UNIFESO 2020 - Gestão de projetos: expectativa x realidade

Gestão de Projetos
Expectativa x Realidade
DÉBORA MODESTO Novembro de 2020

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Apresentação
Débora Modesto
Formação: Mestre em Informática pela Universidade Federal
do Estado do Rio de Janeiro.
Atuação: Desde 2010 trabalha no Serviço Federal de
Processamento de Dados (SERPRO) e exerce a função de
Gerente de projetos na área de desenvolvimento de software
há 3 anos.
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Organização
A importância da Gestão de Projetos
Os Tipos de Problemas
Escolhendo as Ferramentas
Framework Cyneﬁn
Vida Real: exemplos de um gestor

A Importância da
Gestão de Projetos

Parar de usar a metodologia VF-VQD ou VqV

Parar de usar a metodologia VF-VQD ou VqV: Vai Fazendo e Vê o Que Dá ou Vamo que Vamo

Parar de usar a metodologia VF-VQD ou VqV: Vai Fazendo e Vê o Que Dá ou Vamo que Vamo
Recursos e Aquisições
Partes Interessadas
Custos, Qualidade e Riscos
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle

Gestão é fundamental para reduzir os riscos de fracasso, otimizar recursos e garantir o
atingimento dos resultados desejados com qualidade.
Pelo menos 64% dos
problemas encontrados na
área de software podem ser
classificados como
problemas de gestão.
Uma gestão pobre pode
aumentar os custos do
software mais do que
qualquer outro fator.
(Barry Boehm, 1984) (Gerald Weinberg, 1997)

A Realidade do Mercado
Expectativa
Realidade

Expectativa
Realidade
Teorias
Métodos
Indústrias variadas
Negócios complexos
Problemas distintos
Clientes exigentes
Concorrentes
Mundo mudando
constantemente

Problema
e
Contexto
Melhor Solução

Os Tipos de Problemas - Claro, Simples, Óbvio
Final de semana em Búzios

Os Tipos de Problemas - Claro, Simples, Óbvio
Hospedagem
Qtde de dinheiro necessária
Percurso (carro? ônibus?)
Risco (previsão do tempo)
Fazer a mala
Final de semana em Búzios

Os Tipos de Problemas - Complicado
Viagem de carro para o Nordeste por 20 dias

Os Tipos de Problemas - Complicado
Planejamento preditivo
(Rotas, temperatura, roupa
adequada, dinheiro, gasolina,
GPS)
Exige planejamento, análise,
boas práticas, mas o resultado
ainda é previsível.
Há diversas abordagens e
caminhos para concretizar o
objetivo - escolha da
abordagem depende da análise
de quem faz o roteiro.
Viagem de carro para o Nordeste por 20 dias

Os Tipos de Problemas - Complexo
Mochilão de três meses na Europa

Os Tipos de Problemas - Complexo
Exige planejamento, análise,
boas práticas, mas o resultado
pode não ser previsível.
Ao chegar lá podem ocorrer
imprevistos - um ataque
terrorista fechou os principais
pontos turísticos e os trens
entre as cidades pararam de
circular.
Exige adaptabilidade do plano.
A variabilidade é natural, mas
se monitorada, adapta-se o
plano e persegue-se o objetivo.
Mochilão de três meses na Europa

Os Tipos de Problemas - Caótico
Viagem para a China quando começou o COVID 19

Os Tipos de Problemas - Caótico
Sociedade ﬁcou disfuncional
pois era um evento inédito.
Não havia previsibilidade.
Não havia restrições e com isso
o contágio aumentou.
Viagem para a China quando começou o COVID 19

Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas

Trabalho Repetível
Loja de fast food (Mac Donalds)
Fábrica (linha de produção)
Call Center (operadora de TV a cabo)
➔ Fácil de saber quantos itens são executados por dia
➔ Checklist de atendimento
➔ É desejável ter baixa variabilidade
➔ Qualidade previsível quando se executa práticas definidas

Trabalho Repetível
Melhores Práticas
Complicado
Possível estabelecer causa efeito mas
depende de Especialistas
Estável
Restrições de Governança (políticas)
Boas Práticas

Trabalho Repetível
Melhores Práticas
Complicado
Estável
Boas Práticas
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Fronteira Humana - Não Determinística
(não é possível precisar quando você se
move de um domínio para o outro)

Trabalho Repetível
Triagem do hospital
Médico
Especialista da operadora de TV a cabo
Indústria de Software
➔ Precisa dos especialistas pois:
◆ Não é possível saber se o resultado final será
exatamente igual ao planejado
◆ Variabilidade faz parte do processo

Trabalho Repetível
Melhores Práticas
Complicado
Estável
Boas Práticas
Complexo
Relação de causa efeito só é
perceptível em retrospecto (pequenos
ciclos de feedback)
Instável
Restrições Adaptáveis
Experimentação

Startups
Pesquisa e desenvolvimento
Marketing
Indústria de Software (*)
➔ Ambiente do experimento e da inovação
Trabalho Repetível
Triagem do hospital
Médico

Trabalho Repetível
Melhores Práticas
Complicado
Estável
Boas Práticas
Complexo
ciclos de feedback)
Instável
Experimentação
Caótico
Disfuncional
Inédito
Sem Restrições
Ação (transformação) ou morte

Trabalho Repetível
Melhores Práticas
Complicado
Estável
Boas Práticas
Complexo
ciclos de feedback)
Instável
Experimentação
Caótico
Disfuncional
Inédito
Sem Restrições
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Startups
Pesquisa e desenvolvimento
Marketing
➔ Ambiente do experimento e da inovação
Empresas e o COVID 19
Barragem de Brumadinho
Ataque ao World Trade Center
➔ Ambiente de incertezas
➔ Não se sabe o que fazer
➔ Precisa que sejam incluídas restrições para migrar para o
domínio Complexo ou Complicado
Trabalho Repetível
Triagem do hospital
Médico

Trabalho Repetível
Melhores Práticas
Complicado
Estável
Boas Práticas
Complexo
ciclos de feedback)
Instável
Experimentação
Caótico
Disfuncional
Inédito
Sem Restrições
Algumas indústrias operam em áreas limite (TI)

Software de Prateleira
Complicado
Software sob medida
Complexo
Inovação
(Deﬁnição de MVP, produtos disruptivos)
Caótico
Incidentes, Vazamentos
Algumas indústrias operam em áreas limite (TI)

Escolhendo as Ferramentas RECURSOS HUMANOS

Complicado
Complexo
Caótico
RECURSOS HUMANOS
Pessoas com
perfil de execução
Pessoas com
perfil de análise, construção
e execução
(especialista)
Pessoas com
perfil criativo, que lidam
bem com o risco
Pessoas resilientes em
cenários de incerteza e
imprevisibilidade

Escolhendo as Ferramentas FRAMEWORKS

Complicado
Complexo
Caótico
FRAMEWORKS (Tendências de Uso)
Checklist
Baixa Variabilidade = Melhores Resultados
Melhores Práticas
ToC, Lean, Six Sigma, Kanban
Restrições de Governança
Especialistas
Boas Práticas
PMBOK, Scrum, Kanban, Waterfall, Safe
Restrições Adaptativas
Boas Práticas emergem da Experimentação
Pequenos ciclos de feedback
Scrum, Kanban
Sem Restrições
(Sala de Crise, Força Tarefa)
Kanban

Framework Cyneﬁn (“kuhnevin”)
https://artesoftware.com.br/2019/04/30/nem-bala-de-prata-nem-tiro-de-canhao/
Dave Snowden

Vida Real
Exemplos de um gestor

Exemplos de Projetos Reais
● Projeto “Feijão com Arroz”: o básico que funciona.
● Sistema interno.
● Escopo definido: construir um módulo para gerir pensão alimentícia dos
funcionários.
● Clientes presentes e profundamente conhecedores do negócio
(funcionários da área de GP da própria empresa).
● Já possuía padrão visual, arquitetura e linguagem definidos.
Projeto Feijão com Arroz
● Reconstrução de um sistema legado.
● Era exatamente o que o cliente precisava e queria para sustentação do
seu negócio.
● Muito tempo desenhando e planejando: o patrocínio acabou.
● Produto preso a um stakeholder, como demorou a ser lançado, quem
ficou após a saída dele não sustentou o projeto.
Projeto que não nasceu

Exemplos de Projetos Reais
● Sistema megalomaníaco com excesso de planejamento e controles.
● Cliente queria definir todo o produto antes de implantar.
● Demorava tanto para definir o requisito, que quando um módulo ficava
pronto, já não servia mais (8 anos desenvolvendo).
● Muito esforço para planejar e documentar, com pouca reflexão sobre o que
era útil de fato.
● Muitas integrações e comunicação complexa = dificuldade de integração.
Projeto fadado ao fracasso
● Prazo político e escopo inviável.
● Processo baseado em RUP.
● Equipe Experiente mas a tecnologia era nova.
● Desenvolvedores alertaram o gerente de que não estava pronto
● Produto de alto impacto! Ninguém abriu empresa em MG por uma semana
e comércio exterior parou.
● Sistema de uso público sem teste de desempenho (funciona na minha
máquina)
Projeto catástrofe

Minha Primeira Experiência de Gestão: Uma Equipe, Três Projetos
Projeto 1
O que encontrei:
● 4 anos de execução (sem
implantação).
● Falta de boas práticas de
desenvolvimento de software.
Mudanças implementadas:
● Redefinição do escopo da
primeira entrega.
● Monitoramento da execução e
implantação de políticas e boas
práticas.
● Produto implantado.
Projeto 2
O que encontrei:
● Má gestão e clientes sem
confiança.
● Cronograma caótico.
● Equipe desmotivada.
● Muito trabalho em paralelo.
● Redefinição dos marcos de
entrega (quebra do escopo e
negociação de uma entrega por
vez).
● Percepção da velocidade da
equipe e novos combinados com
os clientes para não paralelizar
entregas.
● Monitoramento da execução e
implantação de políticas e boas
práticas de desenvolvimento.
● Recuperação de confiança.
Projeto 3
O que encontrei:
● Novo negócio/sistema.
● Cliente insatisfeito com produto
existente.
● Equipe inexperiente.
● Necessidade de forte integração
com órgão externo.
● Iniciação mais pesada
(capacitação, definição de
políticas e boas práticas,
definição de escopo factível).
● Forte acompanhamento das
integrações.
● Monitoramento da velocidade da
equipe e revisão dos prazos a
cada entrega.
● Clientes satisfeitos.

Minha Experiência Atual de Gestão: Uma Equipe de Manutenção de Software
● Sistema legado (com diversas tecnologias), crítico e muito integrado: estamos ampliando nossos monitoramentos.
● Equipe com níveis de conhecimento variados: estamos ampliando a documentação do sistema e capacitação.
● Trabalho com foco em pequenas evoluções: itens de trabalho pequenos com pouca variabilidade, garantindo fluidez e
entrega contínua.
● Implementação de três sistemas de trabalho dentro da mesma equipe:
○ S1 - cuida de bugs, atendimento a clientes e problemas em produção;
○ S2 - cuida das evoluções normais do sistema;
○ S3 - cuida da melhoria contínua
● Uso de ferramentas de gestão visual (quadro Kanban virtual).
● Definição de políticas
○ marcação dos itens de trabalho para que todos saibam o status
do trabalho ou que fazer apenas olhando o quadro.
○ formato de leitura do quadro padronizada da direita para a esquerda
(a prioridade é sempre entregar trabalho e não “puxar” mais trabalho).
○ definição de papéis (facilitador, arquiteto, responsável por incidentes).
○ reuniões táticas diárias e de priorização semanais com o cliente.
● A melhorar: aumentar a previsibilidade (em poucas demandas há necessidade de trabalhar com cronogramas rígidos)

Para quem só sabe usar martelo,
todo problema é um prego
(Abraham Maslow)

O bom gestor não se apega a
métodos, mas usa seu arsenal de
ferramentas para fazer boas escolhas
de acordo com o contexto

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