁLISE ORGANIZACIONAL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 145. Divisão horizontal do trabalho Autoridadeehierarquia (cadeiadecomando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Linhas de comunicação MODELO SIMPLES DE ORGANOGRAMA
  • 146. ORGANOGRAMA É UMA REPRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM DETERMINADO MOMENTO, PORTANTO, PODE MUDAR. ELE DEVE SER FLEXÍVEL E DE FÁCIL INTERPRETAÇÃO. QUANDO O ORGANOGRAMA É BEM ESTRUTURADO, PERMITE AOS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO SABEREM EXATAMENTE QUAIS SUAS RESPONSABILIDADES, SUAS FUNÇÕES E A QUEM DEVEM SE REPORTAR. SINTETIZANDO: Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 147. NOME: ______________________________ Nº: _______ CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______ AVALIAÇÃO BIMESTRAL 1) Com suas palavras, resuma o que você conseguiu absorver sobre Regras e Regulamentos – o que são, quando sugiram, por que surgiram, quem foi o responsável pela Teoria da Administração Burocrática. As Regras e Regulamentos são permanentes? Por quê?
  • 148. 2) Frederick Taylor é considerado o pai da Administração Cientifica. Comente sobre a contribuição de Taylor para a administração? 3) A Teoria da Administração Clássica foi implantada por Henri Fayol e trouxe grandes contribuições para a busca da eficiência e eficácia organizacional. Comente sobre seus estudos. 4) Com suas palavras, porém, baseado nas aulas, comente sobre os fornecedores e clientes, internos e externos.
  • 149. 5) As empresas são “organismos vivos” cujo objetivo é a geração de lucro para os sócios ou acionistas. Para tanto, é necessário a organização do ambiente empresarial. Quais seriam então, os primeiros procedimentos para a organização de uma empresa? 6) O que você entende por Estrutura Organizacional? Como ela é representada? Quais características devem possuir e quais os objetivos deve atingir?
  • 150. ESTRUTURA VERTICAL A MAIS COMUM E ENVOLVE TRÊS FATORES PRINCIPAIS: A HIERARQUIA ADMINISTRATIVA, A AMPLITUDE DO CONTROLE E O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO NAS TOMADAS DE DECISÕES. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 151. HIERARQUIA ADMINISTRATIVA PRESSUPÕE O EXERCÍCIO DE DETERMINADOS PODERES PELO SUPERIOR HIERÁRQUICO, FRENTE AOS SEU SUBORDINADOS, TAIS COMO: DAR ORDENS E CONTROLAR SUA ATIVIDADE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 152. HIERARQUIA ADMINISTRATIVA É DOTADA DE NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO QUE A ORGANIZAÇÃO IMPLANTA PARA GARANTIR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E ALCANÇAR OS OBJETIVOS. SUA EXISTÊNCIA É PARA ASSEGURAR QUE OS TRABALHOS DIVIDIDOS ENTRE AS DIVERSAS UNIDADES DA EMPRESA SEJAM EXECUTADOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 153. DIVISÃO DO TRABALHO AS EMPRESAS DESENVOLVEM VÁRIAS ATIVIDADES, E A DIVISÃO DESSAS ATIVIDADES É NECESSÁRIO PARA QUE HAJA EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL. AS TAREFAS SÃO DIVIDIDAS CONFORME SUAS SIMILARIDADES. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 154. CADEIA DE COMANDO É A LINHA “INQUEBRÁVEL” DE AUTORIDADE FORMAL EM UMA ORGANIZAÇÃO E IDENTIFICA OS PAPÉIS DE CADA INDIVÍDUO E QUEM DEVE RESPONDER A QUEM DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. INICIA-SE NO TOPO O ORGANOGRAMA E FINDA-SE NA BASE. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 155. CADEIA DE COMANDO O PAPEL DO SUPERIOR DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DELEGAR AS TAREFAS, ENQUANTO QUE O SUBORDINADO DEVE EXECUTAR ESSAS TAREFAS SOB O CONTROLE E MONITORAMENTO DO SUPERVISOR. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 156. FAYOL DIZ QUE CADA INDIVÍDUO SÓ DEVE RESPONDER A UM ÚNICO SUPERIOR, EVITANDO ORDENS CONFLITANTES E O PRINCÍPIO DA CADEIA ESCALAR, QUE DEFINE O FLUXO DE RESPONSABILIDADE, CLARIFICANDO A HIERARQUIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. UNIDADE DE COMANDO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 157. Poder É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasmadas visando atingir os objetivos como sendo para o bem comum. É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade Liderança Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 158. O PODER PODE SER VENDIDO OU TROCADO, DADO OU TOMADO A AUTORIDADE NÃO PODE SER COMPRADA NEM VENDIDA, NEM DADA OU TOMADA. A AUTORIDADE DIZ RESPEITO A QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, O SEU CARÁTER E A INFLUÊNCIA QUE ESTABELECE SOBRE AS PESSOAS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 159. Responsabilidade Atribuição É o dever de executar uma atividade atribuída a um colaborador ou ainda, obrigação de responder por atos próprios ou alheios, ou por uma coisa confiada. É um aval recebido, geralmente de um superior, para desenvolver alguma atividade ou o direito de exercer alguma supervisão. Estando sujeito a um feedback. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 160. Órgãos de Linha Órgãos de Staff Pessoas ou órgãos que oferecem consultoria ou assessoria. Tais benefícios não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos, visto que não têm autoridade de comando. São responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização. São as funções de execução e estão diretamente ligados as funções que ocupam dentro da organização. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 161. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA TAMBÉM DENOMINADA AMPLITUDE DE SUPERVISÃO, REFERE-SE AO NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVISIONAR PESSOALMENTE, DE MANEIRA EFETIVA E ADEQUADA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 162. ESTRUTURA VERTICALIZADA UMA ESTRUTURA VERTICALIZADA TEM UMA AMPLITUDE GERAL ESTREITA E MUITOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
  • 163. ESTRUTURA HORIZONTALIZADA UMA ESTRUTURA HORIZONTALIZADA TEM AMPLITUDE GERAL AMPLA E DISPERSA E POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 164. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO REFERE-SE AO QUANTO O PODER DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO NO TOPO DO ORGANOGRAMA OU DISPERSO EM CADA DEPARTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 165. CENTRALIZAÇÃO SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ LOCALIZADA NO TOPO DA ORGANIZAÇÃO. A CENTRALIZAÇÃO PROMOVE A RETENÇÃO DO PROCESSO DE DECISÃO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO; ASSIM, A AUTORIDADE DOS DEMAIS INDIVÍDUOS É ESCALADA PARA BAIXO, DE ACORDO COM A SUA POSIÇÃO RELATIVA AO ORGANOGRAMA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 166. VANTAGENS DESVANTAGENS Visão global de quem decide Distância dos fatos Melhor treinamento de quem decide Pouco contato com pessoas e situação envolvida Decisões conscientes dos objetivos globais Demora na comunicação Elimina esforços duplicados e custos Pouco envolvimento das pessoas Maior especialização e habilidade (Compras) Pode haver distorção nos processos Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 167. DESCENTRALIZAÇÃO SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ DISPERSA NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS MAIS BAIXOS, HAJA VISTA O PRINCÍPIO QUE REGE A DESCENTRALIZAÇÃO É O SEGUINTE: A AUTORIDADE PARA TOMAR OU DELEGAR UMA AÇÃO DEVE ESTAR TÃO PRÓXIMO DA CENA QUANTO POSSÍVEL. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 168. VANTAGENS DESVANTAGENS Decisões mais rápidas Falta de informação e coordenação entre departamentos Melhor informação Maior custo de treinamento Maior participação Objetivos departamentais Proporciona treinamento Políticas e procedimentos podem variar por departamento Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 169. NOME: ______________________________ Nº: _______ CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______ AVALIAÇÃO BIMESTRAL 1) Dentro da Estrutura Organizacional, podemos encontrar três fatores distintos como segue: hierarquia administrativa, amplitude administrativa e o grau de centralização ou descentralização. Comente sobre cada um desses fatores.
  • 170. 2) Faça um comentário sobre o que você entende por Cadeia de Comando e Unidade de Comando. 3) Baseado nas aulas, escreva sobre o que você entende por Órgão de Linha e Órgão de Staff. 4) Temos as Estruturas Verticalizadas e as Estruturas Horizontalizadas. Comente sobre cada uma delas. Se você tivesse que optar por uma delas, qual a sua opção e porquê?
  • 171. 5) Cite ao menos duas vantagens e duas desvantagens da Centralização e da Descentralização. 6) A terceira função administrativa é a Direção. Sintetize o que você entende com função administrativa de direção. 7) PODER – ato de forçar ou coagir o funcionário para realizar algo que ele não quer; AUTORIDADE – habilidade de fazer o funcionário realizar de boa vontade alguma tarefa; LIDERANÇA – ...........................................................
  • 172. DIREÇÃO É O PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE CONDUZ E COORDENA OS RECURSOS HUMANOS NA EXECUÇÃO DAS TAREFAS PLANEJADAS ANTECIPADAMENTE. DIRIGIR UMA EMPRESA SIGNIFICA CONSEGUIR QUE OS EMPREGADOS EXECUTEM AS TAREFAS PELAS QUAIS RESPONDEM. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 173. DIREÇÃO É A TERCEIRA FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR. A DIREÇÃO É A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE SE REFERE ÁS RELAÇÕES INTERPESSOAIS DOS ADMINISTRADORES COM SEUS SUBORDINADOS. ELA TRATA BASICAMENTE DE RELAÇÕES HUMANAS. PARA QUE O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO POSSAM SER EFICAZES, ELES PRECISAM SER COMPLEMENTADOS PELA ORIENTAÇÃO A SER DADA ÁS PESSOAS POR INTERMÉDIO DA COMUNICAÇÃO E HABILIDADE DE LIDERANÇA E DE MOTIVAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  • 174. A COMUNICAÇÃO É UMA ARTE, ONDE CADA ARTISTA PODERÁ MOLDÁ-LA DE ACORDO COM SUAS APTIDÕES E NECESSIDADES. COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO “É A TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÃO E SIGNIFICADO DE UMA PARTE PARA OUTRA ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE SÍMBOLOS PARTILHADOS”. BATEMAN E SNELL – 1993 Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  • 175. O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO • A FONTE – PESSOA OU PROCESSO QUE FORNECE A INFORMAÇÃO / MENSAGEM; • O TRANSMISSOR – PESSOA OU PROCESSO QUE CODIFICA A MENSAGEM A TRANSFERE AO CANAL DE COMUNICAÇÃO; • O CANAL DE COMUNICAÇÃO – PESSOA, EQUIPAMENTO OU ESPAÇO INTERMEDIÁRIO ENTRE O TRANSMISSOR E O RECEPTOR; • O RECEPTOR – PESSOA OU PROCESSO QUE RECEBE DE DECODIFICA A INFORMAÇÃO DO CANAL DE COMUNICAÇÃO; • O DESTINO – PESSOA OU PROCESSO A QUEM A MENSAGEM / INFORMAÇÃO É DESTINADA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  • 176. • RUÍDO É TUDO AQUILO QUE AFETA, EM DIFERENTES GRAUS, A TRANSMISSÃO DA MENSAGEM: POUCA ATENÇÃO DO RECEPTOR, ERROS DE CODIFICAÇÃO, VOZ MUITO BAIXA OU ENCOBERTA POR UMA MÚSICA ETC. NÃO SE REFERE SOMENTE A PERTURBAÇÃO SONORA, MAS TAMBÉM, À COMUNICAÇÃO VISUAL (ERROS DE DIGITAÇÃO E UMA MANCHA NUMA TELA SÃO RUÍDOS) E A OUTROS TIPOS DE COMUNICAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 177. COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL, PODE SER ENTENDIDA COM A TRANSMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES PELOS GESTORES. QUANTO AOS SUBORDINADOS, DEVEM OBEDECER EXECUTANDO O QUE LHE FOI PEDIDO. CANAISAMPLITUDE COMUNICAÇÃO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 178. Obrigação de todos os colaboradores da empresa Amplitude Geral Competência de um ou de poucos empregados da empresa Específica
  • 179. Canais Face a Face Telefone Escrita Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 180. SÃO OS VEÍCULOS PELOS QUAIS A INFORMAÇÃO / MENSAGEM VAI SER CONDUZIDA. OS CANAIS OU MEIOS DE INFORMAÇÃO SÃO CLASSIFICADOS EM RELAÇÃO À CAPACIDADE DE TRANSMITIR INFORMAÇÃO MAIS OU MENOS RICA, COM A RIQUEZA DIMINUINDO NA SEQUÊNCIA. OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 181. MEIO MAIS RICO É O FACE A FACE, QUE É CARACTERIZADO PELA RIQUEZA DAS EXPRESSÕES ADICIONAIS COMO LINGUAGEM NÃO- VERBAL E PROPORCIONA UM FEEDBACK IMEDIATO PARA POSSÍVEIS CORREÇÕES; POR ISSO, ESSE TIPO DE CANAL PERMITE DIMINUIR AO MÁXIMO A AMBIGUIDADE NO PROCESSO DA COMUNICAÇÃO; ― FACE A FACE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 182. Fixo ou móvel e outros meios eletrônicos pessoais de comunicação formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback é rápido, as mensagens são direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a entonação, porém as expressões visuais não podem ser transmitidas; ― O Telefone
  • 183. Documentos escritos, endereçados pessoalmente (cartas, fax, e-mails, etc.) têm riqueza menor ainda; o feedback é mais lento e as expressões visuais são mínimas (figuras, gráficos, esquemas, fontes diferentes como negrito, itálico etc.); - A Escrita
  • 184. Fonte ou Referência Transmissor Codificação ReceptorDecodificação Destino Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 185. O que fazer para a comunicação se tornar mais eficiente?
  • 186. Sociabilidade: Metáfora de Schopenhauer Arthur Schopenhauer Filósofo alemão do século XIX Nascimento: 22 de fevereiro de 1.788 – Danzig Falecimento: 21 de setembro de 1.860 – Frankfurt Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 187. "Um grupo de porcos-espinhos ia perambulando num dia frio de inverno. Para não congelar, os animais chegavam mais perto uns dos outros. Mas, no momento em que ficavam suficientemente próximos para se aquecer, começavam a se espetar com seus espinhos. Para fazer cessar a dor, dispersavam-se, perdiam o benefício do convívio próximo e recomeçavam a tremer. Isso os levava a buscar novamente a companhia uns dos outros, e o ciclo se repetia, em sua luta para encontrar uma distância confortável entre o emaranhamento e o enregelamento."
  • 188. Um índio norte-americano, ancião, certa vez descreveu seus conflitos internos da seguinte maneira: "Dentro de mim há dois cachorros. Um deles é cruel e mau. O outro é muito bom. Os dois estão sempre brigando". Quando lhe perguntaram que cachorro ganhava a briga, o ancião parou, refletiu e respondeu: "Aquele que eu alimento mais frequentemente". Empatia: Metáfora do Índio Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 189. RESILIÊNCIA: UM CASO VERÍDICO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 190. Derrubado e transformado em poste para sustentar a linha de energia elétrica, o Ipê-Amarelo não se entregou. Com uma reação estupenda recuperou-se, fincou suas raízes e rebelou-se com a não escolhida Carreira de Poste, retomando sua identidade. Readquiriu vida quando respeitou sua identidade, vocação e missão.
  • 191. LIDERANÇA A LIDERANÇA É PASSÍVEL DE SER ADQUIRIDA E SER DESENVOLVIDA LIDERAR SIGNIFICA POSSUIR A CAPACIDADE E O DISCERNIMENTO PARA COMANDAR PESSOAS, E ISTO É MUITO MAIS DO QUE OS CHEFES SABEM FAZER Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 192. Líderes possuem forte personalidade carismática que foge aos padrões usuais do comportamento humano. Liderança Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 193. Características de um Líder • Objetividade: atitudes positivas • Compreensão: empatia • Flexível: mudança de estilos • Uso da autoridade: saber usá-la de maneira correta • Maturidade e comportamento: estável e previsível
  • 194. Estilos de Liderança • Autocrático Reservado Pouco comunicativo Centralizador Define ao invés de perguntar Concede pouca autonomia Não aceita crítica Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 195. Estilos de Liderança • Democrático Mais aberto e comunicativo Diálogo e troca de ideias Valoriza e dá ênfase no trabalho em grupo Delega tarefa e parte das decisões Estimula a iniciativa e a criatividade dos colaboradores Sabe tomar decisões sozinho = DIÁLOGO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 196. Grande liberdade de ação e autonomia Delega tarefas, responsabilidades e autoridade Ênfase sobre os objetivos e não em controles Estimula em alto grau a iniciativa e criatividade Estilos de Liderança • Laissez-faire Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 197. Os colaboradores tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança Liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Laissez-faire
  • 198. O LÍDER ULTRAPASSADO O que dá bronca – Não há nada tão desmotivador quanto aquele chefe que só lembra da equipe na hora de dar bronca. Não incentiva os funcionários e não reconhece os méritos. Um elogio pode ser mais eficaz do que uma crítica. O que não busca soluções – O papel do líder é buscar soluções e não achar culpados. O que tem o ego nas alturas – É aquele que pensa no próprio sucesso e se coloca acima da organização. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 199. O LÍDER ULTRAPASSADO O que tem medo de ser substituído – Ao invés de impulsionar as pessoas ao desenvolvimento, o líder impede o funcionário de crescer. Na maioria das vezes, ele tem medo de perder o cargo que ocupa. O inflexível – Ele não quer ouvir. Tudo tem que funcionar de acordo com o estilo dele. O que delega o trabalho para o RH – O gestor é diretamente responsável pelo desenvolvimento de seus subordinados. Essa não é uma função do departamento de Recursos Humanos. É o líder quem ajuda o funcionário a encontrar o melhor caminho técnico e comportamental. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 200. DICAS Nove Posturas fundamentais para a Liderança Eficaz 1. Delegue responsabilidades e defina rumos a seguir e metas a alcançar. 2. Focalize processos, e não as tarefas das pessoas. 3. Dê orientação, informação e retroação às pessoas. 4. Proporcione treinamento e novas habilidades às pessoas. 5. Promova oportunidades para as pessoas e cobre providências. 6. Fixe metas e objetivos de maneira consensual. 7. Estabeleça prioridades a atender. 8. Encoraje a inovação e a criatividade. 9. Reconheça e recompense o desempenho excepcional.
  • 201. Todo indivíduo age tendo em vista o retorno desejado, ou seja, o real motivo que o levou a agir como agiu. Motivação MOTIVO + AÇÃO A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizações. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 202. Motivação Intrínseca Extrínseca Quando o indivíduo agiu por vontade própria. O desejo de realizar a ação partiu do seu interior. Quando o motivo da ação parte de um terceiro. É uma “força externa que faz o indivíduo se mover em busca de um objetivo. Ex: ............... Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 203. Hierarquia das Necessidades • Abraham Maslow – a hierarquia das necessidades – sob pena de as pessoas não se motivarem.  Fisiológicas - alimento, bebida, ar, calor, sono, abrigo;  Segurança – proteção contra perigos, ameaças, privações, perdas;  Sociais – fazer parte de, pertencer, dar e receber amizade, ser aceito;  Autoestima – respeito próprio e respeito dos outros, realização, reconhecimento, responsabilidade, autonomia;  Autorrealização – desenvolver seu potencial como ser humano, criatividade
  • 204. Hierarquia das Necessidades Fisiológicas Segurança Sociais Autoestima AutorrealizaçãoEmbora pensamos o contrário, os indivíduos se preocupam em suprir todas as suas necessidades simultaneamente. É claro que em cada nível uma se manifesta com mais intensidade que as outras. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 205. Experimento de Hawthorne Em 1924, na empresa Western Electric Company iniciou-se uma pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na produtividade. O responsável por esse trabalho foi Elton Mayo.  Relações interpessoais  Melhores condições de trabalho Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 206. Teoria dos Dois Fatores Higiênicos Motivacionais Quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação. Estes fatores, quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 207. Teoria dos Dois Fatores Previnem a insatisfação Higiênicos  Salário  Condições de trabalho  Relação com grupo, superior, subordinados  Segurança  Política e Administração da companhia Geram a satisfação Motivacionais  Realização  Reconhecimento  Responsabilidade  Progresso  Desenvolvimento Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 208. Teoria X e a Teoria Y Teoria X  Os indivíduos encaram o trabalho como um “mal” necessário.  Os trabalhadores evitam responsabilidades.  Os trabalhadores não apreciam mudanças.  Os trabalhadores não tomam iniciativa.  Para conseguir que os trabalhadores se engajem no trabalho é preciso utilizar um sistema de controle e punição. Teoria Y  O esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto as atividades de lazer.  Os trabalhadores aprendem a aceitar e a procurar as responsabilidades.  Os trabalhadores apreciam o desafio.  Os trabalhadores são capazes de imaginação e criatividade na resolução de problemas.  Os trabalhadores buscam satisfazer suas necessidades de estima e realização e, portanto, estão dispostos a autodirigirem-se e a autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais estão comprometidos. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 210. CONTROLE É estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar a máxima probabilidade de que tudo ocorra conforme o que foi planejado. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 211. CONTROLE Verificar onde estão as ocorrências, medir seus impactos e tomar ações necessárias, para assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz para alcançar os objetivos organizacionais. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 212. CONTROLE Fases ou etapas do processo de controle:  Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.  Avaliação ou mensuração do desempenho atual.  Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.  Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 213. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influência e é influenciada pelas demais. CONTROLE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  • 214. NOME: ______________________________ Nº: _______ CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______ 1) DIREÇÃO É A TERCEIRA ETAPA ADMINISTRATIVA E TEM COMO OBJETIVO A RELAÇÃO INTERPESSOAL ENTRE ADMINISTRADOR E COLABORADORES, AFIM DE CONDUZIR A EMPRESA RUMO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS. QUAIS OS TRÊS ELEMENTOS QUE COMPOEM A FUNÇÃO ADIMINISTRATIVA DIREÇÃO? COMENTE SOBRE CADA UM DELES.
  • 215. 2) FAÇA UM COMENTÁRIO SOBRE SOCIABILIDADE, EMPATIA E RESILIÊNCIA, DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. 3) DISSERTE SOBRE “MOTIVAÇÃO” E OS TIPOS DE MOTIVAÇÃO. DE UM EXEMPLO DE CADA TIPO DE MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL. 4) DISCORRA SOBRE UMA DAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO ESTUDADAS EM SALA DE AULA.
  • 216. 5) QUAL É A ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DENTRO DE UMA EMPRESA? COMENTE SOBRE ELA. 6) QUAIS AS ETAPAS PARA SE IMPLANTAR ESSA ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA?