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Mónica Cardoso
Gestão de Conflitos
Janeiro 2008

Conteúdo
O que é o conflito
As diversas perspectivas do
conflito
Tipos de conflito
O processo e as fases do conflito
Vantagens e desvantagens do
conflito
Causas do conflito nas
organizações
Gestão de fontes de conflito
Estratégias de resolução de
conflito
Mónica Cardoso

Conflitos
Mónica Cardoso
Objectivos
Indivíduo
Grupos
Actuações
Interesses
Meio
Divergências

Definição
Conflito é o processo que começa quando
uma parte percepciona que frustrou a
outra ou está prestes a frustrar algo que lhe
diz respeito.
Kenneth Thomas
Mónica Cardoso

Definição
Conflito é uma ideia, força ou
objectivo, tendo na oposição uma
ideia, força ou objectivo.
Mónica Cardoso

Definição
Conflito é a oposição que surge quando
existe um desacordo dentro ou entre
indivíduos, equipas, departamentos ou
organizações.
Mónica Cardoso

Abordagens
Um conflito é uma situação que
resulta de divergências de
interesses e/ou objectivos entre
indivíduos ou grupos sociais.
Mónica Cardoso

Abordagem Tradicional
A palavra conflito tem, normalmente uma
conotação negativa.
Os indivíduos tendem a evita o conflito
porque lhes cria sentimentos negativos e
porque “polui” o ambiente ao nível do
relacionamento.
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Abordagem Tradicional
A eficácia na gestão dos conflitos passa
essencialmente pela eliminação das fontes
de conflito.
Se dois trabalhadores tendem a ter
conflitos, esta abordagem aconselha a
separá-los e estruturar o trabalho por
forma que estes não necessitem relacionar-
se.
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Abordagem Comportamental
O conflito é inevitável.
Cada indivíduo é diferente do outro.
As estratégias para a sua gestão passam pelo seu
reconhecimento e procuram resolver as causas
do conflito inicial de forma a reconhecer as
referidas diferenças das partes em conflito.
Efeito camuflado de efeito positivo.
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Abordagem Interaccionista
Esta difere das anteriores:
Considera que o conflito é positivo e
negativo, bom ou mau, funcional ou
disfuncional, se se tiver em conta a
situação concreta em que ele ocorre.
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Abordagem Interaccionista
Nesta abordagem o conflito é
reconhecido não apenas como
inevitável, mas que em determinadas
situações ele deve ser fomentado, com
o objectivo de surgirem novas ideias e
promover a inovação e a mudança.
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Visão Tradicional
O conflito:
•Mal a evitar
•A inexistência de conflito – sinal de competência
•A técnica era saber evitar o conflito de forma
sistemática porque não eram tolerados
•Se, ocasionalmente surgissem, eram regulados e
eliminados com base na autoridade e no poder
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Visão Tradicional
Nesta visão, o conflito pressupõe:
•Que os conflitos são o resultado de comportamentos
de alguns indivíduos indesejáveis;
•Que o conflito está associado à cólera, à
agressividade, à batalha física verbal, à violência, a
sentimentos e a comportamentos essencialmente
negativos e prejudiciais ao grupo e às organizações.
•Visão superficialmente inadequada e limitada.
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Visão actual
As ideias inovadoras são, em grande parte,
consequência de pontos de vista conflituosos que
são partilhados e discutidos abertamente.
O desacordo aberto pode proporcionar:
•Maior exploração de sentimentos
•De valores
•Atitudes e pontos de vista
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Visão actual
•Favorece a expressão individual
•E a procura de melhores decisões
•É reconhecida a utilidade da existência de um
certo grau de conflito para a vitalidade das
organizações e dos grupos, assim como também
para as relações interpessoais.
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Visão actual
O facto dos conflitos fazerem parte da vida,
não significa necessariamente que sejam
destrutivos.
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Abordagens
O conflito pode ser perspectivado segundo o
ponto de vista da circulação da informação,
ou seja, o conflito pode dividir-se em:
•Construtivo – quando a informação fluí
facilmente entre todos os elementos;
•Destrutivo – quando a informação é
bloqueada e/ou distorcida.
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Abordagens
Saber lidar com o conflito é extremamente
importante.
1. O conflito deve ser enfrentado como uma
etapa natural da evolução das relações.
O conflito deve ser perspectivado
sobretudo de forma positiva e
construtiva.
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Abordagens
2. As partes envolvidas devem assumir
que na base de um conflito existe,
na maior parte das vezes, um ou
mais problemas, sendo necessário
colocar-se a seguinte questão: “qual
é o problema?”.
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Abordagens
O conflito só é ultrapassado de forma
construtiva na resolução de situações
de conflito, ou na sua conversão em
situações construtivas, ou seja:
Manter um bom nível de comunicação e
fazer circular a informação é
imprescindível.
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Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais
2.Conflitos Interpessoais
3.Conflitos Organizacionais
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Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais:
São os que ocorrem no interior do indivíduo
quando este tem necessidade de dar uma só
resposta entre duas, que se excluem
mutuamente. Corre-se o risco de ficar
imobilizado entre as duas respostas, dada a
dificuldade da escolha.
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Tipos de Conflitos
Tipo de conflitos Intrapessoais:
a. Atracção - Atracção
b. Repulsão – Repulsão
c. Atracção - Repulsão
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Tipos de Conflitos
Atracção - Atracção
As pessoas encontram-se perante 2
objectivos ou situações atraentes, e ao
escolher uma, terá que renunciar a outra,
uma vez que as duas alternativas não
podem realizar-se simultaneamente.
Ex.: O Burro dotado de lógica, Concurso televisivo
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Tipos de Conflitos
Repulsão - Repulsão
A pessoa está colocada entre 2
alternativas desagradáveis e tem
dificuldade em escapar, das duas,
simultaneamente. Não optar implica
automaticamente que qualquer das
situações se imponha.
Ex.. Indivíduo sentenciado à morte e pode escolher fuzilamento ou cadeira eléctrica
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Tipos de Conflitos
Repulsão - Repulsão
Este tipo de conflitos está relacionado
com os valores pessoais e com os
comportamentos que o indivíduo exige e
tem de si mesmo porque envolvem toda a
problemática da clarificação dos valores
pessoais.
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Tipos de Conflitos
Atracção - Repulsão
A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da
mesma situação e qualquer decisão tem
vantagens e desvantagens. Os mais comuns,
referem-se à existência de um objecto ou
situação que tem características positivas e
agradáveis mas que, também tem
características negativas e desagradáveis.
Ex.: Desejo de comer mas desejo de emagrecer
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Tipos de Conflitos
2. Conflitos Interpessoais:
Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas.
Estes conflitos surgem, de modo geral, por:
• Diferenças individuais
• Limitações dos recursos
• Diferenciação de papeis
(comentar)
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Tipos de Conflitos
Diferenças Individuais
Idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências –
Contribuem para que as pessoas vejam e interpretem
as diversas situações de muitas maneiras. Cada um e
todos criamos situações onde existe divergência de
pontos de vista.
Em situações onde se destaque uma diferença
individual, as situações de conflito são inevitáveis.
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Tipos de Conflitos
Limitações dos recursos:
Ninguém possuí os recursos de que necessita - família, grupo ou
organização.
Os recursos técnicos, financeiros e humanos são limitados.
A “justa” partilha desses recursos por todos os indivíduos é
DIFÍCIL.
O que acontece? … A competição.
Há pessoas que se consideram prejudicadas.
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Tipos de Conflitos
É então necessário tomar decisões concretas:
• Quem ocupa este espaço?
• Quem ocupa este trabalho
• Quem obtém este equipamento?
• Quem será informado?
• Quem tem o poder para?
• Etc.
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Tipos de Conflitos
Diferenciação de Papeis:
Os conflitos interpessoais podem também surgir
da dificuldade em determinar quem dá a
ordem a outro.
Caso a autoridade de uma pessoa não é aceite
por outra … Conflito!
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Tipos de Conflitos
3. Conflito Organizacional:
Aqui, é a própria estrutura da organização que constituí a fonte
potencial de conflito.
Numa organização, o poder está distribuído em proporções
desiguais. Responsabilidade e autoridade são diferentes
consoante as funções desempenhadas. Existe sensibilidade à
forma como se é tratado, sobretudo pelas pessoas de nível
superior.
Mónica Cardoso

Tipos de Conflitos
Ainda que o conflito possa parecer perigoso,
pode, na sua consequência trazer frutos
para a organização, impedindo a
estagnação, estimulando novas ideias e
novos métodos.
Permitem que as pessoas envolvidas mudem
e se ajustem.
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PressõesPressões
Forças
do
“Jogo”
Previsões Previsões
Parte A Parte B
Predisposição Predisposição
Comportamento Comportamento
Processo e fases do Conflito
Meio onde se desenvolve o conflito

O conflito é um processo cíclico. É
construído a partir de uma série de
“episódios” que funcionam como um
acontecimento/evento provocador e que
pode repetir-se se o conflito não se
resolver definitivamente ou se houver
uma grande interdependência entre as
partes envolvidas.
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Segundo Hunt e Osbom, o
conflito desenvolve-se, ou tem
cinco (5) fases.
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…

1. Condições antecedentes ao conflito
São as “causas” do conflito.
Estabelecem as condições a partir
das quais os conflitos tendem a
desenvolver-se.
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2. Conflito percebido
As partes percebem que as condições
antecedentes criaram situações de
diferenças substantivas ou
emocionais. O conflito caracteriza-
se apenas se a percepção for das
duas partes.
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3. Conflito sentido
Há uma tensão que motiva a pessoa a
tomar medidas para reduzir o
sentimento de desconforto. Também
aqui, as duas partes devem desejar
resolver o conflito.
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4. Conflito manifesto
Quando o conflito já está totalmente
declarado, expresso em
comportamento.
Mónica Cardoso

5. Resolução ou supressão do conflito
Existe a “administração” do conflito. A
sua resolução passa pela procura de
formas capazes de atender às
necessidades antecedentes ao
conflito, ou então, suprimir essas
condições.
Mónica Cardoso

Processos e fases - conflito
Mónica Cardoso

Estádio I: Oposição Potencial
Qualquer conflito começa, geralmente,
com uma fase de conflito latente. Nesta
fase estão presentes os pré requisitos ,
no entanto, o conflito ainda não
emergiu.
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Estádio II: Conflito Percebido
Fase do conflito percebido. Se os pré
requisitos conduzem ou não a um
conflito, é uma questão que depende,
em parte, das percepções das pessoas
envolvidas. Só depois de “encarar” as
diferenças, como sendo significativas, é
que emerge o conflito.
Mónica Cardoso

Estádio III: Conflito Sentido
Pony afirma, que embora as pessoas se
apercebam que existe uma base de
conflito, este surgirá só quando as
diferenças são interiorizadas, ou
personalizadas.
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Estádio IV: Resultado do Conflito
Assumir que o conflito existe, a forma
como é gerido e solucionado têm
importantes implicações, pois daí em
diante pode resultar uma relação de
cooperação ou um conflito contínuo.
Mónica Cardoso

Estádio IV: Resultado do Conflito …
Pondy refere que se o conflito é enfrentado e
resolvido à medida do desejo dos envolvidos,
cria-se uma base para uma relação de
cooperação. Pelo contrário, se o conflito é
apenas adiado e não resolvido, as condições
latentes podem agravar-se e resultar de formas
mais sérias até, que sejam rectificadas ou até
que a relação se dissolva.
Mónica Cardoso

Processo e fases - conflito
Mónica Cardoso

De Dreu enuncia:
• Os conflitos podem ter antecedentes de várias
naturezas, incluindo Aspectos Individuais, como
valores e traços de personalidade, da Relação,
como desconfiança mútua, conflitos não
resolvidos, da Situação , como crise económica,
instabilidade sectorial.
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• Os antecedentes podem explicar a emergência de
três tipos básicos de conflitos: Recursos,
Intelectivos, e avaliativos.
• Como consequência, são experimentadas cognições
(conhecimentos), sentimentos e motivações. Daí
advêm intenções estratégicas e acções.
• As partes no conflito podem adoptar vários
comportamentos de gestão de conflitos.
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• Os resultados, podem ser benéficos para ambas as
partes, apenas para uma ou mesmo para
nenhuma. Também pode originar impasses,
vitórias, derrotas, agressões, ansiedades,
retaliações, frustrações, satisfações.
• Estes resultados podem originar outros conflitos ,
suscitar novas experiências, novas estratégias
comportamentais.
Mónica Cardoso

Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial
Antes de existir de facto um conflito, as causas
próximas podem ser
• A comunicação;
• A estrutura; e
• As variáveis pessoais.
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Fase II – Conhecimento ou Personalização
Nesta fase, embora o conflito seja percebido por
qualquer das partes, não quer dizer que seja
assumido como tal. Se uma das partes se sente
ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um
conflito, não quer dizer que a outra parte perceba
ou sinta o mesmo.
Mónica Cardoso

É nesta fase que o conflito é definido como tal, e é
importante verificar se existem sentimentos
positivos ou negativos em relação à outra parte, o
que vai condicionar de algum modo o resultado do
conflito. Quando quaisquer das condições
mencionadas na fase I afectarem uma das partes,
a possibilidade de incompatibilidade ou oposição
sedimenta-se na fase II em que existem dois
momentos:
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1. Percepção do conflito: após a primeira fase,
passa a existir em primeiro lugar em cada uma
das partes a percepção do conflito, o que não quer
dizer que o mesmo tenha sido personalizado;
2. Assunção do conflito: a percepção da existência
do conflito conduz ao seu conhecimento ou à sua
assunção ou personalização, com toda a carga
emocional que o mesmo acarreta.
Mónica Cardoso

Fase III – Intenções de Resposta:
Nesta fase, as percepções e emoções das partes
passam a relacionar-se com as intenções.
As intenções vão influenciar as decisões das partes
para agir de uma determinada forma.
Mónica Cardoso

Fase IV – Comportamento:
A maior parte das pessoas associa-o apenas a esta
quarta fase, ignorando tudo o que se passa nas
anteriores, apesar de todas elas serem essenciais
par a acção que se irá desenvolver.
As afirmações, acções e reacções de qualquer das
partes em conflito apenas se tornam visíveis nesta
fase, as anteriores passam despercebidas.
Mónica Cardoso

Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de
actuação que vão desde simples desentendimentos
até tentativas de destruição total da outra parte,
isto é, vão desde meras incompreensões até à
guerra total, passando por greves, revoltas, etc.
Mónica Cardoso
Graduação do conflito

Fase V – Resultados:
Nesta fase, os resultados tanto se podem traduzir na
melhoria de desempenho do grupo como em
actuações que levem o grupo a reduzir a sua
eficácia até ao ponto de se desagregar.
Mónica Cardoso

Níveis de conflito
Um conflito, como já se viu, frequentemente
pode surgir de uma pequena diferença de
opiniões, podendo agravar-se e atingir um
nível de hostilidade a que chamamos de
conflito destrutivo. A seguir, veremos a
evolução dos conflitos e suas características:
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito/Escalada do conflito

Nível 1 - Discussão: é o nível inicial do conflito; caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberto e objetivo;
Nível 2 - Debate: neste nível, as pessoas fazem
generalizações e procuram demonstrar alguns padrões
de comportamento. O grau de objetividade existente no
nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito
começam a mostrar grande falta de confiança no
caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte
envolvida;
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens
preconcebidas com relação à outra parte, fruto de
experiências anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posições fixas e rígidas;
Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se
da postura de “continuo neste conflito custe o que custar
e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar dificuldades
para que uma das partes envolvidas se retire;
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir
ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo
de comunicação, uma das peças fundamentais para a
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior
evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem
com muita frequência os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez
mais desprovidas de sentimentos;
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade
de se auto preservar e proteger-se passa a ser a
única preocupação. A principal motivação é a
preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se
às vias de facto e não há outra alternativa a não
ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a
derrota de um deles.
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

O modelo apresentado pode aplicar-se a qualquer
tipo de conflito.
Dependendo da importância que se dá ao conflito -
ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer
e a agravar-se. Porém, quando é reconhecido e as
acções correctivas são aplicadas, poderá ser
resolvido e transformar-se numa força positiva,
capaz de mudar hábitos e estimular a procura de
resultados mais positivos.
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

Vantagens
•Revela os problemas existentes e
oportunidade para resolvê-los;
•Gera ideias novas;
•Altera o status quo – o modelo
de funcionamento;
•Contribui para a redistribuição
do poder e da influência;
•Facilita o desenvolvimento.
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•Desvia a atenção dos objectivos;
•Transmite uma deficiente
imagem;
•Gera ressentimentos entre os
envolvidos;
•Contribui para a insatisfação no
trabalho;
•Aumenta o stress.
Desvantagens

Resultados Positivos
•Estimula o interesse e a
curiosidade;
•Aumenta a coesão do grupo;
•Aumento da coesão do grupo
para a tarefa;
•Atenção despertada para os
problemas;
•Impedimento de conflitos mais
sérios;
•Teste e ajuda de diferenças de
poder.
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•Geração de frustração, stress e
hostilidades;
•Pressões para a conformidade
nos grupos;
•Perda de energia;
•Actividades de bloqueio;
•Recusa para cooperar;
•Distorção;
•Magnitude do conflito.
Resultados Negativos

Vantagens e Desvantagens
Mónica Cardoso

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Possíveis causas do conflito
Para corretamente gerir o conflito é importante que
sejam conhecidas as possíveis causas que levaram
ao seu surgimento.
• Experiência de frustração de uma ou ambas as
partes: incapacidade de atingir uma ou mais
metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos,
por algum tipo de interferência ou limitação
pessoal, técnica ou comportamental;
Mónica Cardoso
Causas do conflito

• Diferenças de personalidade: são invocadas como
explicação para as desavenças tanto no ambiente
familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no
relacionamento diário através de algumas
características indesejáveis na outra parte envolvida;
• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou
recebermos metas/objectivos a serem atingidos e que
podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que leva à geração de tensões para
as alcançar;
Mónica Cardoso
Causas do conflito

• Diferenças em termos de informações e percepções:
geralmente, temos tendência a obter informações
e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre
também com o outro lado com quem temos de
conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as
coisas.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

Outras causas:
Outras causas dos conflitos estão relacionadas com :
Recursos humanos;
Custos;
Opiniões técnicas;
Prioridades;
Procedimentos administrativos;
Programação dos trabalhos;
Definição de responsabilidades;
Personalidades.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

Outros Conflitos Organizacionais:
1. Relações de trabalho
A relação empregador/empregado é a causa de pelo
menos dois tipos de conflito: a equivalência
atribuída à troca da força do trabalho pelo salário
recebido; e o relacionamento
subordinação/autoridade entre o emprego e o
empregador.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

2. Competição em função de recursos escassos
Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal,
o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode
ser uma fonte de conflito.
3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade
Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade
de quem mana e de quem deve obedecer, especialmente em
relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode
desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras
da empresa que se tenta impor nos trabalhadores que pode
também ser uma fonte se conflito.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

4. Interdependência
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à
realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado
das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um
conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no
desempenho de todas.
5. Diferenciação
Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os
membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e
achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou
merecedores, sobretudo quando é a própria organização a vincar a
competitividade intergrupal.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis
diferentes, assim como os seus valores e interesses
não são comuns, podemos ter uma potencial fonte
de conflito.
7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que
trabalham numa organização, assim como o
aumento do espírito crítico e a maior aspiração
profissional pode ser uma fonte de conflito.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

De facto, os conflitos são inevitáveis.
As diferentes parte duma organização, têm necessariamente
pontos de vista e interesse diferentes, que assim potenciam o
conflito.
Assim, os conflitos não podem deixar de ser considerados. Estes
podem ser de grande importância e utilidade. Evita muitas
vezes cair na estagnação, assim como estimula a inovação,
novas ideias e novas metodologias.
No entanto, também podem ser perigosos, caso os envolvidos
evoluam no sentido de se ajustarem.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

Segundo Blake e Mouton:
1. Evitar o Conflito
Quando as pessoas evitam, com frequência, os conflitos e tudo o que é
potencialmente conflituoso na esperança que o conflito desapareça.
Há várias formas de evitar o conflito:
• Suprimi-lo, abandonando as situações de conflito;
• Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situação embaraçosa;
• Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo está bem.;
• Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado;
• Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica
que se aproxima a situação de conflito.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

2. Desactivar o Conflito:
As estratégias de desactivação utilizam-se quando uma
pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender
o conflito para que “as coisas” se acalmem. É uma
forma de ganhar tempo. As pessoas tendem encontrar
alguns acordos nos pontos menores do conflito,
evitando os problemas de fundo, muitas vezes para
obter mais informações e ter uma oportunidade de ver
a situação numa outra perspectiva.
Mónica Cardoso

3. Enfrentar o Conflito: podemos ter 3 categorias:
a. Ganhar – Perder – uma parte, sendo mais forte que a outra,
exerce a sua autoridade para resolver o conflito. Esta é,
infelizmente a mais corrente na resolução de conflitos. O
grupo, em situação de inferioridade aceita as condições, do
grupo porque este émais forte e poderoso. É abusivamente
utilizada a autoridade.
Mónica Cardoso

b. Perder –Perder : esta não satisfaz objectivamente menhuma das
partes envolvidas no conflito, simplesmente, nenhuma das partes
dá a vitória à outra.
c. Ganhar – Ganhar: Esta resolução implica
- que o conflito seja um problema que urge resolver e não
propriamente uma batalha a ganhar;
- que as partes envolvidas confrontem os pontos de vista e se
disponibilizem para resolver as suas diferenças;
- a resolução exige que as pessoas se coloquem frente a frente,
sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o
problema implica o conceito de negociação.
Mónica Cardoso

Os estilos de gestão de conflitos podem ser classificados de acordo
com duas dimensões ortogonais básicas:
• Assertividade - capacidade de nos expressarmos aberta e
honestamente, sem negarmos os direitos de outrem (grau em
que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e a
• Cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os
interesses do outro)
Do cruzamento entre as duas dimensões resultam 5 estilos:
Competição, Acomodação, Compromisso, Colaboração e
Evitamento.
Mónica Cardoso

Competição
Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses à
custa dos interesses do outro. O indivíduo tenta alcançar
os seus objectivos sacrificando os do adversário, ou tenta
convencer a outra parte de que o seu julgamento é
correcto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a
culpa por alguma transgressão e assuma as consequentes
responsabilidades.
Mónica Cardoso

Acomodação
Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do
outro, negligenciando os próprios, podendo representar
o desejo de alcançar os objectivos da contra parte
sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões
contrárias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo
o esquecimento da transgressão praticado pelo outro.
Mónica Cardoso

Compromisso
Representa a tentativa de satisfazer, moderada
mas incompletamente, os interesses de ambas as
partes. Daí pode resultar uma procura parcial de
um objectivo, a procura de um acordo parcial
para um julgamento/ideia/opinião, ou a aceitação
parcial da culpa.
Mónica Cardoso

Colaboração
Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses
de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção
de uma solução ganha – ganha que permita a ambas as partes o
alcance completo dos seus objectivos ou a procura do alcance de
uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos
julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um
conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da
transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca
do que é aceitável numa dada situação.
Mónica Cardoso

Evitamento
O indivíduo ignora ou negligência os interesses de
ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se
no assunto permitindo que os eventos sigam o seu
curso de acção sem tentar que eles confluam para
a satisfação dos interesses de uma e /ou outra
parte.
Mónica Cardoso

Mónica Cardoso
5/5
As divergências devem ser tratadas à luz dos interesses comuns. Por
vezes as partes em confronto têm que pôr de lado os seus pontos de
vista no interesse da maioria; posto isto, permite que as relações
continuem a funcionar, embora imperfeitamente e permite
reajustamentos posteriores. Todos devem ter oportunidades de expor
as suas ideias e sentimentos, mas estas não devem bloquear o
andamento do trabalho. Não é possível satisfazer toda a gente e
aqueles que insistem num tal objectivo irrealista deve
mostrar-se-lhes o seu erro. A resolução requer capacidade e
competência associada à flexibilidade.
9/9
As divergências fazem parte natural da condição humana. Em si
mesmas não são boas nem más. O conflito é em regra um sistema
de tensões e deve ser tratado como tal. Quando correctamente
interpretados e resolvidos servem mais para reforçar do que para
dividir as relações humanas. Os conflitos requerem confrontação de
ideias e soluções que muitas vezes estão para além das necessidades
e opiniões aparentes das partes envolvidas. Não só aproximam as
pessoas como fomentam a criatividade.
1/9
As divergências só servem para separar as pessoas. Diferir é
rejeitar. Para manter boas relações há que ter em atenção as
necessidades e desejos dos outros. Quando surgem conflitos há que
ter em atenção as necessidades e desejos dos outros. Quando
surgem conflitos há que sacrificar os objectivos pessoais a fim de
manter boas relações. É preferível ignorar as divergências do que
correr o risco de abrir hostilidades; há que evitar causar danos
irreparáveis aos outros.
9
1
1
9
Atenção mínima às
relações humanas
Atenção mínima aos
objectivos pessoais
Atenção máxima aos
objectivos pessoais
9/1
As divergências entre as pessoas são previsíveis pois reflectem a
natureza da espécie: uns têm capacidades e outros não, uns têm
razão e outros estão errados. A razão acaba por prevalecer, e este é
o principal aspecto a ter em mente. A persuasão, o poder e a força
são aceitáveis para resolver situações de conflito e a maior parte das
pessoas espera que tais meios sejam utilizados.
1/1
As divergências reflectem muito simplesmente as inevitáveis
diferenças entre as pessoas: as experiências passadas, as
necessidades irracionais, as limitações, potencialidades e níveis de
aspiração pessoal próprias de cada um, Como tal, estão para além
da influência dos outros. Constituem males necessários nas relações
humanas e há que os aceitar ou então evitar os contactos humanos.
A tolerância impessoal é a estratégia mais adequada para abordar os
conflitos.
MODELO DE ESTILOS DE GESTÃO DO CONFLITO
2 8
8
2
Atenção máxima às
relações humanas

Thomas (1977)
Cada uma das estratégia podem ser aplicadas em
determinadas situações:
A COMPETIÇÃO deverá ser aplicada:
• Quando é necessário agir rápido e devidamente;
• Em assuntos importantes, quando é necessário
implementar medidas importantes;
• Em áreas vitais para o sucesso da organização, quando se
está convencido que se tem razão:
• Perante pessoas que se aproveitam do comportamento não
competitivo.
Mónica Cardoso

A COLABORAÇÃO:
• Para encontrar uma solução integradora, quando os
interesse de todos são tão importantes que não é possível
chegar a um compromisso;
• Quando o objectivo é aprender;
• Para receber input’s das pessoas com diferentes
perspectivas;
• Para solucionar problemas emocionais que dificultam a
relação.
Mónica Cardoso

O COMPROMISSO:
• Quando os opositores, em igualdade de poder, estão
comprometidos com metas mutuamente exclusivas;
• Para alcançar soluções expeditas, quando o tempo escasseia;
• Como alternativa, quando a colaboração ou a competição
não dão resultado.
Mónica Cardoso

O EVITAMENTO:
• Quando o assunto é trivial ou existem outros temas mais
importantes;
• Quando se percebe que não há possibilidade de satisfazer
os seus interesses;
• Quando as consequências negativas e possível interrupção
superam os benefícios da resolução;
• Quando é necessário dar tempo aos interessados para se
acalmarem e recuperarem a razão;
• Quando a recolha de informação representa a solução.
Mónica Cardoso

A ACOMODAÇÃO
• Quando descobre que está equivocado e pretende ter uma
postura que permita que o escutem de forma a aprender e
demonstrar que é razoável;
• Quando o assunto é mais importante para os outros do que
para si. Para satisfazer os outros e manter a cooperação;
• Para ganhar pontos a seu favor e obter vantagens para
assuntos futuros;
• Quando a harmonia e estabilidade são especialmente
importantes;
• Para contribuir para o desenvolvimento dos empregados,
permitindo que aprendam comos seus erros.
Mónica Cardoso

A estratégia de COLABORAÇÃO é a
mais eficaz na gestão de conflitos, se
tivermos em conta a produtividade e
inovação organizacional.
Mónica Cardoso

Passos na implementação da estratégia de
Colaboração:
Esta técnica exige que as partes interessadas trabalhem
em conjunto para encontrarem uma solução, ou
várias, que satisfaçam as necessidades de ambos.
Mónica Cardoso

1º - Enfrentar o conflito.
Uma das partes tem que reconhecer a existência do
conflito, avaliar os seus próprios sentimentos em relação
ao mesmo e estar disposto a falar disso com a outra
parte. É uma tarefa difícil, já que exige que se deixem de
lado sentimentos e hostilidades da outra parte. Antes de
actuarem deve-se avaliar a forma como se pensa
resolver a situação. O encontro físico deverá ser em
terreno neutro, assim, cria-se a atmosfera necessária
para demonstrar que se está disposto a colaborar para
alcançar soluções positivas.
Mónica Cardoso

Durante a reunião, é necessário avaliar os sentimentos, bem
como a fonte real do conflito. Cada um deve expressar as
suas opiniões, com clareza e em termos não ameaçadores.
Quando ambas as partes expressaram os seus sentimentos e
opiniões pessoais, devem definir o conflito em termos de
necessidades, sob a forma de se centrarem em aspectos
diferentes que não se encontram interrelacionados.
Mónica Cardoso

O passo seguinte é o bombardeamento de ideias para
criar soluções. É necessário encontrar soluções que
satisfaçam as necessidades de ambas as partes:
utilize técnicas de pensamento criativo e evite emitir
juízos de valor sobre qualquer das soluções.
Uma vez encontrada a solução, é necessário definir
quem é que faz o quê e quando, ou seja, terá que se
desenhar um plano de acção para implementar as
soluções.
Mónica Cardoso

Esta estratégia de colaboração permite que
se ataque o conflito e o problema, mas não a
pessoa. Se ambas as partes em conflito
pensam que o inimigo é o problema e não a
outra pessoa, são maiores as possibilidades
de encontrar com facilidade uma solução
aceitável para todos.
Mónica Cardoso

Diagnosticar a natureza do conflito
Perante situações de conflito individuais ou em grupo, é necessário
determinar:
• Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequências que
nos podem gerar;
• Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores,
ou diferenças a nível dos factos ou situações, acerca dos quais se
podem encontrar soluções objectivas;
• Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma
relação de negociação, numa perspectiva de ganhar – ganhar.
Mónica Cardoso
Habilidades necessárias para a gestão eficaz de
conflitos

Envolver-se no conflito
As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais
adequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de
parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do
conflito. Nesta fase, é fundamental que cada uma das partes
diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que é que a
afectou e diga o que gostaria que a outra fizesse.
A origem do conflito deve ser aborda de uma forma clara por
ambas as partes, para se obter uma solução satisfatória para
ambas.
Mónica Cardoso
conflitos

Escutar
As pessoas envolvidas no conflito têm de se ouvir mutuamente. A
escuta implica que se preste atenção, não só ao conteúdo da
mensagem, mas também aos sentimentos e emoções nelas
implicados, aos índices não verbais e ao contexto em que a
mensagem é proferida.
A escuta activa é uma das formas mais indicadas para negociar
um conflito – implica deixar de pensar no seu ponto de vista e
compreender o ponto de vista do outro.
A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito
leva a que todos o seus intervenientes tenham de ser ouvidos,
expressando os seus valores e sentimentos.
Mónica Cardoso
conflitos

Resolver o conflito
Para a resolução do problema que gerou o conflito, todas as
soluções devem ser ponderadas e consideradas como possíveis.
Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de
poder apresentar as suas soluções, mesmo estas sendo as mais
estranhas e inaceitáveis.
É necessário apresentar argumentos justificativos, das soluções
para poderem ser analisadas pormenorizadamente. As partes
devem demonstrar uma atitude activa, devendo encorajar-se
mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às
várias soluções.
Mónica Cardoso
conflitos

Findo a apresentação de solução, a discussão e análise,
segue-se a escolha da que melhor satisfaz os
interesses dos envolvidos, e que a sua execução seja
viável.
Mónica Cardoso
conflitos

•Procure soluções, não culpados.
É evidente que todos os problemas ou conflitos têm uma
causa e, se você procurar, vai encontrar também o
culpado. Mas ao fazer isso estará a desviar o seu tempo
para o que menos interessa. Concentre as pessoas nos
mesmos objectivos, destaque as convergências (e não as
divergências), comprometa-as na busca da melhor
solução. Só depois disto deverá falar com o causador do
incidente, mostrando-lhe a inadequação da atitude e os
seus resultados.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

• Analise a situação.
Identifique a origem do problema e procure alternativas
para resolver o conflito. Escolha a melhor com base nas
informações de que dispõe e implemente-a imediatamente.
• Aperfeiçoe a sua capacidade de ouvir e falar.
Não interrompa quando uma das partes se está a explicar.
Saiba ouvir e ouça também nas entrelinhas, isto é, o que ela
não está a dizer por palavras, mas sim por gestos, tom de
voz e postura. Assim descobrirá para além das aparências.
Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o
conflito.
Mónica Cardoso

• Seja construtivo quando critica.
Evite a armadilha da personalidade, usando frases
directas e acusativas. Concentre-se no problema
ou comportamento e não na personalidade das
pessoas. Evite também críticas vagas ou mal feitas.
Seja específico. Da mesma forma, quando alguém
lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimentos
Mónica Cardoso

• Procure a solução «ganha-ganha».
Procure uma solução em que ambos os lados
ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das
partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se
sentem frustradas, ignoradas, não reconhecidas ou
injustiçadas. Mostre-lhes o que têm a ganhar com
a solução do conflito e terá dado um grande passo
para resolverem o desentendimento
Mónica Cardoso

•Mostre um exemplo de sucesso.
Exemplifique como um problema idêntico foi enfrentado
noutro departamento e a solução adoptada — igual à que
pretende usar agora — se revelou eficaz.
•Limite-se a escutar.
Ouça os argumentos da outra parte e depois experimente
persuadi-la através duma argumentação lógica.
Mónica Cardoso

• Evite os preconceitos.
Um preconceito enraizado não nos deixa analisar
as situações com objectividade, pois todos os canais
de comunicação estão bloqueados pela verdade
interior preestabelecida. Uma das melhores armas
contra os preconceitos é consciencializar-se de que
cada caso é um caso e cada pessoa é uma pessoa.
Mónica Cardoso

•Mantenha a calma.
Não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se
irrite se alguém discordar do seu ponto de vista. Gerir
conflitos significa também saber dominar-se.
Mantenha a cabeça fria e as mãos no leme, sem
perder o controlo da situação, demonstrando
tranquilidade e confiança.
Mónica Cardoso

•Reconheça quando estiver errado.
Isso não vai torná-lo vulnerável. Pelo contrário, conseguirá
obter o respeito dos outros, por demonstrar que o seu
interesse não é provar que é perfeito ou infalível, mas sim
encontrar a melhor solução para o conflito, mesmo que para
isso tenha de admitir que errou.
•Não ignore os problemas.
Enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no
momento. Não pense que o tempo vai sanar o problema —
muitas vezes só serve mesmo para o agravar.
Mónica Cardoso

• Reconheça as pessoas com problemas.
Alguns sinais evidenciam empregados com
problemas pessoais ou profissionais: súbita
mudança de comportamento, sistemática falta de
atenção e ar de preocupação, irritabilidade e
insatisfação constantes e faltas sistemáticas ao
trabalho. Caso estes comportamentos se
prolonguem, prejudicando o trabalho, terá de
conversar com o subordinado.
Mónica Cardoso 136

• Saiba lidar com os problemáticos.
Em vez de perguntar «Por que é que você fez
isto?», é mais produtivo perguntar «Como
podemos impedir que isto ocorra novamente?». Se
o indivíduo é vingativo a calculista e nada parece
funcionar, jogue uma cartada decisiva. Pergunte:
«Já que estamos num impasse, que solução é que
sugere?» Por vezes esta táctica desarma-os e
revela as suas verdadeiras intenções e interesses
pessoais.
Mónica Cardoso

As medidas correctivas que podem ser tomadas quando da
ocorrência do conflito podem ser divididas nas seguintes
categorias :
Confrontação ou solução de problemas:
Envolve uma abordagem racional de solução de
problemas. As partes em disputa resolvem as diferenças
nas questões procurando as alternativas e escolhendo a
melhor delas. O confronto pode conter elementos dos
outros modos tais como comprometimento e
acomodação.
Mónica Cardoso

Comprometimento:
Negocia e busca de soluções que trazem
algum grau de satisfação para as partes
envolvidas no conflito. Uma vez que estes
comprometimentos conduzem a resultados
inferiores ao óptimo, o gerente de projecto
deve pesar tais acções em relação aos
objectivos do projecto.
Mónica Cardoso

Acomodação:
Enfatiza áreas comuns de acordo e despreza áreas de
diferenças. Tal como o modo de retirada, a
acomodação pode não se voltar para as áreas de real
interesse em desacordo. Entretanto a acomodação é um
modo mais efectivo porque, identificando as áreas de
acordo, ela pode focalizar mais claramente sobre as
áreas de desacordo e então o trabalho no projecto
pode, muitas vezes, continuar onde há concordância
entre as partes.
Mónica Cardoso

Prevalência:
Prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo
do de outros. É caracterizado pela competitividade
e um comportamento ganha / perde. A
prevalência às vezes é empregada como último
recurso pelo gerente do projecto já que pode
causar ressentimentos e deterioração do clima do
projecto.
Mónica Cardoso

Retirada:
Retirada de uma questão em conflito. Aqui o gerente de
projecto não trata com os desacordos. Ele pode ignorá-los
inteiramente, pode retirar-se sem receios, pode sentir
inadequado buscar uma efectiva solução ou pode evitar o
afundamento do barco. Se as questões ou desacordos são
importantes para a outra parte, a retirada pode intensificar
a situação em conflito. Em alguns casos o gerente do projecto
pode preferir a retirada como uma estratégia temporária
para a outra parte esfriar ou como meio de ter tempo para
estudar como agir posteriormente.
Mónica Cardoso

Conclusão
Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases
iniciais. Analisam possíveis atritos antes que estes
aconteçam e preparam planos de acção adequados
para lidar com os problemas em potencial. Ainda mais,
concentram seus esforços na criação de um ambiente
destinado a evitar conflitos. Em resumo, os bons
gestores e profissionais conseguem evitar muitos
conflitos através do planeamento e administram os
restantes à medida que estes aparecem.
Mónica Cardoso

Definição
Negociar é o processo necessário que os
indivíduos com objectivos comuns ou
divergentes, usam para apresentar e
discutir propostas para atingir um
acordo.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

características
• Implica envolvimento de 2 ou mais entidades
Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas
as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido,
etc.
• Divergências em pelo menos um aspecto
Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas,
não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças
costumam surgir quando há diferentes objectivos ou
diferentes formas de os atingir.
Mónica Cardoso

• Partilha de aspectos comuns
É extremamente necessário que as entidades envolvidas
tenham alguns interesses em comum, que partilhem
alguns objectivos. Porque se não for assim, dificilmente
chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a
algum acordo, já não haverá resultados positivos a tirar
desse acordo.
Mónica Cardoso

• É um processo sequencial
As partes envolvidas apresentam à outra parte,
propostas e contrapostas, no sentido de
chegarem a um acordo. Durante todo o processo
de negociação haverá troca de informação, e
deverá haver flexibilidade, confiança e
responsabilidade, para que se chegue a um
verdadeiro acordo.
Mónica Cardoso

• Implica uma solução partilhada
A solução que resulta de negociação, pode
envolver a partilha de recursos relativos às
duas partes, como é o caso de um acordo
laboral, onde há por um lado o recurso horas
de trabalho e a produtividade que interessa
à organização e do outro estão os
pagamentos e benefícios para os
trabalhadores.
Mónica Cardoso

Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta:
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as
questões que criaram a necessidade de negociação.
Isto é muito importante porque a falha no
diagnóstico da situação, pode causar hostilidade
durante o processo e consequente fracasso. Para
diagnosticar a situação devem ser respondidas
algumas questões, tendo em conta as causas, mais
do que as personalidades envolvidas. No mínimo,
deverão ser encontradas respostas para as seguintes
6 questões:
Mónica Cardoso

1. O que se quer? É isso mesmo?
2. O que se acha que a outra entidade quer ou
precisa? De certeza?
3. Há divergências relativamente a factos, objectivos,
métodos ou funções?
4. O que se perde se o conflito reinar?
5. Que objectivos são partilhados por ambas as partes?
6. Se se decidir a colaborar durante a negociação,
quais os primeiros passos a dar?
Mónica Cardoso

Negociação e estilos de conflitos
A relação existente entre negociar e os estilos
de conflito, é bastante interessante e não
deve ser desprezada, pois há estilos que
ajudam ou pioram a negociação. - No caso
tradicional, onde cada parte envolvida fazia
sempre uso do estilo "ditador", cedendo
apenas em última instância, com algum
compromisso.
Mónica Cardoso

É portanto, evidente que o estilo colaborativo
é o que produz melhores resultados na
maioria das negociações. A seguinte frase de
Leornard Greenhalgh (professor de
negociação) ilustra bem o contrário da
filosofia tradicionalista: "Os gestores
precisam de fazer negócios, baseados nas
relações com os outros.“
Mónica Cardoso

Não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão
de conflitos durante as negociações.
Principalmente se os estilos colaborativo e
compromisso dominarem o processo, e neste caso
normalmente chega-se a soluções positivas para
ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do
estilo calmo, para ceder em alguma situação
que seja muito importante para a outra parte, e
pouco penosa para a nós.
Mónica Cardoso

Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser
usado o estilo compromisso quando
nenhumas das partes consegue fazer valer a
sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-
se ao estilo "evitar", deixando para futuras
negociações os pontos de discórdia.
Mónica Cardoso

Usando como exemplo a greve de jogadores de
basebol, em que a negociação durou meses,
porque as duas partes (jogadores e clubes)
usavam o estilo "ditador", querendo apenas
impor a sua própria solução, causando
hostilidade.
Mónica Cardoso

Mecanismos para resolver impasses
Durante as negociações poderão ser usados 5
mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou
resolver impasses no processo. Estes
mecanismos são apenas uma ajuda à
resolução, mas não substituem a negociação.
Mónica Cardoso

1. Arbitragem voluntária: as entidades
envolvidas, aceitarem que certos pontos de
discórdia, sejam resolvidos por uma
entidade neutra (individual ou colectiva).
2. Mediador: um elemento neutro, ouvir
ambas as entidades, de modo a aconselhá-
las com novas alternativas, no sentido de
chegarem a um entendimento e
colaboração.
Mónica Cardoso

3.Provedor: alguém que ajuda os empregados a
apresentar as suas preocupações e que lhes
fornece informações de como prosseguir a
negociação.
4.Facilitador: é uma entidade neutra que dá
formação e consultoria a cada entidade
envolvida, de forma independente e isenta,
com o objectivo de ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas. É
normalmente usado antes da negociação.
Mónica Cardoso

5.Tribunal: quando uma ou ambas as
entidades apresentam um processo em
tribunal, indicando o que a outra entidade
fez errado e o que quer como recompensa.
Este mecanismo é desvantajoso, pois cria
uma situação de vitória-derrota, provoca
uma decisão imposta pelo tribunal, para
além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
Mónica Cardoso

Dilemas Éticos
Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a
sua resolução está claramente dependente do estado
de espírito das partes envolvidas no conflito. Um dos
dilemas mais comuns é a partilha de informação,
por parte duma entidade. Partilhar informação até
que nível?
Ou seja, se não são revelados todos os factos
envolventes, não é ético, mas se são revelados, pode
prejudicar a solução que mais interessa a essa parte.
É de facto um compromisso.
Mónica Cardoso

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