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Gestão Estratégica em 40

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DARLANA GODOI
DARLANA GODOI

Este documento apresenta os conceitos de estratégia de acordo com Michael Porter. Ele discute a importância do planejamento estratégico para antecipar mudanças no mercado e manter vantagem competitiva. Também aborda a análise do ambiente externo, dividido em ambiente geral e ambiente específico da indústria, para entender fatores que influenciam o desempenho organizacional.

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Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública Texto­base Site: Instituto Legislativo Brasileiro ­ ILB Curso: Gestão Estratégica com foco na Administração Pública ­ Turma 04 Livro: Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública Impresso por: Darlana Godoi Data: segunda, 23 março 2015, 09:52
Sumário Objetivos do curso Unidade 1 ­ Estratégia sob a Visão de Michael Porter Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Pág. 7 Pág. 8 Unidade 2 ­ Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Síntese Unidade 3 ­ Motivação Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Síntese Unidade 4 ­ Estilos de Liderança Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Pág. 7 Pág. 8 Síntese Unidade 5 ­ Organização Informal Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Pág. 7 Pág. 8 Síntese Unidade 6 ­ Negociação Ganha x Ganha Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Pág. 7 Síntese Unidade 7 ­ Inteligência Emocional Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6
Pág. 7 Pág. 8 Pág. 9 Pág. 10 Síntese Unidade 8 ­ Inteligências Múltiplas Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Pág. 7 Pág. 8 Pág. 9 Pág. 10 Síntese Unidade 9 ­ Comunicação Institucional Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Síntese Unidade 10 ­ Dinâmica de Grupo Pág. 2 Pág. 3 Pág. 4 Síntese Exercícios de Fixação ­ Módulo Único
Objetivos do curso   Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de Henry Mintzberg; Caracterizar  as  compreensões  de  inteligência  (Emocional  e Múltiplas); Diferenciar os vários aspectos da motivação; Identificar os vários aspectos da liderança; Conceituar o modelo de negociação Ganha­Ganha e Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.
Unidade 1 ­ Estratégia sob a Visão de Michael Porter   ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade  mundial  em  estratégia  competitiva,  definiu  os  fundamentos  da competição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a  teoria  econômica  da  gestão  e  a  sua  prática,  conseguindo  transmitir  a  verdadeira essência da competição. Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para empresas diversificadas. A  estrutura,  a  evolução  e  os  meios  pelos  quais  as  empresas  ganham  e  mantêm  a  sua  vantagem competitiva  são  pontos  fundamentais  da  competição,  sendo  que  a  diversificação  deve  interligar  a competição nos negócios individuais. A função do planejamento estratégico O planejamento estratégico constitui  uma  das  mais  importantes  funções  administrativas,  onde  o gestor  e  sua  equipe  estabelecem  os  caminhos  para  a  organização  da  empresa,  a  condução  da liderança e o controle das atividades.
Pág. 2 O  objetivo  do  planejamento  é  fornecer  aos  gestores  e  suas  equipes  uma  ferramenta  de  informações para  a  tomada  de  decisão,  ajudando­os  a  atuar  de  forma  a  antecipar  as  mudanças  que  ocorrem  no mercado. Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se  move  ao  capricho  dos  ventos  da  concorrência.  De  fato,  o  administrador  que  não  exerce  a  sua função  de  planejador  acaba  por  se  concentrar  no  planejamento  operacional,  agindo  como  um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo. Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre­ corre  do  dia­a­dia,  para  planejamento  dentro  da  empresa?  Como  definir  um  planejamento  realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande? As  respostas  para  essas  perguntas  não  são  simples  e  podemos  afirmar  que  o  crescimento  das organizações  está  cheio  de  acidentes  e  eventos  imprevisíveis.  É  inegável  que  as  empresas  que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso  é  a  capacidade  de  se  adaptar  às  mudanças  do  ambiente,  antecipando­se  aos  seus concorrentes. Saber  utilizar  os  instrumentos  do  planejamento  de  forma  coerente,  adaptando­os  à  realidade  da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas. Nesta  unidade  apresentaremos  os  elementos  do  ciclo  de  planejamento  e  os  critérios  para  a  sua definição e utilidade.
Pág. 3 O diagnóstico estratégico O  diagnóstico  estratégico  é  o  primeiro  passo  do  planejamento  e  é  nessa  etapa  que  a  organização obterá  as  informações  para  guiá­la  em  seu  direcionamento  estratégico,  devendo  estar  pronta  para captar  e  atualizar  o  conhecimento  do  ambiente  e  de  si  própria,  visando  identificar  e  monitorar  as variáveis competitivas que afetam sua performance. É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar­se para agir  em  seus  ambientes  internos  e  externos.  Utilizar  os  instrumentos  do  planejamento  de  forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva. Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio Toda  organização  privada,  governamental  ou  do  chamado Terceiro Setor,  é  um  sistema  aberto  em constante  interação  com  o  ambiente,  que  necessita  de  insumos  (recursos  humanos,  recursos financeiros  e  materiais),  que  são  convertidos  em  bens  e  serviços,  colocados  no  mercado  visando  o atendimento de uma determinada necessidade. Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o meio externo é um fator­chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna­se essencial para a gestão das empresas. Pode­se  dividir  o  ambiente  organizacional  em  dois  grandes  grupos:  o  macro­ambiente  ou  ambiente geral e o micro­ambiente ou indústria. O macro­ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego) que  influenciam,  indiretamente,  a  empresa,  agindo  sobre  o  poder  de  compra  dos  clientes.  Por exemplo, uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.
Pág. 4 O  ambiente  geral  pode  ser  um  conjunto  de  aspectos  estruturais  capazes  de  influenciar  as  diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no governo  de  F.H.C.,  que  foi  uma  ameaça  para  muitas  empresas  do  setor  industrial  (que  tiveram  que diminuir  sua  capacidade  produtiva),  mas  uma  grande  oportunidade  para  as  empresas  produtoras  de geradores. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar  o  ambiente  geral,  é  importante  que  o  gestor  levante  informações  sobre  os  seguintes aspectos: socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população­alvo da empresa; legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor; políticos/governamentais:  políticas  governamentais  de  incentivo  e/ou  restrição,  influências políticas e de demais grupos de interesse; econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços; tecnológicos:  pesquisa  e  desenvolvimento  de  produtos  na  área,  avanços  tecnológicos  e  custos envolvidos.
Pág. 5 Além  de  analisar  o  ambiente  geral,  é  necessário  que  o  gestor  considere  as características  do  micro­ambiente  em  que  sua  empresa  atua.  A  indústria  é formada  por  um  grupo  de  empresas  com  produtos  similares  que  competem entre  si,  e  esta  definição  pode  ser  ou  não  mais  ampla,  dependendo  do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar. A Coca­Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes,  pois  produz  também  água  e  sucos.  Entretanto,  para  uma pequena  fábrica  regional  de  refrigerantes,  talvez  não  seja  interessante  ser definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo. Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas: a  rivalidade  entre  vendedores  concorrentes  na  indústria,  que  é  determinada  pelo  número  de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas e armas competitivas utilizadas); as  tentativas  que  as  empresas  de  outras  indústrias  fazem  no  mercado  para  conquistar  os clientes  com  seus  produtos  substitutos  (todos  aqueles  de  outras  indústrias  que  atendem  à mesma necessidade); o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das  barreiras  à  entrada  existentes  no  mercado,  assim  como  pela  reação  dos  concorrentes existentes; o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece; o  poder  de  barganha  dos  compradores  do  produto,  que  é  maior  quando  os  consumidores  têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.
Pág. 6 É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve­se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo. As  oportunidades  são  fatores  do  ambiente  geral  ou  da  indústria  que,  se  bem  aproveitados,  podem fornecer vantagens competitivas para a empresa. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias  por parte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem  ser  definidos  como  ameaças  para  a  empresa.  Entretanto,  é  importante  ressaltar  que  o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É  necessário  que  o  gestor  filtre  as  oportunidades  e  ameaças  da  sua  empresa,  priorizando  as oportunidades  do  ambiente  em  que  a  empresa  pode  aproveitar  as  chances  de  sucesso,  ou  seja,  as oportunidades para que possua competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no mercado. Já,  no  caso  das  ameaças,  devem  ser  selecionadas  aquelas  que  consistirem  em  maior  preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua.  A  análise  externa  deve  ser  acompanhada  da  análise  interna,  onde  o  gestor  irá  avaliar  as competências e as falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na realização do diagnóstico.
Pág. 7 Implementação da estratégia Um  dos  momentos  mais  importantes  de  todo  o  processo  de  planejamento  é  a  implementação  da estratégia.  É  nessa  fase  que  o  planejamento  irá  se  concretizar.  Estudos  recentes  sugerem  que somente  10%  das  estratégias  formuladas  são  implementadas  e,  em  geral,  os  gestores  buscam resolver  este  problema,  ampliando  o  controle,  buscando  gerenciar  a  cultura  organizacional  ou  ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado. Entretanto,  o  verdadeiro  problema  pode  estar  na  separação  entre  formulação  e  implementação,  na dissociação entre pensar e agir. No  processo  de  top­down  (de  cima  para  baixo),  a  alta  gerência  repassa  aos  demais  níveis  o planejamento  a  ser  seguido  e  praticado  como  um  processo  contínuo  de  reflexão  sobre  onde  se  quer chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma  função  exclusiva  de  um  departamento  da  empresa,  passando  a  ser  uma  atribuição  de  todos  os níveis (estratégico, tático e operacional). Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente  é  difícil  a  formulação  ocorrer  totalmente  dissociada  da  implementação.  Muitas  vezes,  é mediante  o  desenvolvimento  da  gestão  que  os  gestores  e  suas  equipes  definem  e  implementam  as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.
Pág. 8 Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz de mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava. O  papel  da  liderança,  segundo  essa  concepção,  vai  além  de  prever  estratégias,  mas  também  de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de fazer. O  ambiente  onde  se  desenvolve  o  processo  de  planejamento  mudou  muito  nos  últimos  anos.  A globalização dos  mercados,  a  intensificação  das  redes  e  das  parcerias,  a  ampliação  das  exigências dos  clientes,  a  diferenciação  ampliada  dos  produtos  e  o  aumento  da  concorrência  são  alguns  dos fatores  que  influenciam  a  prática  do  planejamento  nas  empresas.  Será  que  é  possível  planejar  com tantas incertezas e mudanças? O  Planejamento  é  mais  do  que  necessário  à  gestão  da  empresa,  e,  para  colocá­lo  efetivamente  em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.  
Unidade 2 ­ Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG Para  definir  planejamento  estratégico  temos  que  entender  que  fundamentação  teórica  nos  guiará  na confecção  das  estratégias.  Você  sabe  qual  a  fundamentação  teórica  que  sua  empresa  usa  para estabelecer o planejamento estratégico? Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.  Mas o que é estratégia? Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco: Plano: direção, caminho que se pretende atingir; Padrão: olhar o comportamento realizado; Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora); Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima; Player: é um truque específico para enganar um concorrente.   Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas  dez  escolas  ressaltamos  que  as  três  primeiras  concentram­se  em  “como  devem”  ser formuladas  as  estratégias,  enquanto  que  as  demais  escolas  preocupam­se  em  “como  foram” formuladas.
Pág. 2 Escola do Desenho – Selznick (1957) Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática. Esta  escola  contribui  com  um  modelo  muito  usado:  “Análise  SWOT”  –  avaliação  dos  pontos  forte (Strenghts),  dos  pontos  fracos  (Weaknesses),  da  organização,  contraposto  com  as  oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.     Escola do Planejamento – Ansoff (1965) Um  processo  formal.  Paralelo  à  escola  do  desenho,  deriva  do  livro  de  H.  Igor  Ansoff  (1965),  que reflete  alguns  pressupostos  da  escola  do  desenho  (exceto  por  ser  um  processo  formal)  podendo  ser decomposto  em  partes  distintas,  delineadas  por  check­lists  e  sustentadas  por  técnicas  (objetivos, orçamentos,  programas  e  planos  operacionais).  Um  modelo  utilizado  foi  sugerido  pelo  Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide­se em duas partes: plano  corporativo  –  desinvestimentos,  diversificação,  aquisições  e  fusões,  P&D  (Pesquisa  e Desenvolvimento); e plano das operações – produtos, marketing e financeiro. Escola do Posicionamento ­ Purdue (1970) e Porter (1980/85) Um  processo  analítico.  Dominante  para  estratégia  dos  anos  80  e  difundida  nos  meios  acadêmicos  e nas grandes consultorias (BCG­Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em  400  a.C.,  resume­se  a  posições  genéricas  relacionadas  através  de  análises  de  conjunturas  –  o planejador  torna­se  analista.  A  consultoria  BCG  contribuiu  com  duas  técnicas  muito  utilizada  pelos estrategistas: matriz de crescimento­participação (“planejamento de portifólio”); e curva de experiência. O  modelo  de  análise  competitiva  (Porter)  identifica  cinco  forças  no  ambiente  de  uma  organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes  da  empresa;  ameaça  de  produtos  substitutos  e  intensidade  da  rivalidade  entre  empresas concorrentes. O  modelo  de  Porter  analisa  o  escopo  competitivo  x  vantagem  competitiva  onde  estabelece  quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.
Pág. 3 A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como: atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias. Escola Empreendedora ­ Schumpeter (1950) e Cole (1959) Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo­se à escola do planejamento por se  basear  na  intuição.  O  processo  se  baseia  na  visão  do  líder  criativo,  em  perspectivas  e  senso  de longo prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil. Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente. Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958) Um  processo  mental.  É  o  mapeamento  da  estrutura  do  conhecimento  utilizada  para  construir estratégias  de  forma  criativa  em  vez  de  ser  um  simples  mapa  da  realidade.  A  idéia  é  que  os estrategistas  utilizem  o  conhecimento  para  pensar  estratégias  através  de  experiências.  Esta  escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas: objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo. Compreender  a  mente  humana  e  o  cérebro  humano,  para  podermos  compreender  a  formação  da estratégia.
Pág. 4 Escola do Aprendizado ­ Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990) Um  processo  emergente.  A  formação  estratégica  desenvolvida  pelo  aprendizado  é  que  define  a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso. Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá­las em organizacionais ao se tornarem  coletivas.  Gerenciar  este  processo  não  é  estabelecer  estratégia,  mas  reconhecer  sua urgência e intervir quando necessário. O  aprendizado  como  criação  de  conhecimento  é  a  contraposição  do  conhecimento  tácito  com  o conhecimento  explícito,  que  pode  ser  avaliado  através  da  socialização  e  da  exteriorização  do conhecimento. Escola do Poder ­ Vários (1971/84) Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join­ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para seu próprio interesse). Escola Cultural ­ Final dos anos 60 na Suécia Um  processo  social.  Na  escola  cultural  o  interesse  é  comum  e  o  sistema  é  integrador,  e  é  onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.
Pág. 5 Escola Ambiental ­ Teóricos das contingências (1977) Um  processo  reativo.  Fala  sobre  as  exigências  do  ambiente,  analisa  as  respostas  esperadas  pelas empresas  frente  às  condições  ambientais,  ou  seja,  “Quanto  mais  estável  o  ambiente  externo  mais formalizada a estrutura interna”. Escola da Configuração ­ Chandler (1972) – grupo de McGill Um  processo  transformador.  A  organização  é  a  configuração  de  agrupamentos  de  características  e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores. Configuração = estado da organização e todo seu contexto; Transformação = processo de geração de estratégias. Dessa  forma,  o  equilíbrio  numa  empresa  é  o  momento  de  criar  uma  estratégia  para  saltar  para  um estado  superior.  Em  suma,  entender  qual  o  cenário  e  o  tipo  de  empreendimento  é  um  trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos. A  identificação  pode  levar  o  planejamento  a  seguir  vários  caminhos  sem  se  perder.  Conhecer  o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo  de  sua  estratégia,  e  todos  os  seus  recursos  (financeiros,  equipamentos,  pessoal,  estrutura, etc.)  decorrem  das  decisões  estratégicas  que  foram  efetivamente  implementadas  ao  longo  de  sua vida.
Síntese Síntese  → Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.  → Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia. Assim sendo, resolveu defini­la mediante a classificação de dez escolas, como vimos nesta aula.  → Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.
Unidade 3 ­ Motivação MOTIVAÇÃO Segundo  Chiavenato  (2000),  seria  praticamente  impossível  compreender  os  relacionamentos existentes  entre  as  pessoas  sem  um  mínimo  conhecimento  da  motivação  de  seu  comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais. O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De  modo  geral,  motivo  é  tudo  aquilo  que  estimula  a  pessoa  a  agir  de  determinada  forma.  Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser  gerado  internamente  nos  processos  mentais  do  indivíduo.  Nesse  caso,  a  motivação  está relacionada  com  o  sistema  de  cognição  de  cada  pessoa.  Ou  seja,  nossos  atos  são  conduzidos  pela cognição  –  pelo  que  pensamos,  acreditamos  e  prevemos.  Porém,  quando  alguém  nos  pergunta  o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder. Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados. Vale  lembrar  que  as  capacidades  para  atingir  os  objetivos  são  totalmente  diferentes.  Para  dificultar ainda  mais,  as  necessidades,  os  valores  sociais  e  as  capacidades  variam,  em  cada  um  de  nós, conforme a situação.  
Pág. 2 A  motivação  tem  um  caráter  contínuo,  ou  seja,  teremos  sempre  à  nossa  frente  algo  a  motivar­nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. Apesar  de  os  padrões  de  comportamento  serem  variados,  o  processo  do  qual  eles  resultam  é, praticamente,  o  mesmo  para  todas  as  pessoas.  Neste  caso,  há  três  premissas  que  justificam  o comportamento humano. Quais são elas? O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto  o  meio  no  qual  o  indivíduo  está  inserido  como  a  própria  hereditariedade  são  fatores  que influenciam no comportamento de cada pessoa. O  comportamento  é  motivado.  O  comportamento  não  é  fortuito  nem  aleatório,  porém  sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação. Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê­lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000). O  modelo  será  o  mesmo  para  todas  as  pessoas?  Sim,  mas  o  resultado  poderá  variar  de  forma indefinida,  pois  depende  da  percepção  do  estímulo  (que  se  modifica  de  pessoa  para  pessoa  e  na mesma pessoa, conforme o tempo).
Pág. 3 Teorias Motivacionais Teoria de Maslow Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice  estão  as  necessidades  secundárias,  as  mais  sofisticadas  e  intelectualizadas.  Observe  a  figura abaixo.   Auto Realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas   Agora veremos o que representa cada uma delas. Necessidades  Fisiológicas:  é  o  nível  mais  baixo  da  pirâmide  hierárquica.  São  as  necessidades básicas  de  todo  indivíduo,  como  de  alimentação  (fome  e  sede),  de  repouso  e  descanso,  de  abrigo  e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas. Necessidades de segurança:  no  momento  em  que  as  necessidades  humanas  estão  relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Necessidades  sociais:  é  o  convívio  que  você  tem  com  outras  pessoas.  São  as  necessidades  que todos  desejam  possuir:  a  de  aceitação  por  parte  dos  colegas,  a  troca  de  amizade,  de  afeto  e  amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. O  que  pode  acontecer  se  tais  necessidades  não  estiverem  satisfeitas?  É  simples,  pode  acarretar  a solidão  ou  a  falta  de  adaptação  social  para  o  indivíduo.  Essa  necessidade  é  fundamental  em  uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e  se  vê  perante  a  sociedade,  ou  seja,  uma  auto­avaliação  e  auto­estima.  Com  essas  necessidades satisfeitas,  você  tem  condições  de  possuir  autoconfiança,  sentimentos  de  valor,  força,  poder,  dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar­lhe ao desânimo. Necessidades  de  auto­realização:  essas  são  as  mais  elevadas,  situam­se  no  topo  da  pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar­se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85). Portanto,  mesmo  que  todas  as  necessidades  sejam  alcançadas,  a  pessoa  sempre  desejará  mais  e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.
Pág. 4 Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): Herzberg  difere  de  Maslow  ao  fundamentar,  em  sua  teoria,  os  fatores  externos  e  o  trabalho  do indivíduo como motivadores do comportamento humano. São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 1.  Fatores  higiênicos:  referem­se  às  condições  físicas  e  ambientais  de  trabalho.  Constituem  os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc. Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão higiene  serve  exatamente  para  refletir  seu  caráter  preventivo  e  profilático  e  para  mostrar  que  se destinam  simplesmente  a  evitar  fontes  de  insatisfação  do  meio  ambiente  ou  ameaças  potenciais  ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87). Quando  esses  fatores  estão  em  perfeita  harmonia  entre  os  funcionários,  simplesmente  evitam  a insatisfação,  tornando  o  ambiente  de  trabalho  agradável.  Porém,  quando  precários,  provocam insatisfação. 2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam­se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo. Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores. Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes
Pág. 5 O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000): “Victor  H.  Vroom  desenvolveu  uma  teoria  da  motivação  que  rejeita  noções  preconcebidas  e  que reconhece  essas  diferenças  individuais.  Sua  teoria  se  restringe  exclusivamente  à  motivação  para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90). Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles: 1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser  humano,  por  exemplo,  dinheiro,  segurança  no  cargo,  reconhecimento,  aceitação  social  e  até mesmo ter um trabalho mais interessante. 2.  relação  percebida  entre  satisfação  dos  objetivos  e  alta  produtividade:  nesse  caso,  vai depender  daquilo  que  você  considerar  como  prioridade  na  sua  vida  pessoal.  Se  você  tem  como objetivo  obter  um  salário  maior,  consequentemente,  terá  uma  forte  motivação  para  produzir  mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo. 3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar que  seu  poder  influencia  seu  próprio  nível  produtivo.  Contudo,  se  ele  acreditar  que  o  esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos. Diante  disso,  cada  indivíduo  escolhe  o  grau  com  que  deseja  ser  motivado;  uns  se  contentam  com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.
Pág. 6 Pode­se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem,  trarão  somente  benefícios  àquele  que  o  motivou.  “Sempre  se  encontram  descontentes  e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir­te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19). No tratamento com os funcionários, é necessário dar­lhes oportunidade e espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização. Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma: “Comanda  seus  soldados  com  autoridade,  mantém­nos  juntos  pela  boa  fé  e  os  torna  serviçais  com recompensas.  Se  a  fé  diminuir,  haverá  separação;  se  as  recompensas  forem  deficientes,  as  ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102). Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu. O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe pessoalmente  algo  inspirador  e,  se  necessário,  use  recursos  que  ajudem  a  desenvolver  atitudes positivas na organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros. Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a suas ações. Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).
Síntese Síntese → Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que a motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o indivíduo tem da realidade. → Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à instituição. → Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizações.
Unidade 4 ­ Estilos de Liderança   ESTILOS DE LIDERANÇA Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”. Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder. Uma  das  muitas  fontes  de  confusão  sobre  liderança  foi  a  introdução  da  ideia  dos  assim  chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez­faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme. Destarte,  não  existe  um  ‘estilo’  certo  na  escala  da  liderança.  Ao  observarmos  um  líder,  poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função. Observando as constantes mudanças no dia­a­dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola, indicando  a  direção  a  ser  seguida,  garantindo  o  sucesso  e  a  eficácia  organizacionais.  A  liderança sugere  que  a  pessoa  aceita  pelo  grupo  tenha  o  poder  de  dirigi­lo.  Isto  é,  o  poder  de  mando  existe, mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia. Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.
Pág. 2 O Líder O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber ouvi­los. Vários líderes atuais originaram­se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança,  nas  quais  eles  apenas  eram  os  intermediários  –  nomeados  pelas  organizações  –  que faziam as ordens serem cumpridas. A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera­se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada. Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em  outro.  Isso  ocorre  pelo  fato  de  o  grupo  ser  formado  por  seres  humanos,  que  possuem personalidade,  aparência  e  caráter  distintos.  Porém,  mesmo  com  todas  essas  diferenças,  existem pontos  em  comum  entre  indivíduos.  A  fome  no  momento  em  que  acordamos  é  um  exemplo  de necessidade  comum  a  todos.  Sendo  assim,  veremos  a  seguir  três  áreas  principais  existentes  nos grupos de trabalho. Os três componentes básicos para atingir as metas  
Pág. 3 Veremos  a  seguir  algumas  características  de  líderes,  baseadas  em  8  princípios, conforme Covey (1994): 1)  Os  líderes  estão  continuamente  aprendendo:  há  uma  busca  constante  de  conhecimento  na  vida desse  tipo  de  indivíduo,  procuram  treinamento,  leitura  especializada,  escutam  os  outros,  assistem  a aulas,  aprendem  com  os  olhos  e  ouvidos  bem  abertos.  São  extremamente  curiosos  e  estão  sempre fazendo  perguntas,  desenvolvendo  sempre  novas  habilidades  e  interesses.  Quanto  mais  sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. 2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. 3)  Os  líderes  irradiam  energia  positiva:  “As  pessoas  baseadas  em  princípios  têm  uma  aparência alegre,  agradável  e  feliz.  Sua  atitude  é  otimista,  positiva,  para  cima,  e  seu  espírito  é  entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9). Qual  a  sua  reação  ao  se  deparar  com  energias  negativas?  Esses  líderes  tendem  a  neutralizar  essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas. 4)  Os  líderes  acreditam  nas  outras  pessoas:  tais  indivíduos  não  se  sentem  superiores  ou engrandecidos  pelo  simples  fato  de  se  defrontarem  com  as  fraquezas  dos  outros.  Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas. Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha. 5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm­se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes. “São  capazes  de  reconhecer  seu  próprio  valor,  que  se  manifesta  através  de  sua  coragem  e  de  sua integridade e através da falta de necessidade de gabar­se... São abertos na maneira simples, direta e não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10). Os  líderes  vivem  de  maneira  sensata  o  presente.  Planejam  cuidadosamente  o  futuro  e  adaptam­se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.
Pág. 4 6)  Os  líderes  encaram  a  vida  como  uma  aventura:  pessoas  assim  fazem  da  vida  uma  verdadeira dádiva  e  resistem  ao  máximo  tornarem­se  discípulos  de  qualquer  pessoa.  Não  gostam  de  serem detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação. 7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes”  (Covey,  1994,  p.12).  Ou  seja,  pessoas  sinérgicas  são  aquelas  que  se  adaptam  e  aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas. 8)  Os  líderes  exercitam­se  pela  auto–renovação:  é  fundamental  cuidar  das  quatro  dimensões  da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual. “Esses  princípios  da  auto–renovação  gradualmente  produzem  um  caráter  forte  e  saudável  com  uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14). Depois  de  termos  visto  sobre  alguns  assuntos  importantes  dentro  dos  estilos  de  liderança,  podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito. Estilos de liderança para Robbins (1999). De  acordo  com  uma  revisão  das  teorias  de  liderança  realizada  por  Robbins  (1999),  verificou­se  que são  quatro  as  abordagens  mais  recentes.  São  elas:  teoria  de  atribuição  de  liderança,  liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária. A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator. O  mesmo  ocorre  com  os  líderes,  pois  “a  teoria  da  atribuição  diz  que  liderança  é  meramente  uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).
Pág. 5 Os  líderes  dessa  teoria  possuem  alguns  traços  marcantes  de  personalidade.  São  considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho. A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças. Qual  o  comportamento  desse  tipo  de  líder?  O  carismático,  normalmente,  influencia  seus  seguidores através de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores  fazendo  com  que  surja  uma  ligação  entre  o  presente  e  um  melhor  futuro  para  a organização.  O  líder  expõe  expectativas  altas  de  desempenho  e  demonstra,  a  seus  seguidores, confiança  de  que  eles  conseguem  alcançá­las.  Além  de  estar  sempre  mostrando  a  eles  que,  se  for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático? Já dizia Maquiavel: “Nada  torna  um  príncipe  tão  estimado  quanto  realizar  grandes  empreendimentos  e  dar  de  si  raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105). Porém,  ainda  que  alguns  autores  afirmem  que  carisma  não  pode  ser  aprendido,  a  maioria  dos especialistas  acredita  que  os  indivíduos  podem  receber  treinamento  com  o  objetivo  de  demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você. A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum  a  aparição  de  um  líder  carismático  na  política  ou  na  guerra,  ou  então  quando  uma  empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise. Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).
Pág. 6 O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas. A  liderança  transacional  versus  transformacional:  na  liderança  transacional,  os  líderes  guiam  ou motivam  seus  seguidores  na  direção  de  metas  estabelecidas,  explicando  a  eles  quais  são  as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados. E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de  fazerem  com  que  os  mesmos  vejam  velhos  problemas  de  maneiras  novas  e  os  estimulem  e inspirem  a  darem  mais  de  si  para  alcançarem  as  metas  estipuladas.  A  liderança  transformacional possui uma ligação estreita com a carismática. “A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas  de  rotatividade  mais  baixas,  produtividade  mais  alta  e  satisfação  de  empregado  mais  alta” (Robbins, 1999, p.235). Qual  o  motivo  desta  forte  correlação?  Será  pelo  fato  de  os  líderes  prestarem  atenção  nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação,  a  qual  afirma  que  cada  indivíduo  possui  diversas  formas  de  atingir  a  satisfação profissional.  Sendo  assim,  podemos  dizer  que  o  indivíduo  carece  de  uma  atenção  um  pouco  mais direcionada às suas necessidades individuais. Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados. Maquiavel,  em  seu  livro  O  Príncipe,  é  um  exemplo  de  líder  visionário.  Pode­se  verificar  no  seguinte trecho: “Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de  poder  escapar  destas  e  imitar  aquelas.  Mas,  sobretudo,  deve  agir  como  antes  agiram  alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).
Pág. 7 Não  basta  o  líder  possuir  apenas  a  visão,  ele  deve  explicar  a  visão  aos  outros,  e  para  isso  é necessário  que  tenha  comunicação  oral  e  escrita  claras.  Além  disso,  ele  deve  demonstrar  tal  visão através  de  comportamentos  e  estendê­la  para  a  organização  como  um  todo,  onde  todas  as  áreas tenham conhecimento do que se passa. O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões. Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador. 1­ Destruidor:  são  líderes  completamente  egocêntricos  e  vêem  o  mundo  a  partir  de  suas  próprias convicções.  Não  possuem  consideração  para  com  os  outros  e  tiram  vantagem  daqueles  que  agem conforme o solicitado. 2­ Procrastinador:  são  indivíduos  absolutamente  nervosos  e  relutantes.  Tendem  a  adiar  as  tarefas que necessitam execução ou se afastam delas. 3­ Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê­lo. 4­ Planejador:  o  estilo  de  liderança  dos  líderes  planejadores  envolve  lidar  com  o  mundo  real,  em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você.  O  objetivo  dos  líderes  planejadores  é  expandir  os  conhecimentos.  Além  de  inquiridores  e prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis. 5­  Realizador:  os  líderes  realizadores  são  considerados  indivíduos  vibrantes  e  coerentes.  Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador. Chegamos  à  conclusão  que  não  há  estilos  de  liderança  pré­estabelecidos,  o  estilo  irá  depender  das características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas as nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários. Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.
Pág. 8 Diferenças entre chefes e líderes Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir. Quais  as  diferenças  existentes  entre  os  chefes  e  líderes?  O  bom  chefe  traz  ordem  e  segurança  ao projetar  planos  formais,  planejar  estruturas  organizacionais  rígidas  e  observar  os  resultados  dos planos.  Já  o  líder  trata  com  a  mudança.  Além  de  trazer  ordem  e  segurança,  os  líderes  estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando­as a vencer obstáculos. Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo. Chefes Líderes ­ Administram as atividades ­ Dão suporte às condições e pessoas ­ Confiam nos controles ­ Perspectivas a curto prazo ­ Aceitam o status quo ­ Perguntam como e quando ­ Centram­se nos sistemas e estruturas ­ Inovam suas realizações ­ Desenvolvem pessoas ­ Inspiram confiança ­ Perspectivas a longo prazo ­ Desafiam o status quo ­ Perguntam o quê e por quê ­ Centram­se nas pessoas   Até  mesmo  nos  dias  atuais  não  seria  possível  identificar  um  conjunto  de  traços  de  personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.
Síntese Síntese → Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático. → O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos. → A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a liderança autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a melhor solução. → Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de executar”.
Unidade 5 ­ Organização Informal   ORGANIZAÇÃO INFORMAL Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que  é  e  como  funciona  uma  organização  informal,  vamos  discorrer  um  pouco  sobre  estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização. Organização É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para  que  a  organização  de  uma  empresa  seja  adequada,  pode­se  considerar  notório  o desenvolvimento da estrutura organizacional. Estrutura Organizacional A  estrutura  organizacional  estabelece  como  as  tarefas  de  trabalho  são  formalmente  divididas, agrupadas  e  coordenadas.  Esses  quesitos  constituem  a  organização  formal  de  uma  empresa.  Em contraposição  à  organização  formal,  cuja  estrutura  organizacional  é  composta  de  órgãos,  cargos, relações  funcionais,  níveis  hierárquicos  etc,  a  organização  informal  é  formada  por  um  conjunto  de interações e de relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações. Depois  de  termos  visto  sobre  organização,  estrutura  organizacional  e  organização  formal,  podemos dar início às organizações informais.
Pág. 2 A organização informal Alguns  estudiosos  da  Teoria  das  Relações  Humanas  verificam,  com  a  Experiência  de  Hawthorne, desenvolvida  por  Elton  Mayo,  que  o  comportamento  dos  indivíduos  no  trabalho  não  poderia  ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas. O  comportamento  e  os  tipos  de  relações  que  os  funcionários  mantêm  dentro  de  uma  empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora  surge  a  pergunta:  Qual  a  função  dessa  organização  em  uma  empresa?  A  resposta  é  simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro  abaixo,  tais  componentes  estão  listados  para  que  possamos  visualizar  de  maneira  clara, precisa e didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles. Grupos informais Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidades de convivência social. Normas de conduta Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos. Cultura organizacional Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização. Clima organizacional Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes. Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.  
Pág. 3 Grupos informais As  organizações  são  formadas  apenas  por  grupos  formais?  Não,  já  vimos  a  importância,  para  os indivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa. Os  grupos  informais  são  criados  pela  iniciativa  dos  próprios  funcionários  e  desenvolvem­se  para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais. É  a  partir  dos  grupos  formais  que  surgem  os  informais,  devido  à  proximidade  física,  à  semelhança social  e  aos  problemas  que  qualquer  ser  humano  defronta;  com  isso  nascem  os  sentimentos  de amizade e interesse que são a base dos grupos informais. Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica quais são esses papéis. Realização de objetivos comuns ­ Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha algum objetivo. ­ Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos individuais coincidentes. Valorização das pessoas Convivência social, bem­estar psicológico, reconhecimento, estima e identidade social são necessidades que os grupos atendem. Proteção dos integrantes Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do indivíduo. Definição de padrões de desempenho O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é determinado pelos colegas de grupo, não por padrões técnicos. Fonte: Maximiano, 2000, p.254.   Já  vimos  sobre  o  primeiro  componente  de  uma  organização  informal,  que  são  os  grupos  informais. Agora vamos dar início ao segundo.
Pág. 4 Normas de conduta As  normas  de  conduta  regularmente  conflitam  com  o  regulamento  interno  da  organização,  podendo acarretar problemas. Essas  normas  surgem  de  opiniões  e  entendimentos  implícitos  ou  explícitos  entre  os  funcionários  da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta. À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários. Daremos início ao terceiro componente. Cultura Organizacional Pode­se  dizer  que  as  normas  de  conduta  estão  entre  os  elementos  mais  significativos  da  cultura organizacional. “Cultura  organizacional  significa  um  modo  de  vida,  um  sistema  de  crenças,  expectativas  e  valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema  complexo  e  humano,  com  características  próprias,  com  a  sua  própria  cultura  e  com  um sistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531).
Pág. 5 Além  das  normas  de  conduta,  a  cultura  organizacional  abrange  outros  elementos  que  veremos  em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações. INDICADOR SIGNIFICADO Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão. Tolerância ao risco e à inovação Medida da capacidade de organização de adaptar­se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes. Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino. Coletivismo Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam­se com o bem­estar comum. Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. Adaptação Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.   Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:
Pág. 6 Não  iremos  precisar  de  muitos  artifícios  para  a  compreensão  desses  componentes.  Vejamos  alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia­a­dia. Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. A  distinção  dos  funcionários  de  uma  organização  através  dos  elevadores.  Elevador  social  para funcionários  administrativos  e  o  elevador  de  serviço  para  os  funcionários  da  manutenção  e limpeza. “Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os  chefes  tratam  seus  funcionários  e,  de  forma  geral,  como  as  pessoas  se  relacionam”  (Maximiano, 2000, p.258). Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais. Cerimônias  e  rituais  estão  relacionados  a  eventos  sociais  realizados  para  funcionários  da  própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes entre  funcionários  e  o  senso  de  identidade  comum,  ademais  de  reconhecer  publicamente  o desempenho  dos  melhores  funcionários.  O  que  pode  ser  para  alguns  uma  excelente  fonte motivacional. Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das  instalações  etc.  Naturalmente,  os  símbolos  são  facilmente  modificados  em  uma  cultura organizacional. Clima organizacional Clima  organizacional,  o  último  componente  a  ser  analisado  da  organização  informal,  possui  um importante papel dentro de uma empresa. Como  os  níveis  de  satisfação  ou  insatisfação  são  apreciados  no  seu  trabalho?  Através  de questionários, reuniões ou não se fala no assunto? É  necessário  que  os  sentimentos  em  relação  à  realidade  objetiva  da  organização  formal  sejam mensurados.
Pág. 7 Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão  assinalar  apenas  uma  alternativa,  facilitando  a  mensuração  da  qualidade  percebida  por  cada funcionário. Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, é: Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito Ruim Não sabe Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15   Todos  os  elementos  que  compõem  a  organização  formal  afetam  os  sentimentos  dos  funcionários, desde  a  localização  física  até  os  objetivos  organizacionais,  não  esquecendo  dos  salários,  limpeza  e integração com os colegas. Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade  de  aplicar  questionários  dentro  da  empresa  com  todos.  Contudo,  os  funcionários  que assim  desejarem  não  precisam  se  identificar.  Porém  é  importante  que  participem  pois,  através  dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Depois  de  termos  estudado  a  organização  informal  você  se  considera  apto  (a)  a  listar  algumas características desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.
Pág. 8 Características da organização informal a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo  ser  relações  pessoais  de  simpatia  ou  de  antipatia.  A  intensidade  e  duração  desses relacionamentos são extremamente variáveis. b)  Status:  os  indivíduos  se  sentem  mais  prestigiados  pela  sua  importância  em  uma  organização informal  do  que  propriamente  pela  sua  posição  na  organização  formal.  Quando  um  indivíduo  é solicitado  em  uma  reunião  de  trabalho,  ele  sabe  que  o  desejado  no  momento  é  simplesmente  seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. c)  Colaboração  espontânea:  em  uma  organização  informal  o  nível  de  colaboração  espontânea  é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e)  Padrões  de  relações  e  atitudes:  existem  pessoas  que  desenvolvem  espontaneamente  padrões  de relações  e  de  atitudes  e  que  são  aceitos  e  assimilados  pelos  seus  componentes,  pois  exprimem  os interesses do grupo. f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com  as  alterações  realizadas  na  organização  formal.  Por  exemplo,  um  funcionário  sofreu  um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. g)  A  organização  informal  transcende  a  organização  formal:  a  organização  formal  está  presa  a horários  e  normas.  Já  a  organização  informal  escapa  a  essas  limitações,  estando  “presa”  apenas  às vontades que cada indivíduo tem. h)  Padrões  de  desempenho  nos  grupos  informais:  nem  sempre  esses  padrões  correspondem  aos estabelecidos  pela  administração.  Podem  ser  maiores  ou  menores,  bem  como  podem  estar  em harmonia  ou  não  com  a  organização.  A  responsável  pelos  padrões  de  desempenho  é  a  motivação individual com relação aos objetivos da empresa.
Síntese Síntese  → As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.  → As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal está coesa ou não com os objetivos organizacionais. → Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
Unidade 6 ­ Negociação Ganha x Ganha   NEGOCIAÇÃO GANHA­GANHA Uma  negociação  envolve,  geralmente,  lados  opostos  com  interesses,  em  sua  maioria,  conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos. Para uma negociação ser bem­sucedida é necessário que um plano de ação  seja  estabelecido,  este deve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá­lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar. As  negociações  acontecem  todos  os  dias  entre  familiares,  comerciantes  e  também  no  local  de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto. Acabamos de ver uma negociação ganha­ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.
Pág. 2 O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha­ganha não pode  ser  considerada  um  jogo,  pois  em  um  jogo,  ao  mesmo  tempo  em  que  se  fazem  ganhadores, também se fazem perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações. O  problema  reside  na  filosofia  ganhador­perdedor.  Na  vida,  ninguém,  inclusive  você  mesmo,  quer sentir­se  um  perdedor.  Até  soa  mal!  Em  uma  negociação  ganha  ­  ganha,  nenhuma  das  partes  sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha­ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes passos:          1­ planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal positivo com aquele que iremos negociar;                                                                                                              2­ cultivar um sentimento de confiança recíproco;               3­ permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir negócios para valer.                                                  Esses  pontos  foram  citados  para  lembrar  que  antes  de  qualquer  negociação  é  válido  conhecer  com quem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda? Se  mesmo  depois  de  todos  os  quesitos  acima  preenchidos  ainda  houver  áreas  nas  quais  ambas  as partes  discordam,  a  solução  é  aprofundar  ainda  mais  os  pontos  em  desacordo,  esgotando  quaisquer tipos  de  diferenças  que  ainda  perdurem  para  que  o  resultado  final  satisfaça  as  partes  envolvidas  na negociação. Depois  de  consolidado  um  relacionamento  amigável,  um  acordo  já  pode  ser  discutido  de  igual  para igual. Nos acordos ganha­ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e seu subordinado. Porém,  para  um  acordo  ser  bem­sucedido  uma  relação  precisa  ser  bem  desenvolvida,  pois  a  outra parte não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas. Provavelmente  o  erro  mais  comum  no  âmbito  dos  negócios  é  concluir  que,  uma  vez  conseguido  um acordo satisfatório, a negociação está encerrada.
Pág. 3 Você  pode  estar  pensando  que,  com  o  acordo  estabelecido,  o  que  resta  a  fazer  é  transformar  em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em  apenas  uma  negociação,  talvez  seja  assim.  Porém  para  uma  negociação  ganha­ganha  atingir  o sucesso e perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita. É  necessário  fazer  a  manutenção  do  processo,  ou  seja,  manter  um  contato  constante  com  os indivíduos que participaram da negociação. Por uma razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho  original  em  cumprir  o  acordo  e  acabam  depositando  suas  energias  e  interesses  em  outro lugar. Como  a  manutenção  pode  ser  feita?  Podemos  fazê­la  por  meio  de  visitas,  jantares  e  conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente  conquistado”,  principalmente  pelo  fato  de  existir  essa  relação  de  confiança,  que  traz,  dentre outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação. Em suma, o método ganha­ganha é composto por quatro passos. São eles: 1­ planos ganha­ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está negociando. 2­ relações ganha­ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade com a negociação. 3­ acordos ganha­ganha: ambos atingem suas metas. 4­ manutenção ganha­ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos como também manter as relações.  
Pág. 4 Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha­ganha como algo que não tem fim. Ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um contato visual e termina com um aperto de mãos. Compreendido o que é negociação ganha­ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma empresa. Tipos de negociação em uma empresa Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo. Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se esqueça  de  formular  sua  estratégia  de  acordo  com  o  tipo  de  negociação.  Quando  uma  negociação  é planejada  anteriormente,  ela  segue  um  único  caminho;  quando  não  há  um  planejamento  prévio,  o resultado poderá ter dois desdobramentos. Tipos  Exemplos Lados envolvidos ­ Dia­a­dia/Gerenciais: tais negociações envolvem problemas  internos  e  relações  de  trabalho  entre grupos e funcionários. ­ Discussões sobre salários e condições de trabalho; ­ Definição de cargos e áreas de influência; ­  Aumento  de  produção por  meio  de  horas extras. ­ Direção; ­ Subordinados; ­ Colegas; ­ Sindicato; ­  Assistentes jurídicos. ­  Comerciais:  o  que  impulsiona  este  tipo  de negociação,  que  se  dá  entre  uma  organização  e uma parte externa, é em o geral lado financeiro. ­ Fechar um contrato de fornecimento; ­ Programar a entrega de produtos e serviços; ­  Chegar  a  um  acordo sobre  qualidade  e preços. ­ Direção ­ Fornecedores ­ Clientes ­ Governo ­ Sindicatos ­  Assistentes jurídicos ­ Discussão sobre as ­ Governo Local
­ Jurídicas: em geral, estas negociações são muito formais. Envolvem sérias disputas sobre precedentes. leis locais e federais de planejamento urbano; ­  Relações  com  órgãos reguladores  (como autoridades fiscais). ­ Governo Federal ­ Órgãos reguladores ­ Direção  
Pág. 5 Táticas de negociação Um negociador que não costuma utilizar o ganha­ganha é facilmente identificado durante o processo de negociação. Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relações de negócios: 1­ tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre­se para não perder o ponto da negociação em que estava! 2­ fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva. 3­ tentam lhe distrair. Resista! 4­  induzem  a  encerrar  as  negociações  antes  que  você  esteja  satisfeito  (a)  com  as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado! Acabamos  de  ver  algumas  táticas  adotadas  por  alguns  negociadores  que  não  utilizam  a  negociação ganha­ganha.  Se  você  está  disposto  (a)  a  manter  uma  negociação  saudável  por  um  longo  período, pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.
Pág. 6 Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar segui­ las. Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis; Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta  alguma  fraqueza  do  outro  negociador.  Isso  não  seria  ético  e  nem  caracterizado  como negociação ganha­ganha; Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a negociação; Procure  desenvolver  um  bom  repertório  de  táticas  de  informação,  tempo  e  poder.  Repetir constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro negociador; No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados; Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo firmado.
Pág. 7 A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, você  até  pode  chegar  ao  seu  destino.  O  problema  é  que  o  caminho  que  vai  percorrer  pode  ser bastante longo e também dispendioso. Que  tal  finalizarmos  este  módulo  com  alguns  tipos  de  negociadores?  Afinal,  a  sua  vida  será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim? Negociadores eu­ganho­você­perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não  conheça  esse  tipo.  Caso  conheça,  é  preciso  convencê­las  que  o  resultado  ganha­ganha  é uma possibilidade mais agradável. Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do processo. Mentirosos:  esse  tipo  é  complicado.  O  que  podemos  falar  é  para  você  se  prevenir.  Quando  o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito  no  encontro  anterior.  Se  você  não  estiver  bem  preparado,  é  capaz  de  ficar  confuso,  e  o pior, acreditar nele.
Síntese Síntese → Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que se deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perde e o outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na negociação ganha­ganha o empate é o melhor resultado e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso. → Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos. Existe uma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultado também agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociações. → Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos. A negociação ganha­ganha existe para provar que o resultado positivo para os dois negociadores é a melhor saída.
Unidade 7 ­ Inteligência Emocional   INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocre em testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de que é necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por cento do sucesso  no  mundo  real.  Em  outras  palavras,  noventa  e  seis  por  cento  estão  relacionados  a  outras formas de inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora. O  que  é,  então,  inteligência  emocional?  Inteligência  emocional  é  simplesmente  o  uso  racional  das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio. O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é uma área de grande relevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no trabalho, mas também fora dele. O intrapessoal e o interpessoal A inteligência emocional no trabalho divide­se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.
Pág. 2 Intrapessoal Primeiramente,  vamos  falar  sobre  como  expandir  a  sua  inteligência  emocional,  ou  seja,  a intrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas etapas: a) como aplicar a autoconsciência A  autoconsciência  é  a  percepção  que  você  deve  possuir  com  relação  às  suas  reações.  Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência. A  primeira  atitude  a  ser  tomada  é  recorrer  à  “caixinha”  de  informações  sobre  si  mesmo  que,  com certeza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações, ações  e  intenções.  Como  esses  sentimentos  irão  lhe  ajudar?  Simples,  eles  irão  lhe  ajudar  a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você se torne  ainda  mais  eficiente  em  seu  ambiente  de  trabalho.  Observamos  que,  ao  desenvolver  sua capacidade  de  comunicação  e  sua  destreza  interpessoal,  suas  habilidades  como  mentor  emocional podem  ser  maximizadas.  A  autoconsciência  está  no  cerne  de  cada  uma  das  aptidões  citadas anteriormente,  devido  ao  fato  de  a  inteligência  emocional  somente  se  iniciar  quando  a  informação pode  ser  percebida.  Um  bom  exemplo  para  esse  fato  é  o  controle  da  raiva.  Para  controlar  a  raiva, você tem de ter consciência daquilo que a provoca e de como o afeta. Vejamos  um  exemplo  claro,  pelo  qual  todos  já  passamos.  Você  está  discutindo  com  uma  pessoa, porém  essa  discussão  está  pegando  um  caminho  que  lhe  leva  à  raiva,  e  você  ainda  não  tem  essa consciência,  pois  está  dominado(a)  pelas  emoções.  O  ‘bate­boca’  continua,  só  que  regado  por agressões  verbais.  Onde  isso  irá  parar?  Vamos  parar  por  aqui  e  refletir  nas  inúmeras  discussões  e brigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar  no  que  essas  brigas  podem  nos  ser  úteis.  Provavelmente  só  lhe  trarão  malefícios.  Depois conversaremos sobre isso.
Pág. 3 Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, você  necessita  de  um giroscópio.  Pense  na  sua  autoconsciência  como  sendo  um  giroscópio  que  lhe manterá centrado (a) e o (a) alertará sempre que você se desviar do curso. Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em seus sentidos, você será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você recebe informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situações. Daremos  início  a  um  passeio  pela  rua,  você  e  um  colega  de  trabalho,  numa  rua  movimentada,  com comércios e prédios nas proximidades. Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase imperceptíveis na correria do dia­a­dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando do  outro  lado  da  rua,  etc.  Observe  as  sensações  do  seu  corpo:  o  tecido  da  sua  blusa  é  macio, confortável  ou  áspero  e  incômodo?  O  sapato  está  apertado?  O  salto  é  muito  alto  que  chega  a incomodar? Sua  consciência  sensorial  será  aguçada  com  a  prática  desse  exercício,  o  que  facilitará  a  distinção entre  as  informações  sensoriais  e  avaliações.  Assim,  no  fim  do  passeio  você  fará  uma  avaliação correta  do  ocorrido.  Por  exemplo,  o  passeio  não  foi  agradável  porque  o  sapato  estava  apertado,  a blusa  estava  “pinicando”  e  o  barulho  era  insuportável.  Ao  invés  de  concluir  erroneamente  que  seu colega de trabalho é uma péssima companhia. Vejamos  outro  exercício.  Este  possui  um  valor  muito  grande:  reviva  mentalmente  uma  situação aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, é através delas que aprendemos mais.
Pág. 4 Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma análise breve: você tem tendência a exagerar as consequências negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante. Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu corpo” e observar­ se em ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções. b) como controlar suas emoções Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá­las. Significa compreendê­las e usar essa compreensão para modificar as situações em benefício próprio. Creio  que  esse  ponto  você  entenda  um  pouco.  Imaginemos  que  seu  chefe  lhe  fez  uma  crítica  ainda mais  severa  que  a  descrita  anteriormente.  A  situação  é  a  seguinte:  ele  lhe  chama  em  sua  sala  e mostra  um  projeto  um  pouco  complexo  e  insinua  que  você  o  faça  o  mais  rápido  possível.  Você  não teve  tempo  de  esboçar  nenhuma  reação,  quando  é  surpreendido  com  críticas  a  respeito  de  sua capacidade de realizar um projeto desse nível. Entre algumas frases, você ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à altura e certamente esse ato resultaria em uma severa repreensão. Eis  a  maneira  emocionalmente  inteligente  de  lidar  com  essa  situação.  Primeiro  você  precisa  ter  a consciência  de  que  está  sentindo  raiva,  depois  atentar  para  os  seus  pensamentos.  Os  pensamentos que  vêm  de  imediato  talvez  não  sejam  os  mais  indicados:  “Vou  matar  esse  homem”,  dentre  outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo interno construtivo:  “Não  vou  deixar  que  ele  perceba  que  estou  com  raiva,  afinal,  ele  deve  estar  cheio  de problemas em sua vida pessoal”. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como está o seu semblante; caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala do seu chefe?
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Gestão Estratégica em 40

  • 4. Objetivos do curso   Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de Henry Mintzberg; Caracterizar  as  compreensões  de  inteligência  (Emocional  e Múltiplas); Diferenciar os vários aspectos da motivação; Identificar os vários aspectos da liderança; Conceituar o modelo de negociação Ganha­Ganha e Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.
  • 5. Unidade 1 ­ Estratégia sob a Visão de Michael Porter   ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade  mundial  em  estratégia  competitiva,  definiu  os  fundamentos  da competição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a  teoria  econômica  da  gestão  e  a  sua  prática,  conseguindo  transmitir  a  verdadeira essência da competição. Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para empresas diversificadas. A  estrutura,  a  evolução  e  os  meios  pelos  quais  as  empresas  ganham  e  mantêm  a  sua  vantagem competitiva  são  pontos  fundamentais  da  competição,  sendo  que  a  diversificação  deve  interligar  a competição nos negócios individuais. A função do planejamento estratégico O planejamento estratégico constitui  uma  das  mais  importantes  funções  administrativas,  onde  o gestor  e  sua  equipe  estabelecem  os  caminhos  para  a  organização  da  empresa,  a  condução  da liderança e o controle das atividades.
  • 6. Pág. 2 O  objetivo  do  planejamento  é  fornecer  aos  gestores  e  suas  equipes  uma  ferramenta  de  informações para  a  tomada  de  decisão,  ajudando­os  a  atuar  de  forma  a  antecipar  as  mudanças  que  ocorrem  no mercado. Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se  move  ao  capricho  dos  ventos  da  concorrência.  De  fato,  o  administrador  que  não  exerce  a  sua função  de  planejador  acaba  por  se  concentrar  no  planejamento  operacional,  agindo  como  um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo. Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre­ corre  do  dia­a­dia,  para  planejamento  dentro  da  empresa?  Como  definir  um  planejamento  realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande? As  respostas  para  essas  perguntas  não  são  simples  e  podemos  afirmar  que  o  crescimento  das organizações  está  cheio  de  acidentes  e  eventos  imprevisíveis.  É  inegável  que  as  empresas  que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso  é  a  capacidade  de  se  adaptar  às  mudanças  do  ambiente,  antecipando­se  aos  seus concorrentes. Saber  utilizar  os  instrumentos  do  planejamento  de  forma  coerente,  adaptando­os  à  realidade  da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas. Nesta  unidade  apresentaremos  os  elementos  do  ciclo  de  planejamento  e  os  critérios  para  a  sua definição e utilidade.
  • 7. Pág. 3 O diagnóstico estratégico O  diagnóstico  estratégico  é  o  primeiro  passo  do  planejamento  e  é  nessa  etapa  que  a  organização obterá  as  informações  para  guiá­la  em  seu  direcionamento  estratégico,  devendo  estar  pronta  para captar  e  atualizar  o  conhecimento  do  ambiente  e  de  si  própria,  visando  identificar  e  monitorar  as variáveis competitivas que afetam sua performance. É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar­se para agir  em  seus  ambientes  internos  e  externos.  Utilizar  os  instrumentos  do  planejamento  de  forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva. Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio Toda  organização  privada,  governamental  ou  do  chamado Terceiro Setor,  é  um  sistema  aberto  em constante  interação  com  o  ambiente,  que  necessita  de  insumos  (recursos  humanos,  recursos financeiros  e  materiais),  que  são  convertidos  em  bens  e  serviços,  colocados  no  mercado  visando  o atendimento de uma determinada necessidade. Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o meio externo é um fator­chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna­se essencial para a gestão das empresas. Pode­se  dividir  o  ambiente  organizacional  em  dois  grandes  grupos:  o  macro­ambiente  ou  ambiente geral e o micro­ambiente ou indústria. O macro­ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego) que  influenciam,  indiretamente,  a  empresa,  agindo  sobre  o  poder  de  compra  dos  clientes.  Por exemplo, uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.
  • 8. Pág. 4 O  ambiente  geral  pode  ser  um  conjunto  de  aspectos  estruturais  capazes  de  influenciar  as  diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no governo  de  F.H.C.,  que  foi  uma  ameaça  para  muitas  empresas  do  setor  industrial  (que  tiveram  que diminuir  sua  capacidade  produtiva),  mas  uma  grande  oportunidade  para  as  empresas  produtoras  de geradores. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar  o  ambiente  geral,  é  importante  que  o  gestor  levante  informações  sobre  os  seguintes aspectos: socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população­alvo da empresa; legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor; políticos/governamentais:  políticas  governamentais  de  incentivo  e/ou  restrição,  influências políticas e de demais grupos de interesse; econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços; tecnológicos:  pesquisa  e  desenvolvimento  de  produtos  na  área,  avanços  tecnológicos  e  custos envolvidos.
  • 9. Pág. 5 Além  de  analisar  o  ambiente  geral,  é  necessário  que  o  gestor  considere  as características  do  micro­ambiente  em  que  sua  empresa  atua.  A  indústria  é formada  por  um  grupo  de  empresas  com  produtos  similares  que  competem entre  si,  e  esta  definição  pode  ser  ou  não  mais  ampla,  dependendo  do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar. A Coca­Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes,  pois  produz  também  água  e  sucos.  Entretanto,  para  uma pequena  fábrica  regional  de  refrigerantes,  talvez  não  seja  interessante  ser definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo. Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas: a  rivalidade  entre  vendedores  concorrentes  na  indústria,  que  é  determinada  pelo  número  de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas e armas competitivas utilizadas); as  tentativas  que  as  empresas  de  outras  indústrias  fazem  no  mercado  para  conquistar  os clientes  com  seus  produtos  substitutos  (todos  aqueles  de  outras  indústrias  que  atendem  à mesma necessidade); o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das  barreiras  à  entrada  existentes  no  mercado,  assim  como  pela  reação  dos  concorrentes existentes; o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece; o  poder  de  barganha  dos  compradores  do  produto,  que  é  maior  quando  os  consumidores  têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.
  • 10. Pág. 6 É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve­se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo. As  oportunidades  são  fatores  do  ambiente  geral  ou  da  indústria  que,  se  bem  aproveitados,  podem fornecer vantagens competitivas para a empresa. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias  por parte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem  ser  definidos  como  ameaças  para  a  empresa.  Entretanto,  é  importante  ressaltar  que  o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É  necessário  que  o  gestor  filtre  as  oportunidades  e  ameaças  da  sua  empresa,  priorizando  as oportunidades  do  ambiente  em  que  a  empresa  pode  aproveitar  as  chances  de  sucesso,  ou  seja,  as oportunidades para que possua competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no mercado. Já,  no  caso  das  ameaças,  devem  ser  selecionadas  aquelas  que  consistirem  em  maior  preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua.  A  análise  externa  deve  ser  acompanhada  da  análise  interna,  onde  o  gestor  irá  avaliar  as competências e as falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na realização do diagnóstico.
  • 11. Pág. 7 Implementação da estratégia Um  dos  momentos  mais  importantes  de  todo  o  processo  de  planejamento  é  a  implementação  da estratégia.  É  nessa  fase  que  o  planejamento  irá  se  concretizar.  Estudos  recentes  sugerem  que somente  10%  das  estratégias  formuladas  são  implementadas  e,  em  geral,  os  gestores  buscam resolver  este  problema,  ampliando  o  controle,  buscando  gerenciar  a  cultura  organizacional  ou  ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado. Entretanto,  o  verdadeiro  problema  pode  estar  na  separação  entre  formulação  e  implementação,  na dissociação entre pensar e agir. No  processo  de  top­down  (de  cima  para  baixo),  a  alta  gerência  repassa  aos  demais  níveis  o planejamento  a  ser  seguido  e  praticado  como  um  processo  contínuo  de  reflexão  sobre  onde  se  quer chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma  função  exclusiva  de  um  departamento  da  empresa,  passando  a  ser  uma  atribuição  de  todos  os níveis (estratégico, tático e operacional). Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente  é  difícil  a  formulação  ocorrer  totalmente  dissociada  da  implementação.  Muitas  vezes,  é mediante  o  desenvolvimento  da  gestão  que  os  gestores  e  suas  equipes  definem  e  implementam  as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.
  • 12. Pág. 8 Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz de mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava. O  papel  da  liderança,  segundo  essa  concepção,  vai  além  de  prever  estratégias,  mas  também  de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de fazer. O  ambiente  onde  se  desenvolve  o  processo  de  planejamento  mudou  muito  nos  últimos  anos.  A globalização dos  mercados,  a  intensificação  das  redes  e  das  parcerias,  a  ampliação  das  exigências dos  clientes,  a  diferenciação  ampliada  dos  produtos  e  o  aumento  da  concorrência  são  alguns  dos fatores  que  influenciam  a  prática  do  planejamento  nas  empresas.  Será  que  é  possível  planejar  com tantas incertezas e mudanças? O  Planejamento  é  mais  do  que  necessário  à  gestão  da  empresa,  e,  para  colocá­lo  efetivamente  em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.  
  • 13. Unidade 2 ­ Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG Para  definir  planejamento  estratégico  temos  que  entender  que  fundamentação  teórica  nos  guiará  na confecção  das  estratégias.  Você  sabe  qual  a  fundamentação  teórica  que  sua  empresa  usa  para estabelecer o planejamento estratégico? Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.  Mas o que é estratégia? Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco: Plano: direção, caminho que se pretende atingir; Padrão: olhar o comportamento realizado; Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora); Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima; Player: é um truque específico para enganar um concorrente.   Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas  dez  escolas  ressaltamos  que  as  três  primeiras  concentram­se  em  “como  devem”  ser formuladas  as  estratégias,  enquanto  que  as  demais  escolas  preocupam­se  em  “como  foram” formuladas.
  • 14. Pág. 2 Escola do Desenho – Selznick (1957) Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática. Esta  escola  contribui  com  um  modelo  muito  usado:  “Análise  SWOT”  –  avaliação  dos  pontos  forte (Strenghts),  dos  pontos  fracos  (Weaknesses),  da  organização,  contraposto  com  as  oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.     Escola do Planejamento – Ansoff (1965) Um  processo  formal.  Paralelo  à  escola  do  desenho,  deriva  do  livro  de  H.  Igor  Ansoff  (1965),  que reflete  alguns  pressupostos  da  escola  do  desenho  (exceto  por  ser  um  processo  formal)  podendo  ser decomposto  em  partes  distintas,  delineadas  por  check­lists  e  sustentadas  por  técnicas  (objetivos, orçamentos,  programas  e  planos  operacionais).  Um  modelo  utilizado  foi  sugerido  pelo  Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide­se em duas partes: plano  corporativo  –  desinvestimentos,  diversificação,  aquisições  e  fusões,  P&D  (Pesquisa  e Desenvolvimento); e plano das operações – produtos, marketing e financeiro. Escola do Posicionamento ­ Purdue (1970) e Porter (1980/85) Um  processo  analítico.  Dominante  para  estratégia  dos  anos  80  e  difundida  nos  meios  acadêmicos  e nas grandes consultorias (BCG­Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em  400  a.C.,  resume­se  a  posições  genéricas  relacionadas  através  de  análises  de  conjunturas  –  o planejador  torna­se  analista.  A  consultoria  BCG  contribuiu  com  duas  técnicas  muito  utilizada  pelos estrategistas: matriz de crescimento­participação (“planejamento de portifólio”); e curva de experiência. O  modelo  de  análise  competitiva  (Porter)  identifica  cinco  forças  no  ambiente  de  uma  organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes  da  empresa;  ameaça  de  produtos  substitutos  e  intensidade  da  rivalidade  entre  empresas concorrentes. O  modelo  de  Porter  analisa  o  escopo  competitivo  x  vantagem  competitiva  onde  estabelece  quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.
  • 15. Pág. 3 A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como: atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias. Escola Empreendedora ­ Schumpeter (1950) e Cole (1959) Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo­se à escola do planejamento por se  basear  na  intuição.  O  processo  se  baseia  na  visão  do  líder  criativo,  em  perspectivas  e  senso  de longo prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil. Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente. Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958) Um  processo  mental.  É  o  mapeamento  da  estrutura  do  conhecimento  utilizada  para  construir estratégias  de  forma  criativa  em  vez  de  ser  um  simples  mapa  da  realidade.  A  idéia  é  que  os estrategistas  utilizem  o  conhecimento  para  pensar  estratégias  através  de  experiências.  Esta  escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas: objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo. Compreender  a  mente  humana  e  o  cérebro  humano,  para  podermos  compreender  a  formação  da estratégia.
  • 16. Pág. 4 Escola do Aprendizado ­ Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990) Um  processo  emergente.  A  formação  estratégica  desenvolvida  pelo  aprendizado  é  que  define  a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso. Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá­las em organizacionais ao se tornarem  coletivas.  Gerenciar  este  processo  não  é  estabelecer  estratégia,  mas  reconhecer  sua urgência e intervir quando necessário. O  aprendizado  como  criação  de  conhecimento  é  a  contraposição  do  conhecimento  tácito  com  o conhecimento  explícito,  que  pode  ser  avaliado  através  da  socialização  e  da  exteriorização  do conhecimento. Escola do Poder ­ Vários (1971/84) Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join­ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para seu próprio interesse). Escola Cultural ­ Final dos anos 60 na Suécia Um  processo  social.  Na  escola  cultural  o  interesse  é  comum  e  o  sistema  é  integrador,  e  é  onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.
  • 17. Pág. 5 Escola Ambiental ­ Teóricos das contingências (1977) Um  processo  reativo.  Fala  sobre  as  exigências  do  ambiente,  analisa  as  respostas  esperadas  pelas empresas  frente  às  condições  ambientais,  ou  seja,  “Quanto  mais  estável  o  ambiente  externo  mais formalizada a estrutura interna”. Escola da Configuração ­ Chandler (1972) – grupo de McGill Um  processo  transformador.  A  organização  é  a  configuração  de  agrupamentos  de  características  e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores. Configuração = estado da organização e todo seu contexto; Transformação = processo de geração de estratégias. Dessa  forma,  o  equilíbrio  numa  empresa  é  o  momento  de  criar  uma  estratégia  para  saltar  para  um estado  superior.  Em  suma,  entender  qual  o  cenário  e  o  tipo  de  empreendimento  é  um  trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos. A  identificação  pode  levar  o  planejamento  a  seguir  vários  caminhos  sem  se  perder.  Conhecer  o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo  de  sua  estratégia,  e  todos  os  seus  recursos  (financeiros,  equipamentos,  pessoal,  estrutura, etc.)  decorrem  das  decisões  estratégicas  que  foram  efetivamente  implementadas  ao  longo  de  sua vida.
  • 19. Unidade 3 ­ Motivação MOTIVAÇÃO Segundo  Chiavenato  (2000),  seria  praticamente  impossível  compreender  os  relacionamentos existentes  entre  as  pessoas  sem  um  mínimo  conhecimento  da  motivação  de  seu  comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais. O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De  modo  geral,  motivo  é  tudo  aquilo  que  estimula  a  pessoa  a  agir  de  determinada  forma.  Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser  gerado  internamente  nos  processos  mentais  do  indivíduo.  Nesse  caso,  a  motivação  está relacionada  com  o  sistema  de  cognição  de  cada  pessoa.  Ou  seja,  nossos  atos  são  conduzidos  pela cognição  –  pelo  que  pensamos,  acreditamos  e  prevemos.  Porém,  quando  alguém  nos  pergunta  o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder. Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados. Vale  lembrar  que  as  capacidades  para  atingir  os  objetivos  são  totalmente  diferentes.  Para  dificultar ainda  mais,  as  necessidades,  os  valores  sociais  e  as  capacidades  variam,  em  cada  um  de  nós, conforme a situação.  
  • 20. Pág. 2 A  motivação  tem  um  caráter  contínuo,  ou  seja,  teremos  sempre  à  nossa  frente  algo  a  motivar­nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. Apesar  de  os  padrões  de  comportamento  serem  variados,  o  processo  do  qual  eles  resultam  é, praticamente,  o  mesmo  para  todas  as  pessoas.  Neste  caso,  há  três  premissas  que  justificam  o comportamento humano. Quais são elas? O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto  o  meio  no  qual  o  indivíduo  está  inserido  como  a  própria  hereditariedade  são  fatores  que influenciam no comportamento de cada pessoa. O  comportamento  é  motivado.  O  comportamento  não  é  fortuito  nem  aleatório,  porém  sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação. Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê­lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000). O  modelo  será  o  mesmo  para  todas  as  pessoas?  Sim,  mas  o  resultado  poderá  variar  de  forma indefinida,  pois  depende  da  percepção  do  estímulo  (que  se  modifica  de  pessoa  para  pessoa  e  na mesma pessoa, conforme o tempo).
  • 21. Pág. 3 Teorias Motivacionais Teoria de Maslow Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice  estão  as  necessidades  secundárias,  as  mais  sofisticadas  e  intelectualizadas.  Observe  a  figura abaixo.   Auto Realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas   Agora veremos o que representa cada uma delas. Necessidades  Fisiológicas:  é  o  nível  mais  baixo  da  pirâmide  hierárquica.  São  as  necessidades básicas  de  todo  indivíduo,  como  de  alimentação  (fome  e  sede),  de  repouso  e  descanso,  de  abrigo  e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas. Necessidades de segurança:  no  momento  em  que  as  necessidades  humanas  estão  relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Necessidades  sociais:  é  o  convívio  que  você  tem  com  outras  pessoas.  São  as  necessidades  que todos  desejam  possuir:  a  de  aceitação  por  parte  dos  colegas,  a  troca  de  amizade,  de  afeto  e  amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. O  que  pode  acontecer  se  tais  necessidades  não  estiverem  satisfeitas?  É  simples,  pode  acarretar  a solidão  ou  a  falta  de  adaptação  social  para  o  indivíduo.  Essa  necessidade  é  fundamental  em  uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e  se  vê  perante  a  sociedade,  ou  seja,  uma  auto­avaliação  e  auto­estima.  Com  essas  necessidades satisfeitas,  você  tem  condições  de  possuir  autoconfiança,  sentimentos  de  valor,  força,  poder,  dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar­lhe ao desânimo. Necessidades  de  auto­realização:  essas  são  as  mais  elevadas,  situam­se  no  topo  da  pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar­se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85). Portanto,  mesmo  que  todas  as  necessidades  sejam  alcançadas,  a  pessoa  sempre  desejará  mais  e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.
  • 22. Pág. 4 Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): Herzberg  difere  de  Maslow  ao  fundamentar,  em  sua  teoria,  os  fatores  externos  e  o  trabalho  do indivíduo como motivadores do comportamento humano. São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 1.  Fatores  higiênicos:  referem­se  às  condições  físicas  e  ambientais  de  trabalho.  Constituem  os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc. Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão higiene  serve  exatamente  para  refletir  seu  caráter  preventivo  e  profilático  e  para  mostrar  que  se destinam  simplesmente  a  evitar  fontes  de  insatisfação  do  meio  ambiente  ou  ameaças  potenciais  ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87). Quando  esses  fatores  estão  em  perfeita  harmonia  entre  os  funcionários,  simplesmente  evitam  a insatisfação,  tornando  o  ambiente  de  trabalho  agradável.  Porém,  quando  precários,  provocam insatisfação. 2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam­se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo. Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores. Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes
  • 23. Pág. 5 O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000): “Victor  H.  Vroom  desenvolveu  uma  teoria  da  motivação  que  rejeita  noções  preconcebidas  e  que reconhece  essas  diferenças  individuais.  Sua  teoria  se  restringe  exclusivamente  à  motivação  para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90). Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles: 1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser  humano,  por  exemplo,  dinheiro,  segurança  no  cargo,  reconhecimento,  aceitação  social  e  até mesmo ter um trabalho mais interessante. 2.  relação  percebida  entre  satisfação  dos  objetivos  e  alta  produtividade:  nesse  caso,  vai depender  daquilo  que  você  considerar  como  prioridade  na  sua  vida  pessoal.  Se  você  tem  como objetivo  obter  um  salário  maior,  consequentemente,  terá  uma  forte  motivação  para  produzir  mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo. 3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar que  seu  poder  influencia  seu  próprio  nível  produtivo.  Contudo,  se  ele  acreditar  que  o  esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos. Diante  disso,  cada  indivíduo  escolhe  o  grau  com  que  deseja  ser  motivado;  uns  se  contentam  com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.
  • 24. Pág. 6 Pode­se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem,  trarão  somente  benefícios  àquele  que  o  motivou.  “Sempre  se  encontram  descontentes  e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir­te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19). No tratamento com os funcionários, é necessário dar­lhes oportunidade e espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização. Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma: “Comanda  seus  soldados  com  autoridade,  mantém­nos  juntos  pela  boa  fé  e  os  torna  serviçais  com recompensas.  Se  a  fé  diminuir,  haverá  separação;  se  as  recompensas  forem  deficientes,  as  ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102). Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu. O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe pessoalmente  algo  inspirador  e,  se  necessário,  use  recursos  que  ajudem  a  desenvolver  atitudes positivas na organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros. Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a suas ações. Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).
  • 25. Síntese Síntese → Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que a motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o indivíduo tem da realidade. → Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à instituição. → Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizações.
  • 26. Unidade 4 ­ Estilos de Liderança   ESTILOS DE LIDERANÇA Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”. Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder. Uma  das  muitas  fontes  de  confusão  sobre  liderança  foi  a  introdução  da  ideia  dos  assim  chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez­faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme. Destarte,  não  existe  um  ‘estilo’  certo  na  escala  da  liderança.  Ao  observarmos  um  líder,  poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função. Observando as constantes mudanças no dia­a­dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola, indicando  a  direção  a  ser  seguida,  garantindo  o  sucesso  e  a  eficácia  organizacionais.  A  liderança sugere  que  a  pessoa  aceita  pelo  grupo  tenha  o  poder  de  dirigi­lo.  Isto  é,  o  poder  de  mando  existe, mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia. Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.
  • 27. Pág. 2 O Líder O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber ouvi­los. Vários líderes atuais originaram­se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança,  nas  quais  eles  apenas  eram  os  intermediários  –  nomeados  pelas  organizações  –  que faziam as ordens serem cumpridas. A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera­se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada. Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em  outro.  Isso  ocorre  pelo  fato  de  o  grupo  ser  formado  por  seres  humanos,  que  possuem personalidade,  aparência  e  caráter  distintos.  Porém,  mesmo  com  todas  essas  diferenças,  existem pontos  em  comum  entre  indivíduos.  A  fome  no  momento  em  que  acordamos  é  um  exemplo  de necessidade  comum  a  todos.  Sendo  assim,  veremos  a  seguir  três  áreas  principais  existentes  nos grupos de trabalho. Os três componentes básicos para atingir as metas  
  • 28. Pág. 3 Veremos  a  seguir  algumas  características  de  líderes,  baseadas  em  8  princípios, conforme Covey (1994): 1)  Os  líderes  estão  continuamente  aprendendo:  há  uma  busca  constante  de  conhecimento  na  vida desse  tipo  de  indivíduo,  procuram  treinamento,  leitura  especializada,  escutam  os  outros,  assistem  a aulas,  aprendem  com  os  olhos  e  ouvidos  bem  abertos.  São  extremamente  curiosos  e  estão  sempre fazendo  perguntas,  desenvolvendo  sempre  novas  habilidades  e  interesses.  Quanto  mais  sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. 2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. 3)  Os  líderes  irradiam  energia  positiva:  “As  pessoas  baseadas  em  princípios  têm  uma  aparência alegre,  agradável  e  feliz.  Sua  atitude  é  otimista,  positiva,  para  cima,  e  seu  espírito  é  entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9). Qual  a  sua  reação  ao  se  deparar  com  energias  negativas?  Esses  líderes  tendem  a  neutralizar  essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas. 4)  Os  líderes  acreditam  nas  outras  pessoas:  tais  indivíduos  não  se  sentem  superiores  ou engrandecidos  pelo  simples  fato  de  se  defrontarem  com  as  fraquezas  dos  outros.  Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas. Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha. 5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm­se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes. “São  capazes  de  reconhecer  seu  próprio  valor,  que  se  manifesta  através  de  sua  coragem  e  de  sua integridade e através da falta de necessidade de gabar­se... São abertos na maneira simples, direta e não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10). Os  líderes  vivem  de  maneira  sensata  o  presente.  Planejam  cuidadosamente  o  futuro  e  adaptam­se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.
  • 29. Pág. 4 6)  Os  líderes  encaram  a  vida  como  uma  aventura:  pessoas  assim  fazem  da  vida  uma  verdadeira dádiva  e  resistem  ao  máximo  tornarem­se  discípulos  de  qualquer  pessoa.  Não  gostam  de  serem detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação. 7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes”  (Covey,  1994,  p.12).  Ou  seja,  pessoas  sinérgicas  são  aquelas  que  se  adaptam  e  aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas. 8)  Os  líderes  exercitam­se  pela  auto–renovação:  é  fundamental  cuidar  das  quatro  dimensões  da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual. “Esses  princípios  da  auto–renovação  gradualmente  produzem  um  caráter  forte  e  saudável  com  uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14). Depois  de  termos  visto  sobre  alguns  assuntos  importantes  dentro  dos  estilos  de  liderança,  podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito. Estilos de liderança para Robbins (1999). De  acordo  com  uma  revisão  das  teorias  de  liderança  realizada  por  Robbins  (1999),  verificou­se  que são  quatro  as  abordagens  mais  recentes.  São  elas:  teoria  de  atribuição  de  liderança,  liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária. A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator. O  mesmo  ocorre  com  os  líderes,  pois  “a  teoria  da  atribuição  diz  que  liderança  é  meramente  uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).
  • 30. Pág. 5 Os  líderes  dessa  teoria  possuem  alguns  traços  marcantes  de  personalidade.  São  considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho. A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças. Qual  o  comportamento  desse  tipo  de  líder?  O  carismático,  normalmente,  influencia  seus  seguidores através de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores  fazendo  com  que  surja  uma  ligação  entre  o  presente  e  um  melhor  futuro  para  a organização.  O  líder  expõe  expectativas  altas  de  desempenho  e  demonstra,  a  seus  seguidores, confiança  de  que  eles  conseguem  alcançá­las.  Além  de  estar  sempre  mostrando  a  eles  que,  se  for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático? Já dizia Maquiavel: “Nada  torna  um  príncipe  tão  estimado  quanto  realizar  grandes  empreendimentos  e  dar  de  si  raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105). Porém,  ainda  que  alguns  autores  afirmem  que  carisma  não  pode  ser  aprendido,  a  maioria  dos especialistas  acredita  que  os  indivíduos  podem  receber  treinamento  com  o  objetivo  de  demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você. A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum  a  aparição  de  um  líder  carismático  na  política  ou  na  guerra,  ou  então  quando  uma  empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise. Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).
  • 31. Pág. 6 O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas. A  liderança  transacional  versus  transformacional:  na  liderança  transacional,  os  líderes  guiam  ou motivam  seus  seguidores  na  direção  de  metas  estabelecidas,  explicando  a  eles  quais  são  as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados. E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de  fazerem  com  que  os  mesmos  vejam  velhos  problemas  de  maneiras  novas  e  os  estimulem  e inspirem  a  darem  mais  de  si  para  alcançarem  as  metas  estipuladas.  A  liderança  transformacional possui uma ligação estreita com a carismática. “A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas  de  rotatividade  mais  baixas,  produtividade  mais  alta  e  satisfação  de  empregado  mais  alta” (Robbins, 1999, p.235). Qual  o  motivo  desta  forte  correlação?  Será  pelo  fato  de  os  líderes  prestarem  atenção  nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação,  a  qual  afirma  que  cada  indivíduo  possui  diversas  formas  de  atingir  a  satisfação profissional.  Sendo  assim,  podemos  dizer  que  o  indivíduo  carece  de  uma  atenção  um  pouco  mais direcionada às suas necessidades individuais. Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados. Maquiavel,  em  seu  livro  O  Príncipe,  é  um  exemplo  de  líder  visionário.  Pode­se  verificar  no  seguinte trecho: “Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de  poder  escapar  destas  e  imitar  aquelas.  Mas,  sobretudo,  deve  agir  como  antes  agiram  alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).
  • 32. Pág. 7 Não  basta  o  líder  possuir  apenas  a  visão,  ele  deve  explicar  a  visão  aos  outros,  e  para  isso  é necessário  que  tenha  comunicação  oral  e  escrita  claras.  Além  disso,  ele  deve  demonstrar  tal  visão através  de  comportamentos  e  estendê­la  para  a  organização  como  um  todo,  onde  todas  as  áreas tenham conhecimento do que se passa. O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões. Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador. 1­ Destruidor:  são  líderes  completamente  egocêntricos  e  vêem  o  mundo  a  partir  de  suas  próprias convicções.  Não  possuem  consideração  para  com  os  outros  e  tiram  vantagem  daqueles  que  agem conforme o solicitado. 2­ Procrastinador:  são  indivíduos  absolutamente  nervosos  e  relutantes.  Tendem  a  adiar  as  tarefas que necessitam execução ou se afastam delas. 3­ Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê­lo. 4­ Planejador:  o  estilo  de  liderança  dos  líderes  planejadores  envolve  lidar  com  o  mundo  real,  em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você.  O  objetivo  dos  líderes  planejadores  é  expandir  os  conhecimentos.  Além  de  inquiridores  e prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis. 5­  Realizador:  os  líderes  realizadores  são  considerados  indivíduos  vibrantes  e  coerentes.  Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador. Chegamos  à  conclusão  que  não  há  estilos  de  liderança  pré­estabelecidos,  o  estilo  irá  depender  das características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas as nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários. Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.
  • 33. Pág. 8 Diferenças entre chefes e líderes Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir. Quais  as  diferenças  existentes  entre  os  chefes  e  líderes?  O  bom  chefe  traz  ordem  e  segurança  ao projetar  planos  formais,  planejar  estruturas  organizacionais  rígidas  e  observar  os  resultados  dos planos.  Já  o  líder  trata  com  a  mudança.  Além  de  trazer  ordem  e  segurança,  os  líderes  estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando­as a vencer obstáculos. Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo. Chefes Líderes ­ Administram as atividades ­ Dão suporte às condições e pessoas ­ Confiam nos controles ­ Perspectivas a curto prazo ­ Aceitam o status quo ­ Perguntam como e quando ­ Centram­se nos sistemas e estruturas ­ Inovam suas realizações ­ Desenvolvem pessoas ­ Inspiram confiança ­ Perspectivas a longo prazo ­ Desafiam o status quo ­ Perguntam o quê e por quê ­ Centram­se nas pessoas   Até  mesmo  nos  dias  atuais  não  seria  possível  identificar  um  conjunto  de  traços  de  personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.
  • 34. Síntese Síntese → Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático. → O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos. → A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a liderança autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a melhor solução. → Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de executar”.
  • 35. Unidade 5 ­ Organização Informal   ORGANIZAÇÃO INFORMAL Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que  é  e  como  funciona  uma  organização  informal,  vamos  discorrer  um  pouco  sobre  estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização. Organização É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para  que  a  organização  de  uma  empresa  seja  adequada,  pode­se  considerar  notório  o desenvolvimento da estrutura organizacional. Estrutura Organizacional A  estrutura  organizacional  estabelece  como  as  tarefas  de  trabalho  são  formalmente  divididas, agrupadas  e  coordenadas.  Esses  quesitos  constituem  a  organização  formal  de  uma  empresa.  Em contraposição  à  organização  formal,  cuja  estrutura  organizacional  é  composta  de  órgãos,  cargos, relações  funcionais,  níveis  hierárquicos  etc,  a  organização  informal  é  formada  por  um  conjunto  de interações e de relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações. Depois  de  termos  visto  sobre  organização,  estrutura  organizacional  e  organização  formal,  podemos dar início às organizações informais.
  • 36. Pág. 2 A organização informal Alguns  estudiosos  da  Teoria  das  Relações  Humanas  verificam,  com  a  Experiência  de  Hawthorne, desenvolvida  por  Elton  Mayo,  que  o  comportamento  dos  indivíduos  no  trabalho  não  poderia  ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas. O  comportamento  e  os  tipos  de  relações  que  os  funcionários  mantêm  dentro  de  uma  empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora  surge  a  pergunta:  Qual  a  função  dessa  organização  em  uma  empresa?  A  resposta  é  simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro  abaixo,  tais  componentes  estão  listados  para  que  possamos  visualizar  de  maneira  clara, precisa e didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles. Grupos informais Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidades de convivência social. Normas de conduta Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos. Cultura organizacional Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização. Clima organizacional Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes. Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.  
  • 37. Pág. 3 Grupos informais As  organizações  são  formadas  apenas  por  grupos  formais?  Não,  já  vimos  a  importância,  para  os indivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa. Os  grupos  informais  são  criados  pela  iniciativa  dos  próprios  funcionários  e  desenvolvem­se  para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais. É  a  partir  dos  grupos  formais  que  surgem  os  informais,  devido  à  proximidade  física,  à  semelhança social  e  aos  problemas  que  qualquer  ser  humano  defronta;  com  isso  nascem  os  sentimentos  de amizade e interesse que são a base dos grupos informais. Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica quais são esses papéis. Realização de objetivos comuns ­ Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha algum objetivo. ­ Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos individuais coincidentes. Valorização das pessoas Convivência social, bem­estar psicológico, reconhecimento, estima e identidade social são necessidades que os grupos atendem. Proteção dos integrantes Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do indivíduo. Definição de padrões de desempenho O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é determinado pelos colegas de grupo, não por padrões técnicos. Fonte: Maximiano, 2000, p.254.   Já  vimos  sobre  o  primeiro  componente  de  uma  organização  informal,  que  são  os  grupos  informais. Agora vamos dar início ao segundo.
  • 38. Pág. 4 Normas de conduta As  normas  de  conduta  regularmente  conflitam  com  o  regulamento  interno  da  organização,  podendo acarretar problemas. Essas  normas  surgem  de  opiniões  e  entendimentos  implícitos  ou  explícitos  entre  os  funcionários  da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta. À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários. Daremos início ao terceiro componente. Cultura Organizacional Pode­se  dizer  que  as  normas  de  conduta  estão  entre  os  elementos  mais  significativos  da  cultura organizacional. “Cultura  organizacional  significa  um  modo  de  vida,  um  sistema  de  crenças,  expectativas  e  valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema  complexo  e  humano,  com  características  próprias,  com  a  sua  própria  cultura  e  com  um sistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531).
  • 39. Pág. 5 Além  das  normas  de  conduta,  a  cultura  organizacional  abrange  outros  elementos  que  veremos  em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações. INDICADOR SIGNIFICADO Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão. Tolerância ao risco e à inovação Medida da capacidade de organização de adaptar­se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes. Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino. Coletivismo Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam­se com o bem­estar comum. Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. Adaptação Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.   Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:
  • 40. Pág. 6 Não  iremos  precisar  de  muitos  artifícios  para  a  compreensão  desses  componentes.  Vejamos  alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia­a­dia. Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. A  distinção  dos  funcionários  de  uma  organização  através  dos  elevadores.  Elevador  social  para funcionários  administrativos  e  o  elevador  de  serviço  para  os  funcionários  da  manutenção  e limpeza. “Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os  chefes  tratam  seus  funcionários  e,  de  forma  geral,  como  as  pessoas  se  relacionam”  (Maximiano, 2000, p.258). Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais. Cerimônias  e  rituais  estão  relacionados  a  eventos  sociais  realizados  para  funcionários  da  própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes entre  funcionários  e  o  senso  de  identidade  comum,  ademais  de  reconhecer  publicamente  o desempenho  dos  melhores  funcionários.  O  que  pode  ser  para  alguns  uma  excelente  fonte motivacional. Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das  instalações  etc.  Naturalmente,  os  símbolos  são  facilmente  modificados  em  uma  cultura organizacional. Clima organizacional Clima  organizacional,  o  último  componente  a  ser  analisado  da  organização  informal,  possui  um importante papel dentro de uma empresa. Como  os  níveis  de  satisfação  ou  insatisfação  são  apreciados  no  seu  trabalho?  Através  de questionários, reuniões ou não se fala no assunto? É  necessário  que  os  sentimentos  em  relação  à  realidade  objetiva  da  organização  formal  sejam mensurados.
  • 41. Pág. 7 Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão  assinalar  apenas  uma  alternativa,  facilitando  a  mensuração  da  qualidade  percebida  por  cada funcionário. Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, é: Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito Ruim Não sabe Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15   Todos  os  elementos  que  compõem  a  organização  formal  afetam  os  sentimentos  dos  funcionários, desde  a  localização  física  até  os  objetivos  organizacionais,  não  esquecendo  dos  salários,  limpeza  e integração com os colegas. Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade  de  aplicar  questionários  dentro  da  empresa  com  todos.  Contudo,  os  funcionários  que assim  desejarem  não  precisam  se  identificar.  Porém  é  importante  que  participem  pois,  através  dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Depois  de  termos  estudado  a  organização  informal  você  se  considera  apto  (a)  a  listar  algumas características desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.
  • 42. Pág. 8 Características da organização informal a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo  ser  relações  pessoais  de  simpatia  ou  de  antipatia.  A  intensidade  e  duração  desses relacionamentos são extremamente variáveis. b)  Status:  os  indivíduos  se  sentem  mais  prestigiados  pela  sua  importância  em  uma  organização informal  do  que  propriamente  pela  sua  posição  na  organização  formal.  Quando  um  indivíduo  é solicitado  em  uma  reunião  de  trabalho,  ele  sabe  que  o  desejado  no  momento  é  simplesmente  seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. c)  Colaboração  espontânea:  em  uma  organização  informal  o  nível  de  colaboração  espontânea  é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e)  Padrões  de  relações  e  atitudes:  existem  pessoas  que  desenvolvem  espontaneamente  padrões  de relações  e  de  atitudes  e  que  são  aceitos  e  assimilados  pelos  seus  componentes,  pois  exprimem  os interesses do grupo. f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com  as  alterações  realizadas  na  organização  formal.  Por  exemplo,  um  funcionário  sofreu  um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. g)  A  organização  informal  transcende  a  organização  formal:  a  organização  formal  está  presa  a horários  e  normas.  Já  a  organização  informal  escapa  a  essas  limitações,  estando  “presa”  apenas  às vontades que cada indivíduo tem. h)  Padrões  de  desempenho  nos  grupos  informais:  nem  sempre  esses  padrões  correspondem  aos estabelecidos  pela  administração.  Podem  ser  maiores  ou  menores,  bem  como  podem  estar  em harmonia  ou  não  com  a  organização.  A  responsável  pelos  padrões  de  desempenho  é  a  motivação individual com relação aos objetivos da empresa.
  • 43. Síntese Síntese  → As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.  → As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal está coesa ou não com os objetivos organizacionais. → Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
  • 44. Unidade 6 ­ Negociação Ganha x Ganha   NEGOCIAÇÃO GANHA­GANHA Uma  negociação  envolve,  geralmente,  lados  opostos  com  interesses,  em  sua  maioria,  conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos. Para uma negociação ser bem­sucedida é necessário que um plano de ação  seja  estabelecido,  este deve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá­lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar. As  negociações  acontecem  todos  os  dias  entre  familiares,  comerciantes  e  também  no  local  de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto. Acabamos de ver uma negociação ganha­ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.
  • 45. Pág. 2 O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha­ganha não pode  ser  considerada  um  jogo,  pois  em  um  jogo,  ao  mesmo  tempo  em  que  se  fazem  ganhadores, também se fazem perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações. O  problema  reside  na  filosofia  ganhador­perdedor.  Na  vida,  ninguém,  inclusive  você  mesmo,  quer sentir­se  um  perdedor.  Até  soa  mal!  Em  uma  negociação  ganha  ­  ganha,  nenhuma  das  partes  sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha­ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes passos:          1­ planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal positivo com aquele que iremos negociar;                                                                                                              2­ cultivar um sentimento de confiança recíproco;               3­ permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir negócios para valer.                                                  Esses  pontos  foram  citados  para  lembrar  que  antes  de  qualquer  negociação  é  válido  conhecer  com quem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda? Se  mesmo  depois  de  todos  os  quesitos  acima  preenchidos  ainda  houver  áreas  nas  quais  ambas  as partes  discordam,  a  solução  é  aprofundar  ainda  mais  os  pontos  em  desacordo,  esgotando  quaisquer tipos  de  diferenças  que  ainda  perdurem  para  que  o  resultado  final  satisfaça  as  partes  envolvidas  na negociação. Depois  de  consolidado  um  relacionamento  amigável,  um  acordo  já  pode  ser  discutido  de  igual  para igual. Nos acordos ganha­ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e seu subordinado. Porém,  para  um  acordo  ser  bem­sucedido  uma  relação  precisa  ser  bem  desenvolvida,  pois  a  outra parte não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas. Provavelmente  o  erro  mais  comum  no  âmbito  dos  negócios  é  concluir  que,  uma  vez  conseguido  um acordo satisfatório, a negociação está encerrada.
  • 46. Pág. 3 Você  pode  estar  pensando  que,  com  o  acordo  estabelecido,  o  que  resta  a  fazer  é  transformar  em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em  apenas  uma  negociação,  talvez  seja  assim.  Porém  para  uma  negociação  ganha­ganha  atingir  o sucesso e perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita. É  necessário  fazer  a  manutenção  do  processo,  ou  seja,  manter  um  contato  constante  com  os indivíduos que participaram da negociação. Por uma razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho  original  em  cumprir  o  acordo  e  acabam  depositando  suas  energias  e  interesses  em  outro lugar. Como  a  manutenção  pode  ser  feita?  Podemos  fazê­la  por  meio  de  visitas,  jantares  e  conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente  conquistado”,  principalmente  pelo  fato  de  existir  essa  relação  de  confiança,  que  traz,  dentre outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação. Em suma, o método ganha­ganha é composto por quatro passos. São eles: 1­ planos ganha­ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está negociando. 2­ relações ganha­ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade com a negociação. 3­ acordos ganha­ganha: ambos atingem suas metas. 4­ manutenção ganha­ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos como também manter as relações.  
  • 47. Pág. 4 Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha­ganha como algo que não tem fim. Ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um contato visual e termina com um aperto de mãos. Compreendido o que é negociação ganha­ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma empresa. Tipos de negociação em uma empresa Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo. Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se esqueça  de  formular  sua  estratégia  de  acordo  com  o  tipo  de  negociação.  Quando  uma  negociação  é planejada  anteriormente,  ela  segue  um  único  caminho;  quando  não  há  um  planejamento  prévio,  o resultado poderá ter dois desdobramentos. Tipos  Exemplos Lados envolvidos ­ Dia­a­dia/Gerenciais: tais negociações envolvem problemas  internos  e  relações  de  trabalho  entre grupos e funcionários. ­ Discussões sobre salários e condições de trabalho; ­ Definição de cargos e áreas de influência; ­  Aumento  de  produção por  meio  de  horas extras. ­ Direção; ­ Subordinados; ­ Colegas; ­ Sindicato; ­  Assistentes jurídicos. ­  Comerciais:  o  que  impulsiona  este  tipo  de negociação,  que  se  dá  entre  uma  organização  e uma parte externa, é em o geral lado financeiro. ­ Fechar um contrato de fornecimento; ­ Programar a entrega de produtos e serviços; ­  Chegar  a  um  acordo sobre  qualidade  e preços. ­ Direção ­ Fornecedores ­ Clientes ­ Governo ­ Sindicatos ­  Assistentes jurídicos ­ Discussão sobre as ­ Governo Local
  • 49. Pág. 5 Táticas de negociação Um negociador que não costuma utilizar o ganha­ganha é facilmente identificado durante o processo de negociação. Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relações de negócios: 1­ tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre­se para não perder o ponto da negociação em que estava! 2­ fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva. 3­ tentam lhe distrair. Resista! 4­  induzem  a  encerrar  as  negociações  antes  que  você  esteja  satisfeito  (a)  com  as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado! Acabamos  de  ver  algumas  táticas  adotadas  por  alguns  negociadores  que  não  utilizam  a  negociação ganha­ganha.  Se  você  está  disposto  (a)  a  manter  uma  negociação  saudável  por  um  longo  período, pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.
  • 50. Pág. 6 Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar segui­ las. Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis; Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta  alguma  fraqueza  do  outro  negociador.  Isso  não  seria  ético  e  nem  caracterizado  como negociação ganha­ganha; Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a negociação; Procure  desenvolver  um  bom  repertório  de  táticas  de  informação,  tempo  e  poder.  Repetir constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro negociador; No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados; Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo firmado.
  • 51. Pág. 7 A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, você  até  pode  chegar  ao  seu  destino.  O  problema  é  que  o  caminho  que  vai  percorrer  pode  ser bastante longo e também dispendioso. Que  tal  finalizarmos  este  módulo  com  alguns  tipos  de  negociadores?  Afinal,  a  sua  vida  será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim? Negociadores eu­ganho­você­perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não  conheça  esse  tipo.  Caso  conheça,  é  preciso  convencê­las  que  o  resultado  ganha­ganha  é uma possibilidade mais agradável. Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do processo. Mentirosos:  esse  tipo  é  complicado.  O  que  podemos  falar  é  para  você  se  prevenir.  Quando  o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito  no  encontro  anterior.  Se  você  não  estiver  bem  preparado,  é  capaz  de  ficar  confuso,  e  o pior, acreditar nele.
  • 52. Síntese Síntese → Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que se deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perde e o outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na negociação ganha­ganha o empate é o melhor resultado e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso. → Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos. Existe uma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultado também agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociações. → Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos. A negociação ganha­ganha existe para provar que o resultado positivo para os dois negociadores é a melhor saída.
  • 53. Unidade 7 ­ Inteligência Emocional   INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocre em testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de que é necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por cento do sucesso  no  mundo  real.  Em  outras  palavras,  noventa  e  seis  por  cento  estão  relacionados  a  outras formas de inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora. O  que  é,  então,  inteligência  emocional?  Inteligência  emocional  é  simplesmente  o  uso  racional  das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio. O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é uma área de grande relevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no trabalho, mas também fora dele. O intrapessoal e o interpessoal A inteligência emocional no trabalho divide­se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.
  • 54. Pág. 2 Intrapessoal Primeiramente,  vamos  falar  sobre  como  expandir  a  sua  inteligência  emocional,  ou  seja,  a intrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas etapas: a) como aplicar a autoconsciência A  autoconsciência  é  a  percepção  que  você  deve  possuir  com  relação  às  suas  reações.  Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência. A  primeira  atitude  a  ser  tomada  é  recorrer  à  “caixinha”  de  informações  sobre  si  mesmo  que,  com certeza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações, ações  e  intenções.  Como  esses  sentimentos  irão  lhe  ajudar?  Simples,  eles  irão  lhe  ajudar  a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você se torne  ainda  mais  eficiente  em  seu  ambiente  de  trabalho.  Observamos  que,  ao  desenvolver  sua capacidade  de  comunicação  e  sua  destreza  interpessoal,  suas  habilidades  como  mentor  emocional podem  ser  maximizadas.  A  autoconsciência  está  no  cerne  de  cada  uma  das  aptidões  citadas anteriormente,  devido  ao  fato  de  a  inteligência  emocional  somente  se  iniciar  quando  a  informação pode  ser  percebida.  Um  bom  exemplo  para  esse  fato  é  o  controle  da  raiva.  Para  controlar  a  raiva, você tem de ter consciência daquilo que a provoca e de como o afeta. Vejamos  um  exemplo  claro,  pelo  qual  todos  já  passamos.  Você  está  discutindo  com  uma  pessoa, porém  essa  discussão  está  pegando  um  caminho  que  lhe  leva  à  raiva,  e  você  ainda  não  tem  essa consciência,  pois  está  dominado(a)  pelas  emoções.  O  ‘bate­boca’  continua,  só  que  regado  por agressões  verbais.  Onde  isso  irá  parar?  Vamos  parar  por  aqui  e  refletir  nas  inúmeras  discussões  e brigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar  no  que  essas  brigas  podem  nos  ser  úteis.  Provavelmente  só  lhe  trarão  malefícios.  Depois conversaremos sobre isso.
  • 55. Pág. 3 Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, você  necessita  de  um giroscópio.  Pense  na  sua  autoconsciência  como  sendo  um  giroscópio  que  lhe manterá centrado (a) e o (a) alertará sempre que você se desviar do curso. Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em seus sentidos, você será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você recebe informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situações. Daremos  início  a  um  passeio  pela  rua,  você  e  um  colega  de  trabalho,  numa  rua  movimentada,  com comércios e prédios nas proximidades. Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase imperceptíveis na correria do dia­a­dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando do  outro  lado  da  rua,  etc.  Observe  as  sensações  do  seu  corpo:  o  tecido  da  sua  blusa  é  macio, confortável  ou  áspero  e  incômodo?  O  sapato  está  apertado?  O  salto  é  muito  alto  que  chega  a incomodar? Sua  consciência  sensorial  será  aguçada  com  a  prática  desse  exercício,  o  que  facilitará  a  distinção entre  as  informações  sensoriais  e  avaliações.  Assim,  no  fim  do  passeio  você  fará  uma  avaliação correta  do  ocorrido.  Por  exemplo,  o  passeio  não  foi  agradável  porque  o  sapato  estava  apertado,  a blusa  estava  “pinicando”  e  o  barulho  era  insuportável.  Ao  invés  de  concluir  erroneamente  que  seu colega de trabalho é uma péssima companhia. Vejamos  outro  exercício.  Este  possui  um  valor  muito  grande:  reviva  mentalmente  uma  situação aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, é através delas que aprendemos mais.
  • 56. Pág. 4 Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma análise breve: você tem tendência a exagerar as consequências negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante. Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu corpo” e observar­ se em ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções. b) como controlar suas emoções Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá­las. Significa compreendê­las e usar essa compreensão para modificar as situações em benefício próprio. Creio  que  esse  ponto  você  entenda  um  pouco.  Imaginemos  que  seu  chefe  lhe  fez  uma  crítica  ainda mais  severa  que  a  descrita  anteriormente.  A  situação  é  a  seguinte:  ele  lhe  chama  em  sua  sala  e mostra  um  projeto  um  pouco  complexo  e  insinua  que  você  o  faça  o  mais  rápido  possível.  Você  não teve  tempo  de  esboçar  nenhuma  reação,  quando  é  surpreendido  com  críticas  a  respeito  de  sua capacidade de realizar um projeto desse nível. Entre algumas frases, você ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à altura e certamente esse ato resultaria em uma severa repreensão. Eis  a  maneira  emocionalmente  inteligente  de  lidar  com  essa  situação.  Primeiro  você  precisa  ter  a consciência  de  que  está  sentindo  raiva,  depois  atentar  para  os  seus  pensamentos.  Os  pensamentos que  vêm  de  imediato  talvez  não  sejam  os  mais  indicados:  “Vou  matar  esse  homem”,  dentre  outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo interno construtivo:  “Não  vou  deixar  que  ele  perceba  que  estou  com  raiva,  afinal,  ele  deve  estar  cheio  de problemas em sua vida pessoal”. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como está o seu semblante; caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala do seu chefe?