Gestão da Qualidade

¹ Aluno do Programa de Pós-Graduação Stricto Senso em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
São Carlos – UFSCar – Campus: São Carlos.
² Professor e Coordenador do Programa de Pós-Graduação Stricto Senso em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de São Carlos – UFSCar – Campus: São Carlos.
EVENTOS KAIZEN E OS RESULTADOS OBTIDOS PELAS ORGANIZAÇÕES AO
PROMOVEREM ESSA METODOLOGIA DE MELHORIA CONTÍNUA: UMA
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.
ELISEU FORTOLAN ¹ – eliseu.fortolan@gmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS – UFSCar – São Carlos
JOSÉ CARLOS DE TOLEDO ² – toledo@dep.ufscar.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS – UFSCar – São Carlos
Resumo
Este artigo classifica-se como uma revisão bibliográfica sistemática. Foi feito um levantamento
dos artigos científicos que enfocavam na filosofia Kaizen e nos eventos Kaizen. São artigos
científicos dos últimos dez anos, anexados aos anais eletrônicos do ENEGEP e do SIMPEP,
ambos voltados à Engenharia de Produção. Neste artigo foram investigados os resultados
obtidos pelas empresas ao realizarem eventos Kaizen para a solução de problemas,
combatendo-os, desde as suas causas raízes ou para a implantação de melhorias contínua
visando atingir a maior produtividade dispendendo os menores recursos físicos e materiais. A
alta gerência deve adotar a filosofia Kaizen como uma política de qualidade e melhoria
contínua, viabilizando a realização dos eventos Kaizen, pois eles promovem novas ideias de
melhorias e os talentos ganham espaço para gerarem resultados expressivos para as empresas.
A filosofia Kaizen não requer investimentos vultuosos, tão pouco a inovação tecnologia, mas
consagra que os recursos disponíveis dentro das empresas devem ser investigados
detalhadamente e estudadas possíveis melhorias que conduzem as empresas à competitividade
através da produtividade, da redução dos custos e da satisfação dos consumidores. A filosofia
Kaizen abarca todos os programas de melhorias da gestão da qualidade total (TQM) e da gestão
da melhoria contínua (TPM).
Palavras-chaves: Kaizen, Melhoria contínua, Qualidade.

KAIZEN EVENTS AND THE RESULTS OBTAINED BY ORGANIZATIONS WHEN
PROMOTING THIS CONTINUOUS IMPROVEMENT METHODOLOGY: A
BIBLIOGRAPHIC REVIEW.
Abstract
This article is classified as a systematic literature review. A survey of scientific papers focusing
on Kaizen philosophy and Kaizen events was done. They are scientific articles of the last ten
years, attached to the electronic records of ENEGEP and SIMPEP, both focused on Production
Engineering. In this article we investigated the results obtained by the companies in conducting
Kaizen events for the solution of problems, combating them from their root causes or for the
implementation of continuous improvements aiming to reach the highest productivity by
expending the smallest physical and material resources. Top management must adopt the
Kaizen philosophy as a policy of quality and continuous improvement, enabling the realization
of Kaizen events, as they promote new ideas for improvements and talents gain space to
generate significant results for companies. The Kaizen philosophy does not require huge
investments, so much innovation technology, but it enshrines that the resources available within
enterprises should be investigated in detail and studied possible improvements that drive
companies to competitiveness through productivity, cost reduction and consumer satisfaction.
The Kaizen philosophy covers all total quality management (TQM) and continuous
improvement management (TPM) improvement programs.
Keyword: Kaizen; Improvement Continuous, Quality.

3
1. Introdução
As mudanças ocorridas mundialmente têm provocado mudanças de hábitos dos
consumidores. A globalização e a era da informação subsidiaram as comparações entre
produtos ou serviços, fomentando as exigências dos consumidores. A evolução tecnológica
conduziu à similaridade dos produtos ou serviços, levando-os a serem considerados
commodities. Diante de todos esses fatos, o que tem garantido vantagens competitivas às
organizações é o grau de satisfação do consumidor, ao adquirir um produto ou um serviço,
oferecido por elas. Esse grau de satisfação do consumidor está intimamente ligado às
expectativas e às percepções de qualidade do produto ou serviço (SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON, 2009). Portanto, o conceito de qualidade do produto ou serviço passou por uma
profunda evolução ao longo do Século XX, quando qualidade significava uniformidade do
produto, até chegar, no início do Século XXI, a ser considerada uma estratégia de negócios
(MAXIMIANO, 2006).
Buscando atender as exigências dos consumidores e vantagens competitivas, as
empresas têm procurado investir em programas de melhoria contínua, cuja foco central é
agregar valor ao cliente através do desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos e processos,
tendo em vista a redução da variabilidade. Os programas de melhoria contínua proporcionam
também um incremento na produtividade.
Para TOLEDO et al. (2017) a melhoria contínua é uma filosofia que desafia a melhoria
dos produtos e processos permanentemente e é feita de pequenas melhoras, que ao final de um
determinado tempo apresenta um grande resultado. Essas melhorias são direcionadas aos
equipamentos, aos materiais, aos recursos humanos e aos métodos de produção.
Assim, a melhoria continua é um processo sem fim de questionamentos e detalhamentos
de processos ou atividades.
2. Referencial Teórico
2.1. Qualidade
Para a LIBRARY ASSOCIATION (1994), a qualidade de um produto ou serviço é fácil
de ser percebida e difícil de ser mensurada.
O estudo focado na qualidade remonta desde o início do Século XX e, través dos estudos
de MAXIMIANO (2006), é possível identificar que, enquanto Taylor, Fayol, Pierre du Pont e
Sloan ocuparam-se com ideias que levariam às teorias da administração moderna, nas linhas de

4
produção concebidas por Ford, estava nascendo a escola da qualidade, embora nesse momento
da história, qualidade significava apenas uniformidade.
Posto que o estudo da qualidade tenha começado no iniciado do Século XX, nesse
momento
“[...] era raro uma empresa apresentar em seu organograma um
departamento dirigido à qualidade. Havia inspetores específicos, mas
eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produção.
Apenas em algumas grandes organizações existiam departamentos de
inspeção final e testes, que se reportavam, normalmente, ao
superintendente da produção ou ao gerente da fábrica”. (JURAN,
2016).
Segundo MAXIMIANO (2006) a escola da qualidade teve um crescimento paralelo ao
de outras escolas até meados do Século XX. Desde então foi dilatado o arcabouço da qualidade
até ser considerada como uma estratégia de negócios, como mostra a tabela a seguir.
TABELA 1. Evolução da escola da qualidade.
1920 1940 1950 1960 1980 Século XXI
Linha de
montagem;
Controle
Estatístico da
Qualidade
Segunda Guerra
Mundial;
Controle
Estatístico da
Qualidade
Controle da
Qualidade
chega ao Japão
por meio de
Deming
Gestão da
Qualidade Total
de Feigenbaum
e Ishikawa
Normas ISSO;
Garantia da
qualidade do
produto ou
serviço
A qualidade é
reconhecida
como estratégia
de negócios
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2006).
GARVIN (1993) também entende que o conceito de qualidade do produto tem sofrido
profundas mudanças durante o Século XX e nos dias atuais, este conceito está intimamente
ligado à “satisfação total do cliente” (TOLETO e CARPINETTI, 2000). Portanto, para o
atingimento dessa satisfação total do cliente, SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2009,
p.520) corroboram com a premissa de que “em muitas organizações um departamento é
separado e dedicado exclusivamente ao gerenciamento da qualidade”. Contudo, SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON (2009) sustentam que o conceito de qualidade do produto ou
serviço sofre variações segundo a visão de cada consumidor, pois as expectativas de um
consumidor podem ser diferentes das expectativas de outro consumidor. Um consumidor pode
deslumbrar-se com aquele voo onde são feitas diversas conexões até o destino final, pois assim,
tem a oportunidade de conhecer diversas regiões, culturas, dialetos, etc. Além dessa

5
oportunidade, pagaria um valor mais acessível pelo voo aumentando ainda mais a percepção de
qualidade. Outro consumidor percebe a qualidade do serviço ao embarcar em um voo direto,
sem conexões, mesmo que para isso tenha que assumir o pagamento de um “plus”, pois, para
este consumidor o conceito de qualidade está ligado a curta duração de voo.
Como bem colocaram TOLEDO e CARPINETTI (2000) o termômetro para mensurar a
qualidade do produto ou serviço é a “satisfação total do cliente” e podemos entender que isso
significa que o consumidor ao adquirir um produto ou serviços tem uma certa expectativa
quanto ao produto e espera que o produto supra essas expectativas, que foram criadas através
de experiências anteriores, indicações, ações de marketing entre outros. Quando o produto ou
serviço adquirido supre essas expectativas, o consumidor sente-se satisfeito.
SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2009) entendem que o consumidor,
constantemente, faz uma análise entre as expectativas e a percepção de qualidade ao adquirir
um produto ou serviço. Quando as expectativas não são supridas, não há percepção de qualidade
do produto ou serviço adquirido. Quando as expectativas são supridas, a qualidade do produto
é aceitável. Quando as expectativas são superadas, o consumidor fica satisfeito e considera o
produto ou serviço de boa qualidade. Assim, continuando o raciocínio de SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON (2009, p. 524) ”qualidade pode ser definida como o grau de
adequação entre as expectativas do consumidor e sua percepção de produto ou serviço”. A
Figura 1 demonstra a relação entre as expectativas e a percepção de qualidade do produto ou
serviço sentida pelo consumidor.
FIGURA 1. A relação entre as expectativas e a percepção da qualidade do produto ou serviço: Adaptado de
SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2009).

6
2.2. Programas de melhoria contínua
Ao longo da história da atividade produtiva, surgiram vários programas para o
melhoramento de produtos ou processos. Uns simples e fáceis de serem aplicados, outros mais
complexos. Muitos programas de melhoramentos são de domínio particular e aplicados por
empresas de consultoria. Dois programas públicos de melhoria contínua, de natureza cíclica,
muito difundidos são:
- O ciclo PDCA: é um acrônimo das palavras inglesas Plan, Do, Check e Action. O passo inicial
desse ciclo é o estudo do atual estágio do processo ou produto a ser melhorado. Nesse momento
é necessário coletar dados e analisa-los de modo a obter subsídios para formular um plano
(Plan) de melhoramento. O próximo passo é a implementação (Do) do plano de melhoramento
estabelecido para determinado processo ou produto. SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON
(2009) defendem que nesse estágio, às vezes é necessário um miniciclo PDCA para resolver
problemas de implementação do plano estabelecido. O terceiro passo é checar (Check), ou
avaliar, se o plano de melhoramento implementado atingiu o resultado esperado, validando-o
ou não. O último passo desse ciclo é consolidar (Action), ou perpetuar, a melhoria
implementada. Caso o plano de melhoramento não foi bem-sucedido, as lições aprendidas ao
tentar implementa-lo devem ser formalizadas antes de iniciar o ciclo PDCA novamente;
- O ciclo DMAIC: também é um acrônimo de palavras inglesas (Define, Measure, Analyse,
Improve e Control) e faz parte da abordagem Seis Sigmas (SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON, 2009). Inicia-se com a definição (Define) do problema, procurando entender qual
o escopo dele e as exigências de melhoramento. Logo em seguida, vem o momento de mensurar
(Measure), ou medir, se realmente esse é um problema que vale a pena ser resolvido. Em sendo
viável a solução do problema, o próximo passo e analisar (Analyse) quais são as causas e os
efeitos do problema. Ao identificar e validar as causas do problema, inicia-se o processo de
melhoria (Improve) do processo. Nessa etapa, ideias são desenvolvidas para remover as causas
do problema, soluções podem ser testadas e as mais eficientes podem ser implementadas e
avaliar os resultados. O último passo desse ciclo é o controle (Control), ou monitoramento do
processo a fim de averiguar a sustentabilidade da melhoria implementada.
Além desses, de natureza cíclica, outros programas, ou abordagens, são muito utilizados
na gestão da melhoria contínua dentro das organizações, por exemplo:
- O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): o foco desse programa é identificar os pontos
críticos para falhas no processo ou defeitos nos produtos antes que eles aconteçam, usando o
procedimento de “check-list”. Segundo SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2009), o
processo de identificação desses pontos críticos é construído baseado em três perguntas-chaves

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para cada uma das causas potenciais de falha: (i) qual a probabilidade de ocorrer a falha?; (ii)
qual seria a consequência dessa falha?; (iii) qual a probabilidade dessa falha ser identificada
antes de afetar o cliente? Essas perguntas devem gerar uma avaliação quantitativa para que seja
calculado o número de prioridade de risco (NPR) para cada causa possível de falha. Logo, as
ações corretivas para prevenir falhas no processo ou defeitos nos produtos serão aplicadas às
causas cujo NPR indica prioridade;
- O SMED (Single Minute Exchange Die): com a execução desse programa, as empresas
garantem uma rápida troca de ferramental das máquinas (setup) baseada na padronização das
mesmas, preparando as maquinas para um novo processo. CARDOSO e HAYASHI (2015, p.
6) afirma que esse programa “contribui para a eliminação de gargalos, busca maior flexibilidade
e redução de custos”. Ainda segundo CARDOSO e HAYASHI (2015) apud SHINGO (2003)
os setups eficientes compõem-se de três características: (i) conhecimento e funcionamento do
equipamento; (ii) habilidade e experiência na remoção e montagem do ferramental; (iii)
operadores altamente qualificados. Com a implementação do SMED, o tempo de setup pode
ser reduzido, em média, de 30% a 50% (DEMARINI, ANJOS e SANTOS, 2011), pois os setups
internos (quando as máquinas/equipamentos estão paradas), são convertidos em setups externos
(quando as máquinas/equipamentos estão em funcionamento);
- O MASP (Método para Análise e Solução de Problemas): é um método genérico para a
solução de problemas e, portanto, pode ser usado por qualquer profissional (TOLEDO et al.,
2017) e em qualquer organização. Esse método pode ser executado quando algum problema é
diagnosticado por meio de outros programas de monitoramento ou na busca de melhorias no
processo, a fim de atingir uma excelente performance (TOLEDO et al., 2017). O MASP propõe
a solução de problemas ao concluir sete etapas. Quais são: identificação do problema,
observação, análise, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão.
2.3. Kaizen
A palavra Kaizen é de origem japonesa e significa “mudança (kai) para melhor (zen)”.
É uma filosofia de melhoria contínua que envolve todos os indivíduos de uma organização,
desde a alta gerência ao operário. Conceitua-se na redução de esforços físicos e materiais,
tornando os processos cada vez mais enxutos (Lean Manufacturing) e velozes. A filosofia
Kaizen, em seu arcabouço, envolve os programas de melhoria contínua citados a pouco (PDCA,
DMAIC, FMEA, SMED e MASP), além de outros não relacionados nesta pesquisa.

8
Segundo ZANIBONI, SILVA e HERMOSILLA (2015), foi Masaaki Imai quem
introduziu a filosofia Kaizen na administração e, conforme outros propósitos de melhorias
lançados pelos japoneses, os conceitos do Kaizen também se expandiram para uma filosofia
organizacional e comportamental.
Para IMAI (1994) a implantação do Kaizen independe de investimentos expressivos e
inovação tecnológica, no entanto, quando aplicado corretamente, alcança resultados
expressivos no que tange a produtividade, redução de custos e satisfação do cliente.
Na filosofia Kaizen, nenhum dia pode se passar ser que haja ocorrido alguma melhoria
na estrutura (MAURÍCIO et al., 2013) nos processos ou nos produtos da empresa, bem como
nos indivíduos inseridos nessa filosofia. Desse modo, a empresa sempre entregará ao
consumidor um produto de melhor qualidade empreendendo menos esforços.
ARAÚJO e RENTES (2006) afirmam que existem dois níveis de Kaizen:
- O Kaizen de Fluxo, cujo foco está no fluxo de valor, portanto, direcionado ao gerenciamento
do processo;
- O Kaizen de Processo, com foco nos processos individuas busca eliminar os desperdícios. É
direcionado às equipes de trabalho e aos líderes.
A filosofia Kaizen deve ser adotada como uma política de qualidade pela alta gerência,
instituindo atividades que promovam seus valores. Dessa maneira, os pensamentos críticos de
melhorias contínua são incorporados ao cotidiano dos colaboradores que passam a realizar as
atividades sempre da melhor maneira possível, reduzindo a perda de recursos.
2.4. Eventos Kaizen
FARRIS et al. (2009) concordam que os eventos Kaizen surgiram no início dos anos
1970, no Japão, mais precisamente na empresa automotiva Toyota, para treinamento dos
fornecedores. Todavia, esses eventos tornaram-se popular nos EUA somente a partir de 1990.
Os eventos Kaizen tem como objetivo identificas e solucionar rapidamente os problemas
atacando as causas raízes deles ou implantar melhorias nos processos produtivos e
administrativos. Sim, nos processos administrativos também, pois conforme FONSECA e
FILHO (2015), nos dias atuais os eventos Kaizen estão abrangendo todos os departamentos de
uma organização. São os departamentos administrativos que empreendem esforços para
subsidiar o departamento produtivo, tais como Recursos Humanos, Financeiro, Contabilidade,
Marketing, Compras, etc.

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A realização dos eventos Kaizen nas empresas têm sido chamados de “Gemba Kaizen”,
pois a palavra Gemba, na língua japonesa, significa “lugar verdadeiro”, ou seja, o lugar exato
onde são realizados os eventos (IMAI, 1994) para agregar valor ao processo ou produto. Assim,
eventos Kaizen nos departamentos administrativos são realizados nos escritórios e eventos
Kaizen voltados à produção são realizados na área de manufatura da empresa.
Conforme NETO e MARINS (2008), há diversas modalidades de eventos Kaizen a
serem realizados nas empresas direcionados às oportunidades de melhorias na qualidade do
produto ou do processo, na produtividade, na redução dos custos, na redução do Lead Time, nos
setups de produção, na preparação do processo de produção (3P), no fluxo de valor, na
manutenção da produtividade total, no ambiente organizacional (5S), nos processos
administrativos (Lean Office), entre outros.
Segundo FARRIS et al. (2009), eventos Kaizen com duração máxima de uma semana
são os que geram os melhores resultados. Sabe-se também (FARRIS et al., 2009) que os eventos
Kaizen com o propósito de implantar pequenas melhorias ou resolver problemas menos
complexos também têm se mostrado mais eficientes. Não menos expressivo para o sucesso dos
eventos Kaizen, é o fato destes terem objetivos bem claros.
Os eventos Kaizen são conduzidos por uma equipe com o propósito de solucionar os
mais variados tipos de problemas ou também implementar melhorias que geram resultados para
as empresas. Não há uma regra quanto a formação dessa equipe, podendo ser composta somente
por funcionários de um único departamento da empresa, como também por funcionários de
diversos departamento da empresa, por fornecedores ou outros stakeholders. Equipes assim
compostas são as chamadas equipes multifuncionais e FARRIS et al. (2009) acreditam ser um
fator crítico de sucesso para os eventos Kaizen.
3. Metodologia
Como bem colocou Marconi (2003), a pesquisa científica é um procedimento
estruturado que permite, ao pesquisador, a construção e a formação de novos conhecimentos
ou a possibilidade de descobrir novos fatos em qualquer campo da ciência.
Debruçados sobre os estudos de Gil (2002), compreende-se que as pesquisas científicas
podem ser classificadas em exploratórias, descritivas ou explicativas. Portanto, entende-se que
este trabalho é exploratório, pois está fundamentado sobre as características apresentadas por
Gil (2002, p. 41), quais são: “levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a

10
compreensão”. Ainda segundo Gil (2002), apesar de o planejamento da pesquisa exploratória
ser bem flexível, na maioria das vezes, assume a forma de pesquisa bibliográfica. A pesquisa
exploratória proporciona a familiaridade com o tema pesquisado, aprimorando ideias ou a
formulação de hipóteses (Gil, 2002). Neste trabalho, não há entrevistas com pessoas que
tiveram experiências práticas com o tema pesquisado, conforme propõe Gil (2002). Todavia,
os resultados apresentados pelos trabalhos científicos pesquisados, testemunham as
experiências vividas pelos agentes envolvidos em cada um deles e os mesmos resultados
estimulam a compreensão do tema abordado.
O objetivo estabelecido para este trabalho é apresentar os resultados obtidos com a
realização de eventos Kaizen realizados dentro das empresas e demonstrar a eficiência desses
eventos por meio de uma Revisão Bibliográfica Sistemática dos artigos científicos publicados
em dois dos mais relevantes anais eletrônicos voltados para a Engenharia de Produção, em suas
diversas áreas e subáreas.
3.1. A Revisão Bibliográfica Sistemática (RBS)
A RBS pode ser definida como “uma síntese de estudos primários que contém objetivos,
materiais e métodos claramente explicitados e que foi conduzida de acordo com uma
metodologia clara e produtiva”. (GREENHALGH, 1997)
A RBS ainda é pouco explorada na área de gestão e negócios com perspectiva de
crescimento, porém, na medicina e nas diversas subáreas dela, essa metodologia é frequente
(CONFORTO, AMARAL e SILVA, 2011) e consiste na rastreabilidade de artigos científicos
publicados no tema específico da pesquisa, haja visto, o pesquisador torna-se capaz de formatar
uma síntese do conhecimento existente sobre o assunto e desenvolver um embasamento teórico-
conceitual. CONFORTO, AMARAL e SILVA (2011) acreditam que uma RBS efetiva é aquela
que percorre os seis passos apresentados na Figura 2.
FIGURA 2. Fases de uma Revisão Bibliográfica Sistemática: CONFORTO, AMARAL e SILVA (2011).

11
Gil (2002) considera que quase todos os trabalhos científicos debruçam sobre a pesquisa
bibliográfica e classificou-a como a reunião de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. A vantagem do pesquisador que adota a revisão
bibliográfica como método de trabalho científico é a “cobertura de uma gama de fenômenos
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”. (Gil, 2002, p.45).
Toda pesquisa deve ter um objetivo determinado, limitado e claramente definido, pois
estes são os elementos básicos para delinear uma pesquisa bibliográfica e o material a ser
coletado (Marconi, 2003). Assim sendo, este trabalho limitou-se a Revisão Bibliográfica
Sistematizada de artigos científicos publicados a partir do ano 2007 até o ano 2016, nos anais
eletrônicos do ENEGEP e do SIMPEP, sendo realizada no início e em meados do mês de
novembro de 2016. Seguindo o modelo que CONFORTO, AMARAL e SILVA (2011)
chamaram de RBS Roadmap os artigos científicos selecionados passaram por três filtros como
descritos abaixo:
- 1º Filtro: foram selecionados apenas os artigos científicos que continham as palavras Kaizen
ou Eventos Kaizen no título dos artigos científicos, no resumo deles ou nas palavras-chaves.
Assim, faz-se necessário ressaltar que algum artigo científico contendo as palavras Kaizen ou
Eventos Kaizen no corpo do artigo, anexado aos anais eletrônicos, palco da RBS, poderá não
fazer parte do material teórico utilizado neste trabalho. As pesquisas foram realizadas através
dos “mecanismos de busca” dos próprios anais eletrônicos.
- 2º Filtro: leitura da introdução e da conclusão dos artigos científicos para a certificação de
que o material selecionado no 1º Filtro era correlato ao objetivo deste trabalho. Neste passo, os
artigos que não atenderam ao objetivo deste trabalho foram descartados, os demais passaram
pelo 3º Filtro.
- 3º Filtro: leitura completa dos artigos científicos, pois o seu conteúdo era relevante para a
composição teórico-conceitual deste trabalho, bem como para a apresentação dos resultados e
conclusão dele.
3.2. Anais eletrônicos
Artigos científicos são apresentados em congressos, simpósios, seminários ou fóruns.
Mas, com o advento da internet, tais artigos são publicados virtualmente, constituindo os anais
eletrônicos e gerando um ambiente virtual privilegiado para a aquisição e construção de
conhecimentos.

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3.3. Encontro Nacional de Engenharia de Produção
Segundo a ABEPRO (2016), este importante evento também é conhecido como
ENEGEP e está voltado àqueles que se envolvem direta ou indiretamente com a Engenharia de
Produção. O ENEGEP começou a ser realizado em 1981 e cinco anos mais tarde, em 1986,
passou a ser organizado pela Associação Brasileira de Engenharia de Produção – ABEPRO.
Este evento é itinerante e percorre todos os Estados do Brasil, constituindo a Engenharia de
Produção um dos mais importantes vetores de transformação social e intelectual, promovendo
um pais mais justo e competitivo.
3.4. Simpósio de Engenharia de Produção
Desde 1994 o Departamento de Engenharia de Produção da UNESP (Universidade
Estadual Paulista), Campus Bauru, promove a realização do SIMPEP, sendo este um dos mais
relevantes congressos de Engenharia de Produção do Brasil, devido a qualidade dos
conferencistas, dos referees e pelo impacto dos trabalhos científicos apresentados. Mesmo não
sendo um evento itinerante, os trabalhos científicos apresentados têm abrangência nacional. A
partir de 2010 o evento passou a receber conferencistas internacionais, vindos de Portugal,
Espanha e Suécia. Nos dias atuais, o SIMPEP divulga o resultado de pesquisas junto a diferentes
áreas temáticas: Gestão da Produção, Gestão da Qualidade, Gestão Econômica, Ergonomia e
Segurança do Trabalho, Gestão do Produto; Pesquisa Operacional; Gestão Estratégica e
Organizacional; Gestão do Conhecimento Organizacional; Gestão Ambiental; Educação em
Engenharia de Produção; Engenharia de Produção, Sustentabilidade e Responsabilidade Social.
(SIMPEP, 2016).
3.5. Os dados da Revisão Bibliográfica Sistemática
Após as três etapas de filtragem, foram selecionados setenta e nove artigos científicos
publicados nos anais eletrônicos do ENEGEP e do SIMPEP. A tabela abaixo demonstra o
comportamento das publicações nos dois anais eletrônicos.

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TABELA 3. Quantidade de artigos publicados no ENEGEP e no SIMPEP de 2007 a 2016.
Ano da publicação
Quantidade de artigos publicados
ENEGEP SIMPEP
Total de artigos publicados
2016 6 7 13
2015 7 5 12
2014 7 2 9
2013 4 1 5
2012 3 4 7
2011 7 4 11
2010 3 3 6
2009 2 1 3
2008 6 3 9
2007 2 2 4
Total 47 32 79
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
Observa-se que na maioria das edições o ENEGEP publicou mais artigos científicos
com os termos Kaizen e Eventos Kaizen do que o SIMPEP, exceto nos anos 2016 e 2012. Nas
edições de 2010 e 2007, ambos publicaram três e dois artigos científicos, respectivamente.
Outro fator notado foi a quantidade de autores dos artigos científicos publicado nos
referidos anais, como demostra a tabela abaixo.
TABELA 4. Quantidade de autores que participaram do ENEGEP e do SIMPE de 2007 a 2016.
Ano da publicação
Quantidade de autores que publicaram artigos
ENEGEP SIMPEP
Total de autores
2016 18 24 42
2015 21 14 35
2014 22 7 29
2013 15 4 19
2012 11 11 22
2011 22 10 32
2010 11 10 21
2009 5 3 8
2008 20 9 29
2007 5 3 8
Total 150 95 245
Nota-se que os autores que publicaram artigos no ENEGEP são 57,9% a mais do que os
autores que publicaram artigos no SIMPEP e levando em consideração a quantidade de artigos

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publicados e a quantidade de autores, para cada artigo publicado no ENEGEP há, em média
3,19 autores, enquanto que no SIMPEP há, em média 2,97 autores para cada artigo publicado.
4. Resultados da pesquisa
Para a realização deste trabalho, foram selecionados 79 artigos científicos anexados aos
anais do ENEGEP e do SIMPEP. Destes, 28 artigos científicos foram considerados não
relevantes para o resultado deste trabalho, pois não tinham foco total na filosofia Kaizen. Outros
programas de melhorias contínua, tal como SMED, FMEA, Seis Sigmas, 5S, Lean Office e
outros, eram os temas centrais destes artigos considerados não relevantes para o resultado desta
pesquisa. Outros 24 artigos científicos tinham cunho qualitativos e, portanto, não têm
correlação com esta pesquisa, cujo objetivo é apresentar os resultados quantitativos obtidos
através dos eventos Kaizen.
Assim, 27 artigos científicos fizeram parte deste trabalho e compõem os resultados dessa
pesquisa, como demonstrados na Tabela 5. Os resultados obtidos corroboram com a teoria
encontrada na revisão bibliográfica sobre a filosofia Kaizen (IMAI, 1994; NETO e BARROS,
2007; NETO e MARINS, 2008; ALMEIDA, BELO e SILVA, 2011; FONSECA e FILHO,
2015), pois enfatiza que os eventos Kaizen, quando bem aplicados, constituem-se uma
ferramenta poderosa para a melhoria contínua nas empresas manufatureiras, comerciais ou de
serviços.
TABELA 5. Síntese dos artigos científicos que apresentaramresultados quantitativos na RBS
Autor(es) Ano Segmento Anais Resultados
AGOSTINHO,
SOUSA e
OLIVEIRA
2016 Logístico ENEGEP
Redução do tempo médio de atuação de 5
minutos por dia para 1 minuto por dia, para
normalização da bandeja detectora de rasgo.
ALMEIDA, BELO e
SILVA
2011 Metalúrgica ENEGEP Aumento da produtividade em 18%.
AMARO,
TEIXEIRA e
CORRER
2015 Metalúrgica SIMPEP
Redução do consumo mensal de gás de
proteção, no valor de R$ 3.846,02.
BRANDI e
GIACAGLIA
2011 Gráfica ENEGEP
Redução do tempo de setup em 55%, ou seja, de
4:30hs passou para 2:00hs.
CARDOSO e
HAYASHI
2015 Cosmético ENEGEP
Redução 81,6% do tempo de setup,passando de
87 minutos para 16 minutos.
DEMARTINI,
ANJOS e SANTOS
2011 Metalomecânico ENEGEP
O processo de setup teve uma redução de 20
minutos.
FONSECA e FILHO 2015 Aeronáutico ENEGEP
A geração de uma proposta/contrato passou de
30 minutos para 5 minutos; a necessidade de
interações passou de 45 para 16; as áreas
envolvidas no processo passaramde 10 para 3.

15
HORNBURG,
WILL e GARGIONI
2007 Têxtil ENEGEP
Redução de 38% no tempo gasto na recuperação
de falhas causadas na costura longitudinal em
ambos os turnos.
KASPCZAK 2007 Papel e celulose SIMPEP Redução de 30% do nível de refugo e retrabalho.
MAURICIO et al. 2013 Metalúrgica ENEGEP
Aumento da produtividade em 40%; liberação
de um montador.
NETO e BARROS 2007 Automotivo SIMPEP
Aumento de 75% da produtividade no
abastecimento Kanban na linha de montagem.
NETO e BARROS 2008 Automotivo ENEGEP
Aumento da capacidade de produção na ordem
de 5,4%.
NETO e MARINS 2008 Cosmético SIMPEP Redução de custos de R$ 981.960,62 ao ano.
NOBRE,
MANSILHA e
RODRIGUES
2012 Eletrônico ENEGEP
O Lead Time do processo passou de 100
minutos para 80 minutos, totalizando 20% de
redução.
OLIVEIRA,
BORGES e
BARBOSA
2016 Aeronáutico SIMPEP
Diminuição de 93% do trajeto percorrido para
montagem; diminuição de 55% do tempo de
ciclo das montagens.
OLIVEIRA, ROOS
e PALADINI
2009 Aeronáutico SIMPEP
Redução de 80% da distância percorrida pelo
operador logístico; redução de 27% do lead time
dessa atividade.
PONTES e ROTTA 2014 Cabos elétricos SIMPEP Redução de peças defeituosas em 81%.
RENO e TRUZZI 2010 Químico SIMPEP Aumento da produtividade em 47%.
RENO et al. 2011 Químico ENEGEP Aumento da produtividade em 47%.
RODRIGUES,
COSTA e JUNIOR
2016 Alimentício SIMPEP
Aumento da capacidade produtividade em
27,7%.
ROVAI, ROCCO e
FRANCISCATO
2015 Estamparia ENEGEP
Redução do índice de refugos a 0,06% ao mês,
obtendo uma redução de custo de R$ 4.730,71
de maio a dezembro de 2014.
SANTOS e
SOARES
2016 Alvenaria SIMPEP
Aumento de 30% de produtividade; aumento de
19,5% ao atendimento da programação mensal.
SILVA et al. 2008 Têxtil SIMPEP
Redução do tempo de admissão de novos
funcionários em 50%.
SILVA et al. 2008 Têxtil ENEGEP Redução do tempo de setup em 69%.
VIEIRA et al. 2016 Metalúrgica SIMPEP Aumento da produtividade em 10%.
VOLKART e
UNTERLEIDER
2011 Metalização ENEGEP
Redução dos retrabalhos em 23,3% em
quantidades de peças e 10,6% em valores
monetários.
ZANIBONI, SILVA
e HERMOSILLA
2015 Automotivo ENEGEP
Aumento da produção em 66,8% na célula de
produção; Redução do número de quebras de
máquinas em 40%.
5. Conclusão
Esta pesquisa demonstrou que são inúmeras as empresas que empreendem seus esforços
em busca da melhoria contínua dos processos ou dos produtos, pois já entenderam que somente
esse ciclo contínuo, ainda que, de pequenos de melhoramentos, conduz as empresas à
competitividade, através da produtividade, da redução dos custos e da satisfação dos
consumidores.

16
A realização dos eventos Kaizen nas empresas são de suma importância, uma vez que
abarcam todos os programas de melhorias contínua que enfocam o gerenciamento da qualidade
total (TQM) ou o gerenciamento da produtividade total (TPM). Os eventos Kaizen, estimulam
o trabalho em equipe, provocam mudanças comportamental nos colaboradores e promovem
mudanças organizacionais nas empresas.
A realização os eventos Kaizen coloca em práticas ideias de melhorias adormecidas e
talentos que encontram espaço e ambos geram grandes resultados para as empresas. A eficiência
dos eventos Kaizen não está ligada à vultuosos investimentos ou a inovações tecnológicas, a
filosofia Kaizen consagra o uso dos recursos físicos e materiais já existentes nas empresas,
melhorados através de investigações detalhadas de possíveis melhorias para atingir a
performance desejada.
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