O documento discute a relação entre comunidades virtuais e gestão do conhecimento, argumentando que comunidades online podem ser usadas para capturar, armazenar e disseminar conhecimento de forma colaborativa. Também destaca que o conhecimento é um ativo fundamental para a competitividade das empresas e deve ser gerenciado de forma estratégica.

1. Conhecimento
Melhores Análises, Melhores Insights
Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes sobre a mágica da inovação.

2. Índice
Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento 3
Conhecimento: Essência Fundamental de
Competitividade das Empresas 5
Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento 7
Inteligência Competitiva Eficiente: um mapa com atalhos 9
Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo 11
A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas 13
Transformando Conhecimento em Valor 18
Enterprise Value Management – o Valor das Empresas
em seus Relacionamentos 20
A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o
Conceito de Vantagem Competitiva 23
A Tecnologia da Informação e a Comunicação Corporativa 26
Information Based Company: Da Inovação à Gestão 28
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3. Comunidades Virtuais no Centro da Gestão
do Conhecimento
Existe relação prática entre as Comunidades Virtuais e a Gestão do Conhecimento?
Primeiramente, vamos às definições: Comunidade, do latim communitate, segundo o
dicionário da língua portuguesa Michaelis, significa sociologicamente: “agremiação de
indivíduos que vivem em comum ou têm os mesmos interesses e ideais políticos,
religiosos etc.”; já virtual, do latim virtuale, significa “que não existe como realidade,
mas sim como potência ou faculdade.” Assim, podemos inferir que Comunidade
Virtual é um grupo de indivíduos que se reúnem, debatem e trocam idéias,
experiências e conhecimento, sem, necessariamente, precisarem se conhecer
pessoalmente; portanto, não dependendo de um local físico comum para
confabularem.
Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade é o Orkut, que se caracteriza
como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas do mundo
todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras pessoas,
maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos por
interesse/afinidade/confiança. Dentro do Orkut e similares como o Linked-in – voltado
ao netoworking profissional, as pessoas podem se relacionar com quaisquer outras
pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenças, interesses e/ou desejos.
Por sua vez, Gestão de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser definida
assim: Gestão, do latim gestione, é significa “administração, direção”; já Conhecimento
deriva da palavra conhecer, proveniente do latim cognoscere, que significa “ter ou
chegar a ter conhecimento, idéia, noção ou informação de”. Desta forma, Gestão do
Conhecimento pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciar
(captar, transformar, armazenar e disseminar) idéias, noções, conceitos, práticas e
informações sobre determinado(s) assunto(s), sejam elas explícitas (concretas,
demonstradas, formatadas, etc) ou tácitas (fruto da experiência pessoal).
Mas onde esses 2 conceitos se encontram?
Sob o ponto de vista individual, certamente, você já sanou alguma dúvida sobre
determinado assunto buscando a resposta na Internet, nos muitos Sites de busca
disponíveis que direcionaram a resposta a partir de algum fórum de discussão
existente. Isto significa que, mesmo sem ter esta intenção claramente definida, uma
pessoa pode, ao tirar uma dúvida com ou a partir de outra pessoa, em um fórum de
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4. discussão – por si só uma Comunidade Virtual – fazer parte de uma rede de
conhecimento disponível a todos e, portanto, passar a armazenar este conhecimento
enriquecido na Internet e disponibilizá-lo para que outras pessoas possam consultar. A
Gestão do Conhecimento 2.0 é assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para
todos consultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc).
Em uma empresa, o processo de Gestão do Conhecimento deveria ocorrer de forma
semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimento e trocas, só
que de forma mais bem pensada e planejada em termos de alinhamento ao negócio,
fluxos, identação temática, níveis de prontidão para uso, modelos de consulta,
armazenamento e permissão de acesso e uso, dentre outros, buscando-se criar uma
rotina espiral de beneficiamento colaborador-empresa em que, ao usar o sistema
proposto, o colaborador possa evoluir em termos de conhecimento, aumentando seu
capital intelectual e, ao mesmo tempo, fazer com que a empresa, ao armazenar e
catalogar suas interações tácitas e explícitas possa transformar esse capital intelectual
individual em coletivo, portanto, organizacional.
O mesmo racional serve, por exemplo, para a Gestão de Projetos, pois todo
conhecimento explícito e tácito que subsidiar a realização de qualquer fase do projeto
deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de referência
(repositório, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibilita que erros
ocorridos em determinados projetos não se repitam em um novo (lições aprendidas).
Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de uma bagagem de
conhecimento evolutivo muito importante para o sucesso de seus projetos futuros.
Daqui para frente, caberá a cada empresa definir como captar, armazenar, beneficiar,
publicar e disseminar, de forma colaborativa, conhecimento da melhor maneira
possível para si e seus stakeholders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o
capital intelectual de seus colaboradores como fonte.
Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor parece ser a nova ordem
econômica do mercado formatado por redes e comunidades de stakeholders. Com
isso, torna-se importante realçar uma característica intrínseca do ativo conhecimento:
ao contrário dos tradicionais ativos econômicos, o conhecimento, como ativo, sofre do
fenômeno da depreciação inversa: ou seja, quanto mais utilizado, beneficiado,
disseminado, agregado, colaborativo, mais valor tem. E é neste ponto central que as
comunidades e redes sociais se encontram com os modelos de gestão do
conhecimento... na agregação de valor evolutiva. Direcionar esse processo
aparentemente caótico às demandas de negócio e rotinas empresariais pode definir os
futuros vencedores e perdedores do mercado.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/comunidades-virtuais-no-centro-da-
gestao-do-1
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5. Conhecimento: Essência Fundamental de
Competitividade das Empresas
“Intangibilize-se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin
Toffler, autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos
lidando bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os
protegendo ou não. Mas fato é que nunca antes houve algo parecido na história do
capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida
que a base da propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte
cada vez maior disso se torna não-rival. Os produtos do conhecimento podem ser
explorados por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou
diminua seu valor. Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para
download gratuito – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus
computadores e iPods, elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais
ao fazê-lo”, diz ele.
Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a
transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou.
Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se
perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confecção desse
software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais
bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa,
dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza.
Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua
aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras
civilizações. No entanto apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona,
por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia-se o
conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença.
Termos como “capital intelectual”, “capital humano” e “capacidade inovadora” já
estão difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do Conhecimento parte da
premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas,
nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à
organização.
Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a
informação, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos, seu
principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças
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6. nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e
a economia como um todo.
Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera
e provê esse conhecimento, sua força motriz.
A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se
Steve Jobs, considerado sua principal força criativa, deixasse a empresa, as ações
cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para
o Grupo Virgin do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o
espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca
Virgin está presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes
segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos - os cenários são ainda
mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o
SBT sem Silvio Santos.
Em caso correlato, a General Electric viu seus números subirem ano após ano sob o
comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que já havia sido uma séria
concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se
desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The
day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo
com pessoas. No dia em que “perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa empresa
estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe.
A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e
canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada
pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The
Human Capital Índex – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como
trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração
da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma
grande corporação, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma
vantagem invisível porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da
companhia.
Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de
1999 (em matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz que embora 72% dos
investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha,
apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/conhecimento-essencia-
fundamental-de
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7. Capital Organizacional: Chassis do
Conhecimento
O Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangíveis que
norteiam as relações de uma determinada empresa para com seus stakeholders ou
agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem
identificados e em parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a
metodologias de valoração de empresas, possuem grande impacto nos processos
corporativos, nos modelos produtivos e operacionais e na própria arquitetura das
empresas. Podemos dizer que compõem o chamado chassis corporativo e definem o
modelo de negócios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de valor
da empresa.
Seu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da organização, seja
pela otimização de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (geração de valor
incremental via ganhos de eficiência), seja pela arquitetura de (infra)estruturas
alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operações da empresa, seja pela capacidade
de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (geração de valor de
ruptura), maximizando a utilização dos conhecimentos dissipados na organização e/ou
absorvendo conhecimento de fora da organização.
Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e o
modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demanda das
organizações a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o máximo de
eficiência e inteligência.
Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como fator
capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção, além de
potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas pelo modelo
produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-se tratar o
conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como agente agregador
de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus colaboradores)
às solicitações do mercado.
A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de
empacotamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte
inexplorado dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso
torna-se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento organizacional, por
ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos de
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8. competitividade. Além disso, esse processo de maturidade na gestão do conhecimento
propicia o desenvolvimento e a melhora contínua dos processos corporativos,
refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs entregues por cada processo.
A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na
vantagem competitiva das organizações. Todavia, como qualquer outro conjunto de
ativos, o saber só é eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-
lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e nas
necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O
conhecimento organizacional sem meta pré-estabelecida se torna disperso e pouco
aproveitável.
Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional depende
fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos atores (áreas e
indivíduos) da organização. As novas relações colaborativas não podem mais se basear
em puros acordos de execução das atividades programadas no ciclo produtivo e no job
discription. As novas estratégias e modelos de interação devem focar o fator humano e
seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes na formação do
arcabouço de valor agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na
qual a aprendizagem mútua e contínua é parte preponderante da mecânica, recriando
as condições de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter
e evoluir.
Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação do
conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que o sucesso
deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta gestão, necessária
para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no âmbito estratégico, uma
vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de transformar a organização em
um organismo com capacidade de antecipação, execução e evolução em um ambiente
externo em constante mutação.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/capital-organizacional-chassis-do-
conhecimento
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9. Inteligência Competitiva Eficiente: um
mapa com atalhos
Cada vez mais as relações corporativas vêm aumentando em intensidade e volume,
seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores, seja na estruturação
de alianças e parcerias ou mesmo na competição pelos recursos necessários à sua
sobrevivência, conquista de clientes e obtenção de lucros superiores.
De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das ações corporativas
os produtos; depois os serviços e, atualmente, vivemos um momento de transição da
Era da Informação para a Era do Conhecimento. Neste cenário, torna-se premente
saber selecionar, priorizar e obter subsídios informacionais adequados para a tomada
de decisão rápida, certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e economizar
etapas, energia e recursos é uma vantagem almejada por 10 entre 10 empresas
potencialmente vencedoras em seus mercados.
Na Era do Conhecimento, em que produtos e serviços são cada vez mais nivelados e
comoditizados, o valor agregado pela empresa reside na aplicação prática do
conhecimento dominado como diferencial competitivo. Dominar o conhecimento e
conseguir utilizá-lo de maneira diferenciada é tremendo atrator competitivo. Para tal,
sistemas de informação cada vez mais eficientes são desenvolvidos para prover, em
tempo real e com grande acurácia, aos executivos, uma maior agilidade, quantidade,
qualidade e acesso às informações concernentes à sobrevivência de suas empresas.
Diante desse contexto, podemos estabelecer o escopo fundamental e a missão da
prática de Inteligência Competitiva como sendo o conjunto de princípios, diretrizes,
processos, sistemas e modelos de captura, tratamento, análise e disseminação da
informação de mercado de caráter estratégico, relevante para a competitividade das
empresas, avaliadas quanto a sua veracidade, utilidade e relevância, distribuídas a
quem de direito, a fim de maximizar as chances de sucesso nas decisões mais críticas
da corporação no que tange às 3 dimensões da Inteligência Competitiva, de acordo
com a Metodologia Proprietária da DOM Strategy Partners IC3:
* Inteligência de Mercado: questões macro-econômicas, setoriais, políticas,
tecnológicas, etc
* Inteligência Concorrencial: questões de concorrência direta, indireta, substituta,
cadeia de valor, parceiros, alianças, canais, etc
* Inteligência do Cliente: questões ligadas aos clientes, prospects, etc
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10. A qualidade e a disponibilidade das informações geradas pela Inteligência Competitiva
são diretamente proporcionais ao aumento da probabilidade de uma decisão
executiva se verificar efetivamente acertada.
Toda decisão corporativa é um exercício de previsão. Projetamos resultados com base
em informações disponíveis, aplicamos discernimento, alocamos experiências
pregressas, aportamos nosso conhecimento sobre o assunto e então agimos. Desta
forma, podemos dizer que a Inteligência Competitiva é uma prática que objetiva a
ação, ou seja, análises, pesquisas, investigações, etc devem ser balizados pelo amplo
entendimento, tanto da situação atual quanto projetada (tendências) pela empresa e
para a empresa em seu ecossistema, monitorando concorrentes, fornecedores,
parceiros, tecnologias aplicáveis, governo, inovações, novas metodologias, etc.
O fator mais importante no trabalho da Inteligência Competitiva reside na
identificação e no estabelecimento das inter-relações entre os acontecimentos,
informações e dados coletados e a geração de conhecimento prático ready-to-use a
partir daí. O substrato desta atividade é que será capaz de fornecer os insumos
necessários para que se possa antecipar, prever e projetar uma possível realidade
futura ou cenários prováveis.
De forma concisa, a Inteligência Competitiva deve fornecer o subsídio para a
implementação de estratégias que foquem no aumento de competitividade da
empresa em seu mercado de atuação e em sua cadeia de valor.
Outro ponto fundamental está no direcionamento e no entendimento que os
profissionais de Inteligência Competitiva têm a respeito da empresa. Missão, core-
business, setor econômico, mercados de atuação, estratégias adotadas e conjuntura
de momento podem gerar focos de análises diferenciados, tanto em relação a sua
amplitude, profundidade e alcance, quanto em relação à natureza, relevância e
aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na análise.
Em suma, definir qual o foco principal de atuação da empresa endereça seu
posicionamento atual e futuro, impactando em todas as ações e atividades a serem
desenvolvidas e implementadas. Assim, ter em mãos os dados e informações mais
relevantes para o negócio, sem dúvida, ajuda a compor um mapa com atalhos
importantes na difícil rota competitiva das empresas neste cenário de concorrência
aguda que enfrentam.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/inteligencia-competitiva-eficiente-
um-mapa-com
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11. Conhecimento, Tecnologia e
Trabalho Colaborativo
A comunicação como uma das mais primitivas e distintivas formas de diferenciação da
raça humana, particularmente ao longo dos últimos anos, vem sofrendo profundas
alterações tanto em relação a sua capacidade de disseminar informações quanto de
prover o seu acesso.
Com a massificação do uso e acesso a Internet – atualmente somos 1,73 bilhões de
pessoas no mundo com acesso à rede (Set/09), representando 25,6% da população
mundial (Internet World Stats), as pessoas passaram a ter a capacidade de se
comunicar e se relacionar de formas a impactarem não somente a comunicação
pessoal, como também a comunicação corporativa. As redes digitais estabeleceram
uma nova forma de produzir, disseminar e compartilhar conhecimento.
Como um dos principais atributos desta nova lógica de comunicação, podemos
destacar um outro fenômeno, não menos importante, que é o da convergência digital,
em que a interação associada à possibilidade da convivência simultânea de áudio,
texto, vídeo, animações, imagens, etc formaram o palco ideal para que a comunicação
em suas mais variadas formas e formatos, propósitos e objetivos pudesse se
manifestar com a intensidade que a vemos hoje.
Neste novo cenário, onde tudo e todos parecem estar interconectados por meio da
Web e de seus dispositivos de acesso (computadores, celulares, TVs, etc), novas
formas de trabalho surgem e se viabilizam, como o trabalho remoto e o trabalho
colaborativo.
O trabalho colaborativo nos ambientes empresariais passará a ser explorado cada vez
mais, buscando ganhos de sinergia, produtividade, integração entre equipes
multifuncionais e geograficamente distantes. O compartilhamento de conhecimentos
antes restritos a pessoas e/ou áreas torna estes passíveis de serem usados e
beneficiados coletivamente, o que, via de regra, possibilita ganhos em eficiência e
competitividade frente aos modelos mais estanques e menos integrados das
organizações formais e menos “digitais” de trabalho.
Alguns pré-requisitos devem ser analisados e considerados para que se obtenham os
melhores resultados derivados da colaboração entre diferentes agentes. Além dos
fatores humanos relacionados a aptidões e incentivo à colaboração, uma estrutura de
dados organizada e eficiente, padrões definidos de comunicação, espírito de equipe e
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12. um correto planejamento dos papéis e responsabilidades de cada membro são
fundamentais para o sucesso de qualquer iniciativa de trabalho em grupo.
O suporte proveniente da tecnologia da informação, aliado a modelos testados de
colaboração entre pessoas, acabou por gerar padrões e formas diferenciadas e
específicas de trabalho cooperativo, tais como wikis, blogs, fóruns, workflows de
projetos, dentre outros. As formas ou padrões de colaboração a serem utilizados
variam de acordo com características e particularidades de cada projeto, empreitada,
empresa e/ou setor de atuação; porém, alguns fatores e variáveis como
temporalidade, localização, complexidade dos temas e maturidade dos participantes
acabam por definir a melhor forma ou ferramenta a ser utilizada.
Apesar de o trabalho colaborativo, como o conhecemos hoje, ter de atribuir grande
parcela de sua realização à tecnologia da informação, o que se evidencia cada vez mais
é a importância da informação e do conhecimento que trafega de forma clara e
objetiva por caminhos pavimentados pelas complexas estruturas e sistemas de TI.
Vivemos na Era do Conhecimento, em que a informação precisa ser trabalhada,
processada e beneficiada para que se torne aplicável a cada uma das situações
possíveis. A troca de opiniões, os debates, a agregação de visões e conhecimentos
complementares de forma organizada e direcionada são e serão, sem dúvida alguma,
um dos mais importantes fatores de diferenciação competitiva e de desenvolvimento
humano.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/conhecimento-tecnologia-e-
trabalho-colaborativo
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13. A Gestão da Transformação Competitiva
das Empresas
Vivemos numa época de não linearidade, em que os vínculos causaXefeito são
extremamente complexos. Assim, o desequilíbrio parece ser a norma.
Conseqüentemente, temos uma situação extremamente favorável aos flexíveis, ou
seja, o desequilíbrio é um estado criativo que gera ameaças, mas principalmente
oportunidades. Aliás, os sábios chineses da antiguidade, fundamentados nos
ensinamentos de Lao Tsé, já associavam épocas de crise, como a atual, a épocas de
grandes saltos criativos e de grandes oportunidades.
Um grande ponto a ser levantado a partir de agora é: como os Homens e suas
organizações (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem
fronteiras, onde tudo é acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem
conseguirá sobreviver e... se sobressair?
Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis o bastante para poder cumprir e,
idealmente, criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, neste mundo caótico, as
regras serão criadas, em geral, pelos próprios competidores, munidos de ativos
tradicionais, como capital e estrutura, mas, principalmente, de ativos modernos, como
idéias, inovações, modelos disruptivos e tecnologias realmente diferenciais e mais
adaptadas às novas conformações e regras de seus ecossistemas de negócios (antigos
“mercados de atuação”).
Nesta era de mercados globalizados, internetizados e altamente dinâmicos e passíveis
de imitação, os chamados ativos tangíveis perderam paulatinamente sua relevância
relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar,
categorizar, qualificar e quantificar os seus ativos intangíveis, como seus investimentos
em marketing, capital intelectual, sustentabilidade, governança, relacionamento com
clientes, inovação, tecnologia da informação e Internet. Passou a ser exigido de sua
gestão a habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, gerenciar e
mensurar este conjunto de valores que as companhias detêm em diferentes
proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua administração, seja por
falta de percepção, seja por falta de instrumentos eficientes.
Cada vez mais, o conhecimento corporativo, juntamente com a marca e a
cultura/valores da empresa são os ativos realmente próprios e, de certa maneira,
inimitáveis de uma empresa.
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14. O gerenciamento desta matriz competitiva parte da premissa que todo conhecimento
existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração
dos departamentos, pertence à empresa. Para que isso seja verdade factível, deve ter
portabilidade; ou seja: para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina,
modelo, saindo da cabeça das pessoas e tornando-se utilizável e reutilizável por outras
pessoas.
Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não é finito, imutável, nem pré-
determinado. A cada interação, colaboração entre diferentes cérebros, evolui. Uma
learning organization, de fato, como a exigida nos mercados globais, parte da premissa
que todo conhecimento deve estar disponível na empresa, pois esta aprende com sua
evolução.
Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciar este Processo de Transformação
Competitiva das Empresas, de atores com chassis da Era Industrial para players
dotados de chassis da Era do Conhecimento, é um desafio central para que estas
organizações possam atender às demandas e pressões competitivas de seus diversos
stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores, etc) e de seu ambiente externo.
Que modelos de negócios são mais adequados às premissas estratégicas e setores de
atuação da empresa? Quais mercados devem estar? Quem são os concorrentes mais
aptos? Em quais arquiteturas e tecnologias devem apostar?
Estas e outras indagações do gênero, avaliadas sobre uma matriz de curto prazo
(resultados tangíveis) e outra de longo prazo (agregação/proteção de valor intangível),
são respondidas pela Metodologia ECi®, proprietária da DOM Strategy Partners.
Este processo de transformação corporativa é capitaneado pela revisão dos modelos
tradicionais de negócios corporativos (geralmente industriais e tangíveis), a partir da
compreensão profunda das pressões externas e das substituições (compulsórias e
oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e
tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis, pautados em novas
arquiteturas de redes colaborativas, integrações em cadeia de valor eficientes e
equilíbrio entre a gestão dos tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do
Conhecimento.
Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e
sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e trocas, a capacidade de
uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informação que flui por sua
organização, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em
conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de maneira personalizada para
quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas,
seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.
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15. A matéria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, é
a informação. Porém, a informação, por si só, não é vantagem competitiva. O fluxo de
informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos para as
empresa do mundo global, digital, do conhecimento.
De forma estruturada, a Metodologia ECi® de Transformação Competitiva de Empresas
visa a responder a 2 perguntas básicas e interdependentes:
1. Como os novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e
plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu momentum?
2. Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas
e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no médio-
longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a
performance operacional e o alinhamento estratégico impostos à empresa pelas
pressões de seu ecossistema de negócios, de seus stakeholders e características
intrínsecas de seus mercados e setores de atuação?
Matriz ECi® de Transformação Competitiva de Empresas
Estrutura da Metodologia ECi® de Transformação Competitiva de Empresas
Nossa metodologia é desenhada em 3 Dimensões que se retro-alimentam. A partir
desse cruzamento, os resultados do processo são apresentados e a empresa
compreende sua matriz de transformação competitiva e os desafios, recursos,
benefícios, riscos e oportunidades associados a cada empreitada/demanda de
transformação.
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16. A 1a. Dimensão da metodologia reúne as 3 práticas centrais que caracterizam os
modelos de negócios das empresas: Setor/Estratégia/Modelo de Negócios (E), Chassis
Operacional/Arquitetura de Processos/Tecnologias (T) e Modelos de
Transação/Comunicação/Relacionamento e Experiência com os Stakeholders (C).
A 2a. Dimensão se refere aos 6 prismas de análise que adotamos para responder às
duas perguntas formuladas acima. Os 6 Prismas de análise de impacto dos novos
modelos, metodologias, tecnologias, ferramentas e plataformas nas estratégias e
estruturas (arquitetura, fronteiras, organização e processos) das empresas
compreendem o dimensionamento de seu impacto em:
1. Posicionamento Estratégico
2. Otimização de Processos
3. Agregação de Conhecimento
respondendo a “Como os novos modelos, metodologias, tecnologias, ferramentas
e plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu
momentum?” e
4. Aumento de Receitas
5. Redução de Custos
6. Geração/Proteção de Valor Intangível
respondendo a “Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias,
ferramentas e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma
empresa, no médio-longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto
prazo, a performance operacional e o alinhamento estratégico impostos à empresa
pelas pressões de seu ecossistema de negócios, seus stakeholders e características
intrínsecas de seus mercados e setores de atuação?”
Qualquer modelo, metodologia, tecnologia, ferramenta, plataforma – solução em geral
– antes de ser adotada, deve necessariamente ser avaliada sob as dimensões deste
framework analítico, gerenciado via cockpits de performance e de valor.
Qualquer ação deve, necessariamente, ter sua justificativa estratégica, mercadológica,
organizacional, tecnológica e financeira avaliadas sob os espectros tangíveis e
intangíveis do negócio.
A 3a. Dimensão é composta pelos 3 módulos de desenvolvimento e implementação do
roadmap de projetos e iniciativas de Transformação Competitiva da empresa,
criterizados em função das 2 dimensões anteriores em matrizes do tipo quick-win, que
consideram variáveis como impactos, recursos, prazos, riscos, retorno, valor
adicionado, complexidade, feasibilty e criticidade, dentre outras.
Módulo 1 – Estratégico
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17. Módulo 2 – Tático
Módulo 3 – Operacional
O Módulo 1 – Análise Estratégica e Conceituação – visa a responder
“o quê” será desenvolvido/implementado (sempre tendo em mente as duas perguntas
a serem respondidas) por onda do roadmap de Transformação Competitiva. É o
módulo estratégico do projeto e é formado por planejamento, análises e deliverables
conceituais e de alinhamento estratégico, modelados nas ferramentas de gestão mais
modernas (de preferência disponíveis na empresa).
O Módulo 2 – Modelagem de Implementação - responde estrategicamente,
mercadologicamente, tecnologicamente, operacionalmente e financeiramente “como”
cada projeto/iniciativa será desenvolvida/implementada, a partir da análise de
modelagem da recomendação/solução, das avaliações de eventuais modelos e
ferramentas disponíveis no mercado, ponderando sempre a melhor qualidade com os
menores prazos e custos. É o módulo tático, de modelagem, documentação,
dimensionamento e prototipia.
O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento – é o momento em que as iniciativas
recomendadas no Módulo 1 são desenvolvidas como definido no Módulo 2. É o
módulo operacional, que representa a implementação efetiva dos projetos e soluções,
geridos em padrões PMI, em modelo PDCA.
Estamos em ano de crise global. Os recursos são escassos e a propensão dos acionistas
por “experimentações” estratégicas e tecnológicas é bem pequena. Entretanto, o
mundo não pára e a competição se acirra ainda mais. Lagos mais rasos têm menos
oxigênio. Peixes vão morrer. Daí, vale a lei de Ney Matogrosso: se correr o bicho pega,
se ficar o bicho come... acrescida de: se parar, morre sem ar. O que fazer? O que
priorizar? O que traz mais valor E resultado para seu negócio? A resposta depende de
sua capacidade de análise e priorização. Os acionistas – e o mercado... analistas,
market-makers, clientes, etc - estão esperando!
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-gestao-da-transformacao-
competitiva-das-empresas
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18. Transformando Conhecimento em Valor
A inovação como diferencial competitivo é um dos principais e mais consistentes ativos
que uma empresa pode obter. As bases da competição são alteradas pelo agente
inovador, não possibilitando a comparação ou competição direta por uma oferta da
mesma natureza.
Inovação, antes de tudo, não é somente uma idéia inovadora, mas sim a concretização
e materialização de uma idéia em algo aplicável e com benefícios percebidos e
constatados. Nem sempre a inovação é a resultante da criação de algo, mas o
resultado da combinação original de variáveis, ativos, e conhecimentos já existentes.
Não basta somente ter talento empreendedor, alta capacidade intelectual e aptidão
para a pesquisa e análise para se aventurar com êxito na busca da diferenciação pela
inovação. Suporte e incentivo a iniciativas com ambiente propício a proliferação de
idéias heterogêneas, investimentos, acesso a capital de risco, dentre outros elementos
são alguns dos principais fatores críticos de sucesso para a inovação.
A inovação como diferencial competitivo não é um assunto “fechado” a quatro
paredes de uma organização privada. O governo tem uma parcela significativa na
responsabilidade pelo fomento e incentivo de iniciativas inovadoras, passando por
investimentos em educação (em todos os níveis) assim como facilitando, desonerando
e desburocratizando os processos para a criação de patentes de centros de pesquisas e
desenvolvimento.
Com uma carga tributária que ultrapassa 40% do PIB e uma burocracia paquidérmica,
podemos nos atrever a dizer que nossos inovadores, além de tudo são “românticos”
incorrigíveis. Não há como não evidenciar a “hostilidade” à inovação na qual os
mercados nacionais vivem.
Vale ressaltar que a educação, como pilar fundamental à inovação, deve ser revista em
suas bases. Atuamente temos um ensino que, por via de regra, não é voltado a
formação de inovadores. O foco acadêmico atualmente está mais voltado para a
transmissão do conhecimento existente e instrumentalização para a realização de
atividades profissionais nos diversos ramos e segmentos de mercado. Porém,
raramente se vêem incentivos estruturados e direcionados para a “criação” do
pensamento e colocação em prática de ações e idéias que fujam do corriqueiro, do
cotidiano.
A diversidade de visões, conhecimentos e experiências, quando cruzadas entre si,
tendem a desencadear resultados fora do padrão. A lógica da criação, da inovação,
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19. deriva de co-relações entre conhecimentos tangentes mas que muitas vezes não são
analisados ou testados em possíveis sobreposições e intersecções que geram – através
de um choque de conceitos - resultados imprevisíveis e soluções inovadoras.
O incentivo ao debate, contestação, pesquisa e análise devem fazer parte vital de
qualquer organização que deseje potencializar sua competitividade e garantir sua
sobrevivência no médio-longo prazo. Fazer melhor o que já é feito propicia uma
posição privilegiada, porém com prazo de validade curto. Outros players também
podem obter o mesmo grau de qualidade através de investimentos ao passo que
inovar garante um novo patamar, uma posição única dentro de um mercado.
Ressaltamos que a transformação do conhecimento em valor deve ser o grande
norteador dos esforços para a inovação, sem o qual não há razão de existir. A inovação
deve trazer valor (seja monetário ou não). Do contrário, não é inovação.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/transformando-conhecimento-em-
valor
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20. Enterprise Value Management – o Valor das
Empresas em seus Relacionamentos
No desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O acionista
busca remuneração de capital de maneira rápida, o consumidor exige cada vez mais
das empresas com as quais se relaciona. Até os funcionários entram na onda e
também são exigentes em relação às posturas e ações das companhias. Do outro lado
está a concorrência, que compete pelo mesmo mercado e as estratégias empresariais
que impõem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equação ainda
entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do
mercado faz para vencer o jogo, além de governo, sociedade, fornecedores, parceiros,
entre outros.
Para sobreviver, as companhias estão investindo e aprimorando as interações com
esses diferentes públicos e o resultado é que a estratégia das companhias está se
materializando em seus relacionamentos. O investimento nessas trocas, nesses
relacionamentos, tem de ser considerado sob o ponto de vista gerencial, apropriado
aos orçamentos corporativos e pertinente aos resultados gerados. A Metodologia EVM
(Enterprise Value Management), proprietária da DOM Strategy Partners objetiva a
construção de,um modelo de gestão qualificado pelo dashboard de KPIs (Key
Performance Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das
empresas é agregado ou destruído em função da qualidade e do nível da performance
da empresa no relacionamento com seus públicos, em seus diversos momentos da
verdade, pontos de contato, ações de relacionamento e canais de comunicação.
As estratégias potencialmente vencedoras muitas vezes deixam de se tornar realidade
porque seus públicos internos não as compreendem, porque seus clientes não são
corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa
de implementá-las. Dessa forma, é fundamental prever nos modelos de gestão das
empresas a busca pela excelência no relacionamento da organização com seus
diversos públicos, da estratégia e modelagem à comunicação, execução e gestão.
Apesar desse processo, comumente chamado de Gestão de Stakeholders (termo usado
em administração para se fazer referência a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou
é afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gestão das
empresas, o que se percebe na realidade é que ainda faltam metodologia,
compromisso e modelos de mensuração para que esses investimentos, de fato,
sensibilizem os gestores e tomadores de decisão.
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21. Nesse contexto, faz-se necessário formular um processo gerencial que compreenda
um motivo tão forte que justifique a mobilização que as corporações têm de fazer em
termos de processos, tecnologias, canais, comunicação, treinamentos, modelos de
compensação de colaboradores e até cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato,
gerenciar seus relacionamentos com seus diversos públicos com metas e métricas
associadas à estratégia corporativa traçada, particularizada para cada público.
Em outras palavras, além mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar
com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de
interação (presencial, remota, contínua, próxima etc.), as empresas precisam atribuir
metas e métricas a essas trocas em função dos objetivos definidos em sua estratégia
corporativa.
O estudo de formulação metodológica e a bateria de provas de conceito e testes de
hipótese feitas durante onze meses para a elaboração do Conceito e Formato do EVM
constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor é determinada
pela qualidade de seu processo de gestão dos relacionamentos com seus diversos
stakeholders nos diferentes canais, mídias e pontos de contato.
Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas é
diretamente proporcional à qualidade de sua performance de seus relacionamentos
corporativos e à qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mídias. É por aí
que acontecem as transações, é por esses canais que o marketing acontece, que a
comunicação se efetiva, que os atributos de marca são tangibilizados, que a gestão é
vivenciada.
Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questão da consideração dos
ativos intangíveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que
companhias e marcas vivem junto aos clientes, à sociedade, às ONGs, ao mercado de
maneira geral. Reputação é um ativo fundamental para as organizações e deve ser
gerenciado. Mas reputação é intangível e a parcela tangível do valor corporativo – seus
resultados financeiros, sua performance competitiva – deve ser igualmente
incorporada ao modelo de gestão de relacionamentos com os stakeholders.
Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior
aderência em estratégias versus execução; feedbacks corretivos para os novos ciclos
de planejamento estratégico; engajamento de stakeholders em torno das metas
corporativas; visão de relacionamento como ativo e valorização de imagem e
reputação. Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a gestão e aumentar o
valor das empresas.
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22. Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia das corporações se tangibiliza nas trocas
entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders:
Stakeholders A empresa dá A empresa recebe
Sociedade e Emprego, cidadania Reputação, endosso, tendências,
opinião pública corporativa, responsabilidade, informação, imagem
investimentos sociais,
treinamento, conhecimento.
Governo Recursos (impostos), Legislações, regulamentações,
construção da engrenagem incentivos fiscais
econômica, redução do
desemprego, educação.
Clientes / Produtos, serviços, marca, Recursos, fidelidade, indicação,
Consumidor conteúdo, conhecimento, reputação, imagem, credibilidade,
Final sentido, pertencimento, preferência
benefícios
Acionistas Retorno, valor, segurança, Metas, governança, padrões,
confiança, futuro experiência, monitoramento,
recursos.
Funcionários Recursos, plano de carreira, Trabalho, motivação, liderança,
conhecimento, treinamento, conhecimento, capital intelectual,
ambiente, pertencimento criatividade, inovação
ONGs Informação, recursos, respeito, Colaboração, visibilidade,
responsabilidade, incentivo, melhores práticas
compromisso, parceria
Comunidades Interações, atendimento, Retorno, informações, insights,
online informação, validação, engajamento, opiniões, efeito viral
respaldo
Fornecedores Recursos, oportunidades, Especialização, dedicação,
desenvolvimento, networking, compromisso, conhecimento,
reputação, projetos, serviços recursos, metodologias, matéria-
prima, processos, infra-estrutura
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/enterprise-value-management-
2013-o-valor-das
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23. A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o
Conceito de Vantagem Competitiva
No começo da década, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia
corporativa, disse que “a Internet não mudaria as regras do jogo para as indústrias
existentes ou companhias estabelecidas”. Porter afirmou que “a Internet não
substituiria a estratégia; mas torná-la-ia mais relevante”.
As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais
fundamentais como o oferecimento de valores únicos e valorizados pelos clientes,
conteúdo próprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produção
mais eficientes, melhores serviços e relacionamento com os clientes. Porter afirmou
que a Internet poderia remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los...
mas não suplantá-los. Acertou, mas em parte.
Obviamente que a adoção corporativa da Internet se mostrou, quando estática, uma
vantagem competitiva não duradoura. Venceram os desafios da evolução aquelas
empresas que compreenderam que em cada momento – em cada onda da Web –
experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos
momentos de “corrida” pela transformação das companhias, a adoção inteligente dos
ambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos,
transações, gestão, relacionamentos e comunicação – ou seja, em sua estratégia –
seria um salto fundamental de competitividade, mas característico daquele
determinado momento da evolução digital – e que, portanto, essa solução ou
estratégia digital adotada teria vida útil curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para
não ser canibalizada pela concorrência ou pela rejeição dos usuários, caindo no o
ocaso digital.
Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicações de
Internet e as disponibilizassem para uso em rede e colaboração com seus parceiros
comerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas
companhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer
isso – socializar a tecnologia e sua adoção em suas cadeias de valor – a vantagem
competitiva se transferiria para o processo de colaboração em cadeia, para o
fortalecimento e aceleração do volume, alcance e recorrência das interações e
transações na cadeia... para a redefinição evolutiva do modelo de negócios das redes e
setores e, portanto, das empresas que os compõem. Ou seja, ao abrirem mão de
determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionárias ganharam volume e
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24. usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuaram
mais solidamente as relações com seus parceiros, independentemente da tecnologia
em si, que viria a ser melhorada ou substituída a cada nova onda tecnológica.
A lógica tradicional da estratégia corporativa, como disciplina, baseia-se na idéia
econômica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que
devem ser maximizadas. A história da estratégia – oriunda do universo militar - prega
que quando uma vantagem competitiva se torna maciçamente disponibilizada (ou
conhecida), torna-se potencialmente copiável, e, com isso, deixa de ser exclusiva,
deixando de ser vantagem.
Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização maciça de determinada tecnologia
anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrário e chacoalhou os
preceitos de conceituação de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a
Web se beneficia do conceito de agregação evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na
Web “The winner takes it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado, copiado,
conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor.
Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada
tecnologia/sistema/plataforma e torná-la disponível como ambiente transparente
(serviço, embedded, cloud, etc), as soluções digitais passaram a se transformar em
fermento da estratégia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construção da
estratégia, mas não elementos de estratégia particular em si. Quando e-business e
business se tornaram uma coisa só, não tinha mais sentido se pensar em e-strategy e
estratégia de forma dissociada.
Na matemática colaborativa, a soma Internet + Estratégia não é = a E-Strategy. A
Internet deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias, de forma
transversal, habilitadora, distribuída nos diversos pilares da estratégia corporativa.
Cai o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho, uma “virada de
jogo”, uma “tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de estratégia, de gestão e de
governança. O investimento passa a ser compulsório e contínuo. Não se pode parar,
não se pode voltar atrás. E pior... pode-se não ganhar “quase nada de novo” com isso...
a não ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, já é muito.
As empresas tradicionais deverão ser organizações mais inteligentes, como
organizações propriamente ditas. Têm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar
arquitetura de negócios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de
comunicação e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstrução, como
tijolo digital, é imperativo.
Conhecimento | Melhores Análises, Melhores Insights 24

25. As companhias que souberem ser mais rápidas, adaptáveis e inovadoras ao
desenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e
modelo exato do disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e mercado serão as
empresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos em
internetização. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens não existem...
portanto, como esse processo no mercado é sempre sazonal – justamente porque se
dá em ondas na Web, aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e, no
momento certo, trocarem para as novas escadas certas, serão as grandes coroadas
com ganhos gerados pela Internet.
Isso é temporário. Mas é permanente, porque em ondas. É só por um período de
tempo finito. Mas é sempre uma grande oportunidade.
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-logica-colaborativa-da-
internet-redefine-o
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26. A Tecnologia da Informação e a
Comunicação Corporativa
A capacidade de se comunicar, trocar idéais, experiências, informações, passar,
transmitir e registrar conhecimento e novas descobertas sem dúvida foi uma das mais
importantes características que fizeram do ser humano o ser dominante do planeta, o
mais “tecnologicamente“ capacitado para competir pelos recursos disponíveis.
A evolução do Homem associada à criação de sistemas mais complexos de
organizações e modelos de sociedades, incluindo-se relações e relacionamentos de
todo tipo (inclusive comercais) foi impulsionando gradativamente o desenvolvimento
das formas e meios de comunicação empregados por estes indivíduos e suas
organizações, utilizando-se cada vez mais da tecnologia como elemento chave para a
viabilização das novas necessidades e formas de se comunicar.
Quando falamos em comunicação corporativa, os níveis de complexidade são
bastante respeitáveis, pois presumem a existência e operação em níveis adequados de
estruturas de comunicação mais formais, distribuídas, integradas, harmônicas e
controláveis. A construção de uma arquitetura de comunicação eficiente é pré-
requisito para que se obtenha sucesso no mundo corporativo.
O sucesso nos mercados impõe um alinhamento de visões e objetivos entre diversas
pessoas com papéis complementares e necessidades específicas de acesso a dados,
informações, relacionamentos etc, muitas vezes em locais e com línguas distintas.
A orquestração da comunicação entre os diversos colaboradores que devem direta ou
indiretamente trabalhar como uma equipe, ou, seja, o trabalho colaborativo, consiste,
quando bem executada, de um grande diferencial competitivo, capaz de trazer
resultados superiores e inovadores, pela melhor utilização e divulgação do
conhecimento e interação entre aqueles que possuem algum objetivo momentâneo
comum a ser cumprido.
A comunicação falada, escrita, documentada, padronizada, captada, comprada,
gerada... deve, de alguma forma, fluir, ser capturada, armazenada e disponibilizada de
forma permitir que pessoas possam acessá-la e processá-la de acordo com suas
necessidades.
Conhecimento | Melhores Análises, Melhores Insights 26

27. A tecnologia da informação desempenha papel principal na viabilização deste cenário,
em que padrões, fluxos e processos devem conviver com o caos da comunicação e
suas relações, motivações e objetivos, muitas vezes, aparentemente, desconexos.
Uma comunicação integrada com os principais stakeholders, com as redes de
colaboração ou cadeia de valor é premissa fundamental para a Era Digital,
principalmente na época em que vivemos, onde as mudanças, inovações e evoluções
ocorrem a um ritmo acelerado e a capacidade de compartilhar informações,
acontecimentos e de se comunicar são ainda mais relevantes, já que o conhecimento,
em muitos casos, é o único diferencial.
Atualmente a TI e a Comunicação são peças interdependentes de um sistema de
informações, conhecimentos e relacionamentos que permite tanto empresas quanto
indivíduos a estabelecerem relações de forma cada vez mais interativa, dinâmica e
rica, em conteúdo e em formatos.
A sociedade do conhecimento já está em curso e com ela a necessidade premente de
se reinventar as arquiteturas corporativas. Em outras palavras, se as empresas não se
ajustarem dentro de suas fronteiras, não poderão concorrer com competitividade em
seu ecossistema. O chassis operacional e infra-estrutural das empresas, pautado por
processos e, principalmente, tecnologias, é o grande habilitador de modelos
comunicação, interação e relacionamento eficientes entre a empresa e seus diversos
stakeholders. Podemos dizer sim que os sistemas de comunicação corporativa são tão
mais eficazes, quão melhor desenhadas e integradas forem suas arquiteturas
tecnológicas corporativas.
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-tecnologia-da-
informacao-e-a-comunicacao
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28. Information Based Company:
Da Inovação à Gestão
Este é um momento complexo no ambiente de negócios e na sociedade. Fenômenos
econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando a dinâmica dos
negócios. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação, é
uma realidade inescapável. A gestão deve se tornar cada vez mais adaptativa aos
novos cenários que vão sendo traçados.
Na década de 90, os países em desenvolvimento passaram a confrontar-se com o
desafio da modernização das estruturas de produção e da reestruturação dos
processos de gestão. O binômio inovação tecnológica X competitividade passou a ter
importância estratégica para a participação no mercado internacional. A gestão passou
então a se alinhar à tecnologia da informação.
Os fatores determinantes da competitividade passaram a ser redefinidos. Os
investimentos em tecnologia decorrem do novo paradigma do setor industrial, que
privilegia a inovação como vantagem competitiva. Uma verdade imutável, porém, é
que as estratégias empresariais são definidas a partir da identificação de
oportunidades e o desenvolvimento da tecnologia da informação em centros de
pesquisa traz uma certa vantagem competitiva, na medida em que os processos e a
cadeia produtiva passam a ser impactados.
Dessa forma, os investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento passam a fazer parte
da nova agenda de executivos e empresários, sendo estratégica a busca de parceiros
para compartilhar gastos e riscos tecnológicos. Novas formas de parceria estão sendo
implementadas, como a terceirização e as cooperativas profissionais, com o intuito de
redução de custo nos processos de P&D.
Com a difusão do conhecimento tecnológico e de novas práticas gerenciais, as formas
de organização da produção e o processo de especialização da mão-de-obra foram
alterados e mesmo alguns dos países que possuem acesso à mão-de-obra barata estão
incorporando unidades de alta tecnologia financiadas por capital externo.
Este novo contexto de concorrência global advindo da introdução da tecnologia da
informação introduz ajustes nos custos das empresas afetando o emprego de milhares
de pessoas. Novos postos de trabalho são criados exigindo mais qualificação
profissional, alterando o perfil de exigências do trabalhador, enquanto que muitos
postos de trabalho são eliminados.
Conhecimento | Melhores Análises, Melhores Insights 28

29. No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, os responsáveis
pela tomada de decisão nas empresas estão sentindo o reflexo dessas transformações.
Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela reengenharia, como a
descentralização ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário externo,
como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos
competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos.
Toda vez que acontece uma mudança radical de cenário torna-se crucial repensar as
práticas, os processos e as formas de resolução dos problemas tanto na esfera privada
como na esfera pública e nas organizações não-governamentais.
O administrador de empresas seja ele um executivo estratégico, um gerente funcional
tático, um gerente de projetos ou um coordenador de equipes está mais do que nunca
no olho desse furacão, no centro da turbulência, independente de sua nacionalidade,
ramo de atividade, nível hierárquico, ou área de especialidade. Por isso, para todos,
neste momento, é fundamental se repensar a gestão.
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades que
no passado. Conseqüentemente, o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir,
decidir e agir em condições totalmente diferentes do que antes.
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o
bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os
objetivos focados. Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais,
financeiros, de informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos.
A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de
negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas
ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço
por aperfeiçoar a gestão.
Aquele que exerce função gerencial hoje, em geral, não foi preparado especialmente
para a posição. As universidades formam pessoas com conceitos básicos, dando
ferramental teórico para que continuem o seu desenvolvimento. Ninguém sai pronto
para o ambiente real e atual do mundo dos negócios.
Por outro lado, a pura experiência, se não for acompanhada por modelos de raciocínio
que permitam uma reflexão consciente, não vai além da repetição sistemática de
fórmulas que um dia, eventualmente, foram bem sucedidas.
Não há sofisticação que mude o fato de que todos os nossos conhecimentos são sobre
o passado, mas todas as nossas decisões são sobre o futuro. Assim sendo, para estar
Conhecimento | Melhores Análises, Melhores Insights 29

30. apto aos desafios do ambiente de negócios atual é preciso o aperfeiçoamento
constante, para manter uma organização de aprendizado permanente.
No ambiente de negócios atual alguns fatores são fundamentais: inovação, qualidade,
agilidade e atenção ao cliente, estão, com certeza entre os principais. Na
Administração estamos na era da ênfase na sinergia do trabalho em equipe. É preciso
dar elementos às pessoas em posição de responsabilidade pela gestão dos processos,
para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais.
É difícil, no ritmo atual do ambiente de negócios, abrir um espaço para repensar a
gestão. Mas embora possa não parecer urgente, isso é de fundamental importância. O
mundo dos negócios é, por excelência, o mundo da ação, tal como o ambiente
acadêmico é o mundo da reflexão. Mas as distâncias entre ambos têm se estreitado
cada vez mais, principalmente na área de administração.
Portanto, neste inicio de século, está em jogo a sobrevivência das empresas e a
estratégia é a capacitação tecnológica e organizacional.
Com certeza, os esforços da alta gerência dever-se-ão concentrar na implantação e
manutenção de uma estrutura de Pesquisa & Desenvolvimento, face o contexto da
nova realidade competitiva. O processo inovador passou a ser um atributo
organizacional, uma vez que a empresa terá condições de ser bem-sucedida na medida
em que for capaz de agregar as melhores práticas de tecnologia da informação na
gestão e nos processos.
http://thedomnetwork.wordpress.com/2008/09/04/information-based-company-da-
inovacao-a-gestao-2/
Conhecimento | Melhores Análises, Melhores Insights 30

31. Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM
Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy
Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-
corp.com.br
Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.
Conhecimento | Melhores Análises, Melhores Insights 31