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Gestão de Portifólio de Projetos




                          André Faria Gomes
                          @andrefaria
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                  leia o livro!
Johanna Rothman
Um projeto é um esforço temporário
     empreendido para criar um produto, serviço
       ou resultado exclusivo. Os projetos e as
      operações diferem, principalmente, no fato
         de que os projetos são temporários e
        exclusivos, enquanto as operações são
                contínuas e repetitivas.

Alinhamento Semântico
Projetos Demais,
Gente Demenos
         Já viu equipes
      trabalhando em um
       número maior de
       projetos do que o
     número de membros
          que possui?
Precisamos Aprender a Priorizar!
Há muitos bons recursos da
  gestão de projetos que o
   ajudaram a gerir seus
projetos com eficiência, mas
  poucos que o ajudaram a
      priorizá-los bem.
Má Priorização gera Multitarefa
 Quando a gestão não
   sabe decidir qual
   projeto fazer, em
 primeiro, segundo, ...
e nunca, pensam que o
 trabalho da equipe é
fazer todos os projetos
Seus clientes se Importam com
          Produtos, não Projetos.
Seus clientes querem
  que seus projetos
  sejam repletos de
boas funcionalidades,
eles não se importam
 com seus projetos.
Visão do Todo
 Bons gestores, tem visão de
     todos os projetos em
   progresso, e do trabalho
potencial para o futuro, assim
 como as pessoas e recursos
   disponíveis para que seja
  possível atingir a missão e
 estratégia da organização...
O Portifólio
  E o Conjunto desses Projetos é o
Portifólio de Projetos da Organização.
O Portifólio te ajuda a...
Comprometer-se
   com determinados
  projetos para que as
equipes possam trabalhar
      focada neles
Encerrar Projetos
  decidir quando
 parar e liberar a
equipe para outros
    trabalhos
Transformar
mudar um projeto e comprometer
    com o projeto mudado
Visualizar
todos os projetos da organização,
  para tomar melhores decisões
Priorizar
   Garantir que as
   pessoas estão
trabalhando naquilo
 que tem potencial
  de agregar mais
valor a organização
Regra
Jamais atribuia mais de
  um Projeto a uma
   Mesma Equipe.

  Limite o número de
    Projetos Ativos
Identifique Projetos sem Atribuição

   ojeto 1               Projeto 2           Projet
Pr                                                 o3




             Projeto 5           Projeto 6
Considere Trabalho de Suporte
             Semana     Semana       Semana
 Time          1          2            3


Beto,Zé,                 Trabalho
Maria,      Projeto 1                Projeto 1
                        de Suporte


Rob, Bia,
            Projeto 2   Projeto 2    Projeto 2
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Transparência e
   Visibilidade
   O Portifólio de
Projetos faz com que
   as escolhas da
 organização sejam
   transparentes.
Quanto Mais
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 Além de não permitir
que as pessoas foquem
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Projetos de Emergência
Geralmente são resultado de Dívida
    Técnica e Dívida Gerencial
Alguns gerentes
    preocupam-se que
 portifólios vão restringir
       suas opções.
       E vão mesmo!
Você deve se comprometer
 a honrar estas restrições
  até a hora de realiar o
         portifólio.
Mas eu não vou poder mover as
pessoas todos os dias para onde eu
     preciso que elas estejam
Exatamente! Aí que tá!
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Influência no Portifólio?
First Level Manager
Seu chefe diz a você que
projetos fazer e quando.
Você pode decidir junto
 com o seu chefe. Você
 não interage com seus
pares nem com o senior
       managers.
Middle Manager
 Você decide que projetos
      fazer e quando,
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  senior managers toma a
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   Manager
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Para cada Projeto
 Decida se Vai se
  Comprometer,
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Comprometer
     Quer dizer:
Patrocionar o projeto
    até a próximo
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    somente a ele.
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Deixe no Parking Lot
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Suporte a Organização Mantém as Luzes Ligadas

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Nunca Priorize Sozinho
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 Que tipos de gambiarras estão sendo feitas?
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 Reveja a Missão e a
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       Priorize pela
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       e estratégia
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Missão



“Make developers’
  lives better”
Missão

    “Organize the
 world’s information
     and make it
universally accessible
     and useful.”
Quando mais exequível sua missão for mais será
de ajuda para identificar que trabalho pertence e
        não pertence a sua organização.
equipe, gestão, org.
Missão por
 Contexto       “Ship products before our
                 competitors ship theirs”


             “Create an enviroment in which
              people can deliver state-of-the
                art health-care solutions”
Descubra a Missão
1. Faça um brainstorm dos pedaços da missão. O que
você faz? Pra quem? E que valor oferece?

2 Especifique os verbos fortes.

3. Elimine Advérbios.

4. Itere.
Otimize o Todo
 Otimize para a Organização, nunca para sua
equipe, ou Departamento, ou para você apenas
Itere
Reveja o portifólio e a priorização constamente
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pessoas a um projeto
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o projeto atrase mais
Mais Gente, Menos
        Produtividade?
  Lembre-se que ao incluir alguém
novo em um time, a tendência que a
princípio a produtividade caia, pelas
         primeras iterações
Formando Times
 Toda vez que você inclui alguém
novo no time, aumenta os canais de
           comunicação.
Diga: “Este são os riscos que eu vejo...”
       Exponha os riscos Riscos
Nunca diga Talvez
 “Não importa em que nível
  você está na organização.
Dizer talvez leva a disastres.
Quando você diz talvez, seus
gestores entendem sim, e sua
 equipe entende não. Não há
       como ganhar.”
1. Separe as pessoas dos problemas.
2. Foque em interesses, não em posições.
3. Avalie uma série de possibilidades.
4. Use um critério objetivo para julgar o resultado.

    Evite
Argumentação
    Burra
Defenda seu Portifólio de Ataques
               Cuidado com o trabalho
               extra que vem de “Você
               poderia me fazer um favor?”
               Diga: “Nossa! Isso parece
               ser bem legal. Você poderia
               falar com o PO?”
Projetos Menores
  Evite projetos
maiores do que três
 meses. Divida-os
   em projetos
 menores quando
    necessário.
Adapte-se
  Ao invés de ser um
gerente que tenta prever
   as coisas, seja um
 gerente que se adapta.
Saiba o que Pronto quer dizer
       E torne explícito para todo
         projeto e suas features
Métricas
Velocidade do Time
                 Velocidade por Iteração
                                 Burn up




agilebok.org
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tragetprocess.com   CFD (Cumulative Flow Diagram)
Obstáculos
Impedimentos
Dívida Técnica
  Interrupções
  Adhoc Work
Iteration Contents Chart
         Features          Defeitos          Outros

100,00



 75,00



 50,00



 25,00



    0
             2007       2008          2009    2010
Não Tente Medir a Produtividade Individual




        “Trabalhadores do Conhecimento não Trabalham
          no Vácuo, alguns facilitam reuniões, outros
         desenvolvem, outros testam, outros ajudam as
           pessoas a entenderem os requisitos. Medir
        produtividade individual faz com que as pessoas
                    tentem jogar sozinhas.”
Boa Sorte com Seus Projetos!
thanks
    @andrefaria
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   http://blog.bluesoft.com.br

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Gestão de portifólio de projetos

  • 1. Gestão de Portifólio de Projetos André Faria Gomes @andrefaria
  • 2. Inspirado em leia o livro! Johanna Rothman
  • 3.
  • 4. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. Alinhamento Semântico
  • 5. Projetos Demais, Gente Demenos Já viu equipes trabalhando em um número maior de projetos do que o número de membros que possui?
  • 6. Precisamos Aprender a Priorizar! Há muitos bons recursos da gestão de projetos que o ajudaram a gerir seus projetos com eficiência, mas poucos que o ajudaram a priorizá-los bem.
  • 7. Má Priorização gera Multitarefa Quando a gestão não sabe decidir qual projeto fazer, em primeiro, segundo, ... e nunca, pensam que o trabalho da equipe é fazer todos os projetos
  • 8. Seus clientes se Importam com Produtos, não Projetos. Seus clientes querem que seus projetos sejam repletos de boas funcionalidades, eles não se importam com seus projetos.
  • 9. Visão do Todo Bons gestores, tem visão de todos os projetos em progresso, e do trabalho potencial para o futuro, assim como as pessoas e recursos disponíveis para que seja possível atingir a missão e estratégia da organização...
  • 10. O Portifólio E o Conjunto desses Projetos é o Portifólio de Projetos da Organização.
  • 11. O Portifólio te ajuda a...
  • 12. Comprometer-se com determinados projetos para que as equipes possam trabalhar focada neles
  • 13. Encerrar Projetos decidir quando parar e liberar a equipe para outros trabalhos
  • 14. Transformar mudar um projeto e comprometer com o projeto mudado
  • 15. Visualizar todos os projetos da organização, para tomar melhores decisões
  • 16. Priorizar Garantir que as pessoas estão trabalhando naquilo que tem potencial de agregar mais valor a organização
  • 17. Regra Jamais atribuia mais de um Projeto a uma Mesma Equipe. Limite o número de Projetos Ativos
  • 18. Identifique Projetos sem Atribuição ojeto 1 Projeto 2 Projet Pr o3 Projeto 5 Projeto 6
  • 19. Considere Trabalho de Suporte Semana Semana Semana Time 1 2 3 Beto,Zé, Trabalho Maria, Projeto 1 Projeto 1 de Suporte Rob, Bia, Projeto 2 Projeto 2 Projeto 2 Tião,
  • 21. Transparência e Visibilidade O Portifólio de Projetos faz com que as escolhas da organização sejam transparentes.
  • 22. Quanto Mais Projetos Ativos, Mais Interupções
  • 23. Multitasking Constante Além de não permitir que as pessoas foquem e terminem as coisas, desmotiva as pessoas e reduz a moral das equipes
  • 24. Projetos de Emergência Geralmente são resultado de Dívida Técnica e Dívida Gerencial
  • 25. Alguns gerentes preocupam-se que portifólios vão restringir suas opções. E vão mesmo! Você deve se comprometer a honrar estas restrições até a hora de realiar o portifólio.
  • 26. Mas eu não vou poder mover as pessoas todos os dias para onde eu preciso que elas estejam
  • 28. Qual é o seu Nível de Influência no Portifólio?
  • 29. First Level Manager Seu chefe diz a você que projetos fazer e quando. Você pode decidir junto com o seu chefe. Você não interage com seus pares nem com o senior managers.
  • 30. Middle Manager Você decide que projetos fazer e quando, possivelmente contando com a opinião de seu chefe. Seu chefe ou um comite de senior managers toma a decisão final.
  • 31. Senior Manager Você toma todas as decisões do portifólio de projetos sozinho ou com ajuda de um comitê.
  • 32. Tipos de Trabalho Periodic Ongoing Ad hoc Mgmt Work Work Work Work
  • 33. Programas São conjuntos de projetos que juntos atinguem um determinado valor.
  • 34. Níveis de Planejamento Product Product Release Iteration Daily Vision Roadmap Plan Plan Commitment
  • 35. Para cada Projeto Decida se Vai se Comprometer, Transformar ou Matar, na Dúvida mova para o Parking Lot
  • 36. Comprometer Quer dizer: Patrocionar o projeto até a próximo momento de decidir sobre o portifólio, atribuindo uma equipe ao projeto, e somente a ele.
  • 37. Se não puder Deixe no Parking Lot até a Próxima Avaliação do Portifólio. Nunca comprometa-se parcialmente.
  • 38. Mate o Projeto Garanta que todas as atividades relacionadas a ele acabem. Não livre-se das pessoas, associem-as a outros projetos.
  • 39. Cuidado com o Pet Project do Senior Manager Questione: “Este projeto é mais importante do que aquele outro? Como ele poderá agregar valor a organização? Como nos ajudará em nossa estratégia?” Em tempo: Cuidado para não perder o emprego...
  • 40. Tipos de Projeto Suporte a Organização Mantém as Luzes Ligadas Crescimento do Negócio Novas Oportunidades
  • 41. Quando mais projetos para manter as luzes acesas menos as pessoas se importam com sua organização.
  • 42. Quando atribuir times, atribua times cross-funcionais para que o time tenha as competências necessárias para materializar o projeto.
  • 45. Apresente um Rascunho do Portifólio e Apresente
  • 46. Priorize Usando Pontos Pense em Valor de Negócio, Não em Custo, Atribua um valor único para cada projeto. ex: Tem R$10.000 para investir nos projetos
  • 47. Priorize pelo Desperdício Que tipos de gambiarras estão sendo feitas? Depois que este projeto for feito, o que muda? Como este projeto aferá nossos lucros? Como nos ajudará a conseguir novos clientes? Reduzirá nossos custos operacionais? Como este projeto vai ajudar a org. a evoluir?
  • 48. Priorize pela Posição do Mercado http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/4/45/DiffusionOfInnovation.png
  • 51. NÃO Priorize pelo ROI Você provavelmente estará jogando com a sorte!
  • 52. Projetos Demais? Reveja a Missão e a Estratégia da sua Organização Priorize pela missão e estratégia
  • 53. A Missão vem antes da Estratégia e estratégia estimula a colaboração
  • 54. Missão “Make developers’ lives better”
  • 55. Missão “Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”
  • 56. Quando mais exequível sua missão for mais será de ajuda para identificar que trabalho pertence e não pertence a sua organização.
  • 57. equipe, gestão, org. Missão por Contexto “Ship products before our competitors ship theirs” “Create an enviroment in which people can deliver state-of-the art health-care solutions”
  • 58. Descubra a Missão 1. Faça um brainstorm dos pedaços da missão. O que você faz? Pra quem? E que valor oferece? 2 Especifique os verbos fortes. 3. Elimine Advérbios. 4. Itere.
  • 59. Otimize o Todo Otimize para a Organização, nunca para sua equipe, ou Departamento, ou para você apenas
  • 60. Itere Reveja o portifólio e a priorização constamente
  • 61. Saiba Dizer Não O que nós podemos deixar de fazer para fazer este outro projeto?
  • 62. Mais Gente? Adicionar mais pessoas a um projeto atrasado faz com que o projeto atrase mais
  • 63. Mais Gente, Menos Produtividade? Lembre-se que ao incluir alguém novo em um time, a tendência que a princípio a produtividade caia, pelas primeras iterações
  • 64. Formando Times Toda vez que você inclui alguém novo no time, aumenta os canais de comunicação.
  • 65. Diga: “Este são os riscos que eu vejo...” Exponha os riscos Riscos
  • 66. Nunca diga Talvez “Não importa em que nível você está na organização. Dizer talvez leva a disastres. Quando você diz talvez, seus gestores entendem sim, e sua equipe entende não. Não há como ganhar.”
  • 67. 1. Separe as pessoas dos problemas. 2. Foque em interesses, não em posições. 3. Avalie uma série de possibilidades. 4. Use um critério objetivo para julgar o resultado. Evite Argumentação Burra
  • 68. Defenda seu Portifólio de Ataques Cuidado com o trabalho extra que vem de “Você poderia me fazer um favor?” Diga: “Nossa! Isso parece ser bem legal. Você poderia falar com o PO?”
  • 69. Projetos Menores Evite projetos maiores do que três meses. Divida-os em projetos menores quando necessário.
  • 70. Adapte-se Ao invés de ser um gerente que tenta prever as coisas, seja um gerente que se adapta.
  • 71. Saiba o que Pronto quer dizer E torne explícito para todo projeto e suas features
  • 73. Velocidade do Time Velocidade por Iteração Burn up agilebok.org
  • 74. Trabalho em Progresso tragetprocess.com CFD (Cumulative Flow Diagram)
  • 75. Obstáculos Impedimentos Dívida Técnica Interrupções Adhoc Work
  • 76. Iteration Contents Chart Features Defeitos Outros 100,00 75,00 50,00 25,00 0 2007 2008 2009 2010
  • 77. Não Tente Medir a Produtividade Individual “Trabalhadores do Conhecimento não Trabalham no Vácuo, alguns facilitam reuniões, outros desenvolvem, outros testam, outros ajudam as pessoas a entenderem os requisitos. Medir produtividade individual faz com que as pessoas tentem jogar sozinhas.”
  • 78. Boa Sorte com Seus Projetos!
  • 79. thanks @andrefaria http://blog.andrefaria.com http://blog.bluesoft.com.br