Gestão de Projetos e Programas - Aula # 16

Gestão de Projetos e Programas
Aula 16: Temas de Programas
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Visões de “Programa” nas Organizações
 Os termos “programa” e “gestão de programa” são utilizados
de diferentes maneiras por diferentes organizações.
Algumas organizações e indústrias se referem aos seus
fluxos de operações ou de trabalhos funcionais em curso ou
cíclicos como programas. Outras organizações se referem a
grandes projetos como programas. (PMI, 2013b)
 Programa: é um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programas relacionados e gerenciados de
modo coordenado para se obter benefícios não alcançáveis
a partir do gerenciamento de cada item do grupo
individualmente. (Idem)
 Gestão de programas envolve o alinhamento de múltiplos
componentes para se atingir metas do programa e propicia
a integração de custos, cronogramas e esforços. (Idem)

Fonte: http://www.arthitc.com/Program-and-Project-Management.php
Projeto, Programa e Portfolio

Fonte: https://programsuccess.wordpress.com/page/34/?app-download=android
Mecanismos Integrados de Gerenciamento
de Projetos num Programa

Fonte: http://www.manjeetjakhar.com/2014/08/product-vs-program-vs-project.html

Gestão de Benefícios de Programa
Subprogramas, Projetos e
Outros Trabalhos
Benefícios Discretos
Definição do
Programa
Entrega de Benefícios
do Programa
Encerramento
do Programa
BenefíciosConsolidados
doPrograma
BenefíciosSustentáveis
doPrograma
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Benefício
Subprograma
Projeto
Outros
Trabalhos
Projeto
Subprograma
Outros Trabalhos
Projeto

Portfolio
Subportfolio ProjetosProgramas
Subprogramas OperaçõesProjetos
ProjetosProjetos
Programas
Projetos
Níveis de Gestão: Portfolio, Programas e Projetos

Visão
Missão
Estratégia e Objetivos
Organizacionais
Gestão de Portfolio,
Planejamento Estratégico e Gestão de
Projetos, Programas e Operações
Gestão de Operações
Continuadas (ou recorrentes)
Produzindo Valor para a
Organização
Gestão de Programas e
Projetos Aumentando a
Capacidade de Produção de
Valor para a Organização
Recursos Organizacionais
Processos Estratégicos e Operacionais

Valor para o Negócio
(Business Value)
 Cada organização conceitua “valor” de seu próprio modo,
mas um conceito geral poderia ser:
O valor agregado do negócio – a soma total dos elementos
tangíveis e intangíveis. (PMI, 2013b)
 Elementos tangíveis: valores monetários, imóveis,
equipamentos, ações e direitos patrimoniais.
 Elementos intangíveis: clientela, reputação pública, marca
reconhecida (brand recognition), registros comerciais de
marcas de produtos (trademarks).
 Organizações de um modo geral buscam agregar valor ao
seu “negócio”, sejam organizações com fins lucrativos ou
não, inclusive organizações governamentais.

Aspectos
Componentes
Projetos Programas Portfolios
Escopo
Objetivos definidos,
escopo
progressivamente
elaborado ao longo do
ciclo de vida do projeto.
Escopo maior que em
projetos, proporcionando
benefícios mais
significativos.
Escopo organizacional
que muda com os
objetivos estratégicos
da organização.
Mudanças
Gerentes de projetos
devem esperar
mudanças e
implementar processos
que permitam gerenciar
e controlar as
mudanças.
Gerentes de programas
devem esperar
mudanças a partir de
dentro e de fora do
programa e se
prepararem para
gerenciá-las.
Gerentes de portfolios
devem monitorar
continuamente
mudanças no
ambiente interno e
externo dos portfolios.
Planejamento
transformam,
progressivamente,
informações de alto
nível em planos
detalhados ao longo do
ciclo de vida.
desenvolvem o plano
geral de programa e
criam planos de alto nível
para guiar o
planejamento detalhado
no nível de componente.
criam e mantêm os
necessários
processos e
comunicação relativos
ao portfolio agregado.

Aspectos
Componentes
Projetos Programas Portfolios
Gestão
gerenciam as equipes
para atingir os objetivos
esperados do projeto.
gerenciam a equipe de
programa e os gerentes
de projetos, provendo
visão e liderança geral.
gerenciam ou
coordenam equipes de
portfolio, programas e
projetos diretamente
subordinadas.
Sucesso
Mensurado pela
qualidade do produto do
projeto, pontualidade,
conformidade com o
orçamento e nível de
satisfação do cliente.
Mensurado pelo nível
de satisfação das
necessidades e
benefícios para os
quais foram criados.
Mensurado em termos
do desempenho dos
investimentos e dos
benefícios agregados
realizados pelo
portfolio.
Monitora-
mento
monitoram e controlam a
produção dos bens,
serviços ou resultados
esperados do projeto.
monitoram o progresso
dos componentes para
garantir as metas
gerais, cronogramas,
orçamentos e
benefícios esperados.
monitoram mudanças
estratégicas e agregam
a alocação de recursos,
resultados de
desempenho e os
riscos do portfolio.

Competências Essenciais do
Gerente de Programa
 Grandes habilidades de comunicação: para interagir
efetivamente com as várias partes interessadas
(stakeholders) no programa – membros das equipes,
patrocinadores, clientes, fornecedores, gestores senior e
outras categorias de interessados;
 Liderança: para estabelecer um direcionamento para o
programa, identificando interdependências, comunicando
os requisitos do programa, rastreando o progresso,
tomando decisões, identificando e mitigando riscos, e
resolvendo conflitos e questões;
 Visão estratégica: para alinhar os planos, objetivos e
benefícios esperados do programa com as metas de longo
prazo da organização.

Gestão do
Ciclo de Vida
do
Programa
Alinhamento
Estratégico
Engajamento
das Partes
Interessadas
BenefíciosGovernança
Domínios de Desempenho da
Gestão de Programas

Definições de “Domínios de Desempenho”
da Gestão de Programas
 Alinhamento estratégico do programa: consiste em se
identificar oportunidades e benefícios para atingir os
objetivos estratégicos da organização com a
implementação do programa.
 Gestão de benefícios do programa: consiste em se definir,
criar, maximizar, entregar e sustentar os benefícios
proporcionados pelo programa.
 Engajamento das partes interessadas no programa:
consiste em se capturar e compreender as necessidades,
desejos e expectativas dos interessados e analisar o
impacto do programa sobre os mesmos, conquistar e
manter seu apoio, gerenciar as comunicações e mitigar ou
canalizar sua resistência.

 Governança de programa: consiste em se estabelecer os
processos e procedimentos para manutenção da
supervisão da gestão e do apoio à tomada de decisão para
aplicação de políticas e práticas na execução do programa;
 A governança, no setor público, depende da
governabilidade, que se refere ao apoio político que o
programa recebe para se tornar viável;
 Gestão do ciclo de vida do programa: consiste na gestão
de todas as atividades do programa relacionadas à
definição do programa, entrega de benefícios do programa,
e encerramento do programa;
 A governança de projetos e programas, portanto, se
relaciona também com a estrutura de poder da organização
patrocinadora e de seu ambiente (interno e externo).

 Os resultados e impactos esperados de programas e
projetos não são totalmente previsíveis (incertezas são
inerentes a esse tipo de iniciativa); no entanto, os
resultados de projetos, por terem prazos mais curtos,
tendem a ser mais previsíveis;
 Os projetos evoluem progressivamente, na sua capacidade
de entrega de resultados, na medida em que as incertezas
são removidas ao longo de sua execução; em contraste, o
escopo e o conteúdos dos programas são continuamente
reelaborados, esclarecidos e ajustados de modo que seus
impactos se alinhem com os benefícios desejados;
 O raciocínio da composição de projetos em programas, de
modo funcional, se baseia em hipóteses que contribuem
para a complexidade e incertezas dos programas.
Complexidade e Incerteza

Fim da Aula # 16

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