Gestão de Projetos e Programas - Aula # 05

Aula 5: Processos de Gestão de Projetos
Grupos de Processos e Fluxos de Atividades
de Gestão de Projetos
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos
I. Iniciação: processos para se definir, formalmente, um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente mediante autorização do
patrocinador (sponsor);
II. Planejamento: processos para se estabelecer o escopo total do
esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação
requerido para o alcance dos objetivos;
III. Execução: processos para se executar os trabalhos definidos no
plano de gerenciamento do projeto elaborado anteriormente, de
modo a satisfazer as especificações do projeto;
IV. Monitoramento e Controle: processos para se rastrear, revisar e
orquestrar o progresso e o desempenho do projeto, identificar áreas
de mudanças necessárias, e se iniciar as mudanças;
V. Encerramento: processos para se concluir, formalmente, todas as
atividades, fases e o projeto em si (inclusive obrigações contratuais).

Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos
Áreas
Grupos de Processos
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
1. Integração
Desenvolver
Carta de
Projeto
(Project
Charter)
Desenvolver Plano de
Gestão de Projeto
Dirigir e
Gerenciar os
Trabalhos do
Projeto
Monitorar e
Controlar os
Trabalhos
Executar
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar Fase ou
Projeto
2. Escopo
Planejar Gestão do
Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar
Escopo
3. Tempo
Planejar Gestão do
Tempo
Definir Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar Recursos por
Atividade
Estimar Duração das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
4. Custo
Planejar Gestão
de Custo
Estimar Custos
Determinar
Orçamento
Controlar Custos
5. Qualidade
Planejar Gestão
da Qualidade
Executar
Garantias de
Qualidade
Controlar
Qualidade
6. Recursos
Humanos
Planejar Gestão
de Recursos
Humanos
Adquirir
Equipe de
Projeto
Desenvolver
Equipe de
Projeto
Gerenciar
Equipe de
Projeto
7. Comunicações
Planejar Gestão
de
Comunicações
Gerenciar
Comunicações
Controlar
Comunicações

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
8. Riscos
Planejar Gestão
de Riscos
Identificar
Riscos
Executar
Análise
Qualitativa de
Riscos
Executar
Análise
Quantitativa de
Riscos
Planejar
Respostas aos
Riscos
Controlar Riscos
9. Aquisições
Planejar Gestão
de Aquisições
Conduzir
Aquisições
Controlar
Aquisições
Encerrar
Aquisições
10. Participantes
Identificar
Participantes
Planejar Gestão
de Participantes
Gerenciar
Engajamento
de
Participantes
Controlar
Engajamento de
Participantes

Fonte: R. J. Nocêra (http://www.rjn.com.br/pdf/livro_gerenciamento_projetos.pdf)
Interação Lógica entre os
5 Grupos de Processos
(Padrão ANSI/PMI – 90-001-2013)

Lógica dos Fluxos de Atividades em Processos
Insumos Processamento
dos Insumos
Produtos
 Insumos ou Entradas (Inputs): são documentos e informações
necessários e disponibilizados, ao final do processo anterior, para a
execução das atividades do processo seguinte do fluxo;
 Processamento dos Insumos ou Entradas: consiste na aplicação de
métodos e técnicas de processamento das informações de entrada para
produção de novos documentos e informações necessários e
disponibilizados para a execução das atividades do processo seguinte
no fluxo; o modelo ANSI/PMI lista as possíveis ferramentas (tools) e
técnicas a serem utilizadas no processamento das informações;
 Produtos ou Saídas (Outputs): são documentos e informações
produzidos no processo e que deverão ser úteis como insumos
(entradas) no processo seguinte no fluxo.

Processos do Grupo “Iniciação”
Desenvolver
Carta de Projeto
Gestão da Integração
do Projeto
Identificar
Participantes
Gestão de
Participantes
É neste processo que se
elabora a “certidão de
nascimento” do projeto.
É neste processo que são identificados os
“pais”, “parentes” e “amigos” do recém-
nascido projeto, assim como seus
interesses, envolvimento,
interdependências, influências e potencial
impacto sobre o sucesso do projeto.

Formulários de Iniciação do Projeto
Termo de Abertura de Projeto & Identificação dos Participantes

Planejar
Gestão do
Escopo
Coletar
Requisitos
Definir
Escopo
Criar EAP
Gestão do
Escopo
Gestão do
Tempo
Gestão do
Custo
Planejar
Gestão do
Custo
Estimar
Custos
Determinar
Orçamento
Planejar
Gestão do
Cronograma
Definir
Atividades
Estimar
Recursos de
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Estimar
Duração de
Atividades
Sequenciar
Atividades
Processos do Grupo “Planejamento”

Planejar
Gestão de
Comunicações
Gestão de
Comunicações
Gestão de
Risco
Gestão da
Qualidade
Planejar
Gestão de
Qualidade
Planejar
Gestão de
Risco
Executar
Análise
Qualitativa
Executar
Análise
Quantitativa
Planejar
Respostas
aos Riscos
Identificar
Riscos
Gestão de
Aquisições
Planejar
Gestão de
Aquisições
Planejar
Gestão de
RH
Gestão de
RH
Planejar
Gestão de
Participantes
Gestão de
Participantes

Os planos específicos, para gestão
dos processos em cada área do
conhecimento, devem convergir
para o “Plano Mestre”, que é o
“Plano de Gestão do Projeto”!
O “Plano de Gestão do Projeto” não
é estático, mas dinâmico, devendo
ser atualizado à medida que os
planos específicos são mais e mais
detalhados ao longo do projeto ...

Processos do Grupo “Execução”
Gestão de
RH
Adquirir
Equipe de
Projeto
Desenvolver
Equipe
Gerenciar
Equipe
Gestão da
Qualidade
Executar
Garantias da
Qualidade
Gestão de
Comunicações
Gerenciar
Comunicações
Gestão de
Participantes
Gerenciar
Engajamento de
Participantes
Gestão de
Aquisições
Conduzir
Aquisições
Dirigir e
Gerenciar os
Trabalhos
Gestão da
Integração do
Projeto

Processos do Grupo “Monitoramento e Controle”
Gestão de
Custo
Controlar
Custos
Gestão da
Qualidade
Controlar
Qualidade
Gestão de
Risco
Controlar
Riscos
Gestão de
Comunicações
Controlar
Comunicações
Gestão do
Tempo
Controlar
Cronograma
Gestão do
Escopo
Validar
Escopo
Controlar
Escopo
Gestão de
Aquisições
Controlar
Aquisições
Gestão de
Participantes
Controlar
Engajamento de
Participantes
Gestão da Integração do Projeto
Monitorar e
Controlar os
Trabalhos
Executar o
Controle
Integrado de
Mudanças

Processos do Grupo “Encerramento”
Encerrar
Projeto ou
Fase
Gestão da Integração
do Projeto
Encerrar
Aquisições
Gestão de
Aquisições
É neste processo que se
encerra, formalmente, uma
fase do projeto ou o projeto
como um todo. Os recursos
dedicados à fase ou ao projeto
devem ser, então, liberados.
É neste processo que se encerram,
formalmente, as atividades de aquisições
com o encerramento de todas as
respectivas avenças com os parceiros e
colaboradores (acordos, contratos,
termos de cooperação, convênios, etc).

Modelos de Organizações & Projetos
 A tipologia organizacional mais conhecida reconhece três modelos
básicos de organização: (1) funcional (ou funcional-departamental); (2)
por processo ou produto; e (3) matricial.
 Organizações estilo “funcional-departamental” são as mais comuns e
mais parecidas com o modelo “burocrático weberiano”, tendo-se como
exemplos: empresas de pequeno e médio porte; órgãos de governo;
forças armadas.
 Organizações baseadas em processos ou produtos geralmente são
divisionais e mais descentralizadas que as funcionais-departamentais,
tendo-se como exemplos empresas dos setores: automotivo
(montadoras de veículos); químico (petróleo, fármacos e insumos
agrícolas); educação (universidades); pesquisas (IBM Research,
Microsoft Research, EMBRAPA).
 Organizações matriciais geralmente são mais inovadoras e operam
com projetos, exigindo maior nível de autonomia para os profissionais,
tais como hospitais e centros de pesquisa (exemplo: a NASA).

Problemas Estruturais de
Gestão de Projetos no Setor Público
 Organização Burocrática Weberiano: divide o trabalho na
organização em especializações técnicas e em camadas
decisórias rígidas (hierarquia ao estilo militar), com
características que dificultam a implementação de projetos:
 Monopólio estamental do saber mais valioso pela cúpula: as decisões
são tomadas pela cúpula da pirâmide hierárquica, à qual se atribui
onisciência e capacidade de tomada de decisões sem participação da
base (com a presunção do “eu sei o que é melhor para você”);
 Fluxo decisório top-down: a cúpula decide, a base executa, sem
necessidade de interação entre essas duas camadas na etapa de
formulação do projeto (no estilo do filme “Tropa de Elite”: “missão
dada, missão cumprida”);
 Comunicações horizontais truncadas: um trabalhador na base da
pirâmide hierárquica interage apenas com outros trabalhadores em
sua própria divisão ou com seu chefe imediato;

 Modelo de Planejamento “em Cascata”: decorrente do
modelo weberiano de Administração Pública, onde os
planos e projetos devem ser executados exatamente como
pensados na etapa de elaboração, sem espaços para
reavaliação e mudanças por caminhos alternativos durante
a execução; as noções de “aprendizado” e “melhoria
contínua”, portanto, não são consideradas nessa visão,
consequência da presunção de monopólio do saber da
cúpula (alta gestão pública);
 Estrutura Organizacional Departamental: cada
departamento, por ter autoridade e responsabilidades
específicas, se concentra apenas na sua área de
competências, sem muita preocupação com a integração
dos trabalhos na organização para o alcance de objetivos
corporativos (cada departamento se dedica apenas às suas
atividades, inviabilizando-se a colaboração em projetos);

 Processos de trabalho padronizados: a vida da
organização deve ser quase totalmente previsível a partir da
modelagem de processos e especificação de procedimentos
baseados em regras, sem espaços para improvisações (a
organização deve operar como o mecanismo de um relógio);
sendo as atividades manualizadas ao máximo, o papel
reservado aos chefes é o de solução de conflitos quando os
manuais não prevêem soluções para problemas concretos;
 Alienação operacional: os trabalhadores subalternos
respondem apenas pela eficácia e eficiência no
cumprimento de sua missão operacional, cabendo
exclusivamente à cúpula a responsabilização pelas
consequências das decisões (resultados e objetivos
alcançados); questões éticas não devem ser consideradas
pelos trabalhadores na base (vide o caso Eichman, onde o
acusado alegava estar apenas cumprindo ordens …);

 Lentidão no processo decisório: como o processo de
tomada de decisão é concentrado na cúpula, as
informações sobre problemas na execução de projetos ou
programas muitas vezes demoram para chegar ao nível
decisório adequado, com os prejuízos inerentes (decisão
com atraso geralmente tem um preço);
 Aversão à inovação: consequência natural considerando-
se o “engessamento” da organização burocrática weberiana;
é por isso que organizações inovadoras, como as voltadas
para o desenvolvimento científico e tecnológico, têm
aversão à burocracia weberiana (organizações muito
inovadoras como Google, por exemplo, não adotam esse
modelo de organização, que é típico do setor público); o
conceito de “estabilidade”, inerente ao modelo de gestão do
setor público, é contraditório ao conceito de “inovação”, que
apresenta melhores resultados em organizações flexíveis.

 Insulamento burocrático: como os trabalhadores da base
da pirâmide são os que interagem com a população para
implementação de projetos e programas, mas não têm
poder decisório, os problemas de implementação tendem a
ser endereçados às regras burocráticas aplicáveis a cada
caso, sem margem para adaptações aos contextos; com
isso, os técnicos governamentais responsáveis pelas ações
se isolam em relação ao público-alvo;
 Excessiva fragmentação do portfolio governamental: em
governos de coalizão, existe uma tendência natural de
fragmentação de projetos devido ao consequente sistema
de espólio político, onde cada partido apoiador do governo
recebe um “quinhão” de órgãos públicos para acomodar
seus representantes e empregar os recursos à disposição,
muitas vezes ignorando oportunidades de colaboração com
outros órgãos do mesmo governo.

Acionistas /
Patrocinadores
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C Diretoria ...
Gerência 1
Gerência 2
Gerência N
...
Gerência 1
Gerência 2
Gerência N
Gerência 1
Gerência 2
Gerência N
Gerência 1
Gerência 2
Gerência N
... ... ...
Assessoria
Organograma Estilo “Burocrático Weberiano”
_
_
_
_
_
_
_
_
_ _
_
_
Especialidades
Funcionais Qualificações
Técnicas
FluxosdeInformações
FluxosdeDecisões
Estabelece a missão, a
visão, as políticas e
objetivos da organização.

Estrutura de uma Empresa Manufatureira
Insumos:
 Mão-de-obra
 Matéria-prima
 Tecnologia
Processos: Produtos:
 Produto 1
 Produto 2
...
 Produto N
Processo 1
Processo 2
Processo N
...
Problema dos
Modelos de
Produção
Problema da Organização:
Comando e Controle
Colarinho Branco
(White Collars)
ColarinhoAzul
(BlueCollars)
Temas + de Engenharia ...
Temas + de Administração ...

Ministro
Secretário-Executivo
Secretário 1
Secretário N
…
Estrutura Ministerial no Brasil e a
Ilusão da Formulação em Políticas Públicas
 Assessorias
 Consultoria Jurídica
 Assessorias
 Gerentes de Projetos
Diretor 1
Diretor 2
Diretor N
Subsecretário
Secretário 2
…
Coordenador-Geral 1
Coordenador-Geral 2
Coordenador-Geral N
…

Estrutura Real para Implementação de Políticas Públicas
(Caso de Convênio com Município)
$$$
$$$
Mídia (Jornais, Radio, TV,
Comunidades Digitais), Movimentos
Sociais, Órgãos de Controle
Informações
eNotícias

Fluxo da Execução Descentralizada
Exemplo: Projeto de Escola Municipal
 Passo 1 – Elaboração do Projeto de Lei Orçamentária Anual
(PLOA): iniciativa de ministros e Presidente, com base nas
políticas, planos, programas e projetos educacionais;
 Passo 2 – Aprovação da Lei Orçamentária Annual (LOA):
Congresso Nacional, com sanção Presidencial;
 Passo 3 - Execução Orçamentária: secretário empenha
dotações para transferência voluntária ao município;
 Passo 4 – Crédito Adicional à Lei Orçamentária do
Município: iniciativa de PL do Prefeito;
 Passo 5 - Vereadores votam e aprovam o crédito adicional
baseado na descentralização orçamentária do Ministério;

 Passo 6 - Com crédito orçamentário aprovado, Prefeito
necessita encontrar terreno disponível que possa ser
adquirido pela Prefeitura;
 Passo 7 – Com terreno encontrado, Prefeito prepara PL
para aquisição e o submete à Câmara de Vereadores;
 Passo 8 – Com aquisição de terreno aprovada pela Câmara
de Vereadores, Prefeito efetua a aquisição, prepara projetos
e licita aquisições com parceiros de mercado;
 Passo 9 - Parceiros de mercado fornecem insumos e
executam projeto da escola no município;
 Passo 10 - População avalia os resultados e julga,
politicamente, a Administração Municipal;
 Passo 11 - Prefeito presta contas ao Ministério;
 Passo 12 - Órgãos de controle auditam contas da Prefeitura
e do Ministério.

“Estado-da-Arte” em Políticas Públicas
 Estudos teóricos sobre políticas públicas: impulso após a
2ª Guerra Mundial, principalmente nos EUA;
 Focos temáticos nessa época: formulação e avaliação
(com pouca ênfase na implementação, que seria, para os
weberianos da época, um mero processo hierárquico);
 Estudos empíricos, na década de 1970, resultando em
visões mais realistas sobre o processo de implementação
de políticas públicas, ou de transformação da política em
ação concreta, tentando encontrar explicações para tantos
fracassos observados nessas iniciativas de governos
(crise das políticas públicas); (Camões, 2013)
 Conclusões dos estudos empíricos:
1) Falta de clareza nos objetivos das políticas, abrindo margem a
interpretações dos implementadores;

 Conclusões dos estudos empíricos (continuação):
2) Multiplicidade de atores envolvidos no processo de
implementação, acarretando dificuldades e falhas de
comunicação;
3) Subestimação da autonomia dos implementadores;
4) Discricionaridade dos atores devido às suas crenças e valores
próprios, que muitas vezes não se alinhavam com as crenças e
valores dos formuladores;
5) Não existe, na prática, uma fronteira de atuação entre
formuladores e implementadores de políticas públicas, pois nem a
ação começa no término do processo decisório, nem a formulação
termina no início da ação;
6) Em síntese, a implementação é uma etapa de negociação entre
formuladores e pretensos executores, onde os resultados dessa
negociação podem retroalimentar a formulação, alterando a
proposta inicial da política;
7) Os implementadores também precisavam tomar decisões, tais
como em situações de conflitos ou em questões técnicas.

Fim da Aula # 5
Management by objective works - if you know the
objectives. Ninety percent of the time you don't.
Peter Drucker

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