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Gestão de
Projetos Sociais
PMD Pro1
Sessão 06
Gerenciamento dos Recursos do Projeto (p.
110)
Criação denormas de comunicação da equipe
Realização da avaliação de desempenho
Desenvolvimento da equipe do projeto
Documentação do Organograma do Projeto
Criação dasdescrições
Formarequipe
Finanças
Cadeia de
Supri-mento
Recursos
Humanos
CriaçãodeOrçamentos
Identificaçãodeestimativasde
custo
Monitoramentodeorçamento
e gastos
Serviçosde suprimento
Logística
Ativos
REVISANDO
Controle e Monitoramento de Riscos
(p.118)
Controle e
monitorame
nto de riscos
Identificaçãode
riscos
Avaliação de
riscos
Planejamento de
resposta aos
riscos
Controle e
monitoramento
de riscos
Categor
ia de
Risco
Nome do
Risco
Status
Proba
bi-
lidade
Impact
o
Pontuaç
ão do
Risco
Resposta
Respons
ável
Quand
o
Estratég
ia
Falta de
capacida
de do
parceiro
Ativo - o
risco
está
sendo
monitora
do
ativame
nte
3/5 4/5 7
Minimizar -
o dinheiro
do
orçamento
para
treinament
o em
contabilida
de.
Mariana T1
Naturez
a
A chuva
atrasa as
atividade
s
Isolado -
risco
eliminad
o
2/5 3/5 5
Evitar -
atrasar as
atividades
até a
estação
seca.
PM T1
Política
A
insegura
nça
ameaça
as
atividade
s
Isolado -
o risco
foi
solucion
ado
2/5 4/5 6
Transferir -
contrata
transportad
ores para
absorver o
risco de
perda.
MV T2
REVISANDO
Interação Fases x Disciplinas
Escopo Tempo Recursos Riscos Justificativa
Partes
interessadas
Identificação
e design
Identificação
Avaliação e
Planejamento
Árvore de
problemas
Árvore de
objetivos
Quadro
Lógico
Diagrama de
Venn
Matriz de
análise das
partes
interessadas
Definição
Planejamento EAP
Diagrama de
rede
Estimativa de
recursos
Estimativa de
tempo
Caminho
Crítico
Gráfico de
Gantt
Plano de
recursos
humanos
Orçamento
Baseado em
Atividades
Identificação,
avaliação e
planejamento
de resposta
aos riscos
Matriz RECI
Plano de
Comunicação
Implementaç
ão
Cadeia de
Suprimento
Monitorament
o, avaliação e
controle
Análise de
Valor
Agregado
Controle e
monitorament
o de riscos
REVISANDO
Fase 4: Implementação / Execução
Habilidades para
Implementação
Problemas
Pessoas
Controles
internos
Habilidades Técnicas e Interpessoais
Qual propósito dos controles internos?
Identifica – Analisa – Comunica - Controla
REVISANDO
- Monitoramento;
- Avaliação;
- Controle e Tolerâncias!
Monitoramento, Avaliação e
Controle do projeto
Monitoramento, avaliação e controle
(p.63)
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
Porque monitoramento, avaliação e
controle?
Você já gerenciou um projeto sem
Porque monitoramento, avaliação e
controle?
Escop
o
Temp
o
Quali-
dade
Cust
o
RISC
O
Monitoramento, avaliação e controle
Qual é a diferença entre os
3?
Estrutura Lógica - Indicadores
complementares
Descrição do
projeto
Indicadores
Fonte de
verificação
Pressupostos e/ou
riscos
Impacto
Objetivos
Resultados –
Produtos
Atividades
Fazer as coisas
bem feitas
(obter resultados)
MONITORAMENTO
Fazer o que deve
ser feito
(o sentido dos resultados)
AVALIAÇÃO
Monitoramento - ligado a
resultados/produtos (p.64)
Descrição
do projeto
Indicadores Fonte de
verificação
Pressupostos
Impacto
Objetivo(s)
Resultados-
Produtos
Atividades
Recursos/
Insumos*
Monitorament
o
• Entrega do
serviço
• Distribuição
física
• Controle
financeiro
• Controle de
compras e
inventário
Ligado aos
componentes de
Recursos,
Atividades e
Resultados/Produ
Monitoramento
• Pressupostos
• Riscos
A
6 Elementos do Sistema de monitoramento
(p.68)
Indicadores  Claramente definidos
 Com parâmetros e critérios
 Sistematicamente medidos
Cronograma e
orçamento
 Tempo e dinheiro são alocados para tarefas de monitoramento
 Processos de detalhes de cronograma para coleta de dados,
análise, resumo, avaliação e retorno
Equipe/parcei
ros
 Responsabilidades de monitoramento identificadas claramente
 Competências
 Planejar atividades de monitoramento com a comunidade
 Capacitar os integrantes da comunidade em sistemas de
monitoramento baseados na comunidade
 Usar técnicas de monitoramento participativo
Um ciclo de
dados
 Incluindo um ciclo inteiro para gerenciar os dados de
monitoramento:
Gerenciament
o de dados
 Existem procedimentos usados para garantir a integridade dos
dados e seu armazenamento adequado
Vínculo com o  O sistema de monitoramento de projeto está vinculado ao
1. Coleta
2.
Revisão
3. Resumo 4. Análise
5.
Realimentação
Monitoramento de todo o projeto
Área de
conhecimento
Processo
Gerenciamento do
escopo
• Monitorar contrato/ata de constituição
• Monitorar EAP
Gerenciamento do
tempo
• Monitore o cronograma e faça um
cronograma de monitoramento
Gerenciamento de
recursos do projeto
• Monitore custos, faça análises financeiras
• Dirija a equipe do projeto, analise seu
desempenho, tome decisões
• Acompanhamento administrativo
Riscos • Monitoramento dos riscos
Gerenciamento da
justificativa do
projeto
• Monitoramento dos pressupostos do Marco
Lógico
Gerenciamento das
partes interessadas
• Monitorar responsabilidades
• Monitorar comunicação entre as partes
Avaliação (p.65)
Recursos/
Insumos
Objetivos – A
lógica causal
entre os
produtos e
objetivos está
correta?
Impactos - A
lógica causal
entre os
objetivos e o
impacto está
correta?
Descrição
do projeto
Indicadores Fonte de
verificação
Pressupostos
Impacto
Objetivo(s)
Resultados
– Produtos
Atividades
Avaliação (p.65)
Recursos/
Insumos
Objetivos - A
lógica causal
entre os
produtos e
objetivos está
correta?
Impactos - A
lógica causal
entre os
objetivos e o
impacto está
correta?
Descrição
do projeto
Indicadores Fonte de
verificação
Pressupostos
Impacto
Objetivo(s)
Resultados
– Produtos
Atividades
Monitoramento de
pressupostos – Preste
atenção especial ao
acompanhamento de
pressupostos nos níveis de
Resultados e Objetivos. Eles
são DECISIVOS para o
sucesso do projeto.
Abordagens de Avaliação (p.69)
• Avaliação Intermediária
• Avaliação Final
• Avaliação Ex-Post
O projeto teve sucesso ao alcançar os resultados, metas e o
impacto desejado?
O projeto foi relevante, efetivo e eficiente?
O projeto tem o potencial de ser sustentável em suas
operações e impacto?
A teoria expressa na estrutura lógica foi confirmada?
Monitoramento/ Avaliação - Qual é a
diferença?
MONITORAMENTO AVALIAÇÃO
O que? O que?
Por quê? Por quê?
Quando? Quando?
Como? Como?
Monitoramento/ Avaliação - Qual é a
diferença?
MONITORAMENTO AVALIAÇÃO
O que? Revisão constante de
atividades/ resultados e produtos –
identifica ações corretivas
necessárias. Mede o progresso das
operações diárias do projeto.
O que? Coleta e análise de
informação para verificar o avanço
na entrega dos resultados e
produtos e sua contribuição para
atingir objetivos e impactos.
Por quê? Identificar problemas e
achar soluções, medir avanços em
comparação com resultados e
produtos, manter atividades no
cronograma, etc. Tomar decisões
sobre os recursos (vários). Ver
tendências e padrões.
Por quê? Medir eficácia do
projeto, ver se Objetivos foram
atingidos, verificar nível da
qualidade das coisas sendo feitas,
aprender lições p/ melhorias futuras,
etc.
Quando? De forma contínua ao
longo do desenvolvimento do projeto.
Quando? Periodicamente, (a
frequência varia segundo projeto).
Normalmente meio termo, final e
pós projeto.
E o CONTROLE do projeto (p.70)
O que o gerente de projetos faz quando?
A) Sua equipe não consegue acompanhar o cronograma na metade
do projeto, e você verifica que está com atraso de 1 mês?
B) Seu gerente financeiro verifica que o orçamento do projeto
poderia atender um público 30% maior?
C) Percebe que o público-alvo acompanharia melhor os conteúdos
se tivesse aulas de matemática básica?
E o CONTROLE do projeto (p.70)
O que o gerente de projetos faz quando?
A) Sua equipe não consegue acompanhar o cronograma na metade
do projeto, e você verifica que está com atraso de 1 mês?
B) Seu gerente financeiro verifica que o orçamento do projeto
poderia atender um público 30% maior?
C) Percebe que o público-alvo acompanharia melhor os conteúdos
se tivesse aulas de matemática básica?
Definição de sistemas e de processos de
tomada de decisão para gerenciar, documentar
e comunicar as discrepâncias entre os planos
do projeto e a realidade da implementação do
projeto.
CONTROLE
E o CONTROLE do projeto (p.70)
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO É
UM “MEIO PARA UM FIM" E NÃO
UM FIM EM SI MESMO
 Não reconhecer que os planos originais são imperfeitos;
 Medo de reconhecer para doadores externos (e internos) que o
plano original não é mais viável;
 Relutância em revisitar os documentos originais para criar um
plano novo e mais adequado;
 Falta de clareza com relação a qual processo precisa ser seguido
para atualizar os documentos do projeto.
Em um processo integrado de controle de
mudanças, cada mudança será (p.70):
Gerenciada
Analisada
Documentad
a
Comunicada
Tolerâncias (p.71)
As tolerâncias do projeto definem os
limites de desempenho dentro dos
quais o gerente de projetos pode
manter a autonomia.
O desafio será diferenciar quais problemas e
respostas propostos estão dentro da autoridade do
gerente de projetos e quais não estão.
Tolerâncias no Controle de Mudanças
(p.71)
Margem
de
Tolerância
0
50
100
150
200
250
Tempo Custo Alcance Risco Qualidade Benefícios
Ideal
Tolerância
Máxima
Definição das Tolerâncias (p.71)
Tolerân
-cias
Tempo
Custo
Escopo
Risco
Quali-
dade
Benefí-
cios
Abordagem de mapeamento do processo de
aprovação de solicitação de mudanças (p.73)
Identificar
Aprovar
Controlar
Documentar
Formulário de
solicitação de
alteração
enviado
Criar ação para
alterar planos e
atualizar
documentos
Alteração
possível
dentro do
contrato?
Proibir
solicitação de
alteração
Avaliar impacto no
cronograma,
recursos, custos e
qualidade
Criar nova ação
para tratar da
alteração?
Atualizar os
planos do
projeto
Implementar
alteração
Fechar
documentaçã
o
Aprovaçã
o do
cliente
Aprovação
do cliente
necessária
?
O
impacto
da
mudanç
a é
aceitável
?
O impacto
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Si
m
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enviado
Criar ação para
alterar planos e
atualizar
documentos
Alteração
possível
dentro do
contrato?
Proibir
solicitação de
alteração
Avaliar impacto no
cronograma,
recursos, custos e
qualidade
Criar nova ação
para tratar da
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Atualizar os
planos do
projeto
Implementar
alteração
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Nã
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É importante personalizar o diagrama de processo com a
realidade do contexto operacional do projeto.
Abordagem reiterativa de Planejamento de
Projeto (p.74)
1. Confirmar a lógica, os
riscos, as oportunidades, os
pressupostos e os limites.
2. Atualizar e revisar as
atividades, cronogramas e
recursos do projeto.
3. Garantir que as atividades
de intervenção do projeto
sejam concentradas no
tratamento dos riscos e
problemas que apresentam as
ameaças mais imediatas ao
sucesso do projeto.
Planejamento em Ondas Sucessivas
Uma Mensagem Para Liberdade
Ideia inicial - Mensagem
para Liberdade (concurso
de ideias da Fundação
Rockfeller):
Criação de um aplicativo
para denunciar casos de
imigrantes em situação de
trabalho análogo à
escravidão na cadeia da
moda.
Mensagem para Liberdade - Projeto
final:
- Processo de capacitação para
fortalecimento e estruturação das
oficinas da cadeia da moda;
- Website de cadastro de varejistas e
de oficinas formalizadas, para
possibilitar a conexão entre os dois
lados;
- Conselho do projeto formado por
varejistas, centros de apoio e donos
de oficinas.
- Diagnóstico Externo : pesquisa de partes interessadas,
entrevistas em profundidade com imigrantes que atuam em
oficinas de costura, entrevistas com centros de suporte a
imigrantes, com donos de oficinas e com grandes marcas de
varejo.
- Percepções:
- Pessoas envolvidas não se percebem na situação de trabalho
análogo à escravidão;
- Muitos dos donos das oficinas não possuem condições para se
legalizar e falta suporte
- Os grandes varejistas terceirizam a produção por meio de
intermediários – a aproximação entre varejistas e oficinas
legalizadas poderia ajudar.
Tolerância:
Aprovação
do
Financiador
(Comitê de
Governanç
a)
Assistir vídeo:
https://vimeo.com/128498236
Avaliando o Projeto – Case Projeto Legado
Avaliação Intermediária
Projeto Legado FdV
Impacto
Organizações
melhorando na entrega
de seus resultados e
sendo reconhecidas.
Aumento nos resultados das
organizações (representado
pelo indicador mais básico que
possa demonstrar o resultado
da organização)
Comparação da Ficha de
Inscrição no Projeto Legado
com Questionário após o
Projeto Legado
Objetivos
Organizações aplicando
os aprendizados,
melhorando a prática
Melhoria nos OCATs
(Organizational Capacity
Assessment Tool)
Comparativo do Resultado
Inicial dos OCATs com o
Resultado final dos OCATs.
Resultados
Organizações presentes
nos treinamentos,
realizando assessoria
para tirar dúvidas,
apresentando projeto na
banca final e recebendo
financiamento do Projeto
Legado.
# de Organizações presentes
em mais de 80% dos
treinamentos;
% com o Projeto (NPS)
# de organizações que
apresentam projeto final
$ repassado às organizações
com melhores projetos
Atividades
Capacitações em
diversos temas para as
organizações, com
assessorias par atirar
dúvidas. Ao final, as
organizações apresentam
um projeto de aumento
de impacto, baseado nos
# de capacitações
# horas de capacitações
# de assessoria
OCAT – Organizational Capacity
Assessment Tool
É uma ferramenta de análise de capacidade
organizacional desenvolvido pela McKinsey e
Venture Philanthropy Partners, com tradução e
adaptação feita pela INK.
Seu objetivo é ajudar a ver de forma estruturada
quais são os pontos fortes e quais os que precisam
de mais desenvolvimento na organização social.Identidade
organizacional
Conselho
Estratégia Equipe
Gestão e captação de
recursos
Voluntários
Valores organizacionais Comunicação
Aprendizado e inovação Estrutura
Equipe de liderança Processos
OCAT – Organizational Capacity
Assessment Tool
OCAT – Organizational Capacity
Assessment Tool
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
Identidade
Organizacional
Estratégia
Gestão e captação de
recursos
Valores
Organizacionais
Aprendizado e
Inovação
Equipe de Liderança
Conselho
Equipe
Voluntários
Comunicação
Estrutura
Organizacional
Processos
Média DP
Estes indicadores foram coletados de
acordo com os anos abaixo e
analisados comparativamente:
Ano 0 = ano anterior à
participação no projeto
Ano 1 = ano da participação no
projeto
Ano 2 = ano após a participação
no projeto
Ano 3 = dois anos após a
participação no projeto (somente
Acácias e Unidos Pela Vida com
❖ Foram coletados indicadores das instituições que receberam
investimento em 2013 e 2014.
❖ Estes indicadores estão relacionados à ação da instituição e também ao
projeto apresentado para investimento - sendo eles:
N. de alunos assistidos
elas instituições apoiadas
N. de crianças e
adolescentes atendidos
N. de campanhas e
eventos que realizaram
ou participaram com
espaço
N. de livros distribuídos N. de crianças
atendidas
e
N. de crianças
apoiadas pela cartilha
N. de pessoas
associadas, voluntárias
e no mailing (projeto
Legado)
e
N. de ciclorrotas e
provas Detran
N. de pessoas que
atendem palestras e
assistem os vídeos do
Projeto Educação
Não enviou dados
Acácias
2014
2013
Resultados Ano 1 Resultados Ano 2 Resultados Ano 3
Acácias
N. de crianças &
adolescentes atendidos
diretamente
200 200 221
Para 2015 (n. de atendidos pelas
organizações que receberão a cartilha)
17021
ASID
Escolas beneficiadas 6 15 70
Alunos impactados 837 2873 12000
Freguesia do Livro
Pontos de leitura 50 150 200
N. de livros distribuídos 2000 6000 8000
Menino Deus
Crianças atendidas 89 140 246
Parceiros do Mar
N. de eventos participados 15 5 11
N. de eventos realizados 3 7 14
Cicloiguaçu
Prova detran 32.461 condutores 70320
N. de pessoas no
mailing/newsletter
200 600 6000
N. de associados (se
possível, pode unir número
de associados + número de
voluntários)
100 125 250
N. de voluntários 50 109 200
Instituto Unidos Pela Vida
N. de alunos TOTAL nas
Cicloiguaçu
*
ASID
Parceiros do Mar
Freguesia
Menino Deus
Unidos pela
Vida*
Acácias
Ano 0 = ano anterior ao projeto
Ano 1 = ano do projeto
Ano 2 = ano após projeto
Resultados em % (considerando crescimento em relação
ao Ano 0)
*Todos os resultados do Ano 2 das organizações 2014
são previstos
Destas instituições, 86%
delas afirmam que o Projeto
Legado teve grande
influência nos resultados que
vieram após a participação, e
14% que teve média
influência.
Avaliação Ex-Post
Quando acontece?
- No mínimo 6 meses após o término
do projeto.
Quem paga?
- O parceiro financiador.
Quem executa?
- Avaliador externo.
Paga pela consultoria da avaliação
e até disponibiliza recursos para
os parceiros executores
Reserva 5% do valor de todos os projetos que
financia, para pagar a avaliação ex-post de
apenas alguns selecionados, no futuro.
Escala de Rosenberg
Fase 5: Monitoramento, Avaliação e Controle
Monitoramento
X
Avaliação
(Intermediária, Final,
Ex Post)
Marco
Lógico
(indicador
es)
Plano de
Monitorame
nto e
Avaliação
Mudanças
Tole-
râncias
Contro
le
CONSOLIDANDO
Transição
- Planejamento da Transição
- Encerramento do Projeto
- Aprendizados
Transição do Projeto (p.75)
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
O que acontece quando um projeto
acaba?
Por que se chama fase de “transição”?
4 alternativas de Transição:
Encerrame
nto
Extensão Expansão Redesenho
4 alternativas de Transição: (p.76)
Encerrament
o ou
Finalização
• O projeto é
formalmente
fechado e
todas as
atividades de
encerrament
o do projeto
são
completadas
• Isso pode
incluir a
transferência
para uma
organização
parceira
Extensão
• Negociação
de tempo
extra para
concluir o
projeto
(pode ser
com um
custo
adicional ou
“sem”
custo).
Expansão
• A equipe
identifica
que
elementos
do projeto
devem ser
replicados
• A equipe
identifica
nova área
ou
população-
alvo
Redesenho
ou
Redesign
•O projeto é
refeito e
continua por
meio de
uma nova
fase, com
intervenções
ou
atividades
modificadas
Existe a extensão sem
custo?
O que devemos fazer para desenvolver a
transição do projeto?
Verificação e aceitação (p.78)
Verificar o alcance e
impacto do projeto
(escopo do projeto ou
escopo do produto?)
Confirmar a aceitação das entregas
Encerramento do Projeto (p.78)
Administrativo
•>
•A equipe do
projeto foi
liberada ou
realocada?
•Os
equipamentos,
veículos,
escritórios do
projeto foram
realocados,
vendidos ou
transferidos?
•Os relatórios
do projeto e
documentos
de
encerramento
estão
completos?
Financeiro
• >
• <
• Todos os
recursos dos
doadores
foram
recebidos?
• Todas as
contas a
receber
(adiantament
os do projeto,
adiantamento
s de viagem e
adiantamento
s para os
fornecedores)
foram
liquidados?
Contratual
• ?
• ?
• Todos os
contratos
estão
encerrados?
• Fornecedores
?
Subcontratad
os?
Doadores?
Organizações
implementad
oras?
Outros?
• O doador
analisou e
aceitou os
Aprendizagem do Projeto
Projetos ProgramasSubportfolio
Subportfolio
Projetos Projetos ProgramasProgramas
Projeto
s
Projeto
s
Projetos
Aprenda
antes
Aprenda
durante
Aprenda
depois
Aprendizagem do Projeto
Revisão após a ação
(p.79)
• Atividade de
aprendizado simples,
rápida e versátil
• Relativamente direto
para organizar e
implementar
• Ajuda os
participantes a
compreender o que
foi planejado em
comparação com o
que realmente
aconteceu
Avaliação
• Mais formal, mais
recursos, mais tempo
Julgamento
• O projeto atingiu
os resultados e o
impacto?
• O projeto foi
relevante, eficaz
e eficiente?
• O projeto tem
potencial para
ser sustentável
em sua operação
e impacto?
• A lógica da
estrutura lógica
é sustentável?
Conhecimen
to
• O projeto
proporcionou
lições para
informar as
decisões sobre
operações,
política ou
estratégia
relacionadas a
intervenções em
programas em
andamento ou
futuros?
Comemorar!! (p.79)
• Comemore conclusões
bem sucedidas
• Reconheça o
encerramento
• Confirme as relações
sociais
MatrizdePlanejamento
daTransição(p.77)
Fase 6: Transição do Projeto
Encerramento
Extensão
Expansão
Redesenho
Revisão Após
Ação
X
Avaliação
CONSOLIDANDO
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• Monitoramento, Avaliação e Controle
- Monitoramento;
- Avaliação;
- Controle e Tolerâncias!
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(Transformar) Sessão 06

  • 2. Gerenciamento dos Recursos do Projeto (p. 110) Criação denormas de comunicação da equipe Realização da avaliação de desempenho Desenvolvimento da equipe do projeto Documentação do Organograma do Projeto Criação dasdescrições Formarequipe Finanças Cadeia de Supri-mento Recursos Humanos CriaçãodeOrçamentos Identificaçãodeestimativasde custo Monitoramentodeorçamento e gastos Serviçosde suprimento Logística Ativos REVISANDO
  • 3. Controle e Monitoramento de Riscos (p.118) Controle e monitorame nto de riscos Identificaçãode riscos Avaliação de riscos Planejamento de resposta aos riscos Controle e monitoramento de riscos Categor ia de Risco Nome do Risco Status Proba bi- lidade Impact o Pontuaç ão do Risco Resposta Respons ável Quand o Estratég ia Falta de capacida de do parceiro Ativo - o risco está sendo monitora do ativame nte 3/5 4/5 7 Minimizar - o dinheiro do orçamento para treinament o em contabilida de. Mariana T1 Naturez a A chuva atrasa as atividade s Isolado - risco eliminad o 2/5 3/5 5 Evitar - atrasar as atividades até a estação seca. PM T1 Política A insegura nça ameaça as atividade s Isolado - o risco foi solucion ado 2/5 4/5 6 Transferir - contrata transportad ores para absorver o risco de perda. MV T2 REVISANDO
  • 4. Interação Fases x Disciplinas Escopo Tempo Recursos Riscos Justificativa Partes interessadas Identificação e design Identificação Avaliação e Planejamento Árvore de problemas Árvore de objetivos Quadro Lógico Diagrama de Venn Matriz de análise das partes interessadas Definição Planejamento EAP Diagrama de rede Estimativa de recursos Estimativa de tempo Caminho Crítico Gráfico de Gantt Plano de recursos humanos Orçamento Baseado em Atividades Identificação, avaliação e planejamento de resposta aos riscos Matriz RECI Plano de Comunicação Implementaç ão Cadeia de Suprimento Monitorament o, avaliação e controle Análise de Valor Agregado Controle e monitorament o de riscos REVISANDO
  • 5. Fase 4: Implementação / Execução Habilidades para Implementação Problemas Pessoas Controles internos Habilidades Técnicas e Interpessoais Qual propósito dos controles internos? Identifica – Analisa – Comunica - Controla REVISANDO
  • 6. - Monitoramento; - Avaliação; - Controle e Tolerâncias! Monitoramento, Avaliação e Controle do projeto
  • 7. Monitoramento, avaliação e controle (p.63) Monitoramento, avaliação e controle Identificação e design do projeto Definição do projeto Transição do projeto Porta de decisão
  • 8. Porque monitoramento, avaliação e controle? Você já gerenciou um projeto sem
  • 9. Porque monitoramento, avaliação e controle? Escop o Temp o Quali- dade Cust o RISC O
  • 10. Monitoramento, avaliação e controle Qual é a diferença entre os 3?
  • 11. Estrutura Lógica - Indicadores complementares Descrição do projeto Indicadores Fonte de verificação Pressupostos e/ou riscos Impacto Objetivos Resultados – Produtos Atividades Fazer as coisas bem feitas (obter resultados) MONITORAMENTO Fazer o que deve ser feito (o sentido dos resultados) AVALIAÇÃO
  • 12. Monitoramento - ligado a resultados/produtos (p.64) Descrição do projeto Indicadores Fonte de verificação Pressupostos Impacto Objetivo(s) Resultados- Produtos Atividades Recursos/ Insumos* Monitorament o • Entrega do serviço • Distribuição física • Controle financeiro • Controle de compras e inventário Ligado aos componentes de Recursos, Atividades e Resultados/Produ Monitoramento • Pressupostos • Riscos A
  • 13. 6 Elementos do Sistema de monitoramento (p.68) Indicadores  Claramente definidos  Com parâmetros e critérios  Sistematicamente medidos Cronograma e orçamento  Tempo e dinheiro são alocados para tarefas de monitoramento  Processos de detalhes de cronograma para coleta de dados, análise, resumo, avaliação e retorno Equipe/parcei ros  Responsabilidades de monitoramento identificadas claramente  Competências  Planejar atividades de monitoramento com a comunidade  Capacitar os integrantes da comunidade em sistemas de monitoramento baseados na comunidade  Usar técnicas de monitoramento participativo Um ciclo de dados  Incluindo um ciclo inteiro para gerenciar os dados de monitoramento: Gerenciament o de dados  Existem procedimentos usados para garantir a integridade dos dados e seu armazenamento adequado Vínculo com o  O sistema de monitoramento de projeto está vinculado ao 1. Coleta 2. Revisão 3. Resumo 4. Análise 5. Realimentação
  • 14. Monitoramento de todo o projeto Área de conhecimento Processo Gerenciamento do escopo • Monitorar contrato/ata de constituição • Monitorar EAP Gerenciamento do tempo • Monitore o cronograma e faça um cronograma de monitoramento Gerenciamento de recursos do projeto • Monitore custos, faça análises financeiras • Dirija a equipe do projeto, analise seu desempenho, tome decisões • Acompanhamento administrativo Riscos • Monitoramento dos riscos Gerenciamento da justificativa do projeto • Monitoramento dos pressupostos do Marco Lógico Gerenciamento das partes interessadas • Monitorar responsabilidades • Monitorar comunicação entre as partes
  • 15. Avaliação (p.65) Recursos/ Insumos Objetivos – A lógica causal entre os produtos e objetivos está correta? Impactos - A lógica causal entre os objetivos e o impacto está correta? Descrição do projeto Indicadores Fonte de verificação Pressupostos Impacto Objetivo(s) Resultados – Produtos Atividades
  • 16. Avaliação (p.65) Recursos/ Insumos Objetivos - A lógica causal entre os produtos e objetivos está correta? Impactos - A lógica causal entre os objetivos e o impacto está correta? Descrição do projeto Indicadores Fonte de verificação Pressupostos Impacto Objetivo(s) Resultados – Produtos Atividades Monitoramento de pressupostos – Preste atenção especial ao acompanhamento de pressupostos nos níveis de Resultados e Objetivos. Eles são DECISIVOS para o sucesso do projeto.
  • 17. Abordagens de Avaliação (p.69) • Avaliação Intermediária • Avaliação Final • Avaliação Ex-Post O projeto teve sucesso ao alcançar os resultados, metas e o impacto desejado? O projeto foi relevante, efetivo e eficiente? O projeto tem o potencial de ser sustentável em suas operações e impacto? A teoria expressa na estrutura lógica foi confirmada?
  • 18. Monitoramento/ Avaliação - Qual é a diferença? MONITORAMENTO AVALIAÇÃO O que? O que? Por quê? Por quê? Quando? Quando? Como? Como?
  • 19. Monitoramento/ Avaliação - Qual é a diferença? MONITORAMENTO AVALIAÇÃO O que? Revisão constante de atividades/ resultados e produtos – identifica ações corretivas necessárias. Mede o progresso das operações diárias do projeto. O que? Coleta e análise de informação para verificar o avanço na entrega dos resultados e produtos e sua contribuição para atingir objetivos e impactos. Por quê? Identificar problemas e achar soluções, medir avanços em comparação com resultados e produtos, manter atividades no cronograma, etc. Tomar decisões sobre os recursos (vários). Ver tendências e padrões. Por quê? Medir eficácia do projeto, ver se Objetivos foram atingidos, verificar nível da qualidade das coisas sendo feitas, aprender lições p/ melhorias futuras, etc. Quando? De forma contínua ao longo do desenvolvimento do projeto. Quando? Periodicamente, (a frequência varia segundo projeto). Normalmente meio termo, final e pós projeto.
  • 20. E o CONTROLE do projeto (p.70) O que o gerente de projetos faz quando? A) Sua equipe não consegue acompanhar o cronograma na metade do projeto, e você verifica que está com atraso de 1 mês? B) Seu gerente financeiro verifica que o orçamento do projeto poderia atender um público 30% maior? C) Percebe que o público-alvo acompanharia melhor os conteúdos se tivesse aulas de matemática básica?
  • 21. E o CONTROLE do projeto (p.70) O que o gerente de projetos faz quando? A) Sua equipe não consegue acompanhar o cronograma na metade do projeto, e você verifica que está com atraso de 1 mês? B) Seu gerente financeiro verifica que o orçamento do projeto poderia atender um público 30% maior? C) Percebe que o público-alvo acompanharia melhor os conteúdos se tivesse aulas de matemática básica? Definição de sistemas e de processos de tomada de decisão para gerenciar, documentar e comunicar as discrepâncias entre os planos do projeto e a realidade da implementação do projeto. CONTROLE
  • 22. E o CONTROLE do projeto (p.70) PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO É UM “MEIO PARA UM FIM" E NÃO UM FIM EM SI MESMO  Não reconhecer que os planos originais são imperfeitos;  Medo de reconhecer para doadores externos (e internos) que o plano original não é mais viável;  Relutância em revisitar os documentos originais para criar um plano novo e mais adequado;  Falta de clareza com relação a qual processo precisa ser seguido para atualizar os documentos do projeto.
  • 23. Em um processo integrado de controle de mudanças, cada mudança será (p.70): Gerenciada Analisada Documentad a Comunicada
  • 24. Tolerâncias (p.71) As tolerâncias do projeto definem os limites de desempenho dentro dos quais o gerente de projetos pode manter a autonomia. O desafio será diferenciar quais problemas e respostas propostos estão dentro da autoridade do gerente de projetos e quais não estão.
  • 25. Tolerâncias no Controle de Mudanças (p.71) Margem de Tolerância 0 50 100 150 200 250 Tempo Custo Alcance Risco Qualidade Benefícios Ideal Tolerância Máxima
  • 26. Definição das Tolerâncias (p.71) Tolerân -cias Tempo Custo Escopo Risco Quali- dade Benefí- cios
  • 27. Abordagem de mapeamento do processo de aprovação de solicitação de mudanças (p.73) Identificar Aprovar Controlar Documentar Formulário de solicitação de alteração enviado Criar ação para alterar planos e atualizar documentos Alteração possível dentro do contrato? Proibir solicitação de alteração Avaliar impacto no cronograma, recursos, custos e qualidade Criar nova ação para tratar da alteração? Atualizar os planos do projeto Implementar alteração Fechar documentaçã o Aprovaçã o do cliente Aprovação do cliente necessária ? O impacto da mudanç a é aceitável ? O impacto da alteração é aceitável Si m Si m Si m Si m Si m Nã o Nã o Nã o Nã o Nã o
  • 28. Abordagem de mapeamento do processo de aprovação de solicitação de mudanças (p.73) Identificar Aprovar Controlar Documentar Formulário de solicitação de alteração enviado Criar ação para alterar planos e atualizar documentos Alteração possível dentro do contrato? Proibir solicitação de alteração Avaliar impacto no cronograma, recursos, custos e qualidade Criar nova ação para tratar da alteração? Atualizar os planos do projeto Implementar alteração Fechar documentaçã o Aprovaçã o do cliente Aprovação do cliente necessária ? O impacto da mudanç a é aceitável ? O impacto da alteração é aceitável Si m Si m Si m Si m Si m Nã o Nã o Nã o Nã o Nã o É importante personalizar o diagrama de processo com a realidade do contexto operacional do projeto.
  • 29. Abordagem reiterativa de Planejamento de Projeto (p.74) 1. Confirmar a lógica, os riscos, as oportunidades, os pressupostos e os limites. 2. Atualizar e revisar as atividades, cronogramas e recursos do projeto. 3. Garantir que as atividades de intervenção do projeto sejam concentradas no tratamento dos riscos e problemas que apresentam as ameaças mais imediatas ao sucesso do projeto. Planejamento em Ondas Sucessivas
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39.
  • 40.
  • 41. Uma Mensagem Para Liberdade Ideia inicial - Mensagem para Liberdade (concurso de ideias da Fundação Rockfeller): Criação de um aplicativo para denunciar casos de imigrantes em situação de trabalho análogo à escravidão na cadeia da moda. Mensagem para Liberdade - Projeto final: - Processo de capacitação para fortalecimento e estruturação das oficinas da cadeia da moda; - Website de cadastro de varejistas e de oficinas formalizadas, para possibilitar a conexão entre os dois lados; - Conselho do projeto formado por varejistas, centros de apoio e donos de oficinas. - Diagnóstico Externo : pesquisa de partes interessadas, entrevistas em profundidade com imigrantes que atuam em oficinas de costura, entrevistas com centros de suporte a imigrantes, com donos de oficinas e com grandes marcas de varejo. - Percepções: - Pessoas envolvidas não se percebem na situação de trabalho análogo à escravidão; - Muitos dos donos das oficinas não possuem condições para se legalizar e falta suporte - Os grandes varejistas terceirizam a produção por meio de intermediários – a aproximação entre varejistas e oficinas legalizadas poderia ajudar. Tolerância: Aprovação do Financiador (Comitê de Governanç a)
  • 43. Avaliando o Projeto – Case Projeto Legado Avaliação Intermediária Projeto Legado FdV Impacto Organizações melhorando na entrega de seus resultados e sendo reconhecidas. Aumento nos resultados das organizações (representado pelo indicador mais básico que possa demonstrar o resultado da organização) Comparação da Ficha de Inscrição no Projeto Legado com Questionário após o Projeto Legado Objetivos Organizações aplicando os aprendizados, melhorando a prática Melhoria nos OCATs (Organizational Capacity Assessment Tool) Comparativo do Resultado Inicial dos OCATs com o Resultado final dos OCATs. Resultados Organizações presentes nos treinamentos, realizando assessoria para tirar dúvidas, apresentando projeto na banca final e recebendo financiamento do Projeto Legado. # de Organizações presentes em mais de 80% dos treinamentos; % com o Projeto (NPS) # de organizações que apresentam projeto final $ repassado às organizações com melhores projetos Atividades Capacitações em diversos temas para as organizações, com assessorias par atirar dúvidas. Ao final, as organizações apresentam um projeto de aumento de impacto, baseado nos # de capacitações # horas de capacitações # de assessoria
  • 44. OCAT – Organizational Capacity Assessment Tool É uma ferramenta de análise de capacidade organizacional desenvolvido pela McKinsey e Venture Philanthropy Partners, com tradução e adaptação feita pela INK. Seu objetivo é ajudar a ver de forma estruturada quais são os pontos fortes e quais os que precisam de mais desenvolvimento na organização social.Identidade organizacional Conselho Estratégia Equipe Gestão e captação de recursos Voluntários Valores organizacionais Comunicação Aprendizado e inovação Estrutura Equipe de liderança Processos
  • 45. OCAT – Organizational Capacity Assessment Tool
  • 46. OCAT – Organizational Capacity Assessment Tool 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 Identidade Organizacional Estratégia Gestão e captação de recursos Valores Organizacionais Aprendizado e Inovação Equipe de Liderança Conselho Equipe Voluntários Comunicação Estrutura Organizacional Processos Média DP
  • 47. Estes indicadores foram coletados de acordo com os anos abaixo e analisados comparativamente: Ano 0 = ano anterior à participação no projeto Ano 1 = ano da participação no projeto Ano 2 = ano após a participação no projeto Ano 3 = dois anos após a participação no projeto (somente Acácias e Unidos Pela Vida com ❖ Foram coletados indicadores das instituições que receberam investimento em 2013 e 2014. ❖ Estes indicadores estão relacionados à ação da instituição e também ao projeto apresentado para investimento - sendo eles: N. de alunos assistidos elas instituições apoiadas N. de crianças e adolescentes atendidos N. de campanhas e eventos que realizaram ou participaram com espaço N. de livros distribuídos N. de crianças atendidas e N. de crianças apoiadas pela cartilha N. de pessoas associadas, voluntárias e no mailing (projeto Legado) e N. de ciclorrotas e provas Detran N. de pessoas que atendem palestras e assistem os vídeos do Projeto Educação Não enviou dados Acácias 2014 2013
  • 48. Resultados Ano 1 Resultados Ano 2 Resultados Ano 3 Acácias N. de crianças & adolescentes atendidos diretamente 200 200 221 Para 2015 (n. de atendidos pelas organizações que receberão a cartilha) 17021 ASID Escolas beneficiadas 6 15 70 Alunos impactados 837 2873 12000 Freguesia do Livro Pontos de leitura 50 150 200 N. de livros distribuídos 2000 6000 8000 Menino Deus Crianças atendidas 89 140 246 Parceiros do Mar N. de eventos participados 15 5 11 N. de eventos realizados 3 7 14 Cicloiguaçu Prova detran 32.461 condutores 70320 N. de pessoas no mailing/newsletter 200 600 6000 N. de associados (se possível, pode unir número de associados + número de voluntários) 100 125 250 N. de voluntários 50 109 200 Instituto Unidos Pela Vida N. de alunos TOTAL nas
  • 49. Cicloiguaçu * ASID Parceiros do Mar Freguesia Menino Deus Unidos pela Vida* Acácias Ano 0 = ano anterior ao projeto Ano 1 = ano do projeto Ano 2 = ano após projeto Resultados em % (considerando crescimento em relação ao Ano 0) *Todos os resultados do Ano 2 das organizações 2014 são previstos Destas instituições, 86% delas afirmam que o Projeto Legado teve grande influência nos resultados que vieram após a participação, e 14% que teve média influência.
  • 50. Avaliação Ex-Post Quando acontece? - No mínimo 6 meses após o término do projeto. Quem paga? - O parceiro financiador. Quem executa? - Avaliador externo. Paga pela consultoria da avaliação e até disponibiliza recursos para os parceiros executores Reserva 5% do valor de todos os projetos que financia, para pagar a avaliação ex-post de apenas alguns selecionados, no futuro.
  • 52. Fase 5: Monitoramento, Avaliação e Controle Monitoramento X Avaliação (Intermediária, Final, Ex Post) Marco Lógico (indicador es) Plano de Monitorame nto e Avaliação Mudanças Tole- râncias Contro le CONSOLIDANDO
  • 53. Transição - Planejamento da Transição - Encerramento do Projeto - Aprendizados
  • 54. Transição do Projeto (p.75) Monitoramento, avaliação e controle Identificação e design do projeto Definição do projeto Transição do projeto Porta de decisão
  • 55. O que acontece quando um projeto acaba?
  • 56. Por que se chama fase de “transição”?
  • 57. 4 alternativas de Transição: Encerrame nto Extensão Expansão Redesenho
  • 58. 4 alternativas de Transição: (p.76) Encerrament o ou Finalização • O projeto é formalmente fechado e todas as atividades de encerrament o do projeto são completadas • Isso pode incluir a transferência para uma organização parceira Extensão • Negociação de tempo extra para concluir o projeto (pode ser com um custo adicional ou “sem” custo). Expansão • A equipe identifica que elementos do projeto devem ser replicados • A equipe identifica nova área ou população- alvo Redesenho ou Redesign •O projeto é refeito e continua por meio de uma nova fase, com intervenções ou atividades modificadas Existe a extensão sem custo?
  • 59. O que devemos fazer para desenvolver a transição do projeto?
  • 60. Verificação e aceitação (p.78) Verificar o alcance e impacto do projeto (escopo do projeto ou escopo do produto?) Confirmar a aceitação das entregas
  • 61. Encerramento do Projeto (p.78) Administrativo •> •A equipe do projeto foi liberada ou realocada? •Os equipamentos, veículos, escritórios do projeto foram realocados, vendidos ou transferidos? •Os relatórios do projeto e documentos de encerramento estão completos? Financeiro • > • < • Todos os recursos dos doadores foram recebidos? • Todas as contas a receber (adiantament os do projeto, adiantamento s de viagem e adiantamento s para os fornecedores) foram liquidados? Contratual • ? • ? • Todos os contratos estão encerrados? • Fornecedores ? Subcontratad os? Doadores? Organizações implementad oras? Outros? • O doador analisou e aceitou os
  • 62. Aprendizagem do Projeto Projetos ProgramasSubportfolio Subportfolio Projetos Projetos ProgramasProgramas Projeto s Projeto s Projetos Aprenda antes Aprenda durante Aprenda depois
  • 64. Revisão após a ação (p.79) • Atividade de aprendizado simples, rápida e versátil • Relativamente direto para organizar e implementar • Ajuda os participantes a compreender o que foi planejado em comparação com o que realmente aconteceu Avaliação • Mais formal, mais recursos, mais tempo Julgamento • O projeto atingiu os resultados e o impacto? • O projeto foi relevante, eficaz e eficiente? • O projeto tem potencial para ser sustentável em sua operação e impacto? • A lógica da estrutura lógica é sustentável? Conhecimen to • O projeto proporcionou lições para informar as decisões sobre operações, política ou estratégia relacionadas a intervenções em programas em andamento ou futuros?
  • 65. Comemorar!! (p.79) • Comemore conclusões bem sucedidas • Reconheça o encerramento • Confirme as relações sociais
  • 67.
  • 68.
  • 69.
  • 70.
  • 71.
  • 72. Fase 6: Transição do Projeto Encerramento Extensão Expansão Redesenho Revisão Após Ação X Avaliação CONSOLIDANDO
  • 73. O que vimos hoje? • Monitoramento, Avaliação e Controle - Monitoramento; - Avaliação; - Controle e Tolerâncias!
  • 74. O que você achou? Compartilhe conosco sua opinião sobre a sessão de hoje:

Notas do Editor

  1. Mesmo os projetos bem desenhados, planejados de modo abrangente, que contam com todos os recursos e que são executados meticulosamente enfrentam desafios. Esses desafios podem ocorrer a qualquer momento durante a vida do projeto e a equipe do projeto deve trabalhar para revisitar continuamente o design, o planejamento e a implementação do projeto para confirmar que são válidos e determinar se são necessárias ações corretivas quando o desempenho do projeto se desviar significativamente de seu design e do seu plano. Esse é o propósito da fase de monitoramento, avaliação e controle do projeto.
  2. Monitoramento do progresso do projeto e risco do projeto O gerenciamento do projeto é abrangente! Embora a atenção do plano de monitoramento e avaliação esteja concentrada no acompanhamento do progresso do projeto em relação aos indicadores em cada um dos níveis do quadro lógico do projeto, a equipe também deve acompanhar o risco em toda a vida do projeto. O monitoramento do risco, em comparação com o monitoramento do progresso, envolve pesquisar continuamente o horizonte do projeto e prever a possibilidade de que algo pode sair errado ou não sair como planejado. O gerente de projetos precisa pesquisar de modo contínuo e abrangente os riscos que têm o potencial de ameaçar o sucesso do projeto e gerenciar essas ameaças ativamente por toda a vida do projeto. A prática do gerenciamento de risco é uma das seis disciplinas de gerenciamento de projeto discutida mais detalhadamente na Seção 3 do Guia do PMD Pro.
  3. ????
  4. O monitoramento acompanha o trabalho operacional do projeto. Ele responde perguntas como “As atividades foram concluídas conforme o planejado?” “Os produtos foram produzidos como previsto?” “O trabalho do projeto está progredindo conforme projetado?” Em um nível fundamental, é um processo passivo, pois não muda nada. Ao contrário, ele informa ao gerente de projetos onde o desempenho do projeto está em termos de dinheiro, tempo, risco, qualidade e outras áreas de progresso do projeto. Se você precisasse examinar os indicadores encontrados na estrutura lógica do projeto, as atividades de monitoramento do progresso correspondem aos dois níveis inferiores do quadro lógico (atividades e resultados/produtos). A avaliação do projeto tende a se concentrar no acompanhamento do progresso nos níveis mais altos da estrutura lógica – isto é, o objetivo e impactos do projeto. As avaliações tendem a explorar questões como, “o projeto é bem-sucedido em conseguir seu objetivo?” “O projeto está contribuindo com seu impacto?” Os dados de avaliação são coletados e analisados menos frequentemente e na maioria dos casos exigem uma intervenção mais formal (frequentemente de conselheiros técnicos ou avaliadores externos) para mostrar os resultados do projeto.
  5. O monitoramento acompanha o trabalho operacional do projeto. Ele responde perguntas como “As atividades foram concluídas conforme o planejado?” “Os produtos foram produzidos como previsto?” “O trabalho do projeto está progredindo conforme projetado?” Em um nível fundamental, é um processo passivo, pois não muda nada. Ao contrário, ele informa ao gerente de projetos onde o desempenho do projeto está em termos de dinheiro, tempo, risco, qualidade e outras áreas de progresso do projeto. Se você precisasse examinar os indicadores encontrados na estrutura lógica do projeto, as atividades de monitoramento do progresso correspondem aos dois níveis inferiores do quadro lógico (atividades e resultados/produtos). A avaliação do projeto tende a se concentrar no acompanhamento do progresso nos níveis mais altos da estrutura lógica – isto é, o objetivo e impactos do projeto. As avaliações tendem a explorar questões como, “o projeto é bem-sucedido em conseguir seu objetivo?” “O projeto está contribuindo com seu impacto?” Os dados de avaliação são coletados e analisados menos frequentemente e na maioria dos casos exigem uma intervenção mais formal (frequentemente de conselheiros técnicos ou avaliadores externos) para mostrar os resultados do projeto.
  6. CAI NA PROVA: Quais são as atividades para o controle integrado de mudança?
  7. CAI NA PROVA – qual é a definição das tolerâncias do projeto?
  8. CAI NA PROVA – Qual ferramenta utilizada para gerenciar processos de controle do projeto?
  9. CAI NA PROVA – Qual ferramenta utilizada para gerenciar processos de controle do projeto?
  10. Apresentar a fase de transição
  11. Discutir com a turma
  12. Fazer a discussão com as contribuições da turma no quadro branco
  13. Perguntar o que eles acreditam que seja cada uma.
  14. Explicar as 4 alternativas. Questionar a possibilidade de fazer uma extensão sem custo (A extensão, embora possa ocorrer “sem” custo, cabe o entendimento que esta ausência de custo se refere a não haver desembolso direto do projeto, ou acréscimo de financiamento por parte do doador. Sempre uma extensão terá custos, mesmo que “invisíveis”, como, por exemplo, horas de trabalho da equipe ou de colaboradores. )
  15. Solicitar aos participantes que listem no quadro branco
  16. Discutir com os participantes o que precisa ser feito dentro de cada uma das áreas para o encerramento do projeto
  17. Explicar porque é importante capturar a aprendizagem do projeto (antes, durante e depois do projeto) – fazer o link com os outros projetos, programas e portfólio da organização
  18. Falar sobre a aprendizagem da equipe e o desenvolvimento das pessoas que participaram do projeto. Caso o projeto não tenha sido bem sucedido, o que fazer com a equipe?
  19. Diferenciar a revisão após a ação (ou análise após a ação) e a avaliação
  20. Debater a importância de comemorar o final do projeto
  21. Apresentar a matriz de planejamento de transição. Lembrar que essa matriz deve ser elaborada durante o planejamento e não durante a transição
  22. ESPACIO DE 5 MINUTOS