O documento descreve ferramentas utilizadas no planejamento estratégico, incluindo a análise SWOT para avaliar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, e a matriz SWOT. Também discute as cinco forças competitivas de Porter e a cadeia de valor para identificar vantagens competitivas.

1. Ferramentas utilizadas no
Planejamento Estratégico
Prof. Eliseu Fortolan

2. Análise SWOT
•Permite analisar profundamente o ambiente interno e
externo da empresa a fim de estruturar um plano de
ação para reduzir os riscos e aumentar as chances de
sucesso da empresa, eliminando os pontos fracos e
enfocando os pontos fortes.
•Incentiva o gestor a analisar a empresa de forma
simples, objetiva e proposita sob diversas perspectivas.

3. Forças
Elemento internos que
contribuem para o negócio
Fraquezas
Elementos internos que
dificultam o negócio
Oportunidades
Elementos externos que
contribuem para o negócio
Ameaças
Elementos externos que
dificultam o negócio
Matriz
SWOT

4. Matriz
SWOT
Contribuem
para o sucesso
Prejudicam o
sucesso
Ambiente
Interno
Forças Fraquezas
Ambiente
Externo
Oportunidades Ameaças

5. • Localização
• Tempo de mercado
• Imagem
• Ambiente
• Recursos físicos
• Recursos tecnológicos
• Recursos humanos
• Recursos financeiros
• Modelo de gestão
• Marketing
• Etc.
Forças ou fraquezas?

6. Macroambiente
Legal
Político
Econômico
Demográfico
Tecnológico
Cultural
Natural
Microambiente
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Substitutos
Novos
concorrentes
Ambiente Interno

7. •Leis, direitos do consumidor, saúde e segurança
Legal
•Tributação, regulamentação contábil, fiscal, trabalhista
Político
•Inflação, renda da população, nível de consumo
Econômico
•Crescimento da população, gênero, idade, escolaridade
Demográfico
•Novas tecnologias, automação, processos operacionais
Tecnológico
•Crenças, valores, comportamento do consumidor, ideologias
Cultural
•Clima, poluição, catástrofes naturais
Natural

8. As cinco forças de Porter
Para Michael Porter, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas, a
saber:
Concorrentes
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Novos concorrentes

9. • A alta intensidade na rivalidade limita a rentabilidade e essa rivalidade se torna
maior quando os concorrentes forem numerosos ou aproximadamente iguais em
tamanho e poder, ou o crescimento da indústria é lento, ou, então, se as barreiras
de saída são altas e os presentes são altamente comprometidos com o negócio e
têm aspirações de liderança.
Concorrentes
• O poder de negociação de um grupo de fornecedores torna-se alto se ele é mais
concentrado do que a indústria para a qual vende, não depende fortemente da
indústria para suas receitas, os participantes da indústria encontram custos de
mudança nos fornecedores, oferecem produtos ou serviços que são diferenciados,
e não há nenhum substituto para o que oferecem.
Fornecedores

10. • Forçam a queda dos preços, exigem mais qualidade e colocam os
concorrentes uns contra os outros. Para se protegerem é necessário que
as empresas busquem compradores que necessitam do produto, que
possuem uma menor capacidade de negociação e que tem dificuldade
em mudar de fornecedor.
Clientes
• Limitam os preços e os lucros de um segmento, podendo fazer com que
o produto ofertado seja facilmente trocado por outro. Preços e
tendências devem ser monitorados constantemente para manter o
produto a frente dos demais.
Substitutos

11. • Trazem capacidade e um grande desejo de ganhar
participação de mercado, o que coloca forte
pressão sobre os preços, os custos e na taxa de
investimento necessário para a competição,
limitando o lucro, pois as empresas que já estão
presentes nela devem manter os seus preços ou
aumentar os investimentos para dissuadir os novos
concorrentes, instalando barreiras à sua entrada.
Novos concorrentes

12. A Cadeia de Valor
• Para Michael Porter, não há vantagem competitiva sem o
envolvimento de uma estratégia que envolva a empresa como um
todo.
• As vantagem competitivas devem ser encontradas na cadeia de
atividades realizadas por uma empresa para oferecer valor aos
clientes dela.
• Porter identificou cinco atividades primárias e quatro atividades
secundárias que constituem a cadeia de valor em todas as empresas.

13. As atividades primárias
Logística
de entrada
Operações
Logística
de saída
Marketing
e vendas
Serviços

14. • São as atividades relacionadas
ao recebimento,
armazenamento e distribuição
dos insumos para a produção
Logística de entrada

15. • Todas as atividades
relacionadas à transformação
de insumos de produção em
um produto final
Operações

16. • Compreende as atividades
relacionadas à coleta,
armazenagem e distribuição
dos produtos ao clientes
Logística de saída

17. • Atividades relacionadas à
indução da compra do produto
e o fornecimento de condições
adequada para concretiza-la
Marketing e vendas

18. • Atividades relacionadas à
oferta de serviços que
mantenham ou ampliem o
valor do produto
Serviços

19. As atividades secundárias
Aquisição
Desenvolvimento
da tecnologia
Gestão de RH Infraestrutura