O documento discute a aplicação da Teoria das Restrições em Gestão de Projetos. Aborda conceitos como caminho crítico, gargalos, lead time e a importância de proteger a restrição do projeto para evitar atrasos. Também apresenta técnicas como a criação de um "pulmão" para absorver imprevistos e manter o cronograma.

2. Teoria das
Restrições aplicadas
em Gestão de
Projetos

3.  Projeto: Esforço temporário com inicio e fim planejados, com objetivo de gerar um
produto, serviço e resultado único. Conjunto de atividades para atingir
determinado objetivo que pode ser gerar: mudanças, valor, benefícios e fazer ou
economizar dinheiro.
 Todo projeto defende a transformação das circunstancias atuais para uma situação
melhor.
Conceitos importantes em Gestão de Projetos

4.  Análise do negócio: realizar analise do negócio, gerar um business case, levantar
estratégias, problemas, necessidades, oportunidades e ameaças – Matriz SWOT;
 Definição de soluções: definir soluções como produtos, serviços, processos,
resultados que serão gerado através de projetos;
 Stakeholders: levantar as partes interessadas no projeto e envolve-las seja interno
ou externo, buscando entender suas expectativas, interesses;
 Análise de causa e efeito: importante gerar uma matriz de causa e efeito com as
etapas acimas para justificar esse projeto é viável ou não do ponto de vista
conceitual e do ponto de vista financeiro é necessário realizar a viabilidade
econômica como ROI, TIR, Payback, etc;
 Prazos: definir metas de prazos de curto, médio ou longo para atingir o objetivo;
Etapas iniciais na Gestão de Projetos

5.  Iniciação: responder as perguntas por que e o que? Gerar uma TAP ( termo de
abertura do projeto) ter a visão do produto, serviço através do Roadmap do Projeto;
 Planejamento: responder as perguntar onde, quando e quanto? Utilizar uma
ferramenta PM Canvas do Jose Finochio ( lógica de construção de projetos em
equipe) através do PCUV ( problema, construção, uso e valor), definir justificativas,
objetivos, benefícios, entregas, prazos, riscos, equipes, user stories, etc.
 Execução e Controle: responder a pergunta como? Através de cronogramas,
atividades, recursos, custos, restrições, dependências, controlar fluxo de trabalho ,
filas, gargalos, WIP, métricas de desempenho com o Kanban, Scrum, Lean, Preditivo.
 Encerramento: formalizar entregas, termos de aceites, evidências, lições aprendidas,
comemorações, retrospectivas, etc.
Ciclo de vida dos Projetos

6.  Cronograma: é uma ferramenta de gestão de tempo que tem o objetivo de
organizar as atividades, recursos e prazos em um único lugar;
 Ele proporciona uma visão geral sobre o andamento do projeto, mostra quando e
como as entregas serão feitas e os responsáveis por cada entrega.
 Os benefícios gerados são acompanhar o progresso do projeto, evitar atrasos e
atualizar as partes interessadas.
 Como gerar um cronograma: definir as atividades, consultar a EAP, escopo,
requisitos, sequenciar as atividades analisando a relação entre elas, estimar as
durações das atividades através dados anteriores, opinião especializada, calculo
PERT, definir o caminho critico do projeto, representar o cronograma com o Gantt
ou CPM e controlar o cronograma.
Artefatos importantes na Gestão do Projetos

7.  Problemas comuns: estouro de orçamentos, atrasos nas atividades e nas entregas
e não cumprimento de escopo nos Projetos.
 Pay back: 1 a 2 anos ótimo, 3 anos bom e 5 anos no limite para não gerar prejuízo
financeiro no investimento do projeto.
 Incertezas e Riscos: podem gerar o caos nos projetos ou oportunidades, sempre
haverá incêndios para apagar. As incertezas estão relacionadas ao grau da
distribuição normal estatística da curva de Gauss.
Ex:
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica
Tempo
Probabilidade
Tarefa no prazo é
menor Acima
50% 40%
80 a 90 maior% Margem de segurança no prazo nas
tarefas, gastando mais tempo do que o
necessário!
Média

8.  Filas e esperas: a maior parte do tempo é gasto em filas e esperas em Projetos.
 Estouro em orçamentos são menos importantes que os atrasos que elevam o custo
dos projetos mais ainda.
 Os objetivos primários dos Projetos não é economizar dinheiro e sim fazer
dinheiro.
 Técnicas como PERT e GANTT: definem qual o maior caminho de tempo estimado
do projeto, definindo como caminho critico e as etapas que existem dependências.
Ex:
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica
Construir o
Prédio – 90 dias
Tornar o prédio
funcional – 30
dias
Escolher o
fornecedor – 15
dias
Construir
equipamentos –
90 dias
Instalar
maquinas no
prédio – 30 dias
Diagrama de Pert -
Redes
A
B
Caminho critico
é o mais longo:
150 dias = A

9. C - 30 dias
 Gráfico de Gantt: traz ao Gerente de Projetos a decisão de quando começar as
tarefas no cronograma.
Ex:
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica
Tarefa A • Tarefa B
Tarefa C
A - 90 dias B - 30 dias
A - 90 dias
Total - 150 dias
15 dias
Data mais
distante
B - 45 dias
Data mais
próxima
B - 45 dias
Objetivo é administrar e
otimizar custo e pessoas,
alocando mais distante ou
mais próxima nas datas
para executar as tarefas

10.  Pontos importantes: Concentrar em tudo é sinônimo de não se concentrar em nada,
precisa ter foco e objetivo no projeto.
 Gerente de projetos não estiver focado ou não manter o foco, as emergências ou
urgências irão fazer com que o projeto se torne um fracasso.
 Mecanismos de controle: tem a função de medir o progresso do projeto, mas
cuidado um relatório de progresso que poderá dizer que 90% do projeto está
concluído em um ano e os outros 10% restantes levam mais 1 ano para concluir.
 Progresso é medido como montante de trabalho ou investimento realizado x
planejado, outra forma de medir é o caminho critico do projeto, gerando um
indicador de prazo, as medições devem induzir as partes a fazer o que é bom para o
projeto como todo e direcionar o GP para os pontos que necessitam mais atenção.
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica

11.  Pontos importantes: análises baseadas em relação de causa e efeito geram um bom
senso estruturado no projeto.
 Teoria das Restrições: Administrar adequadamente é necessário controlar o custo e
ao mesmo tempo proteger o ganho, certificar de que os produtos certos vão
alcançar os clientes certos e assim se paguem os produtos adequadamente.
 Conceito de correntes: elos são formados pelos departamentos envolvidos no
projetos, filosofia gerencial, então qualquer otimização local automaticamente eleva
a uma otimização na organização, pois tudo está ligado. A característica típica da
corrente é a sua resistência, se um elo estiver fraco e quebrar a resistência da
corrente cai para zero. No elo mais fraco deve gerar uma melhoria global!
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica

12.  Foco principal pelo principio de Pareto: Enfoque na solução de 20% dos problemas e
você terá 80% de resultados e benefícios.
 Etapas do levantamento das restrições:
1. Identificar a restrição do sistema;
2. Explorar a restrição do sistema;
3. Subordinar tudo o mais a restrição do sistema;
4. Elevar a restrição do sistema;
5. Voltar ao passo 1, porque uma nova restrição vai surgir no sistema;
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica

13.  Qual a restrição do projeto?
 Todo problema levantado deve ser quantificado o impacto negativo.
 Aplicar o diagrama Arvore da Realidade Atual.
 A restrição está sempre ligada ao mundo do custo.
 Sistemas reais normalmente tem uma ou no máximo duas restrições.
 Aplicar o processo de dispersão em nuvem no raciocínio das restrições.
 Problema: se as nossas estimativas incluem margem de segurança, por que tantos
projetos acabam atrasados?
 Um atraso na etapa atual é passado por completo para etapa posterior, ao contrário
um avanço feito em uma etapa é geralmente desperdiçado.
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica

14.  Fatores que geram atrasos e desperdiçam a margem de segurança do projeto:
 Síndrome do estudante: você tem o tempo de segurança suficiente para entregar, mas deixa
a tarefa para o ultimo momento, então aparece riscos e dependências que geram atrasos.
 Equipe gargalo: cada pessoa está executando muitas tarefas ao mesmo tempo, não segue
um plano ou foco, essa dependência faz com que acúmulos de atrasos sejam gerados.
 Multitarefa: o fenômeno multitarefa aumenta o lead time de cada etapa e o prazo de
entrega.
Ex: Lead time de uma entrega
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica
A – 10 dias B – 10 dias C – 10 dias
Total = 60 dias
A – 5 dias B – 5 dias C – 5 dias A – 5 dias B – 5 dias C – 5 dias
Total = 30 dias

15.  Lead time de produção: é o tempo decorrido entre o primeira peça entrar no ponto
especifico até a ultima peça passar no mesmo ponto, trazendo para contexto dos projetos
ágeis é a primeira tarefa da sprint ser iniciada no fluxo do board até a ultima tarefa passar
pelo board ou também a tarefa atravessar todas as etapas no board, muito utilizado o
método Kanban para esse controle do lead time.
 Quais os gargalos em projetos? Como fortalecer a corrente, como escolher o pulmão do
projeto?
 Estamos acostumados a acreditar que a única forma de se proteger o todo é protegendo o
prazo de término de cada etapa.
 Gargalo é um recurso cuja capacidade não é suficiente para produzir a qtd necessária que
o mercado demanda, dessa forma o gargalo impede a empresa de ganhar mais dinheiro.
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica

16.  Lead time de projetos: o que dita o lead time do projeto do inicio ao fim é o caminho critico
é a restrição do projeto.
 Não devemos desperdiçar o tempo alocado nas tarefas do caminho critico, qualquer atraso
aqui gera atraso no projeto como todo.
 Como desperdiçamos o tempo alocado no caminho critico?
 Precisamos proteger a restrição do projeto contra o fenômeno lei de Murph e outros já
citados aqui relacionado ao recurso pessoas.
 Uma das formas de proteger é colocando a margem de segurança no final do caminho critico
do tempo, reduzindo o tempo estimado em cada etapa, assim liberamos tempo suficiente
para criar o famoso pulmão do projeto. Exemplo:
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Pulmão do Projeto

17.  Pulmão de convergência: protege o caminho critico de atrasos ocorridos no caminho não
critico correspondente, se os atrasos forem maior que o Pulmão de convergência, deve-se
existir um pulmão do projeto que protege a data de conclusão.
 As vezes tudo está pronto para uma etapa ser iniciada no caminho critico, porém se o recurso
apropriado se estiver ocupado em outra etapa, corremos o risco de atrasos.
 Probabilidade de estimativas passadas por pessoas para executar uma tarefa pode-se reduzir
de 90% para 50% devido as aspectos humanos.
 Sempre a priorização deve ser o caminho critico do projeto.
 Medição em % corremos os riscos de errar na realidade de fato da tarefa, sempre medir por
dias faltantes para entregar, assim gera senso de prioridade e urgência.
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica

18.  Algumas ações práticas:
1) Persuadir as pessoas a cortarem suas estimativas de tempo pelo menos na metade 50%;
2) Eliminar milestones, isto quer dizer eliminar as datas de conclusão para etapas individuais;
3) As pessoas reportarem frequentemente as datas previstas de término e não %;
4) As pessoas sempre querem colaborar, então deixe elas pensarem, tomar iniciativas, não
podemos ditar como as coisas devem ser feitas e sim facilitar;
5) Entender qual o impacto financeiro de um atraso ou de uma melhoria no projeto;
6) Investimentos são feitos em projetos para trazer benefícios esperados, então a penalidade
por não concluir o projeto no tempo está relacionado ao atraso em não conseguir os
benefícios.
7) Para reduzir lead times devemos motivar as pessoas de alguma forma.
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica

19.  Contenção de recursos: o mesmo recurso deve fazer duas etapas ao mesmo tempo. Para remover a
contenção precisa fazer o adiantamento de uma dessas etapas e como decidir esse adiantamento? Se
essas etapas pertencem a projetos diferentes e gerentes diferentes.
 Utilizar técnica de Sincronização: quando há uma fila de tarefas na frente de uma maquina e as
prioridades não estão claras, temos contenção de recurso, algumas tarefas estarão brigando para
serem processadas ao mesmo tempo pelo mesmo recurso. Precisamos sincronizar!
 Como resolver:
1. Identificar o gargalo;
2. Explorar o gargalo, programando a sequencia de trabalho, eliminando a contenção no recurso
restrição;
3. Subordinar todos os outros recursos ao recursos restrição;
4. Remover a maioria da sobrecargas dos outros recursos e os picos esporádicos que podem ser
absorvidos pelo pulmão do projeto, pulmão de convergência ou pulmão do gargalo;
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica