Este documento descreve o padrão de gerenciamento de projetos utilizado pelo PMI. Ele define projeto, gerenciamento de projetos e os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Também explica como esses grupos de processos interagem ao longo do ciclo de vida do projeto.

1. 417
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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) — Quinta Edição
ANEXO A1
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A sua
natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o
projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio
da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente.
Gerenciar um projeto tipicamente inclui:
• Identificação dos requisitos;
• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à
medida que o projeto é planejado e realizado;
• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e
• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a:
○ Escopo,
○ Qualidade,
○ Cronograma,
○ Orçamento,
○ Recursos, e
○ Riscos.
As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do
projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados.

2. 418
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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A1.1 O que é um padrão?
AOrganizaçãointernacionalparapadronização(ISO)eoutrosdefinempadrãocomoum“Documentoaprovado
por um órgão reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para
produtos, processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório.” (ISO 9453) [11]
Em outubro de 1998, o Project Management Institute (PMI) foi acreditado como desenvolvedor de padrões
pelo Instituto nacional americano de padrões (ANSI). Os processos esboçados neste Anexo e que são descritos
no Guia PMBOK®
, Quinta Edição, fornecem o padrão para gerenciamento de projetos de um projeto.
A1.2 Estrutura deste padrão
Este padrão descreve a natureza dos processos de gerenciamento do projeto em termos da integração entre
os processos, suas interações, e seus objetivos. De acordo com este padrão, supõe-se que o projeto, o gerente
de projeto e a equipe do projeto sejam designados à organização executora. Os processos de gerenciamento
de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de
projetos (ou grupos de processos):
• Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma
fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto,
refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto, a fim de atender às especificações do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para acompanhar,
analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para concluir todas as atividades
de todos os grupos de processos, a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase.

3. 419
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Osgruposdeprocessosdegerenciamentodeprojetossãovinculadospelassaídasqueproduzem.Raramente
os grupos de processos são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepostas
que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo em geral torna-se uma entrada em outro
processo ou é uma entrega do projeto, subprojeto, ou fase do projeto. As entregas no nível de subprojeto ou
projeto podem ser chamadas de entregas incrementais. O grupo de processos de planejamento fornece ao
grupo de processos de execução, o plano de gerenciamento do projeto e, à medida que o projeto avança, ele
frequentemente cria atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto. A Figura A1 - 1
ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões. Se o
projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.
Grupo de
processos
de planejamento
Grupo de
processos
de iniciação
Grupo de
processos
de execução
Grupo de processos
de monitoramento
e controle
Grupo de
processos de
encerramento
Início Final
TEMPO
Nível de
interação
entre os
processos
Figura A1-1. Interações entre os grupos de processos em um projeto
Um exemplo desta interação seria a saída de uma fase de concepção que exige a aceitação pelo patrocinador
do documento de concepção. Uma vez disponível, o documento de concepção fornece a descrição do produto
para os grupos de processos de planejamento e execução em uma ou mais fases posteriores. Quando um
projeto é dividido em fases, os grupos de processos são executados conforme apropriado para orientar o
projeto com eficácia em direção à conclusão de forma controlada. Em projetos com várias fases, os processos
são repetidos em cada fase até que os critérios para a conclusão das fases sejam cumpridos.

4. 420
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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A1.3 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
As seções a seguir identificam e descrevem os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
necessários em qualquer projeto. Estes cinco grupos de processos têm dependências claras e em geral são
executados em qualquer projeto e possuem um alto grau de interação entre si.Estes cinco grupos de processos
independem de áreas de aplicação ou setores econômicos. Os grupos de processos Individuais e os processos
individuais são frequentemente repetidos antes da conclusão do projeto e podem interagir dentro de um grupo
de processos e entre grupos de processos. A natureza dessas interações varia de um projeto para outro e
podem ou não ser executadas em uma ordem específica.
O diagrama de fluxo de processos, Figura A1-2, fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações
entre os grupos de processos e as partes interessadas específicas. Os processos de gerenciamento de projeto
são vinculados pelas entradas e saídas onde o resultado de um processo torna-se a entrada de outro, mas não
necessariamente no mesmo grupo de processos. Os grupos de processos não são fases dos projetos. Na
realidade, todos os grupos de processos poderiam possivelmente ser conduzidos dentro de uma fase. Quando
projetos são separados em fases ou subcomponentes distintos tais como desenvolvimento do conceito,estudo de
viabilidade,estudo,design,protótipo,construção,ou teste,etc.todos os grupos de processos seriam normalmente
repetidos para cada fase ou subcomponente, conforme a explicação acima e ilustrada na Figura A1-2.

5. 421
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Grupo de
processos de
iniciação
Grupo de
processos de
monitoramento
e controle
Grupo de
processos de
planejamento
Grupo de
processos
de execução
Grupo de
processos de
encerramento
Iniciador ou
patrocinador
do projeto
Empresa/
organização
Cliente
Fornecedores
• Plano de
gerenciamento
do projeto
• Decisões de fazer
ou comprar
• Critérios de seleção
de fontes
• Entregas
• Solicitações de mudança
• Informações sobre o desempenho
do trabalho
• Fornecedores selecionados
• Entregas aceitas
• Documentação da aquisição
OBS.: As linhas pontilhadas mais escuras representam os relacionamentos entre grupos de processos; as linhas pontilhadas mais claras são externas aos grupos de processos.
• Propostas de
fornecedores
• Concessão
do contrato
de aquisição
• Requisitos
• Ativos de
processos
organizacionais
• Fatores
ambientais
da empresa
• Registro
das partes
interessadas
• Termo de
abertura do
projeto
• Documentos
de aquisição
• Especificação do trabalho do projeto
• Business case
• Acordos
• Calendários
do recurso
• Produto, serviço
ou resultado final
• Solicitações de
mudança aprovadas
• Medições de controle
da qualidade
• Relatórios de
desempenho
Documentos
do projeto
Figura A1-2 Interações nos processos de gerenciamento de projetos

6. 422
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A Tabela A1-1 reflete o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos
de processos de gerenciamento de projetos e nas dez áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Os processos de gerenciamento de projetos são mostrados no grupo de processos em que a maior parte
da atividades ocorre. Por exemplo, quando um processo que normalmente ocorre no grupo de processos
de planejamento é atualizado no grupo de processos de execução, não é considerado um novo processo.
A natureza repetitiva do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo podem
ser usados em todo o ciclo de vida do projeto. Por exemplo, a execução de uma resposta ao risco pode
desencadear o processo de Realização de análise quantitativa dos risco para avaliar o impacto.

7. 423
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Tabela A1-1. Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento
da área de conhecimento
4. Gerenciamento
da integração
do projeto
5. Gerenciamento
do escopo do
projeto
6. Gerenciamento
do tempo do
projeto
7. Gerenciamento
dos custos do
projeto
8. Gerenciamento
da qualidade do
projeto
9. Gerenciamento
dos recursos
humanos do
projeto
10. Gerenciamento
das comunicações
do projeto
11. Gerenciamento
dos riscos do
projeto
12. Gerenciamento
das aquisições
do projeto
13. Gerenciamento
das partes
interessadas
do projeto
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Áreas de
conhecimento
Grupo de
processos de
iniciação
Grupo de
processos de
encerramento
Grupo de
processos de
monitoramento
e controle
Grupo de
processos de
execução
Grupo de
processos de
planejamento
4.1 Desenvolver o
termo de abertura
do projeto
13.1 Identificar as
partes interessadas
4.2 Desenvolver
o plano de
gerenciamento
do projeto
5.1 Planejar o
gerenciamento
do escopo
5.2 Coletar
os requisitos
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o
gerenciamento
do cronograma
6.2 Definir as
atividades
6.3 Sequenciar as
atividades
6.4 Estimar os
recursos das
atividades
6.5 Estimar as
durações das
atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma
7.1 Planejar o
gerenciamento dos
custos
7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o
orçamento
8.1 Planejar o
gerenciamento da
qualidade
9.1 Planejar o
gerenciamento dos
recursos humanos
10.1 Planejar o
gerenciamento das
comunicações
11.1 Planejar o
gerenciamento dos
riscos
11.2 Identificar os
riscos
11.3 Realizar a
análise qualitativa
dos riscos
11.4 Realizar a
análise quantitativa
dos riscos
11.5 Planejar as
respostas aos riscos
12.1 Planejar o
gerenciamento das
aquisições
13.2 Planejar o
gerenciamento das
partes interessadas
4.3 Orientar e
gerenciar o
trabalho do projeto
8.2 Realizar a
garantia da
qualidade
9.2 Contratar ou
mobilizar a equipe
do projeto
9.3 Desenvolver a
equipe do projeto
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
10.2 Gerenciar as
comunicações
12.2 Conduzir as
aquisições
13.3 Gerenciar o
engajamento das
Partes Interessadas
4.4 Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
4.5 Realizar o
controle integrado
de mudanças
5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o
escopo
6.7 Controlar o
cronograma
7.4 Controlar os
custos
8.3 Controlar a
qualidade
10.3 Controlar as
comunicações
11.6 Controlar os
riscos
12.3 Controlar as
aquisições
13.4 Controlar o
engajamento das
partes interessadas
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
12.4 Encerrar as
aquisições

8. 424
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A1.4 Grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos.
As partes interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto são
identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente do projeto será selecionado. Estas informações são
capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura
do projeto é aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento do projeto
possa ajudar a escrever o termo de abertura do projeto, este padrão pressupõe que a avaliação, aprovação
e o financiamento do business case são externos aos limites do projeto (Figura A1-3). Um limite de projeto é
definido como o momento determinado em que a conclusão do projeto ou da fase de projeto é autorizada. O
objetivo principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo
do projeto, dar-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos, e mostrar como sua participação no projeto e em
suas respectivas fases pode assegurar que suas expectativas sejam realizadas. Estes processos ajudam a
estabelecer a visão do projeto - o que precisa ser alcançado.
Projetos muito grandes e complexos devem ser divididos em fases separadas.Nesses projetos,os processos
de iniciação são realizados durante fases subsequentes para validar as decisões tomadas durante os processos
originais, desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas. A execução dos
processos de iniciação no início de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na necessidade empresarial
para a qual o mesmo foi criado. Os critérios para o sucesso são verificados e a influência, motivadores e
objetivos das partes interessadas no projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve ser continuado,
adiado ou interrompido.
Em geral o envolvimento dos patrocinadores, clientes, e de outras partes interessadas durante a iniciação
gera uma compreensão compartilhada dos critérios de sucesso, reduz os custos de envolvimento, e melhora o
nível de aceitação do produto de entrega e a satisfação do cliente e das outras partes interessadas.

9. 425
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Fronteiras
de projeto
Entregas
de projeto
Registros
de projeto
Usuários
finais
Ativos de
processos
Processos de
monitoramento e controle
Processos de
planejamento
Processos
de iniciação
Processos de
encerramento
Processos de
execução
Entradas
de projeto
Responsável
inicial/
patrocinador
do projeto
Figura A1-3. Limites do projeto
Os processos de iniciação podem ser realizados a nível organizacional, de programa ou portfólio e estariam
então fora do nível de controle do projeto. Por exemplo, antes de se iniciar um projeto, a necessidade de
requisitos de alto nível pode ser documentada como parte de uma iniciativa organizacional maior. Um processo
de avaliação das alternativas pode ser utilizado para determinar a viabilidade do novo empreendimento.
Descrições claras dos objetivos do projeto podem ser desenvolvidas, incluindo os motivos por que um projeto
específico é a melhor alternativa para cumprir os requisitos. A documentação para esta decisão também pode
conter a declaração inicial do escopo do projeto, entregas, duração do projeto e uma previsão dos recursos
para a análise do investimento da organização. Como parte dos processos de iniciação, o gerente do projeto
recebe a autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades subsequentes do projeto.
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de
conhecimento da integração do projeto. Esta área de conhecimento
coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.
Gerenciamento da
integração do projeto
Gerenciamento das partes
interessadas do projeto
4.1
Desenvolver o
termo de
abertura do
projeto
13.1
Identificar
as partes
interessadas
Figura A1-4. Grupo de processos de iniciação

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A1.4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente
autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos
organizacionais às atividades do projeto. O principal benefício deste processo é um início de projeto e limites
de projeto bem definidos, a criação de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva
aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. As entradas e saídas deste processo estão mostradas
na Figura A1-5.
Entradas Saídas
.1 Especificação do trabalho
do projeto
.2 Business case
.3 Acordos
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Termo de abertura do projeto
Figura A1-5. Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas e saídas
A1.4.2 Identificar as partes interessadas
Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar
informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de envolvimento, interdependências, influência, e
seu impacto potencial no sucesso do projeto. O principal benefício deste processo é que ele permite ao gerente
de projetos identificar o foco apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas. As
entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-6.
Entradas Saídas
.1 Termo de abertura do
projeto
.2 Documentos de aquisição
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Registro das partes
interessadas
Figura A1-6. Identificar as partes interessadas: entradas e saídas

11. 427
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A1.5 Grupo de processos de planejamento
O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo
total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto
que serão usados para executá-lo. A natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de
ciclos repetidos de feedback para a realização de análises adicionais. À medida que mais informações ou
características do projeto são coletadas e entendidas, é provável que seja necessário realizar planejamentos
adicionais. Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade
de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente, alguns dos processos de iniciação.
Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é denominado elaboração progressiva,
indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas. O benefício principal
deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática, e também o curso de ação ou um caminho para a
conclusão do projeto ou da fase com êxito. Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado,
fica muito mais fácil conquistar a adesão e a participação das partes interessadas. Estes processos descrevem
como isto será feito, resultando nos objetivos desejados.
O plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de
processos de planejamento explorarão todos os aspectos do escopo, tempo, custos, qualidade, comunicações,
recursos humanos, riscos, aquisições, e gerenciamento das partes interessadas.
As atualizações resultantes das mudanças aprovadas durante o projeto (geralmente durante os processos
de Monitoramento e controle, e especificamente durante o processo de Orientar e gerenciar o trabalho do
projeto) podem influenciar significativamente partes do plano de gerenciamento do projeto e os documentos
do projeto. As atualizações nesses documentos fornecem maior precisão em relação ao cronograma, custos e
requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto.
A equipe do projeto busca informações e estimula o envolvimento de todas as partes interessadas ao
planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. Como o processo de
feedback e refinamento não pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela organização
determinam quando o esforço de planejamento inicial termina. Esses procedimentos serão afetados pela
natureza do projeto, pelos limites definidos para o mesmo, pelas atividades de monitoramento e controle
apropriadas e também pelo ambiente em que o projeto será executado.
Outras interações no grupo de processos de planejamento dependem da natureza do projeto. Por exemplo,
para alguns projetos, haverá pouco ou nenhum risco identificável até que tenha sido elaborada uma grande
parte do planejamento. Nessa ocasião, a equipe poderá reconhecer que as metas de custos e cronograma
são muito agressivas e, portanto, envolvem consideravelmente mais risco do que o entendimento anterior. Os
resultados das iterações são documentados como atualizações no plano de gerenciamento do projeto ou em
vários documentos do projeto.

12. 428
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O grupo de processos de planejamento (Figura A1-7) inclui os processos de gerenciamento do projeto
identificados nas Figuras A1-8 a A1-31 (ver as Seções de A1.5.1 até A1.5.24).
Gerenciamento dos
custos do projeto
7.3
Determinar o
orçamento
7.2
Estimar os
custos
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do
gerenciamento da integração do projeto. Esta área de conhecimento coordena e
unifica os processos das outras áreas de conhecimento.
Gerenciamento da
integração do projeto
4.2
Desenvolver o
plano de
gerenciamento
do projeto
Gerenciamento do
escopo do projeto
5.4
Criar a estrutura
analítica do
projeto (EAP)
5.3
Definir o
escopo
Gerenciamento da
qualidade do projeto
8.1
Planejar o
gerenciamento
da qualidadeGerenciamento das
aquisições do projeto
12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
Gerenciamento das
comunicações do projeto
10.1
Planejar o
gerenciamento
das comunicações
Gerenciamento dos
recursos humanos
do projeto
9.1
Planejar o
gerenciamento
dos recursos
Humanos
Gerenciamento das partes
interessadas do projeto
13.2
Planejar o
gerenciamento
das partes
interessadas
Gerenciamento do
tempo do projeto
5.2
Coletar os
requisitos
5.1
Planejar o
gerenciamento
do escopo
6.2
Definir as
atividades
6.1
Planejar o
gerenciamento
do cronograma
6.3
Sequenciar as
atividades
6.4
Estimar os
recursos das
atividades
6.5
Estimar as
durações
das atividades
6.6
Desenvolver o
cronograma
Gerenciamento dos
riscos do projeto
11.2
Identificar
os riscos
11.1
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
11.3
Realizar a análise
qualitativa dos
riscos
11.5
Planejar as
respostas aos
riscos
11.4
Realizar a análise
quantitativa dos
riscos
7.1
Planejar o
gerenciamento
dos custos
Figura A1-7. Grupo de processos de planejamento

13. 429
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A1.5.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar e coordenar todos os
planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento do projeto abrangente. O principal benefício deste
processo é um documento central que define a base de todo trabalho do projeto.As entradas e saídas para este
processo estão ilustradas na Figura A1-8.
Entradas Saídas
.1 Termo de abertura do
projeto
.2 Saídas de outros processos
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
Figura A1-8. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: entradas e saídas
A1.5.2 Planejar o gerenciamento do escopo
Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto
que documenta como tal escopo será definido, validado, e controlado. O principal benefício deste processo é o
fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto. As
entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-9.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Termo de abertura do projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
do escopo
.2 Plano de gerenciamento
dos requisitos
Figura A1-9. Planejar o gerenciamento do escopo: entradas e saídas

14. 430
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A1.5.3 Coletar os requisitos
Coletar os requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos
das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é o
fornecimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto. As
entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-10.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do escopo
.2 Plano de gerenciamento
dos requisitos
.3 Plano de gerenciamento
das partes interessadas
.4 Termo de abertura do projeto
.5 Registro das partes
interessadas
.1 Documentação dos
requisitos
.2 Matriz de rastreabilidade
de requisitos
Figura A1-10. Coletar os requisitos: entradas e saídas
A1.5.4 Definir o escopo
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.
O principal benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir
quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto. As entradas
e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-11.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do escopo
.2 Termo de abertura do projeto
.3 Documentação dos
requisitos
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Declaração do escopo do
projeto
.2 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-11. Definir o escopo: entradas e saídas

15. 431
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A1.5.5 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. O principal benefício deste processo é o
fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue. As entradas e saídas deste processo estão
ilustradas na Figura A1-12.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do escopo
.2 Declaração do escopo do
projeto
.3 Documentação dos requisitos
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos dos processos
organizacionais
.1 Linha de base do escopo
.2 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-12. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): entradas e saídas
A1.5.6 Planejar o gerenciamento do cronograma
Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos,
e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma
do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e direção sobre como
o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.As entradas e saídas deste processo estão
ilustradas na Figura A1-13.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Termo de abertura do
projeto
.3 Fatores ambientais
da empresa
.4 Ativos dos processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
Figura A1-13. Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas e saídas

16. 432
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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) — Quinta Edição
A1.5.7 Definir as atividades
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho
em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos
do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-14.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
.2 Linha de base do escopo
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Lista de atividades
.2 Atributos das atividades
.3 Lista de marcos
Figura A1-14. Definir as atividades: entradas e saídas
A1.5.8 Sequenciar as atividades
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as
atividades do projeto. O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de
obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto. As entradas e saídas deste
processo estão ilustradas na Figura A1-15.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
.2 Lista de atividades
.3 Atributos das atividades
.4 Lista de marcos
.5 Declaração do escopo do
projeto
.6 Fatores ambientais da
empresa
.7 Ativos de processos
organizacionais
.1 Diagramas de rede do
cronograma do projeto
.2 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-15. Sequenciar as atividades: entradas e saídas

17. 433
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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) — Quinta Edição
A1.5.9 Estimar os recursos das atividades
Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos
humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. O principal
benefício deste processo é identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para concluir
a atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas. As entradas e saídas deste processo
estão ilustradas na Figura A1-16.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento do
cronograma
.2 Lista de atividades
.3 Atributos das atividades
.4 Calendários dos recursos
.5 Registro dos riscos
.6 Estimativas dos custos das
atividades
.7 Fatores ambientais da
empresa
.8 Ativos de processos
organizacionais
.1 Requisitos de recursos
das atividades
.2 Estrutura analítica dos
recursos
.3 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-16. Estimar os recursos das atividades: entradas e saídas
A1.5.10 Estimar as durações das atividades
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. O principal benefício deste
processo é fornecer a quantidade de tempo necessário para concluir cada atividade, o que é uma informação
muito importante para o processo Desenvolver o cronograma. As entradas e saídas deste processo estão
ilustradas na Figura A1-17.

18. 434
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Lista de atividades
.3 Atributos das atividades
.4 Requisitos de recursos
das atividades
.5 Calendários dos recursos
.6 Declaração do escopo do
projeto
.7 Registro dos riscos
.8 Estrutura analítica dos
recursos
.9 Fatores ambientais da
empresa
.10 Ativos de processos
organizacionais
.1 Estimativas das durações
das atividades
.2 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-17. Estimar as durações das atividades: entradas e saídas
A1.5.11 Desenvolver o cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de análise do sequenciamento das atividades, suas durações,
recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. O principal benefício
deste processo é obtido através da inserção das atividades do cronograma,suas durações,disponibilidades dos
recursos e relacionamentos lógicos em uma ferramenta de cronograma, gerando um modelo de cronograma
com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto. As entradas e saídas deste processo estão
ilustradas na Figura A1-18.

19. 435
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
.2 Lista de atividades
.3 Atributos das atividades
.4 Diagramas de rede do
cronograma do projeto
.5 Requisitos de recursos
das atividades
.6 Calendários dos recursos
.7 Estimativas das durações
das atividades
.8 Declaração do escopo do
projeto
.9 Registro dos riscos
.10 Atribuições das equipes
do projeto
.11 Estrutura analítica dos
recursos
.12 Fatores ambientais da
empresa
.13 Ativos de processos
organizacionais
.1 Linha de base do
cronograma
.2 Cronograma do projeto
.3 Dados do cronograma
.4 Calendários do projeto
.5 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.6 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-18. Desenvolver o cronograma: entradas e saídas
A1.5.12 Planejar o gerenciamento dos custos
Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, desembolso e controle dos custos do projeto.
O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do
projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na
Figura A1-19.

20. 436
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Termo de abertura do projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
dos custos
Figura A1-19. Planejar o gerenciamento dos custos: entradas e saídas
A1.5.13 Estimar os custos
O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para
terminar as atividades do projeto. O principal benefício deste processo é a definição dos custos exigidos para
concluir os trabalhos do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-20.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos custos
.2 Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
.3 Linha de base do escopo
.4 Cronograma do projeto
.5 Registro dos riscos
.6 Fatores ambientais da
empresa
.7 Ativos de processos
organizacionais
.1 Estimativas dos custos
das atividades
.2 Bases das estimativas
.3 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-20. Estimar os custos: entradas e saídas

21. 437
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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A1.5.14 Determinar o orçamento
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. O principal benefício deste
processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do
projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-21.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos custos
.2 Linha de base do escopo
.3 Estimativas dos custos das
atividades
.4 Bases das estimativas
.5 Cronograma do projeto
.6 Calendário do recurso
.7 Registro dos riscos
.8 Acordos
.9 Ativos de processos
organizacionais
.1 Linha de base dos custos
.2 Requisitos de recursos
financeiros do projeto
.3 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-21. Determinar o orçamento: entradas e saídas
A1.5.15 Planejar o gerenciamento da qualidade
Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de
qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará conformidade
com os requisitos de qualidade relevantes. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação
e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto. As entradas
e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-22.

22. 438
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Registro das partes
interessadas
.3 Registro dos riscos
.4 Documentação dos
requisitos
.5 Fatores ambientais da
empresa
.6 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento da
qualidade
.2 Plano de melhorias no
processo
.3 Métricas da qualidade
.4 Listas de verificação da
qualidade
.5 Atualizações nos documentos
do projeto
Figura A1-22. Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas e saídas
A1.5.16 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificação e documentação de
papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de
um plano de gerenciamento de pessoal. O principal benefício deste processo é o estabelecimento dos papéis,
responsabilidades e organogramas do projeto, além do plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o
cronograma para mobilização e liberação do pessoal. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na
Figura A1-23.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Requisitos de recursos das
atividades
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
Figura A1-23. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas e saídas

23. 439
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A1.5.17 Planejar o gerenciamento das comunicações
Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem apropriada
e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes
interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis. O principal benefício deste processo é a identificação
e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas. As
entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-24.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Registro das partes
interessadas
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
das comunicações
.2 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-24. Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas e saídas
A1.5.18 Planejar o gerenciamento dos riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício deste processo é que ele garante que o grau,
tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do
projeto para a organização. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-25.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Termo de abertura do projeto
.3 Registro das partes
interessadas
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
dos riscos
Figura A1-25. Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas e saídas

24. 440
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A1.5.19 Identificar os riscos
Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação
de suas características. O principal benefício deste processo é a documentação dos riscos existentes e o
conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de se antecipar aos eventos. As entradas e
saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-26.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos riscos
.2 Plano de gerenciamento
dos custos
.3 Plano de gerenciamento
do cronograma
.4 Plano de gerenciamento
da qualidade
.5 Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
.6 Linha de base do escopo
.7 Estimativas dos custos
das atividades
.8 Estimativas das durações
das atividades
.9 Registro das partes
interessadas
.10 Documentos do projeto
.11 Documentos de aquisição
.12 Fatores ambientais da
empresa
.13 Ativos de processos
organizacionais
.1 Registro dos riscos
Figura A1-26. Identificar os riscos: entradas e saídas
A1.5.20 Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para posterior análise ou ação
através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício deste
processo é habilitar os gerentes do projeto a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade.As
entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-27.

25. 441
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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) — Quinta Edição
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos riscos
.2 Linha de base do escopo
.3 Registro dos riscos
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-27. Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas e saídas
A1.5.21 Realizar a análise quantitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal benefício deste processo é a produção de informações
quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos.
As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-28.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos riscos
.2 Plano de gerenciamento
dos custos
.3 Plano de gerenciamento
do cronograma
.4 Registro dos riscos
.5 Fatores ambientais da
empresa
.6 Ativos de processos
organizacionais
.1 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-28. Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas e saídas

26. 442
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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A1.5.22 Planejar as respostas aos riscos
Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para melhorar
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a
abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no
plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.As entradas e saídas deste processo estão ilustradas
na Figura A1-29.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos riscos
.2 Registro dos riscos
.1 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.2 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-29. Planejar as respostas aos riscos: entradas e saídas
A1.5.23 Planejar o gerenciamento das aquisições
Planejar o gerenciamento da aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do
projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O principal benefício deste
processo é a definição de aquisição ou não de suporte externo e, se for o caso, do que adquirir, de como fazer
a aquisição, da quantidade necessária e de quando efetuar a aquisição. As entradas e saídas deste processo
estão ilustradas na Figura A1-30.

27. 443
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Documentação dos
requisitos
.3 Registro dos riscos
.4 Requisitos de recursos das
atividades
.5 Cronograma do projeto
.6 Estimativas dos custos das
atividades
.7 Registro das partes
interessadas
.8 Fatores ambientais da
empresa
.9 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
das aquisições
.2 Especificação do trabalho
de aquisições
.3 Documentos de aquisição
.4 Critérios para seleção de
fontes
.5 Decisões de fazer ou comprar
.6 Solicitações de mudanças
.7 Atualizações nos documentos
do projeto
Figura A1-30. Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas e saídas
A1.5.24 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Planejar o gerenciamento das partes interessadas é o processo de desenvolver estratégias apropriadas
de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de
vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do
projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de um plano claro e de interação com as partes
interessadas do projeto para que suportem os seus interesses no projeto.As entradas e saídas deste processo
estão ilustradas na Figura A1-31.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Registro das partes
interessadas
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Plano de gerenciamento
das partes interessadas
.2 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-31. Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas e saídas

28. 444
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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A1.6 Grupo de processos de execução
O Grupo de processos de execução consiste dos processos realizados para executar o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Este grupo de processos
envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e
executar as atividades do projeto, em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo (Figura A1-32).
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças
nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas durações previstas das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, e riscos imprevistos. Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento ou
os documentos do projeto,e podem exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas
de gerenciamento de projetos. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que, se
forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento do projeto ou os outros documentos do projeto
e talvez exigir a definição de novas linhas de base. Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida
na execução dos processos do grupo de processos de execução. O grupo de processos de execução (Figura
A1-32) inclui os processos de gerenciamento de projetos identificados nas Figuras A1-33 até A1-40 (consulte
as Seções A1.6.1 até A1.6.8).

29. 445
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do gerenciamento da integração do
projeto. Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.
Gerenciamento da
integração do projeto
4.3
Orientar e
gerenciar a
execução do
projeto
Gerenciamento da
qualidade do projeto
8.2
Realizar a
garantia
da qualidade
Gerenciamento das partes
interessadas do projeto
13.3
Gerenciar
as partes
interessadas
do projeto
Gerenciamento das
aquisições do projeto
12.2
Conduzir as
aquisições
Gerenciamento dos
recursos humanos
do projeto
9.4
Gerenciar a
equipe do projeto
Gerenciamento das
comunicações do projeto
10.2
Gerenciar as
comunicações
9.3
Desenvolver a
equipe do projeto
9.2
Mobilizar a
equipe do projeto
Figura A1-32. Grupo de processos de execução
A1.6.1 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderança e realização do trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do
projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto.
As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-33.

30. 446
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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) — Quinta Edição
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Solicitações de mudança
aprovadas
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Entregas
.2 Dados de desempenho do
trabalho
.3 Solicitações de mudança
.4 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.5 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-33. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas e saídas
A1.6.2 Realizar a garantia da qualidade
Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados
das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições
operacionais apropriados. O principal benefício deste processo é a facilitação do aprimoramento dos processos
de qualidade. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-34.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
da qualidade
.2 Plano de melhorias no
processo
.3 Métricas da qualidade
.4 Medições de controle da
qualidade
.5 Documentos do projeto
.1 Solicitações de mudanças
.2 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.3 Atualizações nos
documentos do projeto
.4 Atualizações nos ativos dos
processos organizacionais
Figura A1-34. Realizar a garantia da qualidade: entradas e saídas

31. 447
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A1.6.3 Mobilizar a equipe do projeto
Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e
obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto. O principal benefício deste processo
consiste em esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades, a fim de obter uma equipe
de sucesso. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-35.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
.2 Fatores ambientais da
empresa
.3 Ativos de processos
organizacionais
.1 Atribuições do pessoal no
projeto
.2 Calendários dos recursos
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
Figura A1-35. Mobilizar a equipe do projeto: entradas e saídas
A1.6.4 Desenvolver a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do
ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O principal benefício deste processo
é que ele resulta no trabalho de equipe melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas,
empregados motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal, e no desempenho geral melhorado do
projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-36.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
.2 Designações do pessoal
para o projeto
.3 Calendários dos recursos
.1 Avaliações do
desempenho da equipe
.2 Atualizações nos fatores
ambientais da empresa
Figura A1-36. Desenvolver a equipe do projeto: entradas e saídas

32. 448
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A1.6.5 Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe,
fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
O principal benefício deste processo é que ele influencia o comportamento da equipe, gerencia conflitos,
soluciona problemas e avalia o desempenho dos membros da equipe. As entradas e saídas deste processo
estão ilustradas na Figura A1-37.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
.2 Atribuições do pessoal no
projeto
.3 Avaliações do
desempenho da equipe
.4 Registro das questões
.5 Relatórios de desempenho
do trabalho
.6 Ativos de processos
organizacionais
.1 Solicitações de mudanças
.2 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.3 Atualizações nos
documentos do projeto
.4 Atualizações nos fatores
ambientais da empresa
.5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-37. Gerenciar a equipe do projeto: entradas e saídas
A1.6.6 Gerenciar as comunicações
Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de disposição
final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. O principal
benefício deste processo é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas
do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-38.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
das comunicações
.2 Relatórios de desempenho
do trabalho
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Comunicações do projeto
.2 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.3 Atualizações nos
documentos do projeto
.4 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-38. Gerenciar as comunicações: entradas e saídas

33. 449
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A1.6.7 Conduzir as aquisições
Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor
e adjudicação de um contrato. O principal benefício deste processo é prover o alinhamento das expectativas
internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos. As entradas e saídas deste
processo estão ilustradas na Figura A1-39.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
das aquisições
.2 Documentos de aquisição
.3 Critérios para seleção de
fontes
.4 Propostas de fornecedores
.5 Documentos do projeto
.6 Decisões de fazer ou
comprar
.7 Especificação do trabalho
de aquisições
.8 Ativos de processos
organizacionais
.1 Fornecedores selecionados
.2 Acordos
.3 Calendário do recurso
.4 Solicitações de mudanças
.5 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.6 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-39. Conduzir as aquisições: entradas e saídas
A1.6.8 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes
interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à proporção que elas
ocorrem, e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer
de todo o ciclo de vida do mesmo. O principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de
projetos aumente o nível de suporte às partes interessadas e minimize a sua resistência, aumentando de
maneira significativa as chances de alcance do sucesso do projeto.As entradas e saídas deste processo estão
ilustradas na Figura A1-40.

34. 450
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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) — Quinta Edição
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
das partes interessadas
.2 Plano de gerenciamento
das comunicações
.3 Registro das mudanças
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Registro das questões
.2 Solicitações de mudanças
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-40. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas e saídas
A1.7 Grupo de processos de monitoramento e controle
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários para acompanhar,
analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício deste grupo de
processos é a medição e análise do desempenho do projeto em intervalos regulares, em eventos apropriados
ou em condições excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto. O grupo
de processos de monitoramento e controle também envolve:
• Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis
problemas,
• Monitorar as atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de
base de desempenho do mesmo, e
• Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de gerenciamento
de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.

35. 451
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do mesmo,
e identifica quaisquer áreas que requeiram atenção adicional. O grupo de processos de monitoramento e
controle não apenas monitora e controla o trabalho que está sendo feito durante um grupo de processos,
mas também monitora e controla o projeto inteiro. Nos projetos de várias fases, o grupo de processos de
monitoramento e controle coordena as fases do projeto para implementar ações corretivas ou preventivas, a
fim de que o projeto mantenha a conformidade com o plano de gerenciamento do projeto. Esta revisão pode
resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo,
uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes e compensações entre os objetivos de
orçamento e cronograma.A fim de reduzir quaisquer excessos no controle, pode-se considerar o uso adequado
de gerenciamento por exceção e outras técnicas. O grupo de processos de monitoramento e controle (Figura
A1-41) inclui os seguintes processos de gerenciamento de projeto (Seções A1.7.1 até A1.7.11):
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração
do projeto. Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.
Gerenciamento da
integração do projeto
4.4
Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
4.5
Realizar o
controle
integrado de
mudanças
Gerenciamento do
escopo do projeto
5.6
Controlar o
escopo
5.5
Validar o
escopo
Gerenciamento da
qualidade do projeto
8.3
Controlar a
qualidade
Gerenciamento das partes
interessadas do projeto
13.4
Controlar o
nível de
comprometimento
das partes
interessadas
Gerenciamento dos
custos do projeto
7.4
Controlar os
custos
Gerenciamento das
aquisições do projeto
12.3
Controlar as
aquisições
Gerenciamento dos
riscos do projeto
11.6
Controlar os
riscos
Gerenciamento das
comunicações do projeto
10.3
Controlar as
comunicações
Gerenciamento do
tempo do projeto
6.7
Controlar o
cronograma
Figura A1-41. Grupo de processos de monitoramento e controle

36. 452
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A1.7.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, análise e relato do progresso
para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O principal
benefício deste processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, os
passos tomados e as previsões do orçamento, cronograma e escopo. As entradas e saídas deste processo
estão ilustradas na Figura A1-42.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Previsões de cronograma
.3 Previsões de custos
.4 Mudanças validadas
.5 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.6 Fatores ambientais da
empresa
.7 Ativos de processos
organizacionais
.1 Solicitações de mudanças
.2 Relatórios de desempenho
do trabalho
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-42. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas e saídas
A1.7.2 Realizar o controle integrado de mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de análise de todas as solicitações de mudança,
aprovação de mudanças e gerenciamento das mudanças aprovadas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto, e comunicando sobre sua
abordagem. Ele analisa todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos do projeto,
entregas, linhas de base ou ao plano de gerenciamento do projeto, e aprova ou rejeita as mudanças. O principal
benefício deste processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam consideradas
de forma integrada, reduzindo o risco do projeto que frequentemente resulta das mudanças feitas, sem levar
em consideração os objetivos ou planos gerais do projeto.As entradas e saídas deste processo estão ilustradas
na Figura A1-43.

37. 453
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Relatórios de desempenho
do trabalho
.3 Solicitações de mudança
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Solicitações de mudança
aprovadas
.2 Registro das mudanças
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-43. Realizar o controle integrado de mudanças: entradas e saídas
A1.7.3 Validar o escopo
Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. O principal
benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade
da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de cada entrega realizada.As entradas
e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-44.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Documentação dos
requisitos
.3 Matriz de rastreabilidade
de requisitos
.4 Entregas verificadas
.5 Dados de desempenho do
projeto
.1 Entregas aceitas
.2 Solicitações de mudanças
.3 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
Figura A1-44. Validar o escopo: entradas e saídas

38. 454
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A1.7.4 Controlar o escopo
Controlar o escopo é o processo de monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar
as mudanças feitas na linha de base do escopo. O principal benefício deste processo é permitir que a linha de
base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas
na Figura A1-45.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Documentação dos
requisitos
.3 Matriz de rastreabilidade
de requisitos
.4 Dados de desempenho do
trabalho
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.2 Solicitações de mudanças
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-45. Controlar o escopo: entradas e saídas
A1.7.5 Controlar o cronograma
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para
atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para
realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do
planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim os riscos. As entradas e saídas deste
processo estão ilustradas na Figura A1-46.

39. 455
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Cronograma do projeto
.3 Dados de desempenho do
trabalho
.4 Calendários do projeto
.5 Dados do cronograma
.6 Ativos de processos
organizacionais
.1 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.2 Previsões de cronograma
.3 Solicitações de mudanças
.4 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.5 Atualizações nos
documentos do projeto
.6 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-46. Controlar o cronograma: entradas e saídas
A1.7.6 Controlar os custos
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.O principal benefício deste processo
é fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim os riscos.As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-47.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Requisitos de recursos
financeiros do projeto
.3 Dados de desempenho do
trabalho
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.2 Previsões de custos
.3 Solicitações de mudança
.4 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.5 Atualizações nos
documentos do projeto
.6 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-47. Controlar os custos: entradas e saídas

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A1.7.7 Controlar a qualidade
Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades
de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Os principais benefícios
deste processo incluem: (1) identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar
e/ou tomar medidas para eliminá-las; e (2) validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com
os requisitos necessários à aceitação final especificados pelas principais partes interessadas. As entradas e
saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-48.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Métricas da qualidade
.3 Listas de verificação da
qualidade
.4 Dados de desempenho do
trabalho
.5 Solicitações de mudanças
aprovadas
.6 Entregas
.7 Documentos do projeto
.8 Ativos de processos
organizacionais
.1 Medições de controle da
qualidade
.2 Mudanças validadas
.3 Entregas verificadas
.4 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.5 Solicitações de mudanças
.6 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.7 Atualizações nos
documentos do projeto
.8 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-48. Controlar a qualidade: entradas e saídas
A1.7.8 Controlar as comunicações
Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar a comunicação no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto para garantir que as necessidades de informação das partes interessadas no projeto sejam
atendidas. O principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os
participantes das comunicações, em qualquer momento. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas
na Figura A1-49.

41. 457
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) — Quinta Edição
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Comunicações do projeto
.3 Registro das questões
.4 Dados de desempenho do
trabalho
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.2 Solicitações de mudanças
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-49. Controlar as comunicações: entradas e saídas
A1.7.9 Controlar os riscos
Controlar os riscos é o processo de implementação de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramentos dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do
processo de gerenciamento de riscos durante todo o projeto. O principal benefício deste processo é a melhoria
do grau de eficiência da abordagem aos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar
continuamente as respostas aos riscos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-50.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Registro dos riscos
.3 Dados de desempenho do
trabalho
.4 Relatórios de desempenho
do trabalho
.1 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.2 Solicitações de mudanças
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-50. Controlar os riscos: entradas e saídas

42. 458
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A1.7.10 Controlar as aquisições
Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do
desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos conforme necessário. O
principal benefício deste processo é a garantia de que o desempenho tanto do fornecedor como do comprador
cumprem os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal. As entradas e saídas deste
processo estão ilustradas na Figura A1-51.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Documentos de aquisição
.3 Acordos
.4 Solicitações de mudanças
aprovadas
.5 Relatórios de desempenho
do trabalho
.6 Dados de desempenho do
trabalho
.1 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.2 Solicitações de mudanças
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-51. Controlar as aquisições: entradas e saídas
A1.7.11 Controlar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes
interessadas no projeto em geral,e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas.O principal
benefício deste processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento
das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda. As entradas e saídas
deste processo estão ilustradas na Figura A1-52.

43. 459
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Registro das questões
.3 Dados de desempenho do
trabalho
.4 Documentos do projeto
.1 Informações sobre o
desempenho do trabalho
.2 Solicitações de mudanças
.3 Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-52. Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas e saídas
A1.8 Grupo de processos de encerramento
O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades,
de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto, fase,
ou obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos
foram completados em todos os grupos de processos para possibilitar encerrar o projeto ou uma fase de forma
apropriada, e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos.
Esse grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro do projeto. Os projetos encerrados
prematuramente podem incluir, por exemplo, projetos abortados, projetos cancelados, e projetos em situação
crítica. Em casos específicos, quando alguns contratos não podem ser formalmente encerrados (p.ex.,
reclamações, cláusulas de encerramento, etc.) ou algumas atividades devem ser transferidas para outras
unidades organizacionais, procedimentos específicos de transferência devem ser providenciados e finalizados.
No encerramento do projeto ou fase, pode ocorrer o seguinte:
• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou fase,
• Conduzir uma revisão pós-projeto ou de final de fase,
• Registrar os impactos de adaptação de qualquer processo,
• Documentar as lições aprendidas,

44. 460
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• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais,
• Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos
(SIGP), para serem usados como dados históricos,
• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando o término de todos os acordos relevantes, e
• Realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.
O grupo de processos de encerramento (Figura A1-53) inclui os seguintes processos de gerenciamento de
projetos (consultar Seções A1.8.1 e A1.8.2):
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de
conhecimento do gerenciamento de integração do projeto. Esta
área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras
áreas de conhecimento.
Gerenciamento da
integração do projeto
Gerenciamento das
aquisições do projeto
4.6
Encerrar o
projeto ou fase
12.4
Encerrar as
aquisições
Figura A1-53. Grupo de processos de encerramento
A1.8.1 Encerrar o projeto ou fase
Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase. O principal benefício
deste processo é o fornecimento de lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto e a
liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos.As entradas e saídas deste
processo estão ilustradas na Figura A1-54.

45. 461
ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
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Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Entregas aceitas
.3 Ativos de processos
organizacionais
.1 Transição de produto,
serviço ou resultado final
.2 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-54. Encerrar o projeto ou fase: entradas e saídas
A1.8.2 Encerrar as aquisições
Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto. O principal benefício
deste processo é a documentação dos acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras. As
entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-55.
Entradas Saídas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Documentos de aquisição
.1 Aquisições encerradas
.2 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
Figura A1-55. Encerrar as aquisições: entradas e saídas