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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
1
Formas inovadoras de gestão: aplicando design thinking e métodos ágeis em projetos
de software
Paloma Brandão Costa¹*; Ricardo Francisco Esposto2
1
Scrum Master. São Paulo, SP, Brasil
Aluna: paloma.costa@gmail.com
2
Esalq. Professor. Avenida Pádua Dias, 11 – Agronomia; 13418-900 Piracicaba, São Paulo, Brasil
*autor correspondente: ricardo@esposto.com.br
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
2
Formas inovadoras de gestão: aplicando design thinking e métodos ágeis em projetos
de software
Resumo
Este trabalho aborda o planejamento ágil aplicando as práticas de “Design Thinking”,
“Lean” e “Scrum”. Além disso, é voltada ao aprendizado contínuo, como orienta a metodologia
ágil. O centro desta descoberta está na agilidade de respostas rápidas para o público. O intuito
deste trabalho, emerge em descobrir as melhorias e o valor do negócio para ajudar as
pessoas. De acordo com o planejamento ágil as técnicas inovadoras para validar o negócio
estão compostas neste trabalho em um “Workshop Lean Inception”, que serve para validar e
criar um modelo de experimentação contínuo, a fim de validar as hipóteses de produtos.
“Design Thinking” gera reflexões e são registradas e, a partir destas, são extraídos “insights”
e conclusões preliminares para construir o Canvas “Minimum Viable Product” [MVP]. Na
segunda etapa o Canvas MVP, visa reduzir as incertezas e riscos do projeto, devido a
adequação de “backlog”, transparência e validação das entregas. E finalmente, propor o
planejamento ágil com o intuito de contribuir com novas formas de resolver problemas.
Palavras-chave: produto mínimo viável, colaboração, melhoria contínua, incremento
Innovative forms of management: applying design thinking and agile methods in
software projects
Abstract
This paper deals with agile planning applying the practices of Design Thinking, Lean
and Scrum. In addition, it is focused on continuous learning, as the agile methodology guides.
The heart of this discovery lies in the agility of quick responses to the public. The purpose of
this work is to discover the improvements and value of the business to help people. According
to the agile planning the innovative techniques to validate the business are composed in this
work in a Lean Inception Workshop, which serves to validate and create a continuous
experimentation model in order to validate the product hypotheses. Design Thinking generates
reflections and are recorded, and from these, insights and preliminary conclusions are drawn
to build the Canvas MVP. In the second stage Canvas MVP aims to reduce uncertainties and
risks of the project, due to the suitability of backlog and transparency and validation of
deliveries. And finally, to propose agile planning with the intention of contributing to new ways
of solving problems.
Keywords: minimum viable product, collaboration, continuous improvement, increment
Introdução
As empresas brasileiras, como todas as outras no mundo, estão ameaçadas pelas
mudanças rápidas no campo da tecnologia e pelos consequentes impactos na sociedade e
no mercado. Diante disso, a maior parte delas espera que as mudanças fiquem mais claras
para, então, agir. Do mesmo modo, as empresas não podem ficar esperando a hora para
inovar, para se preparar para as mudanças, para as novas maneiras e significados que seus
consumidores atribuem a seus serviços ou produtos.
A maioria dos projetos falham em demorar a descobrir o mercado que estão inseridos,
localizar seus primeiros clientes, validar suas hipóteses e assim crescer seu negócio. Existem
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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diversos modelos e processos que buscam ajudar o empreendedor em sua jornada. Um dos
modelos mais recomendados no mercado é o uso do “Design Thinking” [DT] para o processo
de descoberta e criação de “softwares” inovadores. Para Brown (2010), é uma abordagem
centrada no aspecto humano destinada a resolver problemas e ajudar pessoas e
organizações a serem mais inovadoras e criativas.
Bessant e Tidd (2007) conceituam que “a inovação não só requer a abertura de novos
mercados, mas também exige a implementação de novas formas de servir àqueles já
estabelecidos e maduros.”, ou seja, um projeto inovador não existe apenas das boas ideias,
a empresa também deve assimilar o projeto e, assim, garantir a sua correta aplicação dentro
da companhia. Já Bautzer (2018) afirma que inovar é transformar ideias em valor. Isso tem
relação direta com a geração de soluções que transformam a maneira como as pessoas
vivem.
Melo e Abelheira (2015) comentam que o “Design Thinking” é sustentado por três
pilares: Empatia, Colaboração e Experimentação. Além dos pilares, descrevem o processo do
“Design Thinking” levando em consideração quatro fases: Imersão, Empatia, Ideação e
Prototipação.
O DT traz uma visão holística para a inovação. São equipes multidisciplinares que
seguem um processo, entendendo os consumidores no contexto onde se encontram,
cocriando com os especialistas as soluções e prototipando, para entender melhor as suas
necessidades, gerando ao final novas soluções, geralmente inusitadas e inovadoras. Ainda
assim, restam dúvidas de como concretizar as ideias, viabilizar seus projetos e acelerar o
crescimento.
Blank (2013) criou um modelo que une o modelo de desenvolvimento do cliente com
o modelo de desenvolvimento do produto, a fim de oferecer o melhor suporte para novos
negócios descobrirem os clientes e desenvolverem o produto. O modelo de Blank foi uma das
bases para que Ries (2011) criasse o “Lean Startup”, que atualmente é uma das abordagens
mais aceitas para “Startups” em Tecnologia da Informação [TI], devido as suas práticas
encaixarem bem, em um ambiente de extrema incerteza.
Segundo Boehm (1981), quando o ciclo de vida de um projeto está no início, mais
aspectos de incertezas tem o negócio. O cone de incertezas diz respeito aos aspectos de
incertezas na gestão de projetos e como evoluem ao longo do tempo. Uma das maiores
causas de atrasos e replanejamento nos projetos de “software” tem relação com o grau de
incertezas no projeto. Para diminuir este problema, algumas ações podem ser abordadas:
• Utilizar modelos de processo Iterativo Incremental, com foco em entrega e
“feedback” contínuo (Scrum);
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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• Promover uma “Lean Inception”, para não deixar margem à suposição de escopo
ou dúvidas sobre o escopo;
• Priorizar corretamente as funcionalidades, no que gera mais valor para fazer no
início, com foco no que é mais importante para o negócio.
Através das ações acima, será possível diminuir o impacto do cone de incerteza, bem
como deixa claro e alinhado o escopo para a equipe técnica e gestão do negócio.
Para Ries (2011), a forma de potencializar a validação do negócio, o “Lean” consiste
gerar produtos entregáveis em curtos ciclos, que validam as hipóteses do produto, para
verificar se são oportunas ou não.
Na primeira entrega, deve-se promover a entrega incremental do “software”: o MVP.
O produto mínimo viável, em inglês ”Minimum Viable Product” [MVP], na qual é a versão mais
simples de um produto que pode ser disponibilizada para o negócio, dando a possibilidade de
ter a certeza do produto certo, ou seja, segundo Sutherland (2019), o Scrum incorpora os
conceitos de aprimoramento contínuo e produto mínimo viável, para receber o retorno
imediato dos usuários.
Para fundamentar as técnicas adotadas de DT, e da identificação das oportunidades
de negócio, o “Workshop Lean Inception” promove a descoberta e alinhamento dos requisitos
do MVP e a ferramenta Canvas “Business Model” MVP , auxilia na validação das ideias do
produto apresentadas no quadro visual, a interligação entre as etapas pertinentes ao ciclo
iterativo e incremental, com a proposta de desenvolvimento MVP Canvas, baseado no
“Template” para validar novas ideias de Caroli (2017) . Para tanto, o projeto de pesquisa visa
mostrar os passos para alcançar um produto de valor, em uma abordagem ágil e colaborativa
do negócio.
Este trabalho tem como objetivo abordar um modelo de inovação baseado em “Design
Thinking”, “Lean Inception” e Scrum para pessoas que almejam práticas de gestão e de
desenvolvimento mais alinhadas com o negócio, altamente desejadas por seus clientes,
segundo Jeff Gothelf (2017), que desenvolveu não apenas com foco em rituais e práticas,
mas sim em profundos valores para os três métodos.
Material e Métodos
O “Workshop Lean Inception” teve duração de cinco dias no centro da cidade de São
Paulo - SP, escritório central, com a finalidade de esclarecer o negócio e resolver o problema
para suprir a necessidade de um cliente. Isto é, como um bom arcabouço de atividades para
alinhar com um grupo de pessoas a definição do MVP.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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A Imersão foi a primeira fase do processo, em que a equipe se aproximou do contexto,
para gerar ideias sobre o tema.
Neste sentido, a pesquisa apresentou relevância com o principal objetivo, para ajudar
a compreender coletivamente o escopo a ser construído, na direção de um time mais
entrosado e com uma visão clara do caminho a seguir.
Então, o primeiro passo foi organizar a agenda para o “Workshop Lean Inception”,
informando aos participantes, com uma antecedência de mais ou menos quinze dias, para
reserva da agenda, além da programação da semana e das dinâmicas aplicadas.
Logo, foram selecionadas algumas atividades de “Quebra Gelo” baseadas no Caroli
(2015), para aplicação no “Workshop”, que tiveram o objetivo de aquecer e promover a
interação do grupo.
Os materiais utilizados servem para fazer as anotações à mão (cartões, “post-its”, “flip-
chart”, etc.) e colocá-los nas paredes e mesas, de forma que as informações fiquem visíveis
a todos. Por isso é tão importante guardá-las numa sala de guerra, ou seja, além de um
ambiente confortável para as atividades colaborativas, todas as informações criadas
permanecem em um mesmo lugar. É importante manter as informações numa mesma sala,
pois assim evitam-se desperdício de tempo com o transporte dos materiais.
A interligação de DT e “Lean” são úteis quando o time precisa desenvolver MVP e criar
um produto de forma iterativa e incremental. Apesar do termo ser frequentemente mal-
entendido, a característica principal de um MVP é fazer algo para aprender se vale a pena
continuar construindo o produto.
O intuito do “Lean Inception” foi aplicar as etapas de DT para descobrir mais sobre o
produto e na sequência Scrum otimiza o tempo e o custo. Todo o ciclo, irá proporcionar um
aprendizado constante com envolvimento mais próximo do usuário, promovendo a melhoria
contínua.
Isto torna possível aplicá-lo em diversas áreas corporativas com resultados mais
sólidos e assertivos. O encaixe depende do contexto da organização e da iniciativa particular,
na qual estiver inserido.
O “Lean” serviu como base central de todo o processo para estruturar melhor as ideias,
ou um conjunto de hipóteses, entrando assim no processo do DT.
Juntos, “Lean” e “Design Thinking” ajudam a identificar o problema e perseguir o
sucesso através da exploração, experimentação, aprendizagem validada e criar soluções que
oferecem resultados desejados.
Outras excelentes integrações usadas com o MVP e Scrum, para desenvolver em
escalas menores de um protótipo, com valor de entrega para o negócio.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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O MVP aplicado não significou que o produto não possa evoluir, sua ideia foi o
incremento validado e guiado pelos resultados iniciais.
Ries (2011) construiu os modelos de ciclos usuário-jornada-ação e construir-medir-
aprender. Na “Lean Inception”, o primeiro “loop”: usuário-jornada-ação serviu para auxiliar
na compreensão e na construção do MVP, com foco no aprendizado sobre as personas e
suas jornadas.
O modelo construir-medir-aprender, ciclo conhecido como “validated learning loop”,
começa no estágio de construir com um conjunto de ideias ou hipóteses, usadas para criar
artefatos, e a partir deles testar uma hipótese previamente selecionada.
As respostas coletadas desse experimento do ciclo construir-medir-aprender, foram
medidas de modo a analisar se as hipóteses foram confirmadas ou abandonadas. Este
experimento foi representado pelos blocos: Funcionalidades, Resultados Esperados e
Métricas para Validação das Hipóteses.
Com essas informações, durante este ciclo, o Canvas MVP (Figura 1) quadro visual,
ajuda a validar as ideias e alinhar a definição da estratégia (Caroli, 2017).
Figura 1. Ferramenta de Validação CANVAS “Minimum Viable Product” [MVP]
Fonte: Página Paulo Caroli1
A criação do produto “Lean”, uma versão mais simples de um produto, pode ser
disponibilizado para a melhoria contínua conforme a necessidade do negócio.
Agenda Planejada
O modelo de agenda planejada apresenta dois tipos de sessões, que correspondem
aos níveis de participação, Stakeholders e membros ativos.
1 Disponível em <https://www.caroli.org/o-canvas-mvp/> Acesso em: 24 ago. 2018.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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• Stakeholders são pessoas impactadas pelo projeto, altamente interessadas no
direcionamento e resultado da “Lean” Inception, mas que não tem tempo para
participar em todas as sessões. Estas podem ser: patrocinadores, usuários finais,
jurídico, vendas e marketing.
• Membro ativo é qualquer pessoa diretamente envolvida pela compreensão e
implementação do produto. Estas são as pessoas que devem participar ativamente
em todas as dinâmicas. Estas podem incluir: Product Owner (PO), desenvolvedores
(DEV), testadores (QA), Scrum Master (SM), gerentes de projeto (PM) e experiência
do usuário (UIX).
É preciso mostrar a importância da “Lean Inception”, e do valor desses poucos e
importantes dias, de entendimento no alinhamento sobre o produto. Na agenda planejada as
atividades são organizadas em um calendário, da seguinte forma (Tabela 1):
Tabela 1. Agenda planejada workshop “Lean Inception”
Horário Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5
8h30 Kick off Personas “Features” Nível
de Incerteza
Jornadas Canvas MVP
10h Visão do
Produto
12h Almoço
13h É /não
é/Faz/Não faz
“Features” Nivelando as
“Features”
Sequenciador
de “Features”
“ShowCase”
16h Objetivos Nível de
Esforço e
Valor
17h30 –
18h
Consolidar
Fonte: Caroli (2017)
Note que na agenda planejada as atividades de “Kick-off” e “ShowCase” são marcadas
em cor laranja, respectivamente no início e no fim, na qual o mínimo necessário é que os
Stakeholders participem das expectativas do negócio para a semana, bem como o resultado
obtido pelo time dedicado todos os dias.
Com a agenda planejada e as dinâmicas programadas para a semana. A “Burn-up”
ajuda no gerenciamento do tempo e do escopo de uma “Lean Inception”. Ter a agenda visível
para todos, constrói a confiança na gestão do tempo e no progresso das atividades como um
todo. É uma ferramenta simples e eficaz para planejar e facilitar a “Lean Inception”, e chegar
ao objetivo desejado.
Então, na Figura 2 colocamos os itens da agenda planejada em “post-its” no eixo X e
o tempo de cada dinâmica no eixo Y.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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Figura 2. “Burn-up”: Atividades vs Tempo
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
O eixo vertical é a quantidade de atividades a ser realizada e é medido em unidades
personalizadas para a agenda específica da “Lean” Inception. O eixo horizontal representa o
tempo, normalmente medido em horas. Conforme vai evoluindo as atividades planejadas, os
“post-its” vão sendo movimentados no eixo vertical.
Para as dinâmicas é importante que o trabalho do facilitador, faça garantir que os
participantes tenham responsabilidade, liderança e colaboração ao longo de todas as
atividades planejadas.
O facilitador, responsável por introduzir as atividades, explicar o processo, assim como
orientar e responder dúvidas, mas deve se manter neutro, sem intervir na tomada de decisões,
apenas utilizar as técnicas para dar fluidez as conversas e resultados esperados.
Um projeto bem executado coloca ênfase em entregas de valor, de acordo com
objetivos de negócios e os usuários em destaque. Com a série de atividades colaborativas,
em uma única semana de trabalho colaborativo, a estratégia de lançamento incremental dos
MVPs pode ser identificada.
Resultados e Discussão
O “Workshop Lean Inception” trata especificamente de alinhar um grupo de pessoas
sobre um MVP. Esta prática não substitui as entrevistas com os usuários, pesquisa de
mercado, revisão de arquitetura, assim como também a análise da concorrência para a
melhoria contínua.
As seções exploraram os conceitos fundamentais para as práticas do “Workshop Lean
Inception” e os seguintes resultados foram alcançados:
• Colaboração: O sucesso deste trabalho foi à capacidade do grupo envolvido em
colaborar efetivamente em cada atividade proposta;
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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• Quebra-gelo: Foi intercalado entre uma atividade e outra, dinâmicas de quebra gelo
por meio do divertimento e do riso. Os níveis de estresse diminuem
significantemente em um clima mais aberto para trabalhar com as pessoas;
• Sala de Guerra: Foi mantida a mesma sala alocada para o grande grupo, durante
o período da “Lean Inception”;
• “Post-its” coloridos: Promoveu mais interação e ajudou no processo criativo de
experimentação, facilmente escritos, reagrupados, sem medo de tentar ou errar;
• “Burn-up”: Utilizado no gerenciamento de tempo e escopo da “Lean Inception”.
Ter a agenda visível construiu a confiança das atividades como um todo;
• Agenda Planejada: Mostrado no “Kick-off” as dinâmicas da semana.
Dia 1
“Kick-off”
Ao iniciar o “Workshop” os “stakeholders” puderam apresentar junto com o PO o “Kick-
off”(abertura) sobre as expectativas, a relevância e importância sobre o objetivo a alcançar.
O “Kick-off” do Produto para a “Lean Inception” surgiu de uma necessidade,
constatado em uma pesquisa, que pessoas que praticam esporte coletivo tem dificuldade em
encontrar pessoas/ times e/ou torneios para praticar seu esporte de interesse. Foi
relacionando com as dificuldades dessas pessoas, que se originou o problema a ser resolvido:
• Encontrar pessoas praticantes do mesmo esporte coletivo;
• Marcar o (s) encontro (s) para jogar;
• Coincidir disponibilidade de agenda das pessoas:
• Reservar quadra de acordo com a disponibilidade;
• Fazer o rateio e pagamento da quadra;
• Definir local para o encontro (quadra);
• Agendar data/hora mais adequado as pessoas interessadas nos locais disponíveis.
Visão do Produto
Para ter uma visão clara da necessidade do produto, na busca de uma estratégia de
posicionamento, a atividade ajudou na definição da visão do produto de modo colaborativo.
Nessa atividade, foi necessário que os participantes trabalhassem em conjunto, para
formar uma frase homogênea. O primeiro passo foi usar o “Template” visão do produto (Figura
3) em um “flip-chart”, para escrever de forma que fosse visível para as pessoas.
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de Projetos – 2019
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Figura 3. “Template” Visão do Produto
Fonte: Livro Geoffrey A. Moore2
Para o início da dinâmica de visão do produto, foi necessário dividir em grupos
menores e solicitar que preenchessem a lacuna separademente do “Template”. Por exemplo:
G1 – Grupo 1: PARA, e assim sucessivamente (Figura 4).
Figura 4. Organização dos Grupos Antes
Fonte: Foto Workshop “Lean Inception” (2018)
E na figura 5, mostra o resultado da visão do produto descritas pelos grupos.
2 Template “A Visão do Produto”, descrito no livro Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-
Tech Products to Mainstream Customers, de Geoffrey A. Moore (1999)
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Figura 5.Colaboração da Visão do Produto Depois
Fonte: Foto Workshop “Lean Inception” (2018)
Ao finalizar a prática DT sobre o Visão do Produto, foram reunidos os resultados de
cada grupo, G1, G2, G3, G4, G5, correspondente aos 5 grupos, formando uma única frase
para formar os resultados. Após consolidada a visão do produto dos grupos, as informações
ficaram assim, conforme tabela 2:
Tabela 2. Visão do Produto consolidada dos Grupos
Para praticantes de esportes coletivos e administradores de espaços de
prática de esportes coletivos,
Cujo, a necessidade é conectar pessoas para a prática de esportes coletivos
facilitando a localização de locais livres disponíveis.
O “Play Sport”,
É uma plataforma Web e um aplicativo “Mobile” Android e ios,
Que, encontra locais públicos ou pagos para reservar e usar a diária, criar
uma rede de amigos para ratear as reservas e facilitar a prática de
esportes coletivos.
Diferentemente, das redes sociais e apps existentes.
O nosso
produto
possui geolocalização de encontros automatizados para facilitar o
encontro de locais disponíveis para as práticas de esportes coletivos.
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Esta atividade apresentou relevância, tratando-se da real necessidade do negócio
atingir como resultado de todo trabalho a ser realizado. A visão do produto representa o
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de Projetos – 2019
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objetivo maior a ser alcançado por meio do desenvolvimento do produto, ou seja, estabelecido
antes de forma colaborativa e alinhada com o grande grupo.
O Produto É, NÃO É, FAZ, NÃO FAZ
Nesta prática os participantes descrevem cada aspecto positivo e negativo sobre o
produto. A diferença é, deve-se descrever o produto como verbo e substantivos/adjetivos.
Enquanto o verbo indica uma ação, os substantivos/adjetivos são características do produto.
O “flip-chart” dividido em quatro áreas (É/NÃO É/FAZ/NÃO FAZ) fica a mostra na sala
de Guerra para os participantes terem visibilidade do trabalho conforme Figura 6.
Figura 6. “Template” dividido em quatro áreas
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
De acordo com o que o usuário deseja, cada participante usou “post-its” e colocou nas
áreas especificadas (Figura 7). Essa atividade ajuda no esclarecimento do produto e uma
visão mais alinhada sobre as necessidades do produto.
Figura 7. Características do produto descritas
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
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de Projetos – 2019
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Após a dinâmica É/NÃO É/FAZ/NÃO FAZ, as anotações foram agrupadas e
consolidadas, com o seguinte resultado, conforme tabela 3:
Tabela 3. Características do produto consolidadas pelo Grupo
É: Site responsivo, “App Mobile”, gratuito;
NÃO É: Catálogo de Reservas, Complicado de usar, correio eletrônico;
FAZ: Reservas online de quadras, pagamento online, cadastro do usuário,
armazena histórico de quadras reservadas do praticante;
NÃO FAZ: ligação, reservas de quadras não cadastradas.
Fonte: Resultados originais da pesquisa
O resultado obtido com esta dinâmica representou o benefício central de utilidade do
produto, relacionada diretamente à necessidade que o cliente está buscando. Ou seja, isto
significa a maneira como o usuário irá desempenhar as tarefas de acordo com suas
expectativas.
Objetivos do Produto
Nesta dinâmica os participantes compartilharam o que entendem como objetivo para
o negócio, pois são discutidos diversos pontos de vista e devem chegar em um consenso
sobre o que é realmente importante. O primeiro passo foi pedir a cada membro do grupo que
escrevesse, individualmente (Figura 8), três respostas para a seguinte pergunta: “Se você
tiver que resumir o produto em três objetivos para o negócio, quais seriam eles?”.
Figura 8. Objetivos respondidos individualmente
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
Depois que os participantes responderam, foi compartilhado com o grupo e por
similaridade os objetivos foram agrupados (Figura 9). Alguns dos objetivos levantados, ficou
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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claro, que não eram realmente objetivos, então foram descartados e os objetivos elencados
como verdadeiros foram reescritos coletivamente.
Figura 9. Objetivos reescritos coletivamente
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
Algumas rodadas e discussões foram exploradas para que tivessem o reconhecimento
dos verdadeiros objetivos em relação as necessidades do produto. Ao finalizar os três
objetivos mais evidenciados pelos participantes foram:
• Conectar pessoas praticantes de esportes coletivos com o mesmo objetivo;
• Facilitar o encontro de pessoas/ times com locais de acordo com a disponibilidade de
agenda;
• Promover a gestão de pagamento da quadra, aumentando a rentabilidade
administrativa.
O produto pode ter mais de um objetivo, mas um MVP deve ser descrito pelas
hipóteses validadas, na qual deve-se falhar e aprender rápido. O MVP e as hipóteses
descrevem como alcançar os objetivos de negócio. Entretanto, o importante é que seja
alinhado entre o time, para entender o mínimo necessário para as validações que remetem a
um ou mais objetivos do negócio.
Dia 2
Personas
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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Para efetivamente identificar as funcionalidades de um produto, primeiro deve ter em
mente quais são os usuários e seus objetivos. Então a técnica de aprendizado para
representação fictícia dos usuários, consistiu em descrever os tipos de personas, de forma
simples e ilustrativa (Figuras 10 e 11), com uma representação realista dos usuários, foram
descritas as características do usuário, comportamento, necessidades e perfil de dois grupos
selecionados.
Figura 10. Persona Grupo 1
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
Figura 11. Persona Grupo 2
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
Ao final da dinâmica DT de Personas, um conjunto de perfis foram criados e também
descritos. As pessoas que conheciam os objetivos do negócio e as necessidades,
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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participaram ativamente da prática, auxiliando o grupo na criação das personas e sugerindo
alterações em suas descrições.
Para consolidar as personas, foi utilizada a ferramenta digital “xtensio”, permitindo
salvar gratuitamente as informações, para compartilhar com outros do time durante o
desenvolvimento do produto (Figura 12).
Figura 12. Persona consolidada digitalmente
Fonte: Página 3
xtensio
Uma boa persona descreve com detalhes o perfil do usuário que irá consumir o
produto, ou seja, todas as táticas e conteúdos precisam ser do interesse do seu usuário ideal.
Segundo Cooper (1999), persona é uma ferramenta indispensável para qualquer
estratégia digital que abrange questões demográficas, socioeconômicas e comportamentais
que definem as ações e objetivos do negócio.
Isto demonstrou que nos dias de hoje, o mercado está mais atento em selecionar
melhor os clientes, para atendê-los de forma mais satisfatória. Ou seja, esta atividade ajudou
nessa prospecção para o cliente ideal.
Funcionalidades
As funcionalidades são descrições das ações e ou interações de um ou mais usuários
com o produto e foram descritas o mais simples possível, dado que as dinâmicas de
descoberta das personas e os principais objetivos do produto foram concluídos. As perguntas
ajudaram com a descoberta da Funcionalidade: “O que deve ter no produto para atender
às necessidades da persona? Quais funcionalidades devemos construir para atingir
esse objetivo do produto?”
3 Ferramenta utilizada para consolidar as personas Disponível em: <https://xtensio.com/> Acesso em: 10
set. 2018
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de Projetos – 2019
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Note que nesta dinâmica, precisa da lista de objetivos e personas, que devem ser
artefatos já adquiridos em atividades anteriores conforme Figura 13.
Figura 13. Visão Geral dos Objetivos e Personas
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
Nessa dinâmica, cada participante agrupou as funcionalidades de cada objetivo
relacionando as personas. Para que o grupo não gastasse muito tempo discutindo a
funcionalidade, foi recomendado que o número de objetivos e personas fosse limitado para
poucos (como três ou quarto).
Nesta etapa, os participantes conversaram sobre a relação entre o esforço e o valor
para cada funcionalidade selecionada conforme Figura 14.
Figura 14. Valor do negócio e tempo/esforço
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
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de Projetos – 2019
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O Esforço da Funcionalidade, significa o nível do trabalho que precisa ser feito, ou
seja, o entendimento da equipe de acordo com a dificuldade técnica e o trabalho que vai ser
necessário para completar a funcionalidade.
Entretanto, o Valor do Negócio da Funcionalidade, está associada ao “Return On
Investment” [ROI] que é a medida do negócio sobre o valor previsto que a funcionalidade vai
trazer. Uma forma lúdica e colaborativa de priorizar objetivos e/ou personas com o retorno do
investimento é pensar em dinheiro. Para isso, o grupo foi instruido para que colocassem os $,
onde acreditavam que devessem investir mais dinheiro.
Nesta dinâmica, os grupos colaram os “post-it” das funcionalidades em um cartão de
índice, identificado pelas cores verde, amarelo e vermelho, identificando respectivamente
níveis de confiança, alto, médio e baixo.
O nível de esforço e valor de negócios das funcionalidades, tem uma importante
relação para fornecer marcações de valor do negócio entre tempo e esforço, relativos a
viabilidade técnica.
Para comparar o esforço e valor entre os itens de trabalho, deve-se pensar de forma
relativa e fazer as seguintes perguntas:
• Quanto trabalho (esforço) para fazer esse item? Marque E, EE, EEE, indicando
baixo, médio ou alto.
• Quanto valor para o negócio vamos gerar com esse item de trabalho? Marque
que $, $$, $$$, indicando baixo, médio ou alto.
• Quantos os usuários vão amar esse item de trabalho? Marque com um, dois ou
três corações indicando baixo, médio ou alto.
Esta prática ajudou o grupo na transparência sobre as funcionalidades com maior valor
para o negócio em relação ao esforço. Este benefício tornou-se positivo quando o
desempenho é superior ao custo total do cliente, ou seja, medido por um conjunto de
características do produto que reúnem dores e necessidades dos clientes e o custo total.
Diante desta realidade, é preciso buscar valor do negócio para se diferenciar no mercado,
pois as necessidades dos clientes estão em constantes adaptações e mudanças.
Dia 3
Nível de Incertezas das Funcionalidades
Uma das principais características de um ciclo de desenvolvimento de “software” bem
alinhado, que lide com incertezas, é o planejamento. É preciso deixar claro que não há certeza
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
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do que acontecerá no futuro na qual, as incertezas fazem parte do dia a dia e estão
relacionadas a falta de informação ou de conhecimento sobre o negócio.
Diante deste cenário, cada ferramenta possui uma particularidade e tem aplicações
para diversas situações, que buscam ações que possam aumentar as taxas de sucesso
Para ajudar o grupo a priorizar os Objetivos e Personas utilizou-se a dinâmica para
descoberta do Nível de Incertezas das Funcionalidades, com perguntas para os objetivos e,
em seguida para personas. Consequentemente, com a priorização das funcionalidades, cria-
se o foco na validação e na evolução do produto MVP.
A melhor maneira de analisar as incertezas consiste numa sucessão de
questionamentos no eixo Y e no eixo X:
Eixo Y – Conhecimento Técnico:
• Quão confiante você está sobre COMO fazer esse item de trabalho?
• Você já fez isso antes?
• Você sabe como fazê-lo?
Eixo X – Entendimento do Negócio:
• Quão confiante você está sobre O QUE o negócio e /ou o usuário quer (em) desse
item de trabalho?
• Você sabe O QUE o negócio e /ou o usuário quer (em) desse item de trabalho?
No eixo Y a resposta “sim” indica alto nível de confiança sobre COMO fazer e no eixo
X sobre O QUE fazer. Para a resposta “talvez”, no eixo Y e X indica nível médio e a resposta
“Não” indica nível baixo. Consequentemente as respostas estão atreladas a uma cor,
conforme mostra Figura 15.
Figura 15. Entendimento do Negócio vs Conhecimento Técnico
Fonte: Caroli (2019)
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
20
O entendimento técnico da funcionalidade representou para o grupo presente os
desafios técnicos de desenvolvimento da funcionalidade, que se referem ao questionamento
COMO FAZER.
Um sim bem firme indicou elevado nível de entendimento técnico e foram identificados
os itens que precisavam de mais detalhes técnicos, que poderiam ser melhorados antes de
partir para o desenvolvimento.
Nesta etapa, entre o benefício para o negócio e O QUE FAZER, o entendimento do
negócio, possuiu uma visão mais abrangente permitindo a transparência do negócio em
demonstrar as necessidades na geração de valor para o público alvo.
Dia 4
Jornada do Usuário
A jornada do usuário serve para descrever o percurso por uma sequência de passos dados
pelo usuário, para alcançar um objetivo. Alguns desses passos, representam diferentes
pontos de contato com o produto, caracterizando a interação do usuário. Uma pergunta
simples, ajudou o início da descrição das jornadas: “Quais os objetivos que tal persona
quer alcançar? Como ela começa seu dia? O que ela faz antes disso?”
Depois de descritas as jornadas pelos grupos, buscou-se as funcionalidades para cada
passo, conforme Figura 16.
Figura 16. Jornada do Usuário Consolidada
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
21
Após as etapas de levantamento de dados da fase de Imersão, a primeira deste
processo “Lean”, os próximos passos foram a análise e síntese das informações coletadas.
Os dados de pesquisa foram organizados em “insights”, que foram identificados padrões e
desafios que auxiliaram na compreensão do problema.
Sequenciador de Funcionalidades
O sequenciador de funcionalidades auxiliou na organização e visualização das
funcionalidades e da sequência incremental do produto mínimo viável. Tipicamente, o grupo
utilizou o sequenciador de Funcionalidades, na qual, proporcionou deslumbrar a evolução do
produto, via uma sequência de MVPs. E isso auxiliou, e muito, na criação de produtos para a
“Lean Inception”.
De acordo com Caroli (2017), para entender os detalhes do sequenciador de
Funcionalidades, serão esclarecidas as regras de criação do sequenciador, e o significado de
suas cores e marcações. As Regras do Sequenciador de Funcionalidades, são adicionadas a
cada onda e são seis regras para adicionar as funcionalidades às ondas:
Regra 1: Uma onda pode conter no máximo 3 funcionalidades.
Regra 2: Uma onda não pode conter mais de uma funcionalidade em cartão vermelho.
Regra 3: Uma onda não pode conter três funcionalidades, somente em cartões
amarelos e vermelho.
Regra 4: A soma de esforço das funcionalidades não pode ultrapassar 5 Es.
Regra 5: A soma de valor das funcionalidades não pode ser menos de 4 $s.
Regra 6: Uma onda tem de conter no mínimo 2 funcionalidades.
A primeira regra, limitou o número de funcionalidades que foram trabalhados ao
mesmo tempo. Isso evitou o acúmulo de funcionalidades parcialmente completas,
aumentando o foco para as poucas funcionalidades priorizadas por onda.
As regras 2, 3 e 4 evitaram um período de trabalho desequilibrado com muita incerteza,
ou muito esforço. E finalmente as regras 5 e 6 garantiram o foco constante na entrega de alto
valor para o negócio.
Abaixo, seguem os resultados do sequenciador de Funcionalidades obtidos durante
a “Lean Inception”, conforme Figura 17.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
22
Figura 17. Sequenciador de Funcionalidades Preenchido
Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
O intuito desta prática foi organizar as funcionalidades em ondas, para entregar valor
o mais rápido possível, entretanto, deve-se respeitar as dependências entre as
funcionalidades e as regras no Canvas MVP.
Dia 5
CANVAS
O Canvas MVP como ferramenta recomendada para agrupar os principais elementos
necessários do MVP com o processo ”Lean”, permitiu a melhor validação das hipóteses,
partindo do “Design Thinking”.
Só depois, orienta para a construção, na proposta certa de valor do negócio, caso
contrário, será necessário começar um novo ciclo de validação com outra ideia de negócio.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
23
Figura 18. “Template” Canvas MVP
Fonte: Página Paulo Caroli4
Tomando por base algumas áreas que o “Business Model” Canvas [BMC]
apresentada, temos o lado do cliente, validação e construção do produto. Conforme
“Template” Figura 18, as etapas desenvolvidas nas dinâmicas DT, foram constituídas das
seguintes perguntas para completar o quadro (Tabela 4):
Tabela 4. Questões para descobrir o MVP
Personas Visão do MVP Resultado esperado
Para quem?
Para quem é esse MVP?
Podemos segmentar e testar
este MVP em um grupo
menor?
QUAL é a visão para este
MVP?
O QUE se espera do
resultado?
Que aprendizado ou
resultado estamos buscando
neste MVP?
Jornadas Funcionalidades Métricas
QUAIS jornadas são
atendidas ou melhoradas
com este MVP?
O QUE vamos construir
neste MVP?
Que ações serão
simplificadas ou melhoradas
neste MVP?
Métricas para validar
hipóteses do negócio. QUAL
métrica está relacionada ao
requisito.
COMO poderemos medir os
resultados deste MVP?
Custo e Cronograma
Custo e data de entrega do
MVP devem levar em conta
o requisito. QUAL é o custo
e a data prevista para
entrega deste MVP?
Fonte: Resultados originais da pesquisa5
4 Disponível em <https://www.caroli.org/o-canvas-mvp/> Acesso em: 24 ago. 2018.
5 Montagem a partir de dados coletados no site caroli.org
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
24
O “Lean” é o centro de todo o processo, para que no início e no fim dos subprocessos
SCRUM e DT, possam ser validadas as ideias, a construção de valor para o negócio e
também a medição dos aprendizados.
A fim de realizar esse objetivo, foi necessário entender qual caminho normalmente o
negócio busca entendimento do cliente, as quais metodologias os ajudam efetivamente a
construir um produto de tecnologia, entre outros.
Durante esta trajetória, descobrimos que as grandes apostas de um produto inovador,
estão nas metodologias que ajudam a validar Scrum, “Design Thinking” em seus ciclos, para
validação de hipóteses do negócio, que “Lean” abraça facilmente.
As informações foram consolidadas no Canvas MVP, para definir a estratégia do
Produto Mínimo Viável, a fim de maximizar os resultados e minimizar as incertezas, no
contexto específico da “Lean Inception”. O Canvas MVP passou clareza as informações de
negócio, de que existia um caminho que cruzava as informações com as fases da
metodologia.
O quadro Canvas MVP, permitiu o diagnóstico sobre a necessidade do negócio e a
transparência do que deve ser feito em cada etapa (Figura 19).
Figura 19. Resultado dos dados consolidados da “Lean Inception”
Fonte: Resultados originais da pesquisa6
A união dos aprendizados com as metodologias, permitiu um diagnóstico para que o
entendimento estivesse claro, para executar o modelo de negócios conforme mostra as
informações consolidadas na Tabela 5.
6 Dados consolidados das práticas de trabalho durante a “Lean” Inception via Canvas MVP
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
25
Tabela 5. CANVAS MVP consolidado
Personas Visão do MVP Resultado esperado
Perfil esportistas. Criar os eventos de conexão
com pessoas para
participarem de esportes
coletivos.
Conectar pessoas de
esportes coletivos,
incentivando o esporte.
Jornadas Funcionalidades Métricas
Jornada de criação de
eventos coletivos
Criar torneio/evento/time;
Cadastrar jogador;
Criar partida pública;
Inscrever time no torneio;
Confirmar participação.
Quantidade de eventos
criados.
Custo e Cronograma
Em uma Release composta
de 4 Sprints;
1 Sprint = 2 semanas;
8 semanas no total;
320 horas;
Horas trabalhadas (integral:
8h);
4 integrantes: UIX, Backend,
Frontend, PO, SM;
Custo = valor hora de cada
profissional x horas total por
sprint.
Fonte: Resultados originais da pesquisa7
Um dos principais desafios aqui encontrados foi executar o modelo construído e validar
as premissas ali colocadas, pois precisam garantir que vão construir algo rápido,
presumivelmente da forma certa e assim, produzir um produto inovador.
Semanas Seguintes
Scrum
Na semana seguinte, após o “Workshop Lean Inception”, inicia a etapa de
planejamento do “Sprint”, do incremento potencialmente liberável. Alguns cenários de negócio
sugeriram a preparação do “backlog” do Produto e outras coisas necessárias, incluindo
configurar o ambiente de trabalho, ferramentas de trabalho etc. Neste sentido, o “Sprint” não
produziu nenhuma funcionalidade pronta e potencialmente liberável.
Partindo do “Sprint” 1, os entregáveis contarão a partir do “Sprint” 1, 2 e 3
respectivamente. No “Sprint” 1 a funcionalidade 1 e 2. No “Sprint” 2, a funcionalidade 24 e 4
e no “Sprint” 3 a entrega da funcionalidade 6.
7 Dados consolidados do Workshop “Lean” Inception
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
26
Uma visão clara sobre esses aspectos ofereceu uma gestão mais ágil e também
informações importantes para as tomadas de decisões mais conscientes e próximas da
realidade do negócio.
Para viabilizar o planejado dos objetivos esperados, o “backlog” do Produto com as
funcionalidades identificadas durante a “Lean Inception”, as funcionalidades foram refinadas
e priorizadas para o desenvolvimento de duas semanas cada “Sprint”, composto por um time
de 5 integrantes entre eles UIX, desenvolvedores, “Product Owner”, Scrum “Master”.
Durante uma semana o time prepara o ambiente, refina as funcionalidades e as
ferramentas de trabalho, para que se inicie o ciclo de desenvolvimento:
• “Sprint” 1: Objetivo: Permitir a criação de um torneio, evento e time cadastrando
o jogador.
• “Sprint” 2: Objetivo: Permitir criar a partida pública e inscrever o time no torneio.
• “Sprint” 3: Objetivo: Confirmar a participação do usuário.
Na agenda apresentada, conforme Tabela 6, a proposta fez parte da organização de
uma nova perspectiva, com alinhamento do negócio, planejamento investido em qualidade e
comunicação dos resultados para obter o máximo de velocidade nas práticas inovadoras de
desenvolvimento de software.
Tabela 6. Agenda com Frequência das Cerimônias Ágeis
Eventos e Cerimônias Definição Frequência
Revisão do Sprint Apresentar o resultado do trabalho
realizado durante o “Sprint” e alinhar com
o negócio a entrega do incremento.
2 x por mês
Revisão do Backlog Priorização do backlog do Sprint futuro e
o entendimento das dependências
pendentes para iniciar o Sprint.
2 x por mês
Planejamento do Sprint Planejamento do backlog do Sprint 2x por mês
Retrospectiva Permite a inspeção do que não foi bom,
do que pode melhorar e qual o plano
(adaptação) para melhorar.
2 x por mês
Refinamento Técnico e do
Negócio
Ajudar o Dono do produto na preparação
dos itens do “backlog” do produto para
entrar nos “sprints”.
1 x por semana
Daily As entradas foram geradas a partir de
três perguntas: O que eu tenho atingido
desde a nossa última reunião? O que
me proponho a atingir até a próxima
reunião? Quais problemas estão me
impedindo ou atrapalhando na
realização do meu trabalho?
Diariamente
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Durante o refinamento, o time avaliou a granularidade dos itens do “backlog” do
Produto para, se necessário quebrar em itens menores. Uma vez alinhados o suficiente, o
time de desenvolvimento pode estimar a complexidade de cada item.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
27
Quando finaliza o ciclo do “Sprint” a cerimônia realizada é a Revisão do “Sprint”. A
reunião de Retrospectiva do “Sprint” mostra os pontos de melhorias do time e a
implementação destas melhorias apresentadas no próximo “Sprint”, como forma de adaptação
à inspeção que o Time Scrum faz de si próprio.
Conforme agenda mostrada, a frequência das cerimônias durante todo o ciclo de
melhoria do produto para os futuros “sprints”, foi permitido o alinhamento do time com a
proposta do negócio. Entre os aspectos mais evidentes deste trabalho, podem ser citados:
• Atenção focada para as pessoas;
• Integrações entre as pessoas;
• Resposta rápida para imprevistos e mudanças;
• Colaboração do cliente.
Entre as vantagens de usar as metodologias ágeis para a gestão deste trabalho, houve
a otimização do tempo e a rentabilidade da gestão, visto que a equipe se tornou mais
independente para lidar com as resoluções de problemas, assim como, manter um
relacionamento na otimização do diálogo.
Conclusão
A ideia que fundamentou a concepção deste trabalho, foi potencializar as práticas de
criação de produtos inovadores com tecnologias de desenvolvimento de “software”, unificando
“Design Thinking”, “Lean” e Scrum em um único processo, a fim de dar transparência para o
negócio na gestão, com métodos ágeis.
O “Workshop Lean Inception” cobriu uma sequência de atividades rápidas e eficazes.
Em sequência as técnicas permitiram que os participantes pudessem:
• Descrever a visão do produto;
• Priorizar os objetivos do produto;
• Descrever os principais usuários, seus perfis e suas necessidades;
• Entender as principais Funcionalidades;
• Compreender os níveis de incerteza, esforço e valor de negócio por Funcionalidade;
• Descrever as Jornadas mais importantes dos usuários;
• Criar um plano de entrega incremental do produto, impulsionada pelo conceito de
MVP;
• Estimar o esforço por amostragem;
• Calcular os custos e as datas do cronograma de entrega;
• Implementar o “Business” Canvas MVP;
• Planejar o “backlog” do produto em “sprints”.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
28
A aplicação da sequência das atividades da “Lean Inception” permitiram ajudar na
definição dos objetivos, elaboração do MVP, estratégias e “backlog” do produto, bem como,
o mapeamento e a priorização das funcionalidades desejáveis, deixando evidente a
necessidade de construção do produto com entregas graduais.
Esse padrão de trabalho permitiu a construção de produtos bem elaborados, com
passos pequenos, porém bem fundamentados para começar a criação do produto com um
bom alinhamento inicial e um plano eficaz.
Um dos objetivos alcançados desta pesquisa, demonstrou que o produto é construído
de forma incremental com MVPs e entregas contínuas, que proporcionam o aumento do valor
do produto ao longo do tempo e melhoria contínua.
Neste caso, o usuário final, forneceu informações para validação do incremento do
produto essencial por duas razões:
1. Correções e mudanças podem ser feitas em um estágio inicial do produto, em vez de
só aparecerem no final da concepção, reduzindo, assim, seu risco;
2. A complexidade de análise das hipóteses é reduzida, e os idealizadores do produto e
o usuário final tem acesso antecipado a algo funcional e viável.
3. O cliente teve a oportunidade de participar e solicitar o que ele desejava e as
mudanças foram facilitadas.
Portanto, aceitando que o problema não pode ser totalmente entendido ou definido, o
planejamento ágil do MVP, possibilitou um conjunto de valores, princípios e práticas que
auxiliaram o time do projeto descobrir e entregar um incremento em menos tempo, mais
alinhado com o negócio e os usuários.
Em conclusão, a união de “Design Thinking”, “Lean” e o “Scrum” contribui para
modificar o cenário e permitiu a construção do software colaborativamente por partes, na
eficácia relativa das práticas de gerenciamento do produto e técnicas de trabalho com a
melhoria contínua do produto de um time mais engajado.
Referências
Bautzer, D. Inovação: Repensando as Organizações. Disponível em:
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522464777/>. Acesso em: 20 mar.
2018.
Blank, S.G. 2013. The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win.
2.ed. K&S Ranch.
Bessant, J.; Tidd, J. 2007. Inovação e Empreendedorismo – Administração, p. 21-23. [Minha
Biblioteca]. Disponível em:
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577805112/>. Acesso em: 20 mar.
2018.
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2019
29
Boehm, W.B. 1981. Software Engineering Economics. Prentice Hall; Ed:1.
Brown, T. 2010. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Código.
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21 maio 2019.
Caroli, P.; Caetano, T. 2015. eBook Fun Retrospectives: Activities and ideas for making agile
retrospectives more engaging. LeanPub.
Cooper, A. 1999. The Inmates Are Running the Asylum. Sams; Ed:1.
Gothelf, J.; Seiden, J. 2017. Lean vs. Agile vs. Design Thinking: What you really need to know
to build high-performing digital product teams. United States: Sense & Respond Press.
Disponível em: <https://www.amazon.com/Lean-Agile-Design-Thinking-high-performing-
ebook/dp/B076JJQBYT>
Melo, A.; Abelheira, R.2015. Design Thinking & Thinking...Design. São Paulo: Novatec.
Ries, E. 2011. The Lean startup: how today´s entrepreneurs use continuous inovation to create
radically successful businesses. Crown Publishing.
Sutherland, J.;2019. A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Rio de Janeiro:
Sextante.

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Paloma costa mba gestao de projetos

  • 1. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 1 Formas inovadoras de gestão: aplicando design thinking e métodos ágeis em projetos de software Paloma Brandão Costa¹*; Ricardo Francisco Esposto2 1 Scrum Master. São Paulo, SP, Brasil Aluna: paloma.costa@gmail.com 2 Esalq. Professor. Avenida Pádua Dias, 11 – Agronomia; 13418-900 Piracicaba, São Paulo, Brasil *autor correspondente: ricardo@esposto.com.br
  • 2. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 2 Formas inovadoras de gestão: aplicando design thinking e métodos ágeis em projetos de software Resumo Este trabalho aborda o planejamento ágil aplicando as práticas de “Design Thinking”, “Lean” e “Scrum”. Além disso, é voltada ao aprendizado contínuo, como orienta a metodologia ágil. O centro desta descoberta está na agilidade de respostas rápidas para o público. O intuito deste trabalho, emerge em descobrir as melhorias e o valor do negócio para ajudar as pessoas. De acordo com o planejamento ágil as técnicas inovadoras para validar o negócio estão compostas neste trabalho em um “Workshop Lean Inception”, que serve para validar e criar um modelo de experimentação contínuo, a fim de validar as hipóteses de produtos. “Design Thinking” gera reflexões e são registradas e, a partir destas, são extraídos “insights” e conclusões preliminares para construir o Canvas “Minimum Viable Product” [MVP]. Na segunda etapa o Canvas MVP, visa reduzir as incertezas e riscos do projeto, devido a adequação de “backlog”, transparência e validação das entregas. E finalmente, propor o planejamento ágil com o intuito de contribuir com novas formas de resolver problemas. Palavras-chave: produto mínimo viável, colaboração, melhoria contínua, incremento Innovative forms of management: applying design thinking and agile methods in software projects Abstract This paper deals with agile planning applying the practices of Design Thinking, Lean and Scrum. In addition, it is focused on continuous learning, as the agile methodology guides. The heart of this discovery lies in the agility of quick responses to the public. The purpose of this work is to discover the improvements and value of the business to help people. According to the agile planning the innovative techniques to validate the business are composed in this work in a Lean Inception Workshop, which serves to validate and create a continuous experimentation model in order to validate the product hypotheses. Design Thinking generates reflections and are recorded, and from these, insights and preliminary conclusions are drawn to build the Canvas MVP. In the second stage Canvas MVP aims to reduce uncertainties and risks of the project, due to the suitability of backlog and transparency and validation of deliveries. And finally, to propose agile planning with the intention of contributing to new ways of solving problems. Keywords: minimum viable product, collaboration, continuous improvement, increment Introdução As empresas brasileiras, como todas as outras no mundo, estão ameaçadas pelas mudanças rápidas no campo da tecnologia e pelos consequentes impactos na sociedade e no mercado. Diante disso, a maior parte delas espera que as mudanças fiquem mais claras para, então, agir. Do mesmo modo, as empresas não podem ficar esperando a hora para inovar, para se preparar para as mudanças, para as novas maneiras e significados que seus consumidores atribuem a seus serviços ou produtos. A maioria dos projetos falham em demorar a descobrir o mercado que estão inseridos, localizar seus primeiros clientes, validar suas hipóteses e assim crescer seu negócio. Existem
  • 3. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 3 diversos modelos e processos que buscam ajudar o empreendedor em sua jornada. Um dos modelos mais recomendados no mercado é o uso do “Design Thinking” [DT] para o processo de descoberta e criação de “softwares” inovadores. Para Brown (2010), é uma abordagem centrada no aspecto humano destinada a resolver problemas e ajudar pessoas e organizações a serem mais inovadoras e criativas. Bessant e Tidd (2007) conceituam que “a inovação não só requer a abertura de novos mercados, mas também exige a implementação de novas formas de servir àqueles já estabelecidos e maduros.”, ou seja, um projeto inovador não existe apenas das boas ideias, a empresa também deve assimilar o projeto e, assim, garantir a sua correta aplicação dentro da companhia. Já Bautzer (2018) afirma que inovar é transformar ideias em valor. Isso tem relação direta com a geração de soluções que transformam a maneira como as pessoas vivem. Melo e Abelheira (2015) comentam que o “Design Thinking” é sustentado por três pilares: Empatia, Colaboração e Experimentação. Além dos pilares, descrevem o processo do “Design Thinking” levando em consideração quatro fases: Imersão, Empatia, Ideação e Prototipação. O DT traz uma visão holística para a inovação. São equipes multidisciplinares que seguem um processo, entendendo os consumidores no contexto onde se encontram, cocriando com os especialistas as soluções e prototipando, para entender melhor as suas necessidades, gerando ao final novas soluções, geralmente inusitadas e inovadoras. Ainda assim, restam dúvidas de como concretizar as ideias, viabilizar seus projetos e acelerar o crescimento. Blank (2013) criou um modelo que une o modelo de desenvolvimento do cliente com o modelo de desenvolvimento do produto, a fim de oferecer o melhor suporte para novos negócios descobrirem os clientes e desenvolverem o produto. O modelo de Blank foi uma das bases para que Ries (2011) criasse o “Lean Startup”, que atualmente é uma das abordagens mais aceitas para “Startups” em Tecnologia da Informação [TI], devido as suas práticas encaixarem bem, em um ambiente de extrema incerteza. Segundo Boehm (1981), quando o ciclo de vida de um projeto está no início, mais aspectos de incertezas tem o negócio. O cone de incertezas diz respeito aos aspectos de incertezas na gestão de projetos e como evoluem ao longo do tempo. Uma das maiores causas de atrasos e replanejamento nos projetos de “software” tem relação com o grau de incertezas no projeto. Para diminuir este problema, algumas ações podem ser abordadas: • Utilizar modelos de processo Iterativo Incremental, com foco em entrega e “feedback” contínuo (Scrum);
  • 4. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 4 • Promover uma “Lean Inception”, para não deixar margem à suposição de escopo ou dúvidas sobre o escopo; • Priorizar corretamente as funcionalidades, no que gera mais valor para fazer no início, com foco no que é mais importante para o negócio. Através das ações acima, será possível diminuir o impacto do cone de incerteza, bem como deixa claro e alinhado o escopo para a equipe técnica e gestão do negócio. Para Ries (2011), a forma de potencializar a validação do negócio, o “Lean” consiste gerar produtos entregáveis em curtos ciclos, que validam as hipóteses do produto, para verificar se são oportunas ou não. Na primeira entrega, deve-se promover a entrega incremental do “software”: o MVP. O produto mínimo viável, em inglês ”Minimum Viable Product” [MVP], na qual é a versão mais simples de um produto que pode ser disponibilizada para o negócio, dando a possibilidade de ter a certeza do produto certo, ou seja, segundo Sutherland (2019), o Scrum incorpora os conceitos de aprimoramento contínuo e produto mínimo viável, para receber o retorno imediato dos usuários. Para fundamentar as técnicas adotadas de DT, e da identificação das oportunidades de negócio, o “Workshop Lean Inception” promove a descoberta e alinhamento dos requisitos do MVP e a ferramenta Canvas “Business Model” MVP , auxilia na validação das ideias do produto apresentadas no quadro visual, a interligação entre as etapas pertinentes ao ciclo iterativo e incremental, com a proposta de desenvolvimento MVP Canvas, baseado no “Template” para validar novas ideias de Caroli (2017) . Para tanto, o projeto de pesquisa visa mostrar os passos para alcançar um produto de valor, em uma abordagem ágil e colaborativa do negócio. Este trabalho tem como objetivo abordar um modelo de inovação baseado em “Design Thinking”, “Lean Inception” e Scrum para pessoas que almejam práticas de gestão e de desenvolvimento mais alinhadas com o negócio, altamente desejadas por seus clientes, segundo Jeff Gothelf (2017), que desenvolveu não apenas com foco em rituais e práticas, mas sim em profundos valores para os três métodos. Material e Métodos O “Workshop Lean Inception” teve duração de cinco dias no centro da cidade de São Paulo - SP, escritório central, com a finalidade de esclarecer o negócio e resolver o problema para suprir a necessidade de um cliente. Isto é, como um bom arcabouço de atividades para alinhar com um grupo de pessoas a definição do MVP.
  • 5. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 5 A Imersão foi a primeira fase do processo, em que a equipe se aproximou do contexto, para gerar ideias sobre o tema. Neste sentido, a pesquisa apresentou relevância com o principal objetivo, para ajudar a compreender coletivamente o escopo a ser construído, na direção de um time mais entrosado e com uma visão clara do caminho a seguir. Então, o primeiro passo foi organizar a agenda para o “Workshop Lean Inception”, informando aos participantes, com uma antecedência de mais ou menos quinze dias, para reserva da agenda, além da programação da semana e das dinâmicas aplicadas. Logo, foram selecionadas algumas atividades de “Quebra Gelo” baseadas no Caroli (2015), para aplicação no “Workshop”, que tiveram o objetivo de aquecer e promover a interação do grupo. Os materiais utilizados servem para fazer as anotações à mão (cartões, “post-its”, “flip- chart”, etc.) e colocá-los nas paredes e mesas, de forma que as informações fiquem visíveis a todos. Por isso é tão importante guardá-las numa sala de guerra, ou seja, além de um ambiente confortável para as atividades colaborativas, todas as informações criadas permanecem em um mesmo lugar. É importante manter as informações numa mesma sala, pois assim evitam-se desperdício de tempo com o transporte dos materiais. A interligação de DT e “Lean” são úteis quando o time precisa desenvolver MVP e criar um produto de forma iterativa e incremental. Apesar do termo ser frequentemente mal- entendido, a característica principal de um MVP é fazer algo para aprender se vale a pena continuar construindo o produto. O intuito do “Lean Inception” foi aplicar as etapas de DT para descobrir mais sobre o produto e na sequência Scrum otimiza o tempo e o custo. Todo o ciclo, irá proporcionar um aprendizado constante com envolvimento mais próximo do usuário, promovendo a melhoria contínua. Isto torna possível aplicá-lo em diversas áreas corporativas com resultados mais sólidos e assertivos. O encaixe depende do contexto da organização e da iniciativa particular, na qual estiver inserido. O “Lean” serviu como base central de todo o processo para estruturar melhor as ideias, ou um conjunto de hipóteses, entrando assim no processo do DT. Juntos, “Lean” e “Design Thinking” ajudam a identificar o problema e perseguir o sucesso através da exploração, experimentação, aprendizagem validada e criar soluções que oferecem resultados desejados. Outras excelentes integrações usadas com o MVP e Scrum, para desenvolver em escalas menores de um protótipo, com valor de entrega para o negócio.
  • 6. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 6 O MVP aplicado não significou que o produto não possa evoluir, sua ideia foi o incremento validado e guiado pelos resultados iniciais. Ries (2011) construiu os modelos de ciclos usuário-jornada-ação e construir-medir- aprender. Na “Lean Inception”, o primeiro “loop”: usuário-jornada-ação serviu para auxiliar na compreensão e na construção do MVP, com foco no aprendizado sobre as personas e suas jornadas. O modelo construir-medir-aprender, ciclo conhecido como “validated learning loop”, começa no estágio de construir com um conjunto de ideias ou hipóteses, usadas para criar artefatos, e a partir deles testar uma hipótese previamente selecionada. As respostas coletadas desse experimento do ciclo construir-medir-aprender, foram medidas de modo a analisar se as hipóteses foram confirmadas ou abandonadas. Este experimento foi representado pelos blocos: Funcionalidades, Resultados Esperados e Métricas para Validação das Hipóteses. Com essas informações, durante este ciclo, o Canvas MVP (Figura 1) quadro visual, ajuda a validar as ideias e alinhar a definição da estratégia (Caroli, 2017). Figura 1. Ferramenta de Validação CANVAS “Minimum Viable Product” [MVP] Fonte: Página Paulo Caroli1 A criação do produto “Lean”, uma versão mais simples de um produto, pode ser disponibilizado para a melhoria contínua conforme a necessidade do negócio. Agenda Planejada O modelo de agenda planejada apresenta dois tipos de sessões, que correspondem aos níveis de participação, Stakeholders e membros ativos. 1 Disponível em <https://www.caroli.org/o-canvas-mvp/> Acesso em: 24 ago. 2018.
  • 7. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 7 • Stakeholders são pessoas impactadas pelo projeto, altamente interessadas no direcionamento e resultado da “Lean” Inception, mas que não tem tempo para participar em todas as sessões. Estas podem ser: patrocinadores, usuários finais, jurídico, vendas e marketing. • Membro ativo é qualquer pessoa diretamente envolvida pela compreensão e implementação do produto. Estas são as pessoas que devem participar ativamente em todas as dinâmicas. Estas podem incluir: Product Owner (PO), desenvolvedores (DEV), testadores (QA), Scrum Master (SM), gerentes de projeto (PM) e experiência do usuário (UIX). É preciso mostrar a importância da “Lean Inception”, e do valor desses poucos e importantes dias, de entendimento no alinhamento sobre o produto. Na agenda planejada as atividades são organizadas em um calendário, da seguinte forma (Tabela 1): Tabela 1. Agenda planejada workshop “Lean Inception” Horário Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 8h30 Kick off Personas “Features” Nível de Incerteza Jornadas Canvas MVP 10h Visão do Produto 12h Almoço 13h É /não é/Faz/Não faz “Features” Nivelando as “Features” Sequenciador de “Features” “ShowCase” 16h Objetivos Nível de Esforço e Valor 17h30 – 18h Consolidar Fonte: Caroli (2017) Note que na agenda planejada as atividades de “Kick-off” e “ShowCase” são marcadas em cor laranja, respectivamente no início e no fim, na qual o mínimo necessário é que os Stakeholders participem das expectativas do negócio para a semana, bem como o resultado obtido pelo time dedicado todos os dias. Com a agenda planejada e as dinâmicas programadas para a semana. A “Burn-up” ajuda no gerenciamento do tempo e do escopo de uma “Lean Inception”. Ter a agenda visível para todos, constrói a confiança na gestão do tempo e no progresso das atividades como um todo. É uma ferramenta simples e eficaz para planejar e facilitar a “Lean Inception”, e chegar ao objetivo desejado. Então, na Figura 2 colocamos os itens da agenda planejada em “post-its” no eixo X e o tempo de cada dinâmica no eixo Y.
  • 8. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 8 Figura 2. “Burn-up”: Atividades vs Tempo Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) O eixo vertical é a quantidade de atividades a ser realizada e é medido em unidades personalizadas para a agenda específica da “Lean” Inception. O eixo horizontal representa o tempo, normalmente medido em horas. Conforme vai evoluindo as atividades planejadas, os “post-its” vão sendo movimentados no eixo vertical. Para as dinâmicas é importante que o trabalho do facilitador, faça garantir que os participantes tenham responsabilidade, liderança e colaboração ao longo de todas as atividades planejadas. O facilitador, responsável por introduzir as atividades, explicar o processo, assim como orientar e responder dúvidas, mas deve se manter neutro, sem intervir na tomada de decisões, apenas utilizar as técnicas para dar fluidez as conversas e resultados esperados. Um projeto bem executado coloca ênfase em entregas de valor, de acordo com objetivos de negócios e os usuários em destaque. Com a série de atividades colaborativas, em uma única semana de trabalho colaborativo, a estratégia de lançamento incremental dos MVPs pode ser identificada. Resultados e Discussão O “Workshop Lean Inception” trata especificamente de alinhar um grupo de pessoas sobre um MVP. Esta prática não substitui as entrevistas com os usuários, pesquisa de mercado, revisão de arquitetura, assim como também a análise da concorrência para a melhoria contínua. As seções exploraram os conceitos fundamentais para as práticas do “Workshop Lean Inception” e os seguintes resultados foram alcançados: • Colaboração: O sucesso deste trabalho foi à capacidade do grupo envolvido em colaborar efetivamente em cada atividade proposta;
  • 9. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 9 • Quebra-gelo: Foi intercalado entre uma atividade e outra, dinâmicas de quebra gelo por meio do divertimento e do riso. Os níveis de estresse diminuem significantemente em um clima mais aberto para trabalhar com as pessoas; • Sala de Guerra: Foi mantida a mesma sala alocada para o grande grupo, durante o período da “Lean Inception”; • “Post-its” coloridos: Promoveu mais interação e ajudou no processo criativo de experimentação, facilmente escritos, reagrupados, sem medo de tentar ou errar; • “Burn-up”: Utilizado no gerenciamento de tempo e escopo da “Lean Inception”. Ter a agenda visível construiu a confiança das atividades como um todo; • Agenda Planejada: Mostrado no “Kick-off” as dinâmicas da semana. Dia 1 “Kick-off” Ao iniciar o “Workshop” os “stakeholders” puderam apresentar junto com o PO o “Kick- off”(abertura) sobre as expectativas, a relevância e importância sobre o objetivo a alcançar. O “Kick-off” do Produto para a “Lean Inception” surgiu de uma necessidade, constatado em uma pesquisa, que pessoas que praticam esporte coletivo tem dificuldade em encontrar pessoas/ times e/ou torneios para praticar seu esporte de interesse. Foi relacionando com as dificuldades dessas pessoas, que se originou o problema a ser resolvido: • Encontrar pessoas praticantes do mesmo esporte coletivo; • Marcar o (s) encontro (s) para jogar; • Coincidir disponibilidade de agenda das pessoas: • Reservar quadra de acordo com a disponibilidade; • Fazer o rateio e pagamento da quadra; • Definir local para o encontro (quadra); • Agendar data/hora mais adequado as pessoas interessadas nos locais disponíveis. Visão do Produto Para ter uma visão clara da necessidade do produto, na busca de uma estratégia de posicionamento, a atividade ajudou na definição da visão do produto de modo colaborativo. Nessa atividade, foi necessário que os participantes trabalhassem em conjunto, para formar uma frase homogênea. O primeiro passo foi usar o “Template” visão do produto (Figura 3) em um “flip-chart”, para escrever de forma que fosse visível para as pessoas.
  • 10. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 10 Figura 3. “Template” Visão do Produto Fonte: Livro Geoffrey A. Moore2 Para o início da dinâmica de visão do produto, foi necessário dividir em grupos menores e solicitar que preenchessem a lacuna separademente do “Template”. Por exemplo: G1 – Grupo 1: PARA, e assim sucessivamente (Figura 4). Figura 4. Organização dos Grupos Antes Fonte: Foto Workshop “Lean Inception” (2018) E na figura 5, mostra o resultado da visão do produto descritas pelos grupos. 2 Template “A Visão do Produto”, descrito no livro Crossing the Chasm: Marketing and Selling High- Tech Products to Mainstream Customers, de Geoffrey A. Moore (1999)
  • 11. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 11 Figura 5.Colaboração da Visão do Produto Depois Fonte: Foto Workshop “Lean Inception” (2018) Ao finalizar a prática DT sobre o Visão do Produto, foram reunidos os resultados de cada grupo, G1, G2, G3, G4, G5, correspondente aos 5 grupos, formando uma única frase para formar os resultados. Após consolidada a visão do produto dos grupos, as informações ficaram assim, conforme tabela 2: Tabela 2. Visão do Produto consolidada dos Grupos Para praticantes de esportes coletivos e administradores de espaços de prática de esportes coletivos, Cujo, a necessidade é conectar pessoas para a prática de esportes coletivos facilitando a localização de locais livres disponíveis. O “Play Sport”, É uma plataforma Web e um aplicativo “Mobile” Android e ios, Que, encontra locais públicos ou pagos para reservar e usar a diária, criar uma rede de amigos para ratear as reservas e facilitar a prática de esportes coletivos. Diferentemente, das redes sociais e apps existentes. O nosso produto possui geolocalização de encontros automatizados para facilitar o encontro de locais disponíveis para as práticas de esportes coletivos. Fonte: Resultados originais da pesquisa Esta atividade apresentou relevância, tratando-se da real necessidade do negócio atingir como resultado de todo trabalho a ser realizado. A visão do produto representa o
  • 12. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 12 objetivo maior a ser alcançado por meio do desenvolvimento do produto, ou seja, estabelecido antes de forma colaborativa e alinhada com o grande grupo. O Produto É, NÃO É, FAZ, NÃO FAZ Nesta prática os participantes descrevem cada aspecto positivo e negativo sobre o produto. A diferença é, deve-se descrever o produto como verbo e substantivos/adjetivos. Enquanto o verbo indica uma ação, os substantivos/adjetivos são características do produto. O “flip-chart” dividido em quatro áreas (É/NÃO É/FAZ/NÃO FAZ) fica a mostra na sala de Guerra para os participantes terem visibilidade do trabalho conforme Figura 6. Figura 6. “Template” dividido em quatro áreas Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) De acordo com o que o usuário deseja, cada participante usou “post-its” e colocou nas áreas especificadas (Figura 7). Essa atividade ajuda no esclarecimento do produto e uma visão mais alinhada sobre as necessidades do produto. Figura 7. Características do produto descritas Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
  • 13. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 13 Após a dinâmica É/NÃO É/FAZ/NÃO FAZ, as anotações foram agrupadas e consolidadas, com o seguinte resultado, conforme tabela 3: Tabela 3. Características do produto consolidadas pelo Grupo É: Site responsivo, “App Mobile”, gratuito; NÃO É: Catálogo de Reservas, Complicado de usar, correio eletrônico; FAZ: Reservas online de quadras, pagamento online, cadastro do usuário, armazena histórico de quadras reservadas do praticante; NÃO FAZ: ligação, reservas de quadras não cadastradas. Fonte: Resultados originais da pesquisa O resultado obtido com esta dinâmica representou o benefício central de utilidade do produto, relacionada diretamente à necessidade que o cliente está buscando. Ou seja, isto significa a maneira como o usuário irá desempenhar as tarefas de acordo com suas expectativas. Objetivos do Produto Nesta dinâmica os participantes compartilharam o que entendem como objetivo para o negócio, pois são discutidos diversos pontos de vista e devem chegar em um consenso sobre o que é realmente importante. O primeiro passo foi pedir a cada membro do grupo que escrevesse, individualmente (Figura 8), três respostas para a seguinte pergunta: “Se você tiver que resumir o produto em três objetivos para o negócio, quais seriam eles?”. Figura 8. Objetivos respondidos individualmente Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) Depois que os participantes responderam, foi compartilhado com o grupo e por similaridade os objetivos foram agrupados (Figura 9). Alguns dos objetivos levantados, ficou
  • 14. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 14 claro, que não eram realmente objetivos, então foram descartados e os objetivos elencados como verdadeiros foram reescritos coletivamente. Figura 9. Objetivos reescritos coletivamente Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) Algumas rodadas e discussões foram exploradas para que tivessem o reconhecimento dos verdadeiros objetivos em relação as necessidades do produto. Ao finalizar os três objetivos mais evidenciados pelos participantes foram: • Conectar pessoas praticantes de esportes coletivos com o mesmo objetivo; • Facilitar o encontro de pessoas/ times com locais de acordo com a disponibilidade de agenda; • Promover a gestão de pagamento da quadra, aumentando a rentabilidade administrativa. O produto pode ter mais de um objetivo, mas um MVP deve ser descrito pelas hipóteses validadas, na qual deve-se falhar e aprender rápido. O MVP e as hipóteses descrevem como alcançar os objetivos de negócio. Entretanto, o importante é que seja alinhado entre o time, para entender o mínimo necessário para as validações que remetem a um ou mais objetivos do negócio. Dia 2 Personas
  • 15. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 15 Para efetivamente identificar as funcionalidades de um produto, primeiro deve ter em mente quais são os usuários e seus objetivos. Então a técnica de aprendizado para representação fictícia dos usuários, consistiu em descrever os tipos de personas, de forma simples e ilustrativa (Figuras 10 e 11), com uma representação realista dos usuários, foram descritas as características do usuário, comportamento, necessidades e perfil de dois grupos selecionados. Figura 10. Persona Grupo 1 Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) Figura 11. Persona Grupo 2 Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) Ao final da dinâmica DT de Personas, um conjunto de perfis foram criados e também descritos. As pessoas que conheciam os objetivos do negócio e as necessidades,
  • 16. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 16 participaram ativamente da prática, auxiliando o grupo na criação das personas e sugerindo alterações em suas descrições. Para consolidar as personas, foi utilizada a ferramenta digital “xtensio”, permitindo salvar gratuitamente as informações, para compartilhar com outros do time durante o desenvolvimento do produto (Figura 12). Figura 12. Persona consolidada digitalmente Fonte: Página 3 xtensio Uma boa persona descreve com detalhes o perfil do usuário que irá consumir o produto, ou seja, todas as táticas e conteúdos precisam ser do interesse do seu usuário ideal. Segundo Cooper (1999), persona é uma ferramenta indispensável para qualquer estratégia digital que abrange questões demográficas, socioeconômicas e comportamentais que definem as ações e objetivos do negócio. Isto demonstrou que nos dias de hoje, o mercado está mais atento em selecionar melhor os clientes, para atendê-los de forma mais satisfatória. Ou seja, esta atividade ajudou nessa prospecção para o cliente ideal. Funcionalidades As funcionalidades são descrições das ações e ou interações de um ou mais usuários com o produto e foram descritas o mais simples possível, dado que as dinâmicas de descoberta das personas e os principais objetivos do produto foram concluídos. As perguntas ajudaram com a descoberta da Funcionalidade: “O que deve ter no produto para atender às necessidades da persona? Quais funcionalidades devemos construir para atingir esse objetivo do produto?” 3 Ferramenta utilizada para consolidar as personas Disponível em: <https://xtensio.com/> Acesso em: 10 set. 2018
  • 17. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 17 Note que nesta dinâmica, precisa da lista de objetivos e personas, que devem ser artefatos já adquiridos em atividades anteriores conforme Figura 13. Figura 13. Visão Geral dos Objetivos e Personas Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) Nessa dinâmica, cada participante agrupou as funcionalidades de cada objetivo relacionando as personas. Para que o grupo não gastasse muito tempo discutindo a funcionalidade, foi recomendado que o número de objetivos e personas fosse limitado para poucos (como três ou quarto). Nesta etapa, os participantes conversaram sobre a relação entre o esforço e o valor para cada funcionalidade selecionada conforme Figura 14. Figura 14. Valor do negócio e tempo/esforço Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
  • 18. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 18 O Esforço da Funcionalidade, significa o nível do trabalho que precisa ser feito, ou seja, o entendimento da equipe de acordo com a dificuldade técnica e o trabalho que vai ser necessário para completar a funcionalidade. Entretanto, o Valor do Negócio da Funcionalidade, está associada ao “Return On Investment” [ROI] que é a medida do negócio sobre o valor previsto que a funcionalidade vai trazer. Uma forma lúdica e colaborativa de priorizar objetivos e/ou personas com o retorno do investimento é pensar em dinheiro. Para isso, o grupo foi instruido para que colocassem os $, onde acreditavam que devessem investir mais dinheiro. Nesta dinâmica, os grupos colaram os “post-it” das funcionalidades em um cartão de índice, identificado pelas cores verde, amarelo e vermelho, identificando respectivamente níveis de confiança, alto, médio e baixo. O nível de esforço e valor de negócios das funcionalidades, tem uma importante relação para fornecer marcações de valor do negócio entre tempo e esforço, relativos a viabilidade técnica. Para comparar o esforço e valor entre os itens de trabalho, deve-se pensar de forma relativa e fazer as seguintes perguntas: • Quanto trabalho (esforço) para fazer esse item? Marque E, EE, EEE, indicando baixo, médio ou alto. • Quanto valor para o negócio vamos gerar com esse item de trabalho? Marque que $, $$, $$$, indicando baixo, médio ou alto. • Quantos os usuários vão amar esse item de trabalho? Marque com um, dois ou três corações indicando baixo, médio ou alto. Esta prática ajudou o grupo na transparência sobre as funcionalidades com maior valor para o negócio em relação ao esforço. Este benefício tornou-se positivo quando o desempenho é superior ao custo total do cliente, ou seja, medido por um conjunto de características do produto que reúnem dores e necessidades dos clientes e o custo total. Diante desta realidade, é preciso buscar valor do negócio para se diferenciar no mercado, pois as necessidades dos clientes estão em constantes adaptações e mudanças. Dia 3 Nível de Incertezas das Funcionalidades Uma das principais características de um ciclo de desenvolvimento de “software” bem alinhado, que lide com incertezas, é o planejamento. É preciso deixar claro que não há certeza
  • 19. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 19 do que acontecerá no futuro na qual, as incertezas fazem parte do dia a dia e estão relacionadas a falta de informação ou de conhecimento sobre o negócio. Diante deste cenário, cada ferramenta possui uma particularidade e tem aplicações para diversas situações, que buscam ações que possam aumentar as taxas de sucesso Para ajudar o grupo a priorizar os Objetivos e Personas utilizou-se a dinâmica para descoberta do Nível de Incertezas das Funcionalidades, com perguntas para os objetivos e, em seguida para personas. Consequentemente, com a priorização das funcionalidades, cria- se o foco na validação e na evolução do produto MVP. A melhor maneira de analisar as incertezas consiste numa sucessão de questionamentos no eixo Y e no eixo X: Eixo Y – Conhecimento Técnico: • Quão confiante você está sobre COMO fazer esse item de trabalho? • Você já fez isso antes? • Você sabe como fazê-lo? Eixo X – Entendimento do Negócio: • Quão confiante você está sobre O QUE o negócio e /ou o usuário quer (em) desse item de trabalho? • Você sabe O QUE o negócio e /ou o usuário quer (em) desse item de trabalho? No eixo Y a resposta “sim” indica alto nível de confiança sobre COMO fazer e no eixo X sobre O QUE fazer. Para a resposta “talvez”, no eixo Y e X indica nível médio e a resposta “Não” indica nível baixo. Consequentemente as respostas estão atreladas a uma cor, conforme mostra Figura 15. Figura 15. Entendimento do Negócio vs Conhecimento Técnico Fonte: Caroli (2019)
  • 20. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 20 O entendimento técnico da funcionalidade representou para o grupo presente os desafios técnicos de desenvolvimento da funcionalidade, que se referem ao questionamento COMO FAZER. Um sim bem firme indicou elevado nível de entendimento técnico e foram identificados os itens que precisavam de mais detalhes técnicos, que poderiam ser melhorados antes de partir para o desenvolvimento. Nesta etapa, entre o benefício para o negócio e O QUE FAZER, o entendimento do negócio, possuiu uma visão mais abrangente permitindo a transparência do negócio em demonstrar as necessidades na geração de valor para o público alvo. Dia 4 Jornada do Usuário A jornada do usuário serve para descrever o percurso por uma sequência de passos dados pelo usuário, para alcançar um objetivo. Alguns desses passos, representam diferentes pontos de contato com o produto, caracterizando a interação do usuário. Uma pergunta simples, ajudou o início da descrição das jornadas: “Quais os objetivos que tal persona quer alcançar? Como ela começa seu dia? O que ela faz antes disso?” Depois de descritas as jornadas pelos grupos, buscou-se as funcionalidades para cada passo, conforme Figura 16. Figura 16. Jornada do Usuário Consolidada Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018)
  • 21. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 21 Após as etapas de levantamento de dados da fase de Imersão, a primeira deste processo “Lean”, os próximos passos foram a análise e síntese das informações coletadas. Os dados de pesquisa foram organizados em “insights”, que foram identificados padrões e desafios que auxiliaram na compreensão do problema. Sequenciador de Funcionalidades O sequenciador de funcionalidades auxiliou na organização e visualização das funcionalidades e da sequência incremental do produto mínimo viável. Tipicamente, o grupo utilizou o sequenciador de Funcionalidades, na qual, proporcionou deslumbrar a evolução do produto, via uma sequência de MVPs. E isso auxiliou, e muito, na criação de produtos para a “Lean Inception”. De acordo com Caroli (2017), para entender os detalhes do sequenciador de Funcionalidades, serão esclarecidas as regras de criação do sequenciador, e o significado de suas cores e marcações. As Regras do Sequenciador de Funcionalidades, são adicionadas a cada onda e são seis regras para adicionar as funcionalidades às ondas: Regra 1: Uma onda pode conter no máximo 3 funcionalidades. Regra 2: Uma onda não pode conter mais de uma funcionalidade em cartão vermelho. Regra 3: Uma onda não pode conter três funcionalidades, somente em cartões amarelos e vermelho. Regra 4: A soma de esforço das funcionalidades não pode ultrapassar 5 Es. Regra 5: A soma de valor das funcionalidades não pode ser menos de 4 $s. Regra 6: Uma onda tem de conter no mínimo 2 funcionalidades. A primeira regra, limitou o número de funcionalidades que foram trabalhados ao mesmo tempo. Isso evitou o acúmulo de funcionalidades parcialmente completas, aumentando o foco para as poucas funcionalidades priorizadas por onda. As regras 2, 3 e 4 evitaram um período de trabalho desequilibrado com muita incerteza, ou muito esforço. E finalmente as regras 5 e 6 garantiram o foco constante na entrega de alto valor para o negócio. Abaixo, seguem os resultados do sequenciador de Funcionalidades obtidos durante a “Lean Inception”, conforme Figura 17.
  • 22. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 22 Figura 17. Sequenciador de Funcionalidades Preenchido Fonte: Foto “Workshop Lean Inception” (2018) O intuito desta prática foi organizar as funcionalidades em ondas, para entregar valor o mais rápido possível, entretanto, deve-se respeitar as dependências entre as funcionalidades e as regras no Canvas MVP. Dia 5 CANVAS O Canvas MVP como ferramenta recomendada para agrupar os principais elementos necessários do MVP com o processo ”Lean”, permitiu a melhor validação das hipóteses, partindo do “Design Thinking”. Só depois, orienta para a construção, na proposta certa de valor do negócio, caso contrário, será necessário começar um novo ciclo de validação com outra ideia de negócio.
  • 23. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 23 Figura 18. “Template” Canvas MVP Fonte: Página Paulo Caroli4 Tomando por base algumas áreas que o “Business Model” Canvas [BMC] apresentada, temos o lado do cliente, validação e construção do produto. Conforme “Template” Figura 18, as etapas desenvolvidas nas dinâmicas DT, foram constituídas das seguintes perguntas para completar o quadro (Tabela 4): Tabela 4. Questões para descobrir o MVP Personas Visão do MVP Resultado esperado Para quem? Para quem é esse MVP? Podemos segmentar e testar este MVP em um grupo menor? QUAL é a visão para este MVP? O QUE se espera do resultado? Que aprendizado ou resultado estamos buscando neste MVP? Jornadas Funcionalidades Métricas QUAIS jornadas são atendidas ou melhoradas com este MVP? O QUE vamos construir neste MVP? Que ações serão simplificadas ou melhoradas neste MVP? Métricas para validar hipóteses do negócio. QUAL métrica está relacionada ao requisito. COMO poderemos medir os resultados deste MVP? Custo e Cronograma Custo e data de entrega do MVP devem levar em conta o requisito. QUAL é o custo e a data prevista para entrega deste MVP? Fonte: Resultados originais da pesquisa5 4 Disponível em <https://www.caroli.org/o-canvas-mvp/> Acesso em: 24 ago. 2018. 5 Montagem a partir de dados coletados no site caroli.org
  • 24. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 24 O “Lean” é o centro de todo o processo, para que no início e no fim dos subprocessos SCRUM e DT, possam ser validadas as ideias, a construção de valor para o negócio e também a medição dos aprendizados. A fim de realizar esse objetivo, foi necessário entender qual caminho normalmente o negócio busca entendimento do cliente, as quais metodologias os ajudam efetivamente a construir um produto de tecnologia, entre outros. Durante esta trajetória, descobrimos que as grandes apostas de um produto inovador, estão nas metodologias que ajudam a validar Scrum, “Design Thinking” em seus ciclos, para validação de hipóteses do negócio, que “Lean” abraça facilmente. As informações foram consolidadas no Canvas MVP, para definir a estratégia do Produto Mínimo Viável, a fim de maximizar os resultados e minimizar as incertezas, no contexto específico da “Lean Inception”. O Canvas MVP passou clareza as informações de negócio, de que existia um caminho que cruzava as informações com as fases da metodologia. O quadro Canvas MVP, permitiu o diagnóstico sobre a necessidade do negócio e a transparência do que deve ser feito em cada etapa (Figura 19). Figura 19. Resultado dos dados consolidados da “Lean Inception” Fonte: Resultados originais da pesquisa6 A união dos aprendizados com as metodologias, permitiu um diagnóstico para que o entendimento estivesse claro, para executar o modelo de negócios conforme mostra as informações consolidadas na Tabela 5. 6 Dados consolidados das práticas de trabalho durante a “Lean” Inception via Canvas MVP
  • 25. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 25 Tabela 5. CANVAS MVP consolidado Personas Visão do MVP Resultado esperado Perfil esportistas. Criar os eventos de conexão com pessoas para participarem de esportes coletivos. Conectar pessoas de esportes coletivos, incentivando o esporte. Jornadas Funcionalidades Métricas Jornada de criação de eventos coletivos Criar torneio/evento/time; Cadastrar jogador; Criar partida pública; Inscrever time no torneio; Confirmar participação. Quantidade de eventos criados. Custo e Cronograma Em uma Release composta de 4 Sprints; 1 Sprint = 2 semanas; 8 semanas no total; 320 horas; Horas trabalhadas (integral: 8h); 4 integrantes: UIX, Backend, Frontend, PO, SM; Custo = valor hora de cada profissional x horas total por sprint. Fonte: Resultados originais da pesquisa7 Um dos principais desafios aqui encontrados foi executar o modelo construído e validar as premissas ali colocadas, pois precisam garantir que vão construir algo rápido, presumivelmente da forma certa e assim, produzir um produto inovador. Semanas Seguintes Scrum Na semana seguinte, após o “Workshop Lean Inception”, inicia a etapa de planejamento do “Sprint”, do incremento potencialmente liberável. Alguns cenários de negócio sugeriram a preparação do “backlog” do Produto e outras coisas necessárias, incluindo configurar o ambiente de trabalho, ferramentas de trabalho etc. Neste sentido, o “Sprint” não produziu nenhuma funcionalidade pronta e potencialmente liberável. Partindo do “Sprint” 1, os entregáveis contarão a partir do “Sprint” 1, 2 e 3 respectivamente. No “Sprint” 1 a funcionalidade 1 e 2. No “Sprint” 2, a funcionalidade 24 e 4 e no “Sprint” 3 a entrega da funcionalidade 6. 7 Dados consolidados do Workshop “Lean” Inception
  • 26. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 26 Uma visão clara sobre esses aspectos ofereceu uma gestão mais ágil e também informações importantes para as tomadas de decisões mais conscientes e próximas da realidade do negócio. Para viabilizar o planejado dos objetivos esperados, o “backlog” do Produto com as funcionalidades identificadas durante a “Lean Inception”, as funcionalidades foram refinadas e priorizadas para o desenvolvimento de duas semanas cada “Sprint”, composto por um time de 5 integrantes entre eles UIX, desenvolvedores, “Product Owner”, Scrum “Master”. Durante uma semana o time prepara o ambiente, refina as funcionalidades e as ferramentas de trabalho, para que se inicie o ciclo de desenvolvimento: • “Sprint” 1: Objetivo: Permitir a criação de um torneio, evento e time cadastrando o jogador. • “Sprint” 2: Objetivo: Permitir criar a partida pública e inscrever o time no torneio. • “Sprint” 3: Objetivo: Confirmar a participação do usuário. Na agenda apresentada, conforme Tabela 6, a proposta fez parte da organização de uma nova perspectiva, com alinhamento do negócio, planejamento investido em qualidade e comunicação dos resultados para obter o máximo de velocidade nas práticas inovadoras de desenvolvimento de software. Tabela 6. Agenda com Frequência das Cerimônias Ágeis Eventos e Cerimônias Definição Frequência Revisão do Sprint Apresentar o resultado do trabalho realizado durante o “Sprint” e alinhar com o negócio a entrega do incremento. 2 x por mês Revisão do Backlog Priorização do backlog do Sprint futuro e o entendimento das dependências pendentes para iniciar o Sprint. 2 x por mês Planejamento do Sprint Planejamento do backlog do Sprint 2x por mês Retrospectiva Permite a inspeção do que não foi bom, do que pode melhorar e qual o plano (adaptação) para melhorar. 2 x por mês Refinamento Técnico e do Negócio Ajudar o Dono do produto na preparação dos itens do “backlog” do produto para entrar nos “sprints”. 1 x por semana Daily As entradas foram geradas a partir de três perguntas: O que eu tenho atingido desde a nossa última reunião? O que me proponho a atingir até a próxima reunião? Quais problemas estão me impedindo ou atrapalhando na realização do meu trabalho? Diariamente Fonte: Resultados originais da pesquisa Durante o refinamento, o time avaliou a granularidade dos itens do “backlog” do Produto para, se necessário quebrar em itens menores. Uma vez alinhados o suficiente, o time de desenvolvimento pode estimar a complexidade de cada item.
  • 27. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 27 Quando finaliza o ciclo do “Sprint” a cerimônia realizada é a Revisão do “Sprint”. A reunião de Retrospectiva do “Sprint” mostra os pontos de melhorias do time e a implementação destas melhorias apresentadas no próximo “Sprint”, como forma de adaptação à inspeção que o Time Scrum faz de si próprio. Conforme agenda mostrada, a frequência das cerimônias durante todo o ciclo de melhoria do produto para os futuros “sprints”, foi permitido o alinhamento do time com a proposta do negócio. Entre os aspectos mais evidentes deste trabalho, podem ser citados: • Atenção focada para as pessoas; • Integrações entre as pessoas; • Resposta rápida para imprevistos e mudanças; • Colaboração do cliente. Entre as vantagens de usar as metodologias ágeis para a gestão deste trabalho, houve a otimização do tempo e a rentabilidade da gestão, visto que a equipe se tornou mais independente para lidar com as resoluções de problemas, assim como, manter um relacionamento na otimização do diálogo. Conclusão A ideia que fundamentou a concepção deste trabalho, foi potencializar as práticas de criação de produtos inovadores com tecnologias de desenvolvimento de “software”, unificando “Design Thinking”, “Lean” e Scrum em um único processo, a fim de dar transparência para o negócio na gestão, com métodos ágeis. O “Workshop Lean Inception” cobriu uma sequência de atividades rápidas e eficazes. Em sequência as técnicas permitiram que os participantes pudessem: • Descrever a visão do produto; • Priorizar os objetivos do produto; • Descrever os principais usuários, seus perfis e suas necessidades; • Entender as principais Funcionalidades; • Compreender os níveis de incerteza, esforço e valor de negócio por Funcionalidade; • Descrever as Jornadas mais importantes dos usuários; • Criar um plano de entrega incremental do produto, impulsionada pelo conceito de MVP; • Estimar o esforço por amostragem; • Calcular os custos e as datas do cronograma de entrega; • Implementar o “Business” Canvas MVP; • Planejar o “backlog” do produto em “sprints”.
  • 28. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 28 A aplicação da sequência das atividades da “Lean Inception” permitiram ajudar na definição dos objetivos, elaboração do MVP, estratégias e “backlog” do produto, bem como, o mapeamento e a priorização das funcionalidades desejáveis, deixando evidente a necessidade de construção do produto com entregas graduais. Esse padrão de trabalho permitiu a construção de produtos bem elaborados, com passos pequenos, porém bem fundamentados para começar a criação do produto com um bom alinhamento inicial e um plano eficaz. Um dos objetivos alcançados desta pesquisa, demonstrou que o produto é construído de forma incremental com MVPs e entregas contínuas, que proporcionam o aumento do valor do produto ao longo do tempo e melhoria contínua. Neste caso, o usuário final, forneceu informações para validação do incremento do produto essencial por duas razões: 1. Correções e mudanças podem ser feitas em um estágio inicial do produto, em vez de só aparecerem no final da concepção, reduzindo, assim, seu risco; 2. A complexidade de análise das hipóteses é reduzida, e os idealizadores do produto e o usuário final tem acesso antecipado a algo funcional e viável. 3. O cliente teve a oportunidade de participar e solicitar o que ele desejava e as mudanças foram facilitadas. Portanto, aceitando que o problema não pode ser totalmente entendido ou definido, o planejamento ágil do MVP, possibilitou um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliaram o time do projeto descobrir e entregar um incremento em menos tempo, mais alinhado com o negócio e os usuários. Em conclusão, a união de “Design Thinking”, “Lean” e o “Scrum” contribui para modificar o cenário e permitiu a construção do software colaborativamente por partes, na eficácia relativa das práticas de gerenciamento do produto e técnicas de trabalho com a melhoria contínua do produto de um time mais engajado. Referências Bautzer, D. Inovação: Repensando as Organizações. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522464777/>. Acesso em: 20 mar. 2018. Blank, S.G. 2013. The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. 2.ed. K&S Ranch. Bessant, J.; Tidd, J. 2007. Inovação e Empreendedorismo – Administração, p. 21-23. [Minha Biblioteca]. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577805112/>. Acesso em: 20 mar. 2018.
  • 29. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 29 Boehm, W.B. 1981. Software Engineering Economics. Prentice Hall; Ed:1. Brown, T. 2010. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. Caroli, P. 2017. Direto ao Ponto: Criando produtos de forma enxuta. São Paulo: Casa do Código. Caroli, P. Burn-up. Disponível em: <https://www.caroli.org/en/burn-up-agenda/>. Acesso em: 21 maio 2019. Caroli, P.; Caetano, T. 2015. eBook Fun Retrospectives: Activities and ideas for making agile retrospectives more engaging. LeanPub. Cooper, A. 1999. The Inmates Are Running the Asylum. Sams; Ed:1. Gothelf, J.; Seiden, J. 2017. Lean vs. Agile vs. Design Thinking: What you really need to know to build high-performing digital product teams. United States: Sense & Respond Press. Disponível em: <https://www.amazon.com/Lean-Agile-Design-Thinking-high-performing- ebook/dp/B076JJQBYT> Melo, A.; Abelheira, R.2015. Design Thinking & Thinking...Design. São Paulo: Novatec. Ries, E. 2011. The Lean startup: how today´s entrepreneurs use continuous inovation to create radically successful businesses. Crown Publishing. Sutherland, J.;2019. A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante.