Mini-Curso sobre Corrente Crítica. Mais de 400 pessoas já participaram. Ministrada em mais de 5 cidades em Minas Gerais.

2. A EMPRESA

3. A EMPRESA
iSight é uma empresa de
consultoria e treinamentos
voltados para gestão
empresarial. É formada por
jovens empreendedores que
transformam conhecimentos e
experiências em capacitação e
valores para seus clientes.

4. EQUIPE iSight
Igor Teixeira de Melo – Engenharia de
Produção/UFV
Erick Moreira Donatelli – Engenharia de
Produção/UFV
Bernardo Bastos Vieira – Engenharia de
Produção/UFV

5. Igor Teixeira de Melo

6. Igor Teixeira de Melo
✓Sócio fundador da iSight Group - Consultoria e Treinamentos
Empresariais
✓Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa.
✓Pós-Graduando em MBA Executivo pela Fundação Getúlio
Vargas
✓Diretor Executivo do Grupo Melo
✓Estudioso da Teoria das Restrições desde 2007. Participou de
encontros com presença dos principais difundidores da teoria no
mundo, como, Dr. Eli Goldratt(Goldratt Group), Thomas
Corbett(Agentrics), Humberto Baptista(Goldratt Schools), Eli
Schragenheim(Goldratt Group),Yuji Kishira(Japan Government),
Bill Taylor(Taylors Of Curitiba), Miguel Abuhab(NeoGrid).

7. SEJA NOSSO
!! ocê também pode ser um parceiro iSight;
V
!!Parcerias “Ganha-Ganha-Ganha”;
!!Atendemos todo o Brasil;
!!Cursos in Company.

8. NOSSOS CURSOS

9. NOSSOS CURSOS
✓Excel Avançado – Soluções Empresariais
✓Gestão de Projetos – MsProject
✓Gestão para Excelência – Capacitação
Profissional
✓CCPM – Critical Chain Project Managemant
✓ Mercado de Ações – Os primeiros passos para
um Grande Investidor

10. Fundamentos
da Gestão de

11. GESTAO DE PROJETOS
Tradução da Estratégia
Análise do Estratégias Seleção de
Ambiente -! bjetivos
O Projetos
-! etas
M
Gestão de
Portfólio de
Projetos
projetos
Gestão Estratégica Gestão Por Projetos
Definindo os rumos e as Transformando idéias em
intenções da organização realidade.
Intenções em ações.
Criação de Valor

12. O que é um projeto?
“Um projeto é um esforço temporário realizado
para criar um produto, um serviço ou resultado
exclusivo”
PMI – PMBOK
“Um grupo de atividades coordenadas e
controladas, com data para início e término,
empreendidas para o alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos”
ISO 10.006

13. Projetos x Operações
Medição e constatação de valor
PROJETO OPERAÇÕES
Encerramento
do Projeto

14. Ciclo de Vida de

15. Ciclo de Vida de
Data
Data
Términ
Início
o
BENEFICIOS
Estudos de Autoriza Produto do Retorno do
GO
Viabilidade do? Projeto Projeto
NO GO
TEMPO
Execução do
Projeto
CUSTO
S
Fase: Gestão de Fase: Gestão de
Fase: Estudos Projetos Operação

16. Portfólio e Programa
Portfólio
Programa Projeto Projeto
Projeto Projeto Projeto
PROGRAMA é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira
articulada. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a
operacionalização de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos.
Um PORTFÓLIO é uma coleção de programas e/ ou projetos agrupados de modo a facilitar
a sua integração em torno de objetivos comuns.

17. PMI
Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao fomento do “estado-da-arte”
dos conhecimentos e práticas da Gestão de Projetos;
Criado no final dos anos 60 na Philadelphia, EUA;
8.500 participantes ao início da década de 90
17.000 participantes em 2005
270.000 participantes atualmente em 161 países;
Estrutura de representatividade na forma de capítulos
http://www.pmi.org.br
http://www.pmisp.org.br
Guia PMBOK® - Project Management BodyofKnowledge
Guia do Conjunto de Conhecimento da Gestão de Projetos
!! oas práticas
B
!! ocabulário comum
V
!! eferência básica
R
!! strutura para o desenvolvimento profissional
E

18. Critical Chain
Project

19. Quem utiliza CCPM?

20. Quem utiliza CCPM?

23. Eliyahu M. Goldratt

24. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;

25. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;

26. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para a programação da produção;

27. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para a programação da produção;

28. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para a programação da produção;
✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão
de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na
pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa
e efeito”;

29. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para a programação da produção;
✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão
de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na
pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa
e efeito”;

30. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para a programação da produção;
✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão
de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na
pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa
e efeito”;
✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC
– Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e
generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da
otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam
o alcance do objetivo da empresa;

31. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para a programação da produção;
✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão
de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na
pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa
e efeito”;
✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC
– Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e
generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da
otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam
o alcance do objetivo da empresa;

32. Eliyahu M. Goldratt
✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para a programação da produção;
✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão
de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na
pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa
e efeito”;
✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC
– Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e
generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da
otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam
o alcance do objetivo da empresa;
✓ 1984: Lançamento do Best-seller A Meta (em conjunto com Jeff Cox),
disseminação da TOC;

33. Eliyahu M. Goldratt

34. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

35. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

36. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a
aplicação da TOC à gestão de projetos;

37. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a
aplicação da TOC à gestão de projetos;

38. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a
aplicação da TOC à gestão de projetos;
✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist),
“Gênio” (Business Week) e de “Guru da
Indústria” (Furtune);

39. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a
aplicação da TOC à gestão de projetos;
✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist),
“Gênio” (Business Week) e de “Guru da
Indústria” (Furtune);

40. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a
aplicação da TOC à gestão de projetos;
✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist),
“Gênio” (Business Week) e de “Guru da
Indústria” (Furtune);
✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não
suficiente”;

41. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a
aplicação da TOC à gestão de projetos;
✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist),
“Gênio” (Business Week) e de “Guru da
Indústria” (Furtune);
✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não
suficiente”;

42. Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a
aplicação da TOC à gestão de projetos;
✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist),
“Gênio” (Business Week) e de “Guru da
Indústria” (Furtune);
✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não
suficiente”;
✓E no fim do ano passado lança o “Isn’t it
Obvious?” (ainda não traduzido para o português).

43. Eliyahu M. Goldratt

44. Eliyahu M. Goldratt

45. Abordagem Sistêmica

46. Abordagem Sistêmica
A
Meta!!!

47. Abordagem Sistêmica
“Só existe uma única
meta
da empresa
industrial. A meta é
ganhar dinheiro,
tanto hoje como no
futuro.”

48. Abordagem Sistêmica

49. Abordagem Sistêmica
Decisões gerenciais
orientada para a

50. Dinâmica dos
Nessa visão o que é ser produtivo?
Compras
Estoque
Vendas

51. Dinâmica dos
Compras Estoque de Matéria-Prima
Estoque em Processo
Taxa Final de Produção
Estoque de
Nessa visão o que é Produto Acabado
ser produtivo?
Vendas

52. Pressuposto da

53. Pressuposto da
Todo sistema, deve
ter pelo menos uma

54. Pressuposto da
Todo sistema, deve
ter pelo menos uma
Portanto
Se não houvesse algo Se uma empresa não
para limitar o Logo possuísse uma
desempenho do restrição, seu ganho
sistema, este seria seria infinito!!!!

55. Conclusão TOC

56. Conclusão TOC
Para ganhar dinheiro
hoje e no futuro, toda
empresa deve dirigir
esforços para GERENCIAR

57. Conclusão TOC
Recursos são
limitados,

58. Despesa x Ganho

59. Despesa x Ganho
$$$
Tempo

60. Despesa x Ganho
$$$ Ganho
Despesas
Tempo
Tradicional

61. Despesa x Ganho
$$$
Ganho
Despesas
TOC Tempo

62. Despesa x Ganho
$$$ Ganho
Ganho
Despesas
Despesas
TOC Tempo
Tradicional

63. Conflito

64. Gerentes Bons

65. Gerentes Bons
Em caso de bom
desempenho, o
gerente é sempre o

66. Gerentes Bons
Inseto
O sucesso é sempre
resultado de
boa administração..

67. Gerentes Bons
Inseto
Em caso de mau
desempenho, o
gerente é o mestre em

68. Gerentes Bons
Inseto
O problema é o
governo, os impostos,
a concorrência desleal,
os altos juros, pessoal

69. Gerentes Bons
Inseto
O problema é o
governo, os impostos,
a concorrência desleal,
os altos juros, pessoal
TODOS FATORES
EXTERNOS

70. Workshop (Thomas

71. Workshop (Thomas
EMPRESA IDEAL
✓Nenhum fator externo:
‣Sem influência do governo;
‣Não há impostos;
‣A demanda é conhecida e não muda;
‣Os funcionários são os melhores;
‣Equipamentos não quebram;
‣Não há concorrência;
‣...

72. Workshop (Thomas
EMPRESA IDEAL
✓Nenhum fator externo:
‣Sem influência do governo;
Únicos fatores de
‣Não há impostos;
‣A demanda é conhecida e sãomuda;
influência não as
decisões gerenciais.
‣Os funcionários são os melhores;
‣Equipamentos não quebram;
‣Não há concorrência;
‣...

73. Workshop (Thomas

74. Workshop (Thomas
EMPRESA 2CAMISAS
✓ 2 Produtos: Camisa de Mulher e Camisa de Homem
✓ 2 Recursos: Um que corta o tecido e outro que costura
CORTE COSTURA
M: 2 min/peça M: 15 min/peça
H: 10 min/peça H: 10 min/peça

75. Workshop (Thomas

76. Workshop (Thomas
✓ Cada recurso tem um operador, e todos trabalham 8h por dia, 5 dias por semana, o que dá
uma disponibilidade total por semana de 2.400 minutos por recurso e por trabalhador ou, 40h;
✓Os custos operacionais semanais somam R$ 10.500 que inclui: depreciações, aluguéis,
energia, salários da mão-de-obra direta, da mão-de-obra indireta, dos gerentes, etc)...NAO
INCLUI MATERIA PRIMA.
✓ Logo os equipamentos têm o mesmo custo de R$ 131,25/h ou R$ 2,1875/min.

77. Workshop (Thomas

78. Workshop (Thomas
Pede-se:
QUAL O MAIOR LUCRO ESTA EMPRESA
PODE TER??????

79. Solução Tradicional

80. Solução Tradicional
Custo Unitário:
Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina

81. Solução Tradicional
Custo Unitário:
Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina
Mulher
Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário
17min/peça X R$ 2,1875/peça
+ R$ 45,00/peça
= R$ 82,1875/peça
Homem
Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário
20min/peça X R$ 2,1875/peça
+ R$ 50,00/peça
= R$ 93,75/peça

82. Solução Tradicional

83. Solução Tradicional
Lucro Unitário

84. Solução Tradicional
Lucro Unitário
Mulher
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário
R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça
= R$ 22,8125/peça
Homem
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário
R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça
= R$ 6,25/peça

85. Solução Tradicional

86. Solução Tradicional
Balanço de Capacidade
CORTE COSTURA
demanda min/peça demanda min/peça
Mulher 120 X 2 120 X 15
+
Homem 120 X 10 120 X 10
Total Utilizado 1.440 min 3.000 min
Total Disponível 2.400 min 2.400 min
Saldo 960 mim -600 min

87. Solução Tradicional

88. Solução Tradicional
Conclusão:
Não temos capacidade o
suficiente para atender toda
a demanda...

89. Solução Tradicional
Logo:
Devemos tomar uma
decisão: Qual o mix de
produção? Atenderei toda a
demanda de mulheres ou de

90. Solução Tradicional

91. Solução Tradicional
MULHER OU HOMEM???????

92. Solução Tradicional
MULHER OU HOMEM???????
Mulher
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário
R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça
= R$ 22,8125/peça
Homem
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário
R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça
= R$ 6,25/peça

93. Solução Tradicional

94. Solução Tradicional
Produzindo 120 peças de
Capacidade Utilizada:
Corte: 120 x 2 = 240 min
Costura: 120 x 15 = 1.800 min
Capacidade Disponível:
Corte: 2.400 - 240 = 1.560 min
Costura: 2.400 - 1.800 = 600 min

95. Solução Tradicional

96. Solução Tradicional
Produção para homens:
Produção Máxima:
Corte: 1.560 min/10 = 156 peças
Costura: 600 min/10 = 60 peças
Logo:
Temos capacidade disponível apenas para
60 peças para homens.

97. Solução Tradicional

98. Solução Tradicional
MIX:
120 Camisas para Mulheres
60 Camisas para Homens

99. Solução Tradicional

100. Solução Tradicional
Demonstração do Resultado
Receitas: R$
18.600
Mulher: R$ 12.600
Homem: R$ 6.000
Despesas: (R$
18.900)
Fixas: R$ 10.500
Variáveis: R$ 8.400
Mulher: R$ 5.400
Homem: R$ 3.000

101. Solução TOC

102. Solução TOC
Balanço de Capacidade
CORTE COSTURA
demanda min/peça demanda min/peça
Mulher 120 X 2 120 X 15
+
Homem 120 X 10 120 X 10
Total Utilizado 1.440 min 3.000 min
Total Disponível 2.400 min 2.400 min
Saldo 960 mim -600 min

103. Solução TOC
Recurso com Restrição de
Balanço de Capacidade
Capacidade - RRC
GARGALO!!! CORTE COSTURA
demanda min/peça demanda min/peça
Mulher 120 X 2 120 X 15
+
Homem 120 X 10 120 X 10
Total Utilizado 1.440 min 3.000 min
Total Disponível 2.400 min 2.400 min
Saldo 960 mim -600 min

104. Solução TOC

105. Solução TOC
Decisão do Mix
Ganho Bruto Unitátio(R$):
Mulher: 105 - 45 = 60
Homem: 100 - 50 = 50
Minutos que Utiliza no RRC:
Mulher: 15
Homem: 10
Ganho/Tempo Utilizado. no
RRC:

106. Solução TOC
Decisão do Mix
Ganho Bruto Unitátio(R$):
Mulher: 105 - 45 = 60
Homem: 100 - 50 = 50
Minutos que Utiliza no RRC:
Mulher: 15
Homem: 10
Ganho/Tempo Utilizado. no
RRC:

107. Solução Tradicional

108. Solução Tradicional
MULHER OU HOMEM???????

109. Solução Tradicional
MULHER OU HOMEM???????
Mulher
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário
R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça
= R$ 22,8125/peça
Homem
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário
R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça
= R$ 6,25/peça

110. Solução TOC

111. Solução TOC
Logo:
Segundo a TOC, deveríamos produzir o
máximo da demanda de Homens e apenas
se sobrar capacidade, atender a demanda
de Mulheres. Completamente oposto da
decisão tomada anteriormente.

112. Solução TOC

113. Solução TOC
Produzindo 120 peças de
Capacidade Utilizada:
Corte: 120 x 10 = 1.200 min
Costura: 120 x 10 = 1.200 min
Capacidade Disponível:
Corte: 2.400 - 1.200 = 1.200 min
Costura: 2.400 - 1.200 = 1.200 min

114. Solução TOC

115. Solução TOC
Produção para Mulheres:
Produção Máxima:
Corte: 1.200 min/2 = 600 peças
Costura: 1.200 min/15 = 80 peças
Logo:
Temos capacidade disponível apenas para
80 peças para mulheres.

116. Solução Tradicional

117. Solução Tradicional
MIX:
120 Camisas para Homens
80 Camisas para Mulheres

118. Solução TOC

119. Solução TOC
Demonstração do Resultado
Receitas: R$
20.400
Mulher: R$ 8.400
Homem: R$ 12.000
Despesas: (R$
20.100)
Fixas: R$ 10.500
Variáveis: R$ 9.600
Mulher: R$ 3.600
Homem: R$ 6.000

120. Solução TOC

121. Solução TOC
Inseto
Minha nossa, saimos de
um prejuízo de R$ 300,00
para um lucro de R$
300,00. Imagine quantas

122. 5 Passos TOC

123. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR

124. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR
Passo EXPLORAR

125. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR
Passo EXPLORAR
Passo SUBORDINAR

126. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR
Passo EXPLORAR
Passo SUBORDINAR
Passo ELEVAR

127. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR
Passo EXPLORAR
E sempre que a
restrição for
Passo SUBORDINAR
quebrada.....
Passo ELEVAR

128. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR
Passo EXPLORAR
Passo SUBORDINAR
Passo ELEVAR
Passo RETORNAR

129. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR
Passo EXPLORAR
Passo SUBORDINAR
Cuidado
Passo ELEVAR
com a
Passo RETORNAR

130. 5 Passos TOC

131. 5 Passos TOC
Passo IDENTIFICAR
RESTRIÇAO
Passo EXPLORAR
Passo SUBORDINAR
Passo ELEVAR
Passo RETORNAR

132. 5 Passos TOC
IDENTIFICAR Identificação
Passo
RESTRIÇAO da Corrente
Estimativas de
Passo EXPLORAR Duração e
Pulmão de
Pulmão de
Passo SUBORDINAR Convergência e
de Recursos
Conjecturas
Passo ELEVAR sobre o
Comportamente
Gerênciament
Passo RETORNAR
o de Pulmões

133. Ciclo de Vida de

134. Ciclo de Vida de
Data
Data
Términ
Início
o
BENEFICIOS
Estudos de Autoriza Produto do Retorno do
GO
Viabilidade do? Projeto Projeto
NO GO
TEMPO
Execução do
Projeto
CUSTO
S
Fase: Gestão de Fase: Gestão de
Fase: Estudos Projetos Operação

135. Ciclo de Vida de
Data
Data
Términ
Início
o
BENEFICIOS
Em projetos exitem
três pontos
Estudos de Autoriza Produto do Retorno do
importantes que
GO
Projeto
Viabilidade do? Projeto
nunca devem ser
NO GO
esquecidos!!!!
Execução do
TEMPO
Projeto
CUSTO
S
Fase: Gestão de Fase: Gestão de
Fase: Estudos Projetos Operação

136. Ciclo de Vida de
Data
Data
Términ
Início
o
BENEFICIOS
Estudos de Autoriza Produto do Retorno do
GO
Viabilidade do? Projeto Projeto
NO GO
Não temos TEMPO
bola cristal Execução do
para saber Projeto
qual projeto
vai realmente
dar certo... CUSTO
S
Fase: Gestão de Fase: Gestão de
Fase: Estudos Projetos Operação

137. Ciclo de Vida de
Murphy Data
Data
Início existe!!! Términ
o
BENEFICIOS
Estudos de Autoriza Produto do Retorno do
GO
Viabilidade do? Projeto Projeto
NO GO
TEMPO
Execução do
Projeto
CUSTO
S
Fase: Gestão de Fase: Gestão de
Fase: Estudos Projetos Operação

138. Ciclo de Vida de
Data
Data
Início
Términ A
o
Meta...
BENEFICIOS
Estudos de Autoriza Produto do Retorno do
GO
Viabilidade do? Projeto Projeto
NO GO
TEMPO
Execução do
Projeto
CUSTO
S
Fase: Gestão de Fase: Gestão de
Fase: Estudos Projetos Operação

139. Evaporação de

140. Evaporação de
Meta
A

141. Evaporação de
Requisitos
B
Meta
A
C

142. Evaporação de
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Meta
A
Conflito
C D’

143. Evaporação de
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Meta
A
Ganhar dinheiro Conflito
tanto hoje,
quanto no futuro.
C D’

144. Evaporação de
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Estar dentro do
orçamento, prazos
Meta e escopo originais.
A
Ganhar dinheiro Conflito
tanto hoje,
quanto no futuro.
C D’

145. Evaporação de
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Estar dentro do
orçamento, prazos
Meta e escopo originais.
A
Ganhar dinheiro Conflito
tanto hoje,
quanto no futuro.
C D’
Fazer sempre o que
o cliente quer,
reduzir recursos e
cortar orçamento.

146. Evaporação de
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Estar dentro do Não estourar o
orçamento, prazos projeto!!!
Meta e escopo originais.
A
Ganhar dinheiro Conflito
tanto hoje,
quanto no futuro.
C D’
Fazer sempre o que
o cliente quer,
reduzir recursos e
cortar orçamento.

147. Evaporação de
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Estar dentro do Não estourar o
orçamento, prazos projeto!!!
Meta e escopo originais.
A
Ganhar dinheiro
tanto hoje,
quanto no futuro. Conflito
C D’
Fazer sempre o que
o cliente quer, Estourar o
reduzir recursos e projeto!!!
cortar orçamento.

148. Evaporação de
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Estar dentro do Não estourar o
orçamento, prazos projeto!!!
Meta e escopo originais.
Para atender os
A clientes, reduzir
Ganhar dinheiro recursos e orçamento,
tanto hoje, devemos estourar o
quanto no futuro. projeto???? Conflito
C ????? D’
Fazer sempre o que
o cliente quer, Estourar o
reduzir recursos e projeto!!!
cortar orçamento.

149. Quais são os

150. Quais são os
Inseto

151. Quais são os
Inseto Os projetos
frequentemente
atrasam.

152. Quais são os
Inseto Os projetos
frequentemente
Os projetos são
atrasam.
alvos de mudanças
frequentes.

153. Quais são os
Inseto Os projetos
frequentemente
Os projetos são
atrasam.
alvos de mudanças
frequentes.
A disputa por recursos
prejudica a eficiência
da gestão de projetos.

154. Quais são os
Inseto Os projetos
frequentemente
Os projetos são
atrasam.
alvos de mudanças
frequentes.
A disputa por recursos
prejudica a eficiência
da gestão de projetos.
Há disputa
quanto às
prioridades
entre
projetos.

155. Quais são os
Inseto Os projetos
frequentemente
Os projetos são
atrasam.
alvos de mudanças
frequentes.
A disputa por recursos
prejudica a eficiência
da gestão de projetos.
Muitos projetos são Há disputa
cancelados antes de quanto às
chegarem ao fim. prioridades
entre
projetos.

156. Quais são os
Inseto Os projetos
frequentemente
Os projetos são
atrasam.
alvos de mudanças
frequentes.
A disputa por recursos
prejudica a eficiência
da gestão de projetos.
Muitos projetos são Há disputa
cancelados antes de quanto às
chegarem ao fim. prioridades
Frequentemente os recursos entre
não estão disponíveis quando projetos.
são necessários (mesmo
quando prometido)

157. Quais são os
Inseto Os projetos
frequentemente
Os projetos são
atrasam.
alvos de mudanças
frequentes.
A disputa por recursos
prejudica a eficiência
da gestão de projetos.
Há
estouros Há disputa
Muitos projetos são
orçamentár cancelados antes de quanto às
ios. chegarem ao fim. prioridades
Frequentemente os recursos entre
não estão disponíveis quando projetos.
são necessários (mesmo
quando prometido)

158. Queixas mais

159. Queixas mais
Inseto

160. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!

161. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!
Não tenho orçamento o
suficiente.

162. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
confiáveis.

163. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
confiáveis.
Não tenho recursos
o suficiente!!!!

164. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
confiáveis.
Meus colegas não
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!!

165. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
confiáveis.
Meus colegas não
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o
suficiente dos meus clientes!!!

166. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
Não consigo
confiáveis.
apoio da
Meus colegas não gerência.
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o
suficiente dos meus clientes!!!

167. Queixas mais
Não tenho respostas Inseto
rápidas o suficiente dos
meus clientes!!!
Murphy está
por toda
parte...
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
Não consigo
confiáveis.
apoio da
Meus colegas não gerência.
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o
suficiente dos meus clientes!!!

168. Queixas mais
Não tenho respostas
Etc, etc,
Inseto
rápidas o suficiente dos
etc...
meus clientes!!!
Murphy está
por toda
parte...
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
Não consigo
confiáveis.
apoio da
Meus colegas não gerência.
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o
suficiente dos meus clientes!!!

169. Queixas mais
Não tenho respostas
Etc, etc,
Inseto
rápidas o suficiente dos
etc...
meus clientes!!!
Murphy está
por toda
parte...
Não tenho orçamento o Mas existe
suficiente.
algo muito
Os fornecedores não são comum nisso
Não consigo
confiáveis. tudo!!!!! apoio da
Meus colegas não gerência.
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o
suficiente dos meus clientes!!!

170. Queixas mais
Não tenho respostas
Etc, etc,
Inseto
rápidas o suficiente dos
etc...
meus clientes!!!
Murphy está
por toda
parte...
Não tenho orçamento o
suficiente.
Os fornecedores não são
Não consigo
confiáveis.
apoio da
Meus colegas não gerência.
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o
suficiente dos meus clientes!!!

171. Queixas mais
Não tenho respostas
Etc, etc,
Inseto
rápidas o suficiente dos
etc...
meus clientes!!!
Murphy está
por toda
parte...
Não tenho orçamento o
Todas essas
suficiente.
queixas são
fatores
Os fornecedores não são
confiáveis.
Não consigo
apoio da
externos... Meus colegas não gerência.
me apoiam...
Não tenho recursos
o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o
suficiente dos meus clientes!!!

172. Conflito

173. Conflito
Geralmente os prazos originais não são
Sem estas ações é
muito provável que o Requisit Pré-
prazo de entrega não
seja cumprido. B D
Manter o cronograma
Tomar algumas ações
do projeto conforme
corretivas, mesmo que
Meta programado.
dispendiosas ou cortar
conteúdo/escopo do projeto.
A os
Cumprir
compromissos
assumidos. C
Não prejudicar o
compromisso original de D’
conteúdo/escopo e manter o Não tomar ações corretivas
projeto dentro do dispendiosas e não cortar
orçnamento original. conteúdo/escopo do projeto.

174. Conflito

175. Conflito
Há muitas mudanças
Requisit
Pré-
B
Tomar decisões para atender aos
D
compromissos originais quanto ao
Proceder à mudança no
Meta conteúdo/escopo e prazo de entrega
ou honrar os compromissos, com os projeto.
clientes, de entregar o que eles
A os
Cumprir
realmente necessitam.
compromissos
assumidos. C
Cumprir os compromissos de
prazo de entrega e de manter
D’
o projeto dentro do Não proceder à mudança
orçamento. no projeto.

176. Conflito
Nuvem do Gerenciamento de Projetos.
A segurança de tempo permitida não é
suficiente para absorver todos os desvios.
Os compromissos
originais são realistas.
Requisito
Pré-
B
Fazer o que for necessário D
Compensar estimativas e
para cumprir os sempre
Meta ameaçados compromissos
considerações
originalmente errõneas.
A os
Cumprir
originais.
C
compromissos assumidos.
Não prejudicar qualquer
outro compromisso
D’
Não compensar estimativas
original. e considerações errõneas.

177. CCPM

178. CCPM
Como solucionar todos esses problemas
com a Corrente Crítica????

179. Caminho Crítico

180. Caminho Crítico
O que é Caminho
Crítico?

181. Caminho Crítico
O que é Caminho
Crítico?
Sequência mais longa de
atividades interdependentes da
programação do projeto. Caso
alguma atividade do caminho
crítico atrase todo o projeto

182. Caminho Crítico

183. Caminho Crítico
C F
4d 8d
A B E G
2d 6d 2d 2d
D
6d

184. Caminho Crítico
Caminho
Caminho não
C F
4d 8d
A B E G
2d 6d 2d 2d
D
6d

185. Corrente Crítica

186. Corrente Crítica
E Corrente
Crítica???

187. Corrente Crítica
E Corrente
Crítica???
Sequência de atividades
interdependentes, por natureza
lógica ou por limitação de
recursos, que determinam a
duração total do projeto e o

188. Corrente Crítica
E Corrente
Crítica???
A Corrente Crítica é o
caminho crítico alterado
em função das
(in)disponibilidades de

189. Estimativas

190. Estimativas

191. Estimativas
Quanto tempo você gastaria
para ir ao bar que se encontra
seus colegas bebendo
cerveja?????

192. Estimativas
Quanto tempo você gastaria
para ir ao bar que se encontra
seus colegas bebendo
cerveja?????
Informações!!!
Você mora em Sem trânsito,
São Paulo O bar fica ao você facilmente
Capital. lado de sua chegaria em 5
empresa, cerca

193. Estimativas
Quanto tempo você gastaria
para ir ao bar que se encontra
seus colegas bebendo
cerveja?????
Talvez uns 8
Informações!!!
minutos...
Você mora em Sem trânsito,
São Paulo O bar fica ao você facilmente
Capital. lado de sua chegaria em 5
empresa, cerca

194. Estimativas

195. Estimativas
Agora, você tem uma reunião
importantíssima com seu
chefe. Quanto tempo levaria
para chegar à empresa???
Informações!!!
Você mora em Sem trânsito,
São Paulo O bar fica ao você facilmente
Capital. lado de sua chegaria em 5
empresa, cerca

196. Estimativas
Agora, você tem uma reunião
importantíssima com seu
chefe. Quanto tempo levaria
Mais ou
para chegar à empresa???
menos uma
Informações!!!
Você mora em Sem trânsito,
São Paulo O bar fica ao você facilmente
Capital. lado de sua chegaria em 5
empresa, cerca

197. Estimativas
Agora, você tem uma reunião
importantíssima com seu
chefe. Quanto tempo levaria
Porque???
Mais ou
para chegar à empresa???
menos uma
Informações!!!
Você mora em Sem trânsito,
São Paulo O bar fica ao você facilmente
Capital. lado de sua chegaria em 5
empresa, cerca

198. Estimativas
Agora, você tem uma reunião
importantíssima com seu
chefe. Quanto tempo levaria
Porque dependerá do
Mais ou
para chegar à empresa???
trânsito, do horário, do
menosdos uma
Informações!!!
dia da semana,
imprevistos, ... e se o
Você mora emfurar?, e se tiver
pneu Sem trânsito,
São Paulo chovendo?
O bar fica ao você facilmente
Capital. lado de sua chegaria em 5
empresa, cerca

199. Estimativas

200. Estimativas
As estimativas mudam
quando há um grande
senso de

201. Curva de

202. Curva de
Probabilid
Temp

203. Curva de
Probabilid
Temp

204. Curva de
Média
Probabilid
15 Temp

205. Curva de
Média
Probabilid
5 15 25 Temp

206. Curva de
Média
Probabilid
5 15 25 Temp
50% 50%

207. Curva de
Probabilid
Temp

208. Curva de
Probabilid
Temp

209. Curva de
Probabilid
Média
30 Temp

210. Curva de
Probabilid
Média
5 30 55 Temp

211. Curva de
Probabilid
Média
5 30 55 Temp
50% 50%

212. Curva de

213. Curva de
Probabilid
5 25 3h Temp

214. Curva de
Probabilid
“Tempo
seco” (sem
Median
Temos 50% de
chance de acabar
5 25 3h Temp
50% 50%

215. Curva de
Probabilid
Qual seria sua
estimativa?????
A mediana, com
50% de chance de
Median acabar no tempo?
5 25 3h Temp
50% 50%

216. Curva de
Probabilid
Com apenas 50%
deMedian
chance????? Seria
loucura... Pelo
menos com 80% de
chance!!
5 25 3h Temp
50% 50%

217. Curva de
Probabilid
Median
SUA ESTIMATIVA
5 25 3h Temp
50% 50%
SEGURANÇA 80%
30%

218. Curva de

219. Curva de
Probabilid
Median
SUA ESTIMATIVA
5 25 3h Temp
50% 50%
SEGURANÇA 80%
30%

220. Curva de
Probabilid
Median
SUA ESTIMATIVA
5 25 35 2h30 3h Temp
50% 50%
SEGURANÇA 80%
30%

221. Curva de
Probabilid
Você realmente
colocou apenas
Median
SUA ESTIMATIVA
5 25 35 2h30 3h Temp
50% 50%
SEGURANÇA 80%
30%

222. Curva de
Probabilid
2h30m = 150
Median min
150/35 = 4,28
São 428% a
SUA ESTIMATIVA
5 25 35 2h30 3h Temp
50% 50%
SEGURANÇA 80%
30%

223. Conclusões

224. Conclusões

225. Conclusões
✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo
com 50% de probabilidade. Isso seria
suicídio... Sempre coloca pelo menos algo
em torno de 80% de chance... quando não é
mais.

226. Conclusões
✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo
com 50% de probabilidade. Isso seria
suicídio... Sempre coloca pelo menos algo
em torno de 80% de chance... quando não é
mais.
✓ SEGURANÇA é a diferença entre a mediana
e sua estimativa.

227. Conclusões
✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo
com 50% de probabilidade. Isso seria
suicídio... Sempre coloca pelo menos algo
em torno de 80% de chance... quando não é
mais.
✓ SEGURANÇA é a diferença entre a mediana
e sua estimativa.
✓ Dependendo da imprevisibilidade da
atividade, ou seja, o tamanho da cauda, isso
pode significar que sua segurança chega a
ser até 400% maior que a mediana.

228. Conclusões
“As pessoas fornecem as
sua estimativas de
acordo com a sua pior
experiência anterior.”
E. Goldratt, 1997

229. Projeto tradicional

230. Projeto tradicional
Projeto com
segurança
Duração do Projeto
Iníci Fim

231. Projeto CCPM

232. Projeto CCPM
Projeto sem
segurança,
estimativas
iguais às
Duração do Projeto Antecipações -
Iníci Fim

233. Pulmão de Projeto

234. Pulmão de Projeto
Mas deixaremos o
projeto assim?
Exposto a riscos..
Duração do Projeto Antecipações -
Iníci Fim

235. Pulmão de Projeto
Claro que não...
Agora criaremos o
pulmão de
Duração do Projeto Antecipações -
Iníci Fim

236. Pulmão de Projeto

237. Pulmão de Projeto
O Pulmão de Projeto é o
tempo de segurança incluso
no cronograma do projeto, ao
final da Corrente Crítica com
objetivo de proteger o projeto
como um todo de

238. Pulmão de Projeto

239. Pulmão de Projeto
Duração do Projeto Pulmão Ganhos
Iníci Fim

240. Pulmão de Projeto
Não existe uma regra
para o tamanho do
pulmão, no entanto,
utiliza-se normalmente
Duração do Projeto Pulmão Ganhos
Iníci Fim

241. Pulmão de Projeto
Duração do Projeto Pulmão Ganhos
Iníci Fim

242. Pulmão de

243. Pulmão de
Subordinar as etapas não
críticas à Corrente Crítica
com um pulmão de
convergência. Protegendo-o

244. Pulmão de

245. Pulmão de
PC
PP
PC

246. ???????????????

247. ???????????????
Se as estimativas de
tarefas do projeto tiverem
embutido um tempo de
segurança tão
significante, como
podemos explicar por que
tantos projetos terminam

248. Comportamento

249. Comportamento

250. Comportamento
Síndrome do Estudante

251. Comportamento
Síndrome do Estudante
Multitarefas Ruins

252. Comportamento
Síndrome do Estudante
Multitarefas Ruins
Lei de Parkinson

253. Síndrome do

254. Síndrome do
✓ Quantas vezes não aguardamos até o
último instante para iniciarmos alguma
atividade em nossas vidas????
✓ As pessoas tem a tendência de
esperar até que as tarefas se tornem
extremamente urgentes para iniciá-las...

255. Síndrome do

256. Síndrome do
“Nessa hora Murphy costuma
assombrar os Gerentes de Projetos” -
Conte com o azar, pois se algo de ruim
pode acontecer, acontecerá.”

257. Síndrome do

258. Síndrome do
Data
Esforço
de
Tempo

259. Síndrome do

260. Síndrome do
Como foi
planejado...
50% 30%
O que
Desperdiçamos
nossa geralmente
segurança!!! ocorre...

261. Multitarefas Ruins

262. Multitarefas Ruins
Várias atividades para
serem desenvolvidas
ao mesmo tempo.

263. Multitarefas Ruins
Várias atividades para
serem desenvolvidas
ao mesmo tempo.
Tendência em anunciar
um grande número de
projetos para mostrar-se

264. Multitarefas Ruins
Várias atividades para
serem desenvolvidas
ao mesmo tempo.
Tendência em anunciar
um grande número de
projetos para mostrar-se
Dificuldade de
alocação de

265. Multitarefas Ruins
Várias atividades para
serem desenvolvidas
ao mesmo tempo.
Tendência em anunciar
um grande número de
projetos para mostrar-se
Dificuldade de
Locação alocação de
migratória em
busca de

266. Multitarefas Ruins
Várias atividades para
serem desenvolvidas
ao mesmo tempo.
Tendência em anunciar
um grande número de
projetos para mostrar-se
Dificuldade de
Locação alocação de
Tempos de migratória em
preparação de busca de
transição entre

267. Multitarefas Ruins
Várias atividades para
serem desenvolvidas
ao mesmo tempo.
Tendência em anunciar
um grande número de
projetos para mostrar-se
Atividades
realizadas de
forma Dificuldade de
Locação alocação de
Tempos de migratória em
preparação de busca de
transição entre

268. Multitarefas Ruins
5
Tarefas
para um 5
mesmo
recurso no 5
Como
deveria ser 5
feito...
FOCO 5
5

269. Multitarefas Ruins

270. Multitarefas Ruins
Como
poderia
acontecer.. 10
. 10
10
Multi-
tarefando
na
realidade... 13
13
13

271. Multitarefas Ruins
Como
poderia
acontecer.. 10
. 10
10
Multi-
tarefando
na
realidade... 13
Múltiplos Set- 13
Ups... 13

272. Lei de Parkinson

273. Lei de Parkinson
O trabalho se expande de
modo a preencher todo o
tempo disponível...

274. Lei de Parkinson
O trabalho se expande de
modo a preencher todo o
tempo disponível...
Mesmo que uma tarefa seja
concluída antes do tempo, o
recurso gasta todo o tempo

275. Lei de Parkinson

276. Lei de Parkinson
Mas PORQUE?????

277. Lei de Parkinson

278. Lei de Parkinson
Data de
Data de Início
Término
Esforço
Tempo

279. Lei de Parkinson

280. Lei de Parkinson
✓Pois todos sabem que aquela
estimativa dada é um compromisso, que
já foi obtido sob dura negociação. E se a
tarefa for entregue antes, na próxima
vez, a negociação de prazos será mais
difícil;

281. Lei de Parkinson
✓Pois todos sabem que aquela
estimativa dada é um compromisso, que
já foi obtido sob dura negociação. E se a
tarefa for entregue antes, na próxima
vez, a negociação de prazos será mais
difícil;
✓E minha credibilidade em fornecer
estimativas??????

282. Lei de Parkinson
✓Pois todos sabem que aquela
estimativa dada é um compromisso, que
já foi obtido sob dura negociação. E se a
tarefa for entregue antes, na próxima
vez, a negociação de prazos será mais
difícil;
✓E minha credibilidade em fornecer
estimativas??????
✓Afinal... não existe nenhuma vantagem
em terminar antes. Deixemos como está.

283. Desastre...

284. Desastre...
Agora imagine todos esses três
elementos num só projeto????

285. Desastre...
Agora imagine todos esses três
elementos num só projeto????
✓ Síndrome do Estudante
✓ Multi-tarefas Ruins
✓ Lei de Parkinson

286. Desastre...
Agora imagine todos esses três
elementos num só projeto????
✓ Síndrome do Estudante
✓ Multi-tarefas Ruins
✓ Lei de Parkinson
+
Um pouco de Murphy......

287. Desastre...
Agora imagine todos esses três
elementos num só projeto????
✓ Síndrome do Estudante
✓ Multi-tarefas Ruins
✓ Lei de Parkinson
+
Um pouco de Murphy......

288. Solução...

289. Solução...
✓Síndrome do Estudante:
Programação mais tarde...
✓Multi-tarefas Ruins: Elimine os
marcos e datas de término de
tarefas. Foco na data final, não nas
intermediárias.
✓Lei de Parkinson: Foco e
disciplina, uma coisa de cada vez...

290. Conclusão

291. Conclusão
A Corrente Crítica não é uma
metodologia complexa em sua
essência. Toda linha de
raciocínio que fundamenta o
método está baseado na
observação e no BOM SENSO
apresentado na TOC.

292. Conclusão

293. Conclusão
Mais que a simples introdução de um
novo método, a implantação do método
Corrente Crítica nas empresas, exige
uma alteração RADICAL DOS
PARADIGMAS e nas práticas
estabelecidas de gerenciamento de
projetos.

294. Conclusão
Mais que a simples introdução de um
novo método, a implantação do método
Corrente Crítica nas empresas, exige
uma alteração RADICAL DOS
PARADIGMAS e nas práticas
estabelecidas de gerenciamento de
projetos.
SAIR DA ZONA DE
CONFORTO!!!!!

295. CASES
ANTES DEPOIS
O tempo de construção
O tempo de construção de
de protótipos passou para
protótipos rondava 10
8 semanas. O
semanas.
desempenho de entrega
dos produtos no prazo
aumento 83%
FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)

296. CASES
Gencor Internetional – Engenharia de
Biotecnologia
ANTES DEPOIS
20% dos projetos entregues 87% dos projetos entregues
no prazo. a tempo, com um
aumento de produção de
15%.
FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)

297. CASES
Hamilton Beach – Desenvolvimento de Produtos
Domésticos
ANTES DEPOIS
Aumento de produção para
34 novos produtos por ano. 52 produtos por ano, e
74% dos projetos para mais de 70 no
terminados no prazo. segundo ano, sem
aumento de pessoal. 88%
dos projetos terminados
no prazo.
FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)

298. CASES
ANTES DEPOIS
15 máquinas lançadas em
6 máquinas lançadas em 2005, com menos 25% de
2004. 1 em 6 máquinas despesas. Todas as 15
lançadas no prazo. máquinas lançadas no
prazo.
FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)

299. CASES
US Naval Shipyard, Pearl Harbor – Manutenção
de Submarinos
ANTES DEPOIS
•! Taxa de finalização de Taxa de finalização de
trabalhos igual a 94%; trabalhos aumentou para
98%; as entregas a tempo
•! Taxa de entregas a tempos <
subiram para mais de 95%;
60%;
redução do custo por
•! Custo por trabalhador = trabalhador para
$5,043. $3,355(33%).
FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)

300. FIM
OBRIGADO!!!
DÚVIDAS???
CONTATO
Email: igor.melo@isight.com.br
Celular: +55 31 9775 7314