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2. Parte II
Conhecimento
Competitivo e
Organizacional 5
Capítulo
Diagnóstico Estratégico
Externo

4. Diagnóstico Estratégico Externo
O que você verá neste capítulo :
•Ambiente dinâmico e mutável
•Conhecimento do ambiente contextual ou
macroambiente
•Conhecimento do ambiente relacional ou microambiente
Objetivos de aprendizagem :
•Explicar a importância de compreender o ambiente externo da
organização
•Discutir e entender o macroambiente
•Discutir e entender o setor de negócios da organização
•Definir os grupos estratégicos e sua influência nas ações
competitivas da organização
•Identificar as forças competitivas e explicar como elas
influenciam a organização

5. Ambiente Dinâmico e Mutável
Para ser bem-sucedida, a organização precisa
conhecer o seu ambiente. O diagnóstico estratégico
externo – também denominado análise ambiental
ou auditoria de posição – é a maneira como a
organização faz o mapeamento do ambiente
externo e das forças competitivas atuantes nele,
através da obtenção de informações a respeito do
contexto dos negócios, e verifica as possíveis
ameaças e oportunidades para a organização e a
melhor maneira de evitar ou usufruir essas
situações.

6. Ambiente Dinâmico e Mutável
Heijden2 distingue duas dimensões do ambiente externo:
o ambiente contextual ou macroambiente e o ambiente
relacional ou microambiente. A identificação dos limites
entre a organização, o ambiente contextual e o ambiente
relacional – ou transacional – é de fundamental
importância para o processo de planejamento
estratégico. Na prática, o diagnóstico estratégico externo
corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do
ambiente externo, das relações entre eles ao longo do
tempo e de seus efeitos reais e potenciais sobre a
organização, focando principalmente em identificar
oportunidades ou ameaças reais e localizar futuras
oportunidades ou ameaças potenciais.

7. Ambiente Dinâmico e Mutável
Ambiente contextual ou macroambiente: é a
dimensão do ambiente sobre a qual a
organização tem limitada influência. É o
ambiente mais amplo, genérico e abrangente
que influencia de maneira semelhante todas as
organizações. Embora os gestores não tenham
poder para influenciar o ambiente contextual,
sua tarefa principal é gerir as atividades
organizacionais de forma a permanecer como
participante efetiva do contexto, aconteça o
que acontecer.

8. Ambiente Dinâmico e Mutável
Ambiente relacional ou microambiente: Também
denominado ambiente transacional. É o ambiente
mais próximo e imediato da organização. É a
dimensão do ambiente na qual a organização é
um participante efetivo, influenciando os
resultados e sendo ao mesmo tempo influenciada
por eles. É o setor específico de negócios da
organização, constituído pelos clientes ou
consumidores, fornecedores, concorrentes e
agências reguladoras. Esse é o campo onde a
organização elabora e aplica sua estratégia.

9. O ambiente das organizações

10. Conhecimento do Macroambiente
O ambiente contextual é a situação dentro da qual uma
organização está inserida. Como a organização é um
sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios
com o ambiente que a rodeia. O ambiente contextual
influencia genericamente todas as organizações,
algumas mais, outras menos, mas de maneira ampla e
intensiva. É o ambiente comum a todas as
organizações. A massa de informações sobre o
ambiente contextual é enorme, mas incompleta e, às
vezes, ambígua, daí a necessidade de se criar sistemas
de informação, para coletar as informações disponíveis
e procurar obter algum tipo de conclusão sobre as
tendências apontadas.

11. Conhecimento do Macroambiente
 Rastreamento: é a identificação de sinais de
mudanças do ambiente contextual e suas tendências.
 Monitoramento: é a constante análise e avaliação das
observações feitas sobre os indicadores monitorados.
 Previsão: São projeções dos futuros desdobramentos,
a partir das análises e avaliações feitas na etapa
anterior.
 Avaliação: é a determinação dos impactos, por
importância e no tempo, e as tendências para o
planejamento estratégico da organização.

12. Informação Privilegiada
 Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos
para o sucesso que precisam ser entendidos antes que
outros o façam.
 Toda organização tem características especiais –
competências essenciais – que são aspectos que ela
pode fazer melhor do que as outras organizações.
 A organização pode aproveitar uma vantagem
competitiva na área de uma oportunidade ambiental se
suas características particulares satisfizerem os
requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental
de maneira mais eficaz do que as concorrentes

13. Indicadores do ambiente contextual
O ambiente contextual pode ser analisado
considerando seus diferentes aspectos, que são os
ambientes demográfico, econômico, político/legal,
sociocultural, tecnológico e de recursos naturais (meio
ambiente). Para cada aspecto do ambiente contextual
devem ser escolhidos indicadores sensíveis que possam
detectar as mudanças e tendências que devem chegar.
A escolha dos indicadores do ambiente contextual
representa uma vantagem competitiva porque o
volume de informação disponível é muito grande e está
disperso em várias fontes, o que torna impraticável, em
termos econômicos e tecnológicos, o acompanhamento
de todas as possíveis informações.

14. Ambiente demográfico
Os principais indicadores utilizados no processo
informacional do ambiente demográfico:
 Tamanho, densidade e distribuição geográfica
populacional.
 Taxa de mobilidade da população e processo
migratório.
 Taxa de crescimento e de envelhecimento da
população.
 Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade.
 Estrutura etária, estrutura familiar e residencial.
 Nível de escolaridade.
 Composição étnica e religiosa.

15. Ambiente econômico
A análise de tendências das variáveis econômicas que
afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços
nos mercados utiliza indicadores como:
 Renda real da população.
Taxa de distribuição da renda.
Taxa de crescimento da renda.
Configuração geográfica (globalização)
Padrão de consumo e poupança.
Nível de emprego.
Taxas de juros, inflação e câmbio.
Mercado de capitais, distribuição de renda, balança de
pagamentos, nível do PIB e reservas cambiais

16. Informação Privilegiada
Um Olhar Dissidente para a China
(página 102)
A emergente oportunidade representada por novos mercados
pode também representar uma grande cilada. Segundo
Graider10, os investidores e as empresas esperam uma grande
clientela para os excedentes produtivos, uma realização de
resultados em termos de margem e lucros mais folgada e um
grande contingente de mão de obra barata. A China
representa o ícone dessa transição. Desde o início do milênio
há a expectativa de que o milagre econômico chinês resolverá
o problema da supercapacidade do sistema global,
absorvendo os excedentes produtivos. Se for bem-sucedida
em seu desenvolvimento, se transformará num fabuloso
mercado de consumidores e trabalhadores de baixo custo, se
não, ela poderá desintegrar todo o sistema produtivo global.

17. Olhar Latino
A economia latina apresenta problemas de crescimento
econômico e distribuição de renda cujas causas estruturais
transcendem a política macroeconômica de curto prazo.
Cerca de um quarto da população nos países latinos vive
com menos de US$2 ao dia. Enquanto na China as taxas
anuais de crescimento per capita se mantiveram próximas
de 8.5% entre 1981 e 2000, reduzindo a pobreza em 42
pontos percentuais, o PIB per capita da América Latina caiu
0,7% durante os anos 1980 e aumentou em 1,5% ao ano na
década de 1990, sem apresentar mudanças significativas
nos níveis de pobreza. Segundo estudos preparado pelos
economistas do Banco Mundial, Perry, Arias, López,
Maloney e Servén, em 2006, o crescimento econômico na
AL está ligado à redução dos níveis de pobreza12.

18. Ambiente político e legal
A conduta das organizações é influenciada cada vez
mais pelo processo político-legal das sociedades, que
envolve indicadores como:
 Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária
Legislação tributária, comercial, trabalhista e
criminalista
Política de relações internacionais
Legislação sobre proteção ambiental
Políticas de regulamentação, desregulamentação e
privatização
Legislação federal, estadual e municipal
Estrutura de poder

19. Ambiente político e legal
Genericamente, as principais políticas de governo do
Estado moderno que afetam mais diretamente as
sociedades e empresas são: políticas monetárias e
fiscais, legislação social e regulamentos, leis de defesa
econômica e relacionamento do governo com os
setores produtivos.
Outro tema que deve ser analisado no escopo do
ambiente político e legal é a questão da corrupção
que segundo a Ernst e Young (uma das maiores
empresas de consultoria do Mundo), a percepção do
aumento é mundial15.

20. Ambiente sociocultural
Os principais indicadores utilizados no
informacional do ambiente sociocultural são:
processo
 Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições
Crenças e aspirações pessoais
Relacionamentos interpessoais e estrutura social
Mobilidade entre classes
Origem urbana ou rural e os determinantes de status
Atitudes com as preocupações individuais versus coletivas
Grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais
Composição da força de trabalho
Situação socioeconômica de cada segmento da população
Estrutura educacional

21. Ambiente tecnológico
Os principais indicadores utilizados no processo informacional
do ambiente tecnológico são:
 Passo tecnológico
Processo de destruição criativa
Aplicação em novos campos da ciência
Programas em pesquisa e desenvolvimento
Identificação dos padrões aceitos
Manifestações reacionárias em relação aos avanços
Velocidade das mudanças tecnológicas
Proteção das marcas e patentes
Nível de pesquisa e desenvolvimento do país
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico,

22. Ambiente dos recursos naturais
Os principais indicadores utilizados no processo
informacional do ambiente dos recursos naturais
são:
Escassez das matérias-primas
Custo da energia
Aquecimento global
Poluição ambiental
Novas ameaças de doenças
Catástrofes naturais
Sustentabilidade

23. Conhecimento do Microambiente
O diagnóstico estratégico externo precisa também
mapear o ambiente relacional da organização, mais
próximo e imediato de cada organização e com o qual ela
mantém uma intensa interação. É o segmento ambiental
do qual a organização retira seus insumos e coloca seus
produtos e serviços, enfrentando outras organizações
concorrentes e agências reguladoras.
O ambiente relacional envolve um conjunto de fatores
competitivos – a ameaça de novos entrantes,
fornecedores e poder de barganha de compradores,
produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre concorrentes – que exerce influência
direta sobre a organização, suas ações e reações
competitivas.

24. Análise setorial
Deve ser elaborada a partir de quatro dimensões:
 A dimensão dos grupos estratégicos, que pode permitir
que uma organização direcione os seus esforços contra
concorrentes específicos.
 A direção da evolução setorial enquanto o setor passa
pelos diferentes estágios competitivos ao longo de uma
curva de mudanças.
 O nível de estabilidade ambiental, considerando os
graus de turbulência e as diferentes economias de escala
que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos
operam.
 A dimensão da composição de forças competitivas
atuantes no setor.

25. Grupos estratégicos
Um grupo estratégico compõe-se de organizações dentro
de um setor que seguem opções estratégicas
semelhantes e orientadas para grupos de clientes e
similares. A Coca-Cola e a Ambev – formada inicialmente
pela incorporação da Antártica pela Brahma, hoje a maior
indústria privada de bens de consumo do Brasil e a maior
cervejaria da América Latina – formam um grupo
estratégico no setor de refrigerantes. Essa identificação é
fundamental para a análise setorial, uma vez que, assim
como os setores podem ascender e cair, apesar das
condições do ambiente geral, também os grupos
estratégicos podem desafiar as instabilidades setoriais
com suas competências distintivas.

26. Grupos estratégicos
Os grupos estratégicos em um setor podem ser identificados
pelas barreiras que afetam a mobilidade do setor. Por
exemplo, ainda na situação da Coca-Cola e Ambev,
organizações que competem na base de investimentos em
propaganda massiva, em imagem e em eventos para
posicionarem-se uma contra a outra pode-se entender a
dificuldade delas quando expostas à ação de pequenas
organizações do setor. Nos últimos anos, pequenos
fabricantes de refrigerantes vêm conquistando parcelas de
mercado sensíveis a preços reduzidos e que não identificam
diferenciais críticos de qualidade em relação às marcas
consagradas. A Coca-Cola e Ambev pouco podem fazer para
impedir o crescimento daquelas mercas e muito menos
conseguem atuar nos grupos estratégicos que abrigam as
pequenas organizações.

27. Rivalidade entre grupos estratégicos
Os grupos estratégicos são caracterizados pela
similaridade de opções estratégicas das organizações
que os compõem, o que pode provocar um grau de
rivalidade maior ou menor entre grupos, dependendo
dos seguintes fatores:
1. Grau de superposição dos mercados-alvo
2. Resultado da diferenciação de produtos
3. Grau de superposição das dimensões estratégicas

28. Evolução setorial
Os setores de negócios cumprem um ciclo de mudanças
estruturais que impactam diretamente o planejamento
estratégico das organizações: eles podem evoluir ou regredir.
Essas mudanças são provocadas pelo próprio desenrolar das
interações de forças competitivas dentro do setor
considerado. O acompanhamento da evolução setorial é
importante porque vai afetar as condições da sua atratividade
para receber investimentos e os esforços das organizações
nele atuantes, exigindo ajustes estratégicos em relação ao
planejado. Na tentativa de prever a evolução setorial, pode-se
associar o conceito do ciclo de vida dos produtos. A hipótese é
que, à semelhança do que ocorre em tese com os produtos,
os setores passam por quatro estágios competitivos:
emergência, transição, maturidade e declínio.

29. Turbulência ambiental
A turbulência ambiental é função da probabilidade de
mudança de uma organização e da capacidade da
organização de prever mudanças e de qual natureza
elas serão. Assim:
1.A probabilidade de mudança depende de:
a.Complexidade do ambiente
b.Rescência dos eventos
2. Capacidade de previsão depende de:
a.Rapidez da mudança
b.Incertezas sobre o futuro

30. Composição de forças competitivas
Segundo Porter23, a capacidade de geração de
margem de uma organização dentro de um
setor não é uma questão de sorte ou azar.
Tudo depende da configuração das forças
competitivas do setor. A concorrência –
tomada no sentido mais abrangente – empurra
sistematicamente a taxa de retorno sobre o
capital investido num setor para uma taxa
competitiva básica próximo à remuneração dos
títulos de longo prazo do governo.
...

31. Composição de forças competitivas
A taxa competitiva mais elevada incentiva o
surgimento de entrantes ou a ampliação da
capacidade das organizações já atuantes no
setor, enquanto uma taxa abaixo da média
esperada afasta os investidores que procurarão
taxas melhores em outros setores. Assim, a
concorrência é dada pelo retorno esperado do
setor, fazendo com que todas as cinco forças
competitivas
determinem
a
intensidade
competitiva no setor e, consequentemente, sua
atratividade.

32. Modelo das cinco forças competitivas*
*Michael Porter24

33. Clipping Competitivo
Novos Entrantes
Exemplo dessa situação é a entrada de uma
organização do setor têxtil, a Vicunha, que na
liderança de um de seus proprietários formou um
consórcio de organizações para participar do
programa de privatização das siderúrgicas, adquirindo
a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), nos anos
1990.
Da mesma forma, a constituição da GOL, entrante na
aviação civil que desestruturou o modelo de
operações das organizações já existentes, obrigandoas a promover grandes alterações estratégicas.]

34. Conclusões
A gestão do conhecimento estratégico é fundamental
para o sucesso organizacional. Ela se baseia
profundamente no diagnóstico estratégico externo. O
diagnóstico estratégico externo é feito em dois estratos
ambientais: no ambiente contextual ou macroambiente
e no ambiente relacional ou microambiente.
No ambiente contextual, a organização deve mapear as
variáveis relevantes que caracterizam o ambiente
demográfico, econômico, sociocultural, político-legal e
tecnológico. Com isso, ela identifica precocemente as
mudanças e tendências significativas entre os elementos
externos.

35. Conclusões
No ambiente relacional, a organização precisa conhecer
profundamente seus clientes, fornecedores, concorrentes
e agências reguladoras. A organização precisa conhecer os
grupos estratégicos, a composição das forças competitivas,
identificar mercados e segmentos e características, a fim
de definir seu comportamento estratégico como respostas
às condições externas.
Em suma, o diagnóstico estratégico externo deve permitir
o conhecimento adequado do macro e do microambiente,
dos mercados envolvidos, da concorrência existente e
sobretudo, de todo o contexto externo que cerca a
organização. Isso permite as condições inicias de pôr
estratégia em ação.

36. Passeio pela Internet:
Não disponível para este capítulo.