Gestao comercial inp ctsp

CTSeP
Gestão Comercial
Professora: Catarina Varão

Terminologias e Conceitos 1- Deﬁnições Hotéis e termos

1)tarifa BAR

2)tarifa RACK

3)tarifa NET

4)Mark’up

5)Comissão

6)Allotment

7)Release

8)OTAs AVs

9)Empty Leg
Deﬁnições

Gestão Comercial
Noções Fundamentais
ACEITAM-SE PROPOSTAS PARA CAPTAR CLIENTES PARA ESTE HOTEL?

Os hotéis podem ser...
FASHION CLÁSSICOSESTRANHOS
DESIGN DE SONHO E MUITO MAIS...

I. Gestão Comercial
ALGUNS HOTÉIS VENDEM-SE POR SI SÓ!
MAS NÃO SÃO TODOS...

I. Gestão Comercial
A gestão comercial é uma das áreas funcionais da Gestão.
Tradicionalmente existente na maioria das organizações, pode assumir
diversas formas e ambitos.
Genéricamente a Gestão Comercial traduz-se pelo desempenho das
seguintes funções:
✓ Estudar a envolvente externa
✓ Avaliar o potencial de vendas no mercado
✓ Definir acções de contacto com os potenciais clientes
✓ Determinar ameaças e oportunidades
✓ Definir estratégias comerciais e políticas de actuação
✓ Relacionamento com o cliente (captação, retenção e gestão de
reclamações)
✓ Gestão da força de vendas, dimensão e estruturação

O que engloba a gestão comercial?
Promoção

Divulgação

Marketing

Sales Calls

Feiras da Especialidade

Contratação

CRM

e-Commerce

Fidelização

Social Media

Canais de Distribuição

Intermediários

ShowCases

Definição de Produto

Orçamentação

Planos de Acção

Modelos de Negócio

Modelos de Pricing

Focalização

Massas e Nichos

Segmentação

Mercados Alvo

Cliente Tipo

Benchmarking

Classificação de Hotéis
• Parques de Campismo

• Alojamento Local

• Apartamentos

• Turismo de Habitação,
de Natureza, Rural

• Hotéis de 2,3,4,5*

• Utilidade Turística

Plano de Comunicação 2-Vertente Marketing

Plano Acção
1.Porque existe a empresa:
memória descritiva
2.Aspirações da Empresa:
permanentes e especíﬁcas
3.Estratégias: metodologias
4.Políticas
5.Procedimentos: passos para
realização tarefas
6.Orçamentos
7.Marketing Mix
8.Calendário de Acções
Comerciais

Plano Acção
Data
Frequênci
a
Depat Segmento Mercado Acção
Responsáv
el
Deadline Status Status
Orçament
o
Resultado
s
imediatos
Resultado
s M e LP

_informação &
data
1.Estudos de Mercado
2.Think out of the box
3.Go outside
4.Trade nacional & worldwide
5.Tendências & Oportunidades

Gestão e Exploração
Comercial
3- Tipos de Gestão

3. Tipos de Gestão Comercial
Na hotelaria podemos definir algumas tipologias de GC.
✓ Activa
✓ Pró-activa
✓ Reactiva
✓ “Envolvente”
✓ “Visonária”
Dependendo da estrutura e da dimensão da unidade hoteleira,
é possivel ajustar o processo de gestão comercial.

Gestão activa:
Podemos definir como gestão comercial activa, a gestão
efectuada diariamente com base em programas e acções
estratégicas constantes e continuas de promoção, divulgação
e fidelização de consumidores/clientes.
Este tipo de gestão envolve por norma toda a organização e
revela uma elevada capacidade de comunicação.
Este tipo de gestão implica elevados recursos financeiros.

Gestão Pró-activa:
Podemos definir como gestão comercial pró-activa, a gestão
efectuada em função da alteração de pressupostos
comportamentos de consumo de curto prazo.
Este tipo de gestão depende de uma estratégia assente em
estudos de mercado constantes, e actualizados, que
possibilitam a adaptação rápida ao mercado em função das
suas tendências.
São necessários elevados recursos financeiros, e o risco de
insucesso é substancialmente elevado.

Gestão Re-activa:
A gestão comercial re-activa define-se por uma gestão
efectuada por reacção “em cima do acontecimento”.
A organização percepciona em determinado momento que
existem alterações de mercado (diminuição da procura,
eventos anormais, etc) e tenta reagir.
Neste tipo de gestão as decisões por norma são tomadas por
observação, ou seja, empíricas, e não assentes em estudos ou
previsões factuais e concretas.

Gestão “Envolvente”:
Caracteriza-se por um tipo de gestão com base no
envolvimento do cliente com a marca ou a organização.
Este tipo de gestão recorre a um conjunto de novas
tecnologias, nomeadamente TIC’s ( Tecnologias de Informação
e Comunicação), como Redes Sociais, Opinion Makers,
eventos de envolvimento e/ou processos de interacção em
tempo real com actuais e potenciais consumidores.
Este tipo de gestão pode ser combinado com uma das três
anteriores.

Gestão “Visionária”:
Caracteriza-se por um tipo de gestão com base no futuro e em
oportunidades de mercado de longo prazo.
O gestor visionário define-se por um carácter empreendedor,
com elevada apetência para o risco.
Este tipo de gestão pode, em certa medida, ser coroada de
sucesso e é a continuação do tipo de gestão Pró-activa.

3. Considerações Especificas
No que difere a gestão comercial hoteleira da gestão
comercial de outras indústrias?
✓Inventário fixo e perecível
✓Inventário de reservas flutuante
✓Possibilidade de segmentação
✓Procura variável e sensível
✓Estrutura de preços complexa e variada
✓Elasticidade do preço

II. Objectivos da Gestão Comercial
✓Captação de clientes
✓Identificação e negociação com parceiros
✓Segmentação de mercados (nacionalidades e motivação de
viagem)
✓Promoção e divulgação
✓Prossecução de objectivos
✓Definição de estratégia de venda
✓Planos de acção
✓Acompanhamento de clientes e avaliação de potenciais
✓Dinamização de acções comerciais visando o reconhecimento
da marca nos mercados onde opera

Intermediação e
Contratação
4- A Venda de Alojamento

4. Canais de Distribuição e Intermediários
A gestão comercial realiza no seu dia-a-dia um conjunto de
operações relacionadas com diversos parceiros, canais de
distribuição e intermediários.
A diversidade de meios de distribuição populam a actividade
da GC em hotelaria.
Para facilitar o estudo dos canais de distribuição iremos
agrupar os mesmos em tipologias e modelos de negócio.

Assim teremos:
Offline
Agências de Viagens
Tour Operadores
Casa de Incentivo
DMO (Destination Management Organization)
DMC (Destination Management Company)
Online
IDS (Internet Distribution Systems)
OTA (Online Travel Agents/Agencies)
GDS (Global Distribution Systems)
Agregadores
Redes Sociais
Motores de Busca
Hibridos
GDS
Wholesalers
Tour Operadores
Consortias
SoftBrands

Offline:
Desenvolvem a actividade fora do “meio” virtual ou
tecnológico, podendo no entanto recorrer a sistemas
informáticos como suporte à sua actividade.
A negociação é efectuada directamente com o hotel, sendo
estabelecidas as regras de negócio (crédito, allotment,
realease, preços, etc).
Por norma estes canais são “non-yieldable” (não-dinâmicos)

Online:
Desenvolvem a sua actividade exclusivamente no “meio”
virtual (internet). Por norma disponibilizam ao hotel acesso à
sua base de dados (intranet ou extranet), para que este
efectuem a gestão do seu inventário e preços em tempo real.
A negociação pode ser efectuada directamente entre
representantes das empresas (hotel e distribuidor), ou pode
ser “online”.
Genéricamente estes canais são “yieldable” (dinâmicos)

Híbridos:
Desenvolvem a sua actividade entre o meio online (internet) e
o meio offline.
Tendem a operar nestes dois meios de distribuição fruto da
sua dimensão e diversidade de clientes.
Estes agentes agregam na sua oferta um grande numero de
serviços, que podem ir de alojamento, a bilhetes de aviação,
rent-a-car, comboios ou experiências.
Nem sempre operam directamente com o cliente final, sendo
maioritariamente B2B.
Estes canais consideram-se “semi-yieldable” (semi-dinâmicos)

Segmento de Mercado 5- Perﬁl do Consumidor

5. Segmentação Comercial e de Mercado
De forma a compreender melhor os tipos clientes, as
empresas tendem a dividir os mesmos por segmentos. A
industria hoteleira não é diferente.
Os segmentos de mercado conduzem as empresas nas suas
estratégias de promoção e divulgação de forma a oferecerem
o(s) produto(s), bens ou serviço(s) que se enquadrem na
tipologia ideal de cliente. Podemos assim dizer que os
segmentos de mercado definem um publico alvo a atingir
agrupado por hábitos semelhantes.
Os segmentos de mercado permitem homogeneizar, de certa
forma, grupos de consumidores.

_tipos de mercado
Conjuntura
Estrutura livre
Posição temporal
Diferenciação do mercado
Produtos adaptados
Programas adequados
Consumidor na cadeia da
comercialização- “um cliente
satisfeito é o nosso melhor
comercial”: marketing
relacional, era web 2.0

1)Boutique Hotel

2)Lifestyle Hotel

3)Luxury Boutique
Hotel

4)Trendy/Modern
Hotel

5)Design Hotel

6)All Suites Hotels

7)Architectural
Hotels

8)Artistic Hotels

9)Avant-Garde
Hotels

10)City Hotels

11)Classic Hotels

12)Classy Hotels

13)Comfortable
Hotels

14)Conference Hotel

15)Contemporary
HotelsCorporate
Hotels

16)Country Hotels

17)Designer Hotels

18)Distinctive Hotels
Deﬁnições

_purchase funnel (funil de compra)
Conteúdo de
Interesse- só este
ganha direito a ser
visto e vendido.
Como um click,
um problem-
solver ou um
quebra-gelo nas
conversas. É o
único
caminho para
conseguir
visibilidade nos
motores de
busca.
1. PLANEAMENTO
2. ALCANCE
altura em que cliente está a
explorar terreno
3. ACÇÃO
altura em que o cliente está
em fase de decisão
4. CONVERSÃO
altura em que o cliente
efectiva a compra
5. COMPROMISSO
altura em que o cliente
opina, repete e/ou
recomenda
Avaliação de
Resultados através
de:
- fãs, seguidores
- visitas
- inbound links
- tempo no site
- share/comments/likes
- liderança acção
- pedidos
- revenue
- referências/opinião
- repetição consumo

_marketing funnel (funil de compra)
Awarness
Consideration/Opinion
Conversion/Preference
Loyalty
Advocacy
(word-of-mouth)

GenX & GenY: Millennials
Baby Boomers,
MTV Generation:
music videos, new
wave, electronic
music, pop punk,
broken families,
heterogeneidade
social
Echo Boomers,
Peter Pan
Generation, loans,
unemployment,
multitask with ease,
great expectations
and many jobs,
optimistic, hypsters

Principais critérios de segmentação de mercado :
✓ Segmentação Demográfica
✓ Segmentação Sócio-económica
✓ Segmentação Geográfica

Segmentação Demográfica:
A demografia estuda estatisticamente as populações e as suas
características. Assim, a segmentação demográfica significa
dividir os mercados com base nestas características da
população (DIAS, 2004).
 
Algumas das variáveis estudadas pela segmentação
demográfica podem ser: faixa etária, sexo, tamanho médio
das famílias, estado civil, nacionalidade, religião, raça, entre
outras.

Segmentação Demográfica:
Um exemplo de estudo recente de segmentação demográfica
foram os Censos 2010 realizado pelo INE.
Nos primeiros resultados preliminares deste estudo ficámos a
saber que:
✓Somos 10 555 853 residentes
✓Constituímos 4 079 577 famílias
✓Dispomos de 5 879 845 alojamentos em 3 550 823 edifícios
✓A população residente cresceu 1,9As famílias apresentam um
crescimento de 11,6%
✓Os alojamentos e os edifícios cresceram 16,3% e 12,4%,
respetivamente.
Fonte: http://censos.ine.pt

Segmentação Sócio-económica:
A segmentação sócio-económica tem como objectivo dividir o
mercado por critério sociais e económicos.
Algumas das variáveis que pretende identificar são:
✓ Classe social
✓ Rendimentos
✓ Escolaridade
✓ Profissão
✓ Posse de bens (móveis e imóveis)
✓ entre outros…

Segmentação Geográfica:
Para Dias (2004), não há como se realizar um bom trabalho
de segmentação de mercado, se não se considerar o critério
geográfico. 
Segundo Weiss (1988) citado por Dias (2004), “o lugar em
que se vive determina a maneira como se vive. Conhecendo
onde e como as pessoas vivem, é mais fácil atender às suas
necessidades, com maior probabilidade de sucesso nesse
objectivo”. Para Dias (2004), o local onde as pessoas moram,
trabalham ou passam as férias tem grande impacto sobre seu
comportamento de compras.
 
Os critérios da segmentação geográfica podem ser: Países,
Estados, Bairros, Códigos Postais e até ruas.

Estudo de Casos: 1) Caso Ford
Uma das histórias mais antigas e sempre recordada quando se aborda a segmentação
de mercado, está ligada ao pai da indústria automóvel moderna, Henry Ford. A
empresa de Ford desenvolveu o modelo “Ford T” como um carro destinado a satisfazer
qualquer pessoa. 
Nesta época, Alfred Sloan Jr., na General Motors, entrou no mercado após a Ford,
pedindo que seus engenheiros criassem vários modelos de carros, cada um projetado
para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes. Esta
estratégia, segundo Churchill (2000), ajudou a GM a se tornar a maior empresa do
mundo. 
Quando a Ford viu a GM surgir com vários modelos diferentes, um dos diretores da
Ford resolveu dizer ao Sr. Henry Ford: “A GM está a crescer as vendas, começando a
tornar-se um incómodo. Será que a Ford não poderia produzir carros diferentes, de
outras cores, para atingir públicos diferentes?”. 
E a célebre resposta de Henry Ford foi: “Podemos produzir carros de qualquer cor,
desde que sejam da cor preta”. Esta postura mostra uma falta de orientação para o
mercado, e a não percepção do conceito de que existem públicos diferentes e com
gostos diferentes.

Estudo de Casos: 2) Caso Molho para massas
Outro caso, menos famoso, mas tão elucidativo quanto o anterior, envolve a história do
sector de molhos para massas nos Estados Unidos.
Malcolm Gladwell, autor do recente “The Tipping Point” (O Ponto de Desequilíbrio),
best-seller no New York Times, jornal norte-americano de maior circulação no mundo,
conta a história de Howard Moskowitz, investigador de Harvard, que introduziu no
mercado o conceito de segmentação. Esta apresentação foi realizada no evento TED
(Technology, Entertainment, Design – http://www.ted.com) em Fevereiro de 2004, em
Monterey, Califórnia, EUA.
 
Moskowitz, nos seus estudos de psicologia na universidade de Harvard, costumava
realizar pesquisas de marketing com o público-alvo de diversas empresas norte-
americanas, e na década de 70 foi contratado pela Pepsi para realizar uma pesquisa
procurando identificar o nível mais adequado de açúcar na fórmula do refrigerante. A
Pepsi sabia que o nível adequado estava entre 8 e 12 mg de açúcar por ml de água.

Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate
Desenvolveu então uma experiência que já estava acostumado a fazer, com diferentes
quantidades de açúcar em vários recipientes diferentes, pediu a uma grande amostra
de pessoas que identificassem qual a amostra que mais gostavam. Moskowitz
esperava, ao final da experiência, observar um gráfico como este:
Figura 11 – Distribuição Normal 
Fonte: o autor, 2007

Esta é a curva normal, uma curva que representa a distribuição estatística mais
comum, encontrada em vários padrões. Na pesquisa de mercado, quando se define um
público-alvo, normalmente encontra-se um gráfico destes, onde em média 68% dos
clientes possuem um padrão de comportamento comum, e o restante está distribuído
por gostos diferentes.
 
Grande parte dos processos de planeamento quando abordam as necessidades dos
clientes, procuram identificar a média (ou público-alvo), e desenvolvem os seus
produtos voltados para esta maioria, deixando teoricamente, 32% dos clientes sem
terem as suas necessidades satisfeitas.
 
Mas no caso desta pesquisa para a Pepsi, Moskowitz encontrou um padrão com o qual
ele não estava acostumado, o gráfico era mais ou menos assim:

Isto representava algo totalmente diferente do que Howard estava acostumado, pois a
distribuição de respostas não indicou um, mas três níveis em que grande parte dos
consumidores se interessava por determinado volume de açúcar/ml. 
Como a pesquisa não indicou um limite médio que atendesse às expectativas da maior
parcela dos consumidores, a empresa de Howard informou a Pepsi que deveria colocar
10 mg de açúcar por ml (exatamente a média entre 8 e 12).
Figura 12 – Distribuição da pesquisa de Moskowitz 
Fonte: o autor, 2007

Mesmo milhares de dólares depois, Moskowitz não ficou satisfeito com o resultado da
pesquisa, e aquele pensamento passou a incomodá-lo, dia após dia.
Algum tempo depois, durante uma das suas viagens, do outro lado do país, quando de
repente lhe surge uma idéia na sua cabeça: “Nós estávamos à procura da Pepsi
perfeita. Deveríamos era procurar as Pepsis perfeitas”. Então ele viajou por todo o país
dando palestras e dizendo que tinham errado ao procurar a Pepsi perfeita, deviam era
na verdade ter procurado as Pepsis perfeitas.
Pode ser que a idéia não tenha ficado clara somente com este caso, e até agora não
falamos sobre o objeto de estudo deste caso, que é o molho de tomate. 
Após a realização desta pesquisa inicial, a empresa de consultoria de Howard foi
contratada novamente, mas agora pela empresa Prego, que disputava o mercado
americano com a Ragú.

A Prego procurou Moskowitz, pois procurava o molho de tomate perfeito. E Moskowitz,
como um bom cientista, explicou-lhes que deveriam perder este conceito platónico de
molho de tomate, de que existe um molho de tomate perfeito, mas que na verdade
eles deveriam procurar pelos molhos de tomate perfeitos.
 
Após uma boa dose de filosofia e convencimento, a marca de Harvard por trás do nome
de Howard, que a propósito, é uma figura baixinha, gordinha e de óculos, acabou
sendo crucial. 
Ao realizar esta nova pesquisa, Howard enumerou então mais de 20 misturas distintas
de molho de tomate: mais apimentado, menos “grosso”, com pedaços sólidos, e por aí
adiante. Ele fez então uma série de composições diferentes, e pediu que a grande
amostra de clientes desse uma pontuação agora, para cada uma das composições que
experimentassem, e que também fizessem comentários associados a cada uma das
amostras.

Assim, ao final da pesquisa ele possuía uma série de gráficos como o anterior, onde ele
identificou também três grupos distintos de consumidores: o primeiro, que
representava 26% dos entrevistados, eram os que gostavam do molho mais fino, quase
que aguado, apenas para dar um leve gosto à massa. Outros 34% (o segundo grupo)
eram os que preferiam o molho mais apimentado, para dar gosto à massa. O terceiro
grupo (com 24% dos clientes) eram os que preferiam o molho mais consistente, com
pedaços sólidos, para “dar substância” à comida.
 
O conceito de segmentação seria exatamente trabalhar estes diferentes perfis de
consumidor, criando 3 tipos de produtos diferentes, que atendessem aos três perfis de
clientes. Assim, estariam sendo atendidos 84% dos consumidores, ao invés dos 68%
originais, sem utilizar a segmentação. 
Hoje, quando se visita qualquer supermercado norte-americano, encontra-se nada
menos do que 35 tipos diferentes de molhos, com temperos diferentes, procurando
atender algo próximo de 100% dos diferentes perfis de clientes. A segmentação é hoje
parte integrante dos estudos de marketing, mas muitas empresas ainda insistem na
ilusão de um produto único, que vá atender às necessidades de todos.

Vantagens da Segmentação de Mercado:
Dias (2004) define que algumas das vantagens de se realizar a segmentação de
mercado, irão facilitar a compreensão dos benefícios das estratégias de segmentação.
Quando se realiza uma, a empresa consegue melhores informações, por estar mais
próxima dos diferentes perfis de cliente. É mais fácil também entender cada um dos
diferentes segmentos (conforme descrito nas duas histórias anteriores). 
A vantagem mais importante é que, conhecendo melhor o nosso cliente, poderemos
serví-lo melhor. Quanto mais detalhado o conhecimento, melhor será o ajuste das
variáveis empresariais, e melhores as estratégias de divulgação, posicionamento de
produto e financeiras. 
Outra vantagem é que, conhecendo e agrupando os clientes, será mais fácil contá-los.
Então, a segmentação de mercado acaba por ser um pré-requisito fundamental para a
quantificação de mercado. 
Por último, conhecendo as características dos diferentes grupos de clientes-alvo, seus
costumes e hábitos, Dias (2004) afirma que melhor é a comunicação com esses
clientes, dado que, conhecendo seus hábitos de consumo, maiores serão as chances de
se aproveitar os recursos da divulgação.

novas tendências:
porquê?
• viagens já viajadas

• turista viajado e experiente

• globalização

• low cost

• internet

• hábitos, mentalidades,
consumos

• rotina de trabalho: múltiplos
trabalhos

• preocupação ambiental

• preocupação física

HOTEL BURJ AL ARAB – 7 ESTRELAS

Propeller Island City Lodge Berlim

que novas
tendências e
oportunidades?
experiências

viagens de mota

unidades rurais, de charme

classiﬁcação hoteleira distinta

associação a um clube ou soft-brand

taking the slow road, slow food
estado ﬂow

novos geradores de negócio

turismo sénior

solo traveller

bleisure

casamentos no estrangeiro

_Os valores sociais mudaram: “mudam-se os
tempos, mudam-se as vontades”

Acções Comerciais e de Promoção
▪Get Together
▪Sales Calls
▪Workshops
▪ShowCases
▪Apresentações
▪Feiras (genéricas e especificas)
▪Acções concertadas ( TO, DMC, DMO)
▪Famtrips

Gestão Tarifa Modelos de Optimização Rentabilidade

Departamento de Reservas
Procedimentos Básicos
❝ Atendimento telefónico
❝ Registo, inserção e controle de reservas
❝ Gestão de cancelamentos e variações de ocupação
❝ Gestão de reservas de grupo
❝ Podem existir diferentes departamentos para individuais e grupos
❝ Controle de Inventário

Procedimentos Básicos
❝ Concepção de relatórios de chegadas, partidas e in-house
❝ Coordenação de chegadas com o housekeeping (ex: quartos com
cama extra)
❝ Controle de suporte à recepção de crédito a clientes
❝ Criação de perfis de individuais, empresas, agências e operadores
❝ Gestão de base de dados do PMS (correcção e limpeza)
❝ Controle de allotments, stop sales, etc

Boas práticas
❝ Atendimento telefónico correcto
❝ Solicitar a máxima informação ao cliente (email, telefone, motivo de
viagem, numero de pessoas, etc)
❝ Prestar todas as informações solicitadas pelo cliente, de forma clara e
perceptível
❝ Repetir sempre o pedido do cliente
❝ No caso do nome, solicitar para soletrar, de forma a evitar erros
❝ Oferecer outros produtos/serviços do hotel passíveis de reserva
(garagem, restaurante, spa, etc)

Boas práticas
❝ Comunicação correcta com o Front Office
❝ Disponibilização de todo o processo de reserva ao FO
❝ Organização correcta do arquivo de reservas, por ano, mês e dia
❝ Nunca deixar acumular reservas de um dia para o outro
❝ Identificar sempre o documento da reserva com o numero de
reserva do PMS
❝ Em caso de pedidos especiais inscrever essa solicitação no campo de
observações da reserva no PMS

Posicionamento dentro do hotel
Professora: CatarinaVarão

GestãoeTécnicadeAlojamentos
Administração
Assistente
Direcção
Secretária
Governanta
Director
Recepção
Chefe de
Recepção
Andares Manutenção Bar

Grande hotelAdministração
Director Geral
Director Comercial
Director Financeiro Assessorias
RP
Director F&BDirector Alojamento
Serviços
Admin
Contabilidade
Lojas Manutenção Andares
Cozinha Restaurantes Bares
Lavandaria Quartos
Salas
Reunião
Cehefe
Vendas
Chefe
Compras
Recepção Economato

Tipologias Contratuais
Tipos de Contrato
✓ Contrato tradicional com allotment e release
✓ Contrato Tradicional sem allotment nem release ( Free Sale)
✓ Contrato tradicional com allotment, release e Free Sales
✓ Contrato de referenciação com gestão de disponibilidades e preços
✓ Contratos com allotment base e/ou flexível
✓ Contratos de operação ou referenciação
✓ Contratos com Rappel (prémio na forma de devolução de dinheiro
ou crédito futuro)

Tipologias Contratuais
O que implica um contrato comum?
✓ troca de serviços
✓ ganhos win-win (comissões, estabelecimento de tarifas, etc)
✓ voucher
✓ prazos de pagamento
✓ acordos comerciais

Revenue Management
✓Upselling
✓Upgrade
✓Overbooking
✓Restrições
✓Politicas de preço
✓Paridade vs Integridade
✓Modelos de Negócio

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