O documento descreve um curso gratuito de 50 horas sobre gestão de conflitos. Ele aborda conceitos como cultura organizacional, análise de situações conflitivas, estratégias de resolução de conflitos e estilos comportamentais. O curso visa ensinar estratégias para identificar, analisar e resolver conflitos de forma construtiva.

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Curso Gratuito Gestão de
Conflitos
Carga horária: 50hs

2. Conteúdo:
Introdução - O que são conflitos?
O que é Gestão de Conflitos?
Cultura Organizacional: Conceitos
Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional
Clima Organizacional
Gestão da cultura organizacional
Gestão do clima organizacional
Análise de situações potencialmente conflititiva
Análise da situação conflitiva
Resultados da situação conflitiva
Estratégias para a resolução de conflitos
O sistema de comunicação interpessoal
Estilos Comportamentais
Bibliografia/Links Recomendados

3. Introdução - O que são conflitos?
O QUE SÃO CONFLITOS? DEFINIÇÃO E CONTEXTO
O que são os conflitos:
Por certo, todos nós já enfrentamos várias espécies de conflitos.
 Quando o despertador toca, de manhã, é o habitual dilema “Ah! É
tão bom estar na cama… que chatice, mas tenho de me levantar
senão chego tarde ao trabalho…”
 Outro, muito trivial, é a situação em que aquele senhor se mete à
nossa frente no cruzamento e não nos deixa entrar… sabem do que
falo, certamente…
Conflito…Vejamos o que significa:
Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de
recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras,
diria que é uma situação em que dois ou mais objetivos,
pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos,
gerando atitudes de hostilidade.
Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de
estacionamento. Neste caso o recurso é o lugar, que por ser só um
e as pessoas que o querem serem duas, diz-se que é escasso. Pelo
fato de as duas quererem a mesma coisa e ambas pensarem que
têm direito a ela desenvolvem uma atitude de hostilidade uma em
relação à outra. Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e…
imaginem vocês o resto.
O falar em escassez de recursos deve-se exatamente ao fato de a
situação não poder satisfazer a realização de todos os objetivos.
Por esse fato as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude
negativa em relação umas às outras, ou situações de tensão interna
quando o conflito só envolve a própria pessoa.
A primeira situação apresentada, a do despertador que toca de
manhã, é um exemplo de uma situação que pode gerar um conflito
interno.

4. A situação conflitual é subjetiva. Com isto quer se dizer que,
embora possam existir causas objetivas que, por si só, justifiquem o
conflito, ele só surge se essas causas forem “sentidas” como tal
pelos sujeitos.
O João Campos, empregado no departamento de contabilidade de
uma empresa de construção civil, é fraco no desempenho da sua
função – ou é muito lento ou comete muitos erros. O seu chefe, o
Santos, é uma pessoa que não gosta de confrontação direta,
optando por corrigir-lhe o trabalho quando está mal feito ou
completá-lo, quando incompleto. Em suma, está a intrometer-se
diretamente no trabalho do João Campos.
Será que esta situação pode originar conflito?
Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver
nenhum empenho em melhorar a situação, provavelmente até
agradece ao chefe o fato de ele agir dessa maneira. Se, por outro
lado, for um trabalhador empenhado e estiver com problemas de
adaptação e até gostar da função, provavelmente entrará em
choque com o chefe, uma vez que poderá achar que ele se está a
se intrometer nas suas funções e que, ao invés de lhe corrigir ou
completar o trabalho, devia era ajudá-lo a melhorar.
Neste exemplo, a causa objetiva é uma intromissão na tarefa de
outrem. Mas, como vimos, isso, por si só, pode não originar
qualquer tipo de conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito
pode não valorizar a tarefa como algo que ele considera um direito
seu, como pertencente à sua esfera individual.
A ESFERA INDIVIDUAL
Para a análise da situação conflitual, é importante referir o conceito
de esfera individual.
Nós somos mais do que o nosso corpo. Uma série de elementos da
nossa vida são tão nossos como a nossa cabeça ou pernas. Assim,
temos os bens materiais (a casa, o carro, o dinheiro, etc) em
relação aos quais só com o nosso consentimento alguém poderá
dispor deles. Temos outro tipo de valores, esses imateriais, mas
que são tão ou mais importantes do que os materiais. Refiro-me aos

5. nossos projetos de futuro, às nossas esperanças, aos nossos
valores, à nossa família, aos nossos amigos, à nossa auto-estima,
às nossas crenças, às nossas expectativas, enfim, toda uma
panóplia de relações conosco e com os outros que para nós são
significativas.
Existe, subjetivamente, causa de conflito sempre que haja
interferência na nossa esfera individual sem a nossa concordância.
A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual
interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas
situações de potencial conflito existem normas ( leis, costumes,
etc.) para as resolver, para outras, por certo, não as há. A situação
ficará, neste último caso, entregue ao discernimento das partes, o
que infelizmente, nem sempre é suficiente para transformar o
conflito em problema.
Mas qual a diferança, então, entre conflito e problema?
Numa situação conflitiva, existe uma atitude negativa ou mesmo de
hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergência
em relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes
veêm-se uma à outra como oponentes, estando cada uma delas
interessada unicamente em sair “vencedora” da situação, o que só
é possível (na opinião das partes) se a outra sair perdedora.
Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de
resolver, onde não existem adversários mas antes pessoas
interessadas em chegar a uma solução. O critério de validação da
solução é a concordância das pessoas envolvidas na sua análise.
Em resumo, as duas principais diferanças residem no seguinte:
1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe
um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto;
2. Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema
desenvolve-se uma atitude de aproximação.

6. O que é Gestão de Conflitos?
Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência
de vida, uma personalidade e interesses/objetivos próprios. A
diferença produzida na peculiaridade de cada um é que gera os
conflitos, já que os objetivos podem ser conflitantes. Assim,
podemos dizer que os conflitos são inevitáveis. Caracterizando-se
como uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o
conflito é o oposto da cooperação.
A interferência de uma das partes para que ocorra um conflito pode
se dar de duas maneiras:
• Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos;
• Passiva: mediante determinada omissão.
Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:
• Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-se de um
conflito psicológico ou intra-individual (de caráter íntimo), que
envolve sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e
antagônicas. Nesse conflito, está presente um colapso dos
mecanismos decisórios, o que dificulta a escolha de uma
alternativa. São os chamados trade-offs (impasses).
Exemplo: trabalhar em hora-extra no recesso e fazer poupança ou
viajar com toda a família para a praia, mas não fazer a poupança.
• Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de
pessoas. Chamado também de conflito social.
Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os
salários e o diretor de finanças deseja congelar os salários.

7. Vejamos os níveis de gravidade do conflito.
Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores)
possuem certas metodologias para poder administrar um conflito.
São as chamadas abordagens de gestão de conflitos. Vejamos.
1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas
pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos
e de interdependência. Se esses elementos puderem ser alterados,
poderá haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem
busca minimizar as diferenças identificando objetivos que possam
ser compartilhados;
2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da
modificação do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem
pode ser utilizada pela desativação ou desescalonização do conflito
(uma parte reage cooperativamente), pela reunião de confrontação
(ponto de desativação já ultrapassado; o confronto ocorre
abertamente e de forma hostil) e pela colaboração (após as etapas
acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e

8. 3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais.
Intervenção ocorre na estrutura da situação e no episódio do
conflito.
Vejamos agora os estilos de gestão de conflitos:
1. Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição
de um interesse. Utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve
ser rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou
importantes. O negócio é ganhar;
2. Evitação ou retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo).
Apropriado quando o assunto é trivial, quando não existe nenhuma
chance de ganho, quando é necessário demorar para se obter
informação ou quando o desentendimento for oneroso. O negócio é
se manter em copas (agir com cautela);
3. Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de
assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos os lados são
importantes, há igualdade de poderes sendo que ambos querem
reduzir as diferenças ou as pessoas precisam chegar a alguma
solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de
cintura;
4. Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento): alto grau de
cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que
é errado, quando um assunto é mais importante que outros, quando
se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras
situações ou quando a manutenção da harmonia é que importa. O
negócio é ir levando;
5. Colaboração ou confronto: alto grau de assertividade e
cooperação. Ambas as partes ganham. Usado quando
os interesses são importantes, quando os pontos de vista podem
ser combinados com vistas a uma solução mais ampla e quando
requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a solução.

9. Funcionais x Disfuncionais
Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes
ligado a antipatias, não aceitações, inflexibilidade, etc.
Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo
atenção para que a reflexão seja promovida.
Visões de Robbins
Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos.
Vejamos:
• Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim,
devendo ser evitado. Trata-se de uma disfunção resultante de
falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os
colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender
aos anseios dos subordinados;
• Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência
natural e inevitável, não necessariamente sendo prejudicial.
• Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é
necessário para o que haja um desempenho eficaz. Assim, há um
encorajamento à manutenção de um nível de mínimo de conflito
suficiente para viabilizar a existência do grupo.
Cultura Organizacional: Conceitos
Cultura Organizacional
Conceito
A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos
XVIII e XIX, graças à consolidação da antropologia enquanto campo
do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em
linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores
existentes em diferentes sociedades.

10. Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a
dia. Foi somente nos anos 80, porém, que os administradores e
psicólogos organizacionais perceberam que a aplicação dos
estudos da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos
às empresas e às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo
que agora estamos estudando: a cultura organizacional.
Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura
organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto.
Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente.
Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais
ideias da cultura.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos
básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de
resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna,
e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável
para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura
organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de
comportamento compartilhados pelos membros de uma
organização. É traduzida na forma como as pessoas se relacionam
e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são
reconhecidas como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura
decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e
dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos
alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a
sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada
aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e
desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de
identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos
mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo
de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a
organização.

11. Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao
controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e
normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser
negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil
modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de
mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.
Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não
devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o
examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente.
Mas não é tão difícil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de
passarmos ao próximo assunto?
Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada
como uma programação coletiva da mente que distingue os
membros de uma organização dos de outra.
Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões
compartilhadas dentro de uma organização. Por ser compartilhada,
o item chamou a cultura de programação coletiva da mente. Outro
ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos,
cada organização possui sua própria cultura, ou seja, ela é uma
das maneiras pelas quais os participantes de uma organização se
distinguem dos participantes de outra.
Vejamos mais um item:
Item 8. (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura
organizacional pode ser definida como um sistema de significados
que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização,
diferenciam a organização de outras organizações.
Item certo. O que antes vimos como “programação coletiva de
mentes” ou visões compartilhadas foi denominado, por este item de
prova, de sistema de significados compartilhados. Além disso, veja
que o item 1 falou em diferenciação dos membros, enquanto este
item falou em diferenciação das organizações. As afirmativas
são parecidas e verdadeiras. Este é um segredo bastante
conhecido por quem se dá bem em concursos: elementos de itens
de provas anteriores invariavelmente se repetem, às vezes com

12. pequenas modificações, às vezes misturados com novos
elementos. A verdade é que um dos requisitos para a aprovação em
qualquer concurso de alto nível é a resolução de muitos exercícios.
Mais um item de prova antes de passarmos ao próximo conteúdo:
Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser
entendida como um conjunto de significados compartilhados e
elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes
atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e
valores que regem o comportamento.
Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um
conjunto de crenças compartilhadas, ou significados
compartilhados. Tais significados não brotam do nada: eles surgem
historicamente, e têm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a
cultura transcende ou vai além das normas, regras e valores,
alcançando outros elementos, que veremos no tópico seguinte.
Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos.
Clima organizacional
A cultura, em uma empresa, conforme visto, envolve o conjunto de
valores, hábitos, crenças, atitudes, comportamentos e
relacionamentos daqueles que compõem a organização. Nesse
sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada organização nesse
aspecto. O que se quer dizer é que, com todo um histórico de
vivência e experiência de uma empresa, é praticamente impossível
que duas organizações possuam culturas iguais, ou até mesmo
parecidas. Vejamos abaixo as dimensões das culturas.
Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando
como as coisas devem ser.
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de
autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderança.
Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de
valores.
Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores

13. traduzida em narrativas com folclores que tratam de façanhas
obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores da organização.
Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões
aceitáveis de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens
aos heróis, premiações.
Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um
brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores, leiautes, etc.
Temos também 3 níveis de divisão da cultura:
Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial,
visível e perceptível. Desconsiderando as empresas onde a cultura
é familiar, os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização:
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias,
etc.
Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como
os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os
motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de
justificativa para todos os membros. É o famoso “aqui sempre
fizemos dessa maneira”, tomando pela acepção não pejorativa do
termo.
Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e
oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou
seja, naquilo que os funcionários da empresa acreditam.
Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que
são mais rígidas com relação a mudanças. Por outro lado, existem
as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras.
Com relação ao poder, tendo em vista a globalização da economia
mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa,
podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se
manifesta no interior da organização. As influências externas
também atuam nos resultados de uma empresa.

14. O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola
da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto
organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos
fundadores/proprietários.
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Além da descentralização, a influência externa
passa a acontecer.
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influências na organização aumentam. Se
compararmos com a cultura, essa representa algo interno, à
imagem que a organização reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação
de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer
que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações
sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos
compreender as relações de poder nas organizações.
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura
para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional
Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de
cultura organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as
dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas
dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São
reconhecidas amplamente como dimensões da cultura
organizacional:
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa.
Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”,
dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o
conceito de autoridade na organização, em termos de estilos
predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os
problemas.

15. Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam
o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso
na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e
motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam
as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que
ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de
histórias da organização difundem o folclore da corporação e
dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias
contadas e não comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias
especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais,
assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de
departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites
aceitáveis para os comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que
representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário,
automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,
estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo
de vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e
intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente
percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos
ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já
os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais
subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não
institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os
elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os
elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas
dimensões foram cobradas?
Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode
ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho,
suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos. Item
certo. Acabamos de ver que histórias, símbolos, heróis e rituais são

16. dimensões da cultura, né? O item fala, ainda, em métodos de
trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da
cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gestão.
Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais,
cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como
elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses
valores se modificam na medida em que a organização tem de
responder a diferentes transformações no ambiente externo.
Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum,
errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o irão
acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que
rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é
errado porque os valores também podem ser (e são) considerados
elementos da cultura organizacional.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é
a divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta
classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas
de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão
discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os
seguintes:
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo
que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e
como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de
vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das
empresas, por exemplo.
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os
valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e
que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”.
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo,
profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas”.

17. As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como
culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem
mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção
do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e
orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no
mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que
possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o
sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma
certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de
segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.
“De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir
a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de
estabilidade e permanência para garantir a identidade da
organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com
tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e
mudança e a inovação constantes”.
Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificação?
Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às
necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional
conservadora.
Item errado. Culturas conservadoras são aquelas voltadas para a
manutenção do atual estado das coisas, difíceis de serem
mudadas. Nada a ver com a valorização do atendimento aos
clientes.
Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura
altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura
organizacional conservadora, contribui negativamente para a
capacidade de adaptação da organização.
Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam
que o tema central do item é a adaptação ou mudança das
organizações, mas, para responder corretamente ao item,
precisamos dominar o conceito de estruturas organizacionais (que,
no edital do MPU, está dentro da disciplina “Administração Pública”)

18. e o conceito de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em
Gestão de Pessoas. De fato, culturas organizacionais
conservadoras são voltadas para a estabilidade, para a manutenção
do atual estado das coisas, dificultando, assim, a transformação e
adaptação da organização.
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e
contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura
dominante, podemos ter culturas específicas de grupos menores,
que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de
RH de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e
participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão
público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os
terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com
um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são
inconsistentes com os valores dominantes na organização”.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à
cultura organizacional dominante. São grupos internos à
organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos
valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem
as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da
cultura dominante.
Estes pontos já foram cobrados assim em provas anteriores:
Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua
própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possível
surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura
possui.
Item errado. De fato, cada organização desenvolve sua própria
cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam.
Mesmo assim, e apesar da força da cultura organizacional, podem
surgir subculturas, que são grupos que possuem valores
específicos e diferentes dos gerais, mas que não estão em
contradição com os valores hegemônicos.

19. Item 15. (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir
subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os
valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se
desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma
cultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada
contracultura.
Item certo. Está de acordo com o que acabamos de estudar.
Clima Organizacional
Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das
organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima”
nos remete a algumas ideias do senso comum, não é verdade?
Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou
desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que nos
causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas
reações.
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no
ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão “o
clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se
sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais
carecem de confiança.
O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do
ambiente organizacional, está ligado à maneira como as pessoas
avaliam o ambiente organizacional.
“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das
práticas de gestão de recursos humanos, da forma de
relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas, além da situação econômica”.
Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da
atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na
satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos
padrões de interação em grupos e nos comportamentos de
afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.

20. Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição
do TCU. No TCU, clima organizacional é considerado como a
“percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar
o desempenho da organização”
Vejamos um item de prova:
Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade
do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma
organização.
Item errado. Nada a ver com as definições que vimos. Clima está
mais relacionado à percepção dos membros da organização a
respeito do ambiente organizacional, e não do ambiente externo.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em
geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como
salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores
interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de
pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança,
relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira
crescimento profissional), participação em programas
de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor
humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à
organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator
externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que
pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade
altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na
organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem
maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima
interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do
indivíduo no trabalho.
Item de prova:
Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável
pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de
trabalho.

21. Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e
um clima favorável terá reflexos positivos no desempenho das
equipes.
Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas
pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são
conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma
medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela
avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo
(crenças, costumes e normas que regem a empresa).
A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura
organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas
sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador
de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”.
Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a
cultura tem um horizonte temporal maior.
Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima
é fortemente influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto
como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela
cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes
do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do
negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”.
É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que
abrange um conjunto maior de fenômenos.
Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe:
Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,
diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou
negativamente, a essa interpretação.
Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção a
respeito da organização, e essa percepção gera alguma atitude do
funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação

22. ou não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o
clima com a cultura?
Clima
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a
seguinte comparação: cultura é o filme completo da empresa, que
passa desde o começo até os dias atuais; clima é a foto, é o
momento da empresa.
Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os
administradores conseguem perceber o clima organizacional, que é
bastante contrário, difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama
complexa de ações, reações e sentimentos não explicitados
anteriormente.
Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer
que o clima é como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas
nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes.
Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes
determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam
que seja um padrão ideal de clima organizacional, que gere
satisfação de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa
determinação: aspirações pessoais e profissionais, motivação,
adequação de remuneração, horário e condições do trabalho,
relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
Vejamos algumas definições do conceito estudado:
• Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais
e informais, existentes em uma organização”;
• Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que
ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro
da organização”;
• George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo
dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa
organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu

23. comportamento”.
Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes:
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida/experimentada pelos membros;
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o
comportamento dos mesmos.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente
ligado com o grau de motivação e satisfação dos membros da
organização.
O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa.
Ele será favorável à medida que ele possibilita a satisfação de
todos. Por outro lado o clima será desfavorável quando esse
momento está frustrando as necessidades dos membros.
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo
Katz e Kahn.

24. Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima
de uma organização resulta da interação dos elementos da cultura.
Vejamos alguns exemplos dessa interação:
• Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um
clima organizacional desumano;
• As várias pressões de autoridades e normas criam tensões
desagradáveis;
• A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação
e confiança.
No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado
pelas condições econômicas da organização, pelo estilo de
liderança adotado, pelas políticas e valores existentes, pela
estrutura da organização, pelas características dos membros, pelo
ramo de atividade e pelo tempo de vida da organização (estágio
de maturidade em que se encontra).
Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não
pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que
já existe, que está vivo e atuante no ambiente interno
organizacional.
Um ponto importante é que não existe um único clima
organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso?
Devemos entender que cada ser humano é de uma forma, cada um
tem uma história de vida e uma personalidade própria. Essa
diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da
empresa.
Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja
diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma
organização. Para quem já viveu o ambiente empresarial ou até
mesmo de um órgão público deve ter percebido que também há
grandes diferenças quando comparamos os departamentos
internos.
Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que
diferentes pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai

25. adquirindo determinada identidade se essas pessoas se
mantiverem em seus cargos.
Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento
influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa,
resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O
departamento financeiro, por exemplo, é, por natureza, mais
pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro lado,
no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na
empresa será percebida de maneira diferente por cada pessoa e
departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em
percepções positivas e negativas ao mesmo tempo. É por isso que
vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma
organização.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é
fundamental que os administradores avaliem o clima da
organização.
A alta administração deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de
qual a atmosfera dominante na empresa. Há mais pessoas
motivadas ou pessoas insatisfeitas?
Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas.
Pior do que contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o
intuito de fugir dos problemas, esconde a cabeça para fugir da
realidade.
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é
fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a
ignorância dessas informações pode levar ao fechamento de uma
organização.
Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima
organizacional envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os
dados coletados serão fundamentais para que a empresa saiba o
que fazer para implantar ações de qualidade e aumentar a
produtividade dos colaboradores.

26. Gestão da cultura organizacional
Outro ponto relacionado à cultura organizacional refere-se à sua
dinâmica de transformação. Conforme vimos, a cultura se
transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam
novas pessoas na organização, conforme há transformações no
ambiente e de acordo com acontecimentos internos.
Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por
exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão
ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes
de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados
processos de socialização capazes de ensinar a cultura às
novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo
com o que é esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate
teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente
modificada pela organização?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável.
Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser
estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes
esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é
exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma
cultura organizacional positiva, que contribua para a consecução
dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode
contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de
mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ”.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático,
aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes
dessa empresa precisam trabalhar para que essas características
passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um
valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as
intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração
simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições

27. estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais
arraigados e normas organizacionais, modelando elementos
culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias
com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade
encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura
local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a
necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com
a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo
gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de
enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no
processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar
os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como
os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser
moldados à realidade globalizada”.
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em
fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões
desejados pela alta administração, ou promover mudanças na
cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho
organizacional.
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus
elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com
Bowditch e Buono, uma mudança na cultura organizacional pode
ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os
integrantes da organização “comprarem a ideia” de uma nova
configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando
novas pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas
novas crenças e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessário.
Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser
utilizados para criar essa mudança:
Mudar o comportamento dos membros da organização: os
gerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover
mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de
se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos
comportamentos correlatos.

28. Justificar as mudanças comportamentais: convencer os
membros da organização a analisarem suas crenças e valores para
que essas passem a refletir os novos comportamentos.
Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser
feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações,
memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias,
metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de
uma sensação de propósito comum entre os membros da
organização. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das
comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma
coisa e agir de forma contrária.
Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem”
na cultura desejada: embora seja muito pouco provável um “ajuste
perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma
atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse
momento, para garantir que os novos membros não terão
diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo
desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura.
Remover os integrantes que se desviem da cultura
desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que resistem
continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização
procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade
será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais
incomodados com a mudança.
Gestão do clima organizacional
No tópico anterior, vimos o conceito, a composição e a importância
do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável
pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a
gestão do clima organizacional.
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um
diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a
situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O
diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima
organizacional, e, como conseqüência, deveremos ter um plano de
ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em

29. relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas
ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima,
reiniciandose assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
Um item de prova sobre a pesquisa de clima:
Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o
clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa
quantitativa.
Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que se
baseiam em questionários objetivos) como pesquisas qualitativas
(tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser
meios de a organização conhecer o clima.
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está
preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer
uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos
saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a
motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas,
que esperam ações concretas para sanar as insatisfações
levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de
melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima
e uma sensação de frustração dos funcionários.
Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para
investigações sobre clima organizacional:
Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento,
criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e
pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo,
individualismo, status e sociabilidade;
Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de
identificação com o produto/serviço e com os objetivos da
organização, grau de conhecimento das referências estratégicas
(missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais
(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de

30. decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo
de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política
de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e
desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições
físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para
realizar o trabalho);
Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e
focos de resistência a mudanças.
Vejamos como isso já caiu em provas:
Item 20. (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para
investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,
dimensão organizacional e dimensão formal.
Item errado. Muitos alunos diriam que é a típica “pegadinha do
Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão
informal.
A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer
mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pela
organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já
dependem de mudanças mais profundas e transformações mais
difíceis.
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode
auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como:
Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos
fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua
valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;
Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da
identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir
resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que
os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas
realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma
simples participação em pesquisas já promove entre os

31. colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de
motivação.
Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma
ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em
torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à
realização de outros trabalhos no nível de comando da organização.
Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento
Estratégico da organização, especialmente no que tange à
Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.
Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima
organizacional:
• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional
• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de
pessoas
• Alimenta o sistema de planejamento e gestão
• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários
• Gera indicadores para diversas unidades
• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de
recursos e planejamento de ações)
• Aponta oportunidades de melhoria
Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima
organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos
sobre este assunto?
Item 21. (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima
organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de
programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos
colaboradores e de sinergia das lideranças.
Item certo. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi
referência em provas do Cespe. Nessa questão a banca trouxe
exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem
beneficiar a organização apontadas pela autora.

32. Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em
grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,
embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e
individuais também sejam relevantes.
Item certo. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um
deles é realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um
chefe ruim acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos
estilo de liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais
(comparação com outras organizações, por exemplo), ocupacionais
(relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais
(sentimentos de valorização) relevantes na composição do clima.
Análise de situações potencialmente conflitantes
Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais
os tipos de situações que nas organizações são suscetíveis de
provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas
(interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).
Basicamente, podemos citar as seguintes:
1- Interdependência de funções;
2- Indefinição das “regras do jogo”;
3- Interdependência de recursos;
4- Mudança
1. Interdependência de funções
Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa,
é bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.
 É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que
propõe um novo projeto sem ter previamente falado com a
produção, no sentido de conhecer as dificuldades de
implementação do mesmo.

Este tipo de situação é tanto pior quanto:
1. Maior for o número de atividades num grupo que possam ser
afetadas por outros e possam afetar outros,

33. 2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse
relacionamento,
3. Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão
da empresa.
Como prevenir?
Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A
interdependência só deve existir quando for de todo impossível
atingir os objetivos sem ela.
 Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais
e a assistência técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na
assistência criavam má imagem da empresa, o que lhes dificultava
as vendas. Uma vez que a assistência técnica dependia
diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada
com a importação, armazenagem, distribuição e assistência
técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial.
Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a
depender do diretor comercial.

2- Indefinição das “regras do jogo”
Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a
indefinição das “regras do jogo”. Quando as situações são
ambíguas, normalmente dão margem a interpretações em relação
às quais as partes podem não estar de acordo. Na generalidade
consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as
dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que
os deles, que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos
e quando isso acontece conosco é porque temos algum problema,
etc. Tudo isto é verdade! Mas só para nós…
Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a
empurrar para os outros, caso não exista uma definição de
responsabilidades.
Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente,
quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a
obrigação de as fazer. Isto acontece muito em empresas em rápido
crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a
isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do
conflito.

34. Como resolver?
Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser
feitas frequentemente reuniões para se analisarem todas as
situações que por ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa
encontrar responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos
semelhantes. O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as
pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem
para evitar a ocorrência de futuras situações problemáticas. E
quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de
se encontrarem boas soluções.
3- Interdependência de recursos
Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para
conflitos é a existência de interdependência de recursos.
Em todas as situações em que exista escassez de recursos em
relação ao desejado é, como já vimos pela própria definição de
conflito, “meio caminho andado” para a sua existência.
 Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing
afetar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos, em
detrimento da do seu colega.
Como resolver?
Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto,
deve evitar-se tanto quanto possível resoluções subjetivas
baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas
as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em fatos,
preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o
que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a
tendência para a existência de um clima propício ao conflito.
4- Mudança
Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva
outras pessoas, ou seja envolvido por uma mudança que alguém
queira fazer, podem surgir situações suscetíveis de provocarem
conflito.

35. O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar
como algo de desejável, em especial quando o desejo de mudar
provém de alguém que não ele próprio.
Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem
necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê
envolvido. Saber predizer as consequências dos seus atos e
métodos de trabalho é algo que transmite segurança. Quando se
muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar
no esforço adicional que normalmente é exigido para que as
pessoas se adaptem à nova realidade.
Fatores que provocam maior resistência á mudança:
1- Incerteza quanto aos efeitos da mudança
2- Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos
3- Receio de que a mudança constitua uma crítica
MUDANÇAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO
SE DESENHAM CONFLITOS
Quando o conflito envolve dois grupos, para além do
desenvolvimento da atitude hostil, verificam-se normalmente as
seguintes alterações dentro de cada um dos grupos em confronto
(Blake e Mouton, 1961):
1. O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos
membros ao grupo.
Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por
alturas das campanhas eleitorais…
2. O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído,
torna-se mais formal, passando a tônica da sua atividade a ser
posta na execução de tarefas que permitam ganhar o conflito e
menos na satisfação psicológica dos seus membros. Ex: Há um
ditado popular que diz que “Em tempo de guerra não se limpam
espingardas”, ou seja, a tônica passa a ser posta no que é preciso
fazer e não no que é que as pessoas gostam de fazer.

36. 3. O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a
ter maior disposição de tolerar um padrão de liderança mais
autocrático.
Em situações de conflito é necessário agir depressa e
decididamente. O tempo e a coesão são essenciais no processo.
Daí que este tipo de liderança, quando aceita, desperte menos
divergências internas e possibilite uma mais rápida capacidade de
resposta.
4. Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização
interna.
Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo
que as funções de cada membro estejam perfeitamente definidas,
para que não existam hesitações na altura de agir.
PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE MUDANÇA
 Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se
pretende em termos de futuro
 Explicar, baseado em fatos, qual a situação atual e o motivo por que
se torna necessário mudar
 Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais
desejável
 Ouvir a opinião das pessoas envolvidas
 Reconhecer o valor das pessoas envolvidas
 Decidir quais os indicadores a utilizar
 Institucionalizar os símbolos de mudança
 Conceber um sistema de formação
 Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem
devem consultar caso tenham dúvidas sobre o processo
 Implementar uma fase de transição.
Análise da situação conflitiva
Sempre que alguém se encontrar envolvido numa situação de
conflito, existem três variáveis que se deve analisar:
• Natureza do conflito

37. • Os fatores subjacentes
• Estágio de evolução
NATUREZA DO CONFLITO
São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, como já
vimos. Vamos, no entanto, tentar sistematizar os conflitos de acordo
com a sua natureza.
1º Um conflito pode surgir devido à interpretação de fatos de forma
diferente pelas partes.
Conflitos desta natureza são muito frequantes no nosso dia-a-dia. É
comum cometermos o erro de julgar que os outros entendem as
nossas intenções, sem, no entanto, nos darmos sequer ao trabalho
de as tentar explicar ou, sequer, levarmos em consideração se o
nosso comportamento vai ao encontro do que os outros
reconhecem como sendo do seu interesse.
Sempre que o seu comportamento possa, de alguma forma, ser
interpretado de forma incorreta, seja explícito na sua intenção. Se
tiver dúvidas quanto às intenções dos outros pergunte-lhes
diretamente qual o objetivo, para que assim não fique qualquer
dúvida no ar.
2º Outra razão que pode estar na base de um conflito é a existência
de desacordo em relação às causas que estão na origem de
determinado fenômeno.
Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam sobre o
que esteve na base do malogro comercial de determinado produto.
Um pode alegar que foi por escolha deficiente dos meios de
comunicação a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a
culpa à mensagem.
3º Existência de desacordo em relação a objetivos
Parece-me pacífico aceitar que nem todas as pessoas têm os
mesmos objetivos, sendo isto tão válido para a empresa como para

38. as nossas vidas pessoais. Quando falamos de motivação, todo o
nosso comportamento é vocacionado para a satisfação de
necessidades. Muitas vezes, ao tentarmos atingir um objetivo que
para nós é importante, esquecemo-nos de como ao atingi-lo
podemos estar a frustrar alguém.
4º Pode haver acordo em relação a objetivos, mas desacordo em
relação aos métodos a utilizar para atingir esses objetivos.
Vejamos o exemplo de uma fábrica onde se pensou em
implementar um projeto de qualidade total: embora o diretor de
produção e o diretor de recursos humanos estivessem de acordo
em relação ao projeto, não estavam de acordo em relação à forma
de implementação. O diretor de recursos humanos punha a ênfase
na formação em técnicas de análise e resolução de problemas,
motivação e liderança. O diretor de produção punha como condição
para o sucesso do projeto a remodelação do parque industrial. As
tentativas de implementação de um plano de formação foram
sistematicamente boicotadas pelo diretor fabril. Em contrapartida,
em todas as reuniões de administração, encontrava a oposição do
seu colega dos recursos humanos no que respeitava aos
investimentos em maquinaria.
A qualidade ficou pelo desejo…
5º Por último, temos os conflitos que envolvem os valores. O bem e
o mal, o certo e o errado, o justo e o injusto.
É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão,
uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se
desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa
da secretária nova que veio para a seção e que ambos acham que
têm direito a ela. É o pai que discute com o filho pelo fato de este,
em vez de se preparar para os exames, andar a sair com os
amigos.
Este é um tipo de conflito muito difícil de prevenir. Muitas vezes
existem dogmas, verdades que para alguns não necessitam de
evidência científica, que para outros nada significam. Outras vezes,
a diferença entre o bem e o mal é tão subjetiva que é fácil para os
intervenientes ajustá-la ao seu interesse.

39. FATORES SUBJACENTES
1. INFORMAÇÃO
Uma das causas da existência de disputa pode ser a informação.
Se duas ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre
determinado acontecimento, é natural que tenham visões diferentes
sobre esse acontecimento.
Sempre que a sua forma de interpretar algum acontecimento seja
diferente da de outra pessoa, exponha as suas razões e crenças
sobre o assunto e principalmente procure saber as dos outros.
Tenha sempre presente que a verdade não é um conceito absoluto
e, mesmo que fosse, nenhum simples mortal teria o seu monopólio.
2. PERCEPÇÃO
Percepção tem a ver com a forma como cada um interpreta os
acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepção é função
quer da personalidade quer da motivação, é natural que duas
pessoas distintas percepcionem o mesmo fenómeno de forma
distinta.
3. STATUS
Outro fator subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa
tem no grupo. Essa posição pode forçar as pessoas a tomar
posições que de outra forma não tomariam.
Por exemplo, um diretor de um departamento numa faculdade pode
tomar posição ao lado de um docente do seu departamento num
conflito com alunos exatamente porque é isso que se espera dele –
que dê cobertura aos seus colaboradores (embora possa até
concordar com os alunos).
4. PERSONALIDADE
Também a personalidade pode ser um fator subjacente ao conflito.
 Por certo todos conhecemos alguém que tem sempre a “mania” que
sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia.
Estes fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar
como que um cocktail molotov no domínio dos conflitos. Se por um
lado e pelas razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos
ou transformá-los em problemas, quando uma das partes (ou as

40. duas) revela este perfil, o mais certo é a evolução para uma
situação de elevada violência potencial ou mesmo real.
Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas
tornam-se extremamente difíceis de gerir, em especial quando essa
“personalidade” é de status superior ao nosso - é o vulgo “chefe
prepotente”.
EVOLUÇÃO DA SITUAÇÃO CONFLITIVA
O processo de evolução da situação conflitiva é mais ou menos o
seguinte:
Existe um (ou mais) acontecimento(s) que colide(m) com a esfera
individual de alguém. Conforme a gravidade e a frequência dessa
intercepção, assim o conflito tem um período de latência maior ou
menor.
Por período de latência entende-se aquela fase em que a situação é
sentida como alterada pelos intervenientes (ou por um deles), não
havendo, no entanto, de parte a parte comportamentos que
denotem, declaradamente, a tensão existente. É a fase em que a
atitude hostil se vai formando, sem, no entanto, nenhuma das
partes, declaradamente, abrir o conflito.
1. Digamos que é uma fase de tomada de consciência da situação
que nos incomoda a que chamaremos incubação.
Normalmente, quanto maior for o período em que as partes se
sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se passe à fase
seguinte, maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento
será o desafio.
2. Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou uma delas),
plenamente convencidas da sua razão, anunciam-no claramente. É
a formalização da discordância. Chamaremos a esta fase a fase da
consciencialização.
Um dos problemas que pode agravar todo o processo e que em
muito dificulta a resolução da situação é a ignorância de alguma(s)
das partes em relação ao fato de a(s) outra(s) se sentir(em)
invadida(s) na sua esfera individual. Isto acontece quando esta
segunda fase não se concretiza, ou porque uma das partes é de

41. estatuto inferior e isso inibe-a ou simplesmente não é assertiva.
Neste caso, se a outra parte é pouco sensível às necessidades das
outras pessoas, não tem a consciência do que está a fazer e muitas
vezes é apanhada de surpresa quando o desafio é lançado.
3. Caso se passe pela segunda fase, a terceira será a discussão,
normalmente em estilo agressivo, das razões que estão na origem
do conflito. É a chamada fase da disputa.
Esta é uma fase crucial para a resolução ou agravamento do
conflito.
Conforme a competência das partes em termos de relacionamento
interpessoal e menor a sua necessidade de poder, mais facilmente
se converte o conflito em problema.
Caso a parte que se sente atingida não tenha informado a(s)
outra(s) desse fato, nem sequer se chega a discutir nada. A tensão
cresce dentro de quem se sente lesado, aumentando assim a
atitude hostil em relação ao(s) sujeito(s) que lhe provoca(m) o mau
estar. Em resumo, não houve passagem nem pela fase de
consciencialização nem pela da disputa. Passa-se diretamente da
primeira fase para a quarta.
4. Por último, chegamos à derradeira e mais destrutiva fase de
evolução do conflito, a eclosão. Nesta fase as posições ficam
radicalizadas, as percepções dos pontos de vista ficam distorcidas e
há normalmente um deslocamento do objetivo do conflito.
Passamos a encarar a situação como uma guerra aberta, onde vale
tudo menos perder. Esta fase começa normalmente com o desafio.
Uma das partes faz algo - agressão verbal, atitudinal ou mesmo
física – que “abre” o conflito. Nesta última fase é quando o conflito
se torna mais difícil de resolver. Isto porque além de existir um
motivo que provoca desacordo e que esteve na base da disputa, já
terão provavelmente sido ditas muitas coisas que provocaram
ofensas morais às partes envolvidas, o que torna muito difícil o
estabelecimento do diálogo.
Certa manhã, depois de um jogo de tênis, viu-se quatro pessoas
envolvidas numa discussão que já envolvia troca de agressões
físicas.

42. Conforme vem-se a saber mais tarde, o que aconteceu foi mais ou
menos o seguinte:
Dois desses elementos chegaram ao clube para fazerem o seu
jogo, que devia começar ao meio-dia. Ao dirigirem-se para o campo,
verificaram que os outros dois intervenientes nesta contenda ainda
estavam a jogar, não fazendo tenções de abandonar o campo antes
de terminar a partida. E o tempo passava…
Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um dos
jogadores que estava à espera advertiu os que estavam a jogar de
que já passava da hora e que agradecia que eles abandonassem o
campo.
O comentário foi mal recebido e respondido em conformidade,
tendo mesmo o acontecimento gerado alguns empurrões entre dois
dos intervenientes.
Pode-se imaginar o que se seguiu. Rapidamente a situação alastrou
aos outros dois parceiros e, de repente, quatro adultos,
provavelmente respeitáveis pais de família e quadros de empresa,
“partiram para as vias de fato”, o que milagrosamente foi
interrompido na altura em que um observador aparece, mas tendo
as ameaças continuado.
Vejamos a situação à luz das várias fases de evolução referidas:
1. Incubação. Os elementos que chegaram sentiram-se
incomodados pelo fato do campo ainda estar ocupado à hora que
eles deviam começar a jogar.
2. Consciencialização. É possível, porque já não era a primeira vez,
que a maneira como chamaram a atenção dos jogadores que
estavam em campo foi de forma um pouco agressiva e, logo, mal
recebida.
3. A disputa não tardou. Das palavras agressivas passaram-se aos
atos. Vejamos o seguinte: o campo entretanto já estava livre e, no
entanto, nenhum dos pares estava a jogar. Porquê?

43. 4. Foi a fase de eclosão. O objetivo do conflito deixou de ser jogar e
passou a ser agredir o oponente.
Nunca se deixe envolver demais num conflito. Nunca perca de vista
quais os objectivos que pretenda atingir. Por certo não serão
mostrar que é mais forte e destemido ou exercer vinganças, mas
sim restituir a integridade da sua esfera individual,
preferencialmente criando condições para que não volte a ser
ameaçada.
A melhor forma de praticar este autodomínio é guiar numa grande
cidade sem nunca buzinar a ninguém e dar prioridade àqueles
condutores que nos irritam, ao meterem-se na nossa frente, sem
procurarmos disputar com eles o direito de passagem. Se conseguir
passar por esse teste, então está a meio caminho de conseguir
enfrentar, com calma, situações conflitivas.
Resultados da situação conflitiva
Quando existe um conflito, só existem três tipos de solução
possíveis:
GANHO/PERDA
PERDA/PERDA
GANHO/GANHO
Em relação aos dois primeiros tipos de solução, eles verificam-se,
essencialmente, quando entre as partes surge o que Morton
Deutsch (1973) designa por processo competitivo, caracterizado
por:
• Falta de comunicação ou comunicação falsa;
• Sensibilidade para as diferenças e ameaças e redução da
consciência das semelhanças;
• Atitude desconfiada e hostil com tendência à exploração dos
pontos fracos dos outros;

44. • Acreditar que a resolução do conflito só pode resultar da
imposição de uma solução de uma parte a outra.
GANHO/PERDA + =
Quando a solução de um conflito se enquadra neste tipo, há uma
parte que atinge o objetivo pretendido, impedindo com isso a outra
de o atingir.
Situações em que se possa tolerar este tipo de resolução e em que
os aspectos positivos superam os negativos são aquelas em que a
urgência da resolução e/ou a qualidade da decisão assim o
justifique e exista uma pessoa que ou é a mandatada ou está mais
bem preparada que as restantes para assumir a decisão.
 Num navio em que ocorra uma emergência é de esperar que seja o
comandante a resolver qualquer conflito que surja. Será a própria
sobrevivência que irá legitimar esse tipo de atuação. O mais que
pode acontecer é algumas pessoas comentarem a posteriori que
poderiam ter resolvido o problema de outra maneira, não
guardando, no entanto, qualquer tipo de rancor pelo fato de ter sido
como foi. Quanto mais não seja, aquela solução evitou um
desenlace mais trágico para todos.
 Outra situação em que aceitamos “relativamente bem” perdemos a
razão no tocante a algum assunto em disputa é quando o conflito é
resolvido a contendo da outra parte pela opinião de alguém que até
consideramos como um expert no assunto cuja opinião
respeitamos. Não quer dizer que gostemos, mas, seja como for, não
foi a pessoa ou grupo rival que nos fez mudar de ideias, mas sim
alguém que admiramos e cuja opinião respeitamos. É, no entanto,
importante que a outra parte saiba ganhar. Comentários do estilo
“Vê? Eu não te dizia que era assim” ou “Já estava na hora de
saberes que eu sei mais destes assuntos do que tu” podem destruir
completamente o resultado obtido.
Mas, excluindo estas duas situações e considerando todas as suas
condicionantes, alguém ganhar e outro perder produz, em regra,
maus resultados.
PERDA/PERDA + =
Este tipo de solução acontece quando, ou as partes fazem

45. cedências uma a outra e o acordo final não está coerente com
nenhuma das posições iniciais ou quando alguém com mais poder
do que nós intervém e põe fim à questão igualmente de uma forma
que não interessa a nenhuma das partes.
Esta última situação pode ser retratada com o exemplo
anteriormente referido do conflito acerca da distribuição de uma
mesa a uma seção. Se o chefe optasse por não aceitar a mesa,
todas as pessoas ficariam a perder.
 Numa pequena empresa do ramo da informática deu-se uma
situação que ilustra bem o resultado de um conflito com uma
solução perda/perda.
Essa empresa foi fundada por três sócios, com idêntica participação
no capital social, embora só dois deles fossem realmente ativos na
gestão da atividade corrente da empresa. Desses dois sócios, cada
um tinha a sua especialidade: um ocupava-se da parte da produção
e o outro da parte comercial e administrativa.
No entanto, poucas semanas após o arranque da atividade da
empresa, o sócio cuja especialidade era a informática (que passarei
a chamar João) teve de se desligar temporariamente da empresa,
passando o outro (que passarei a designar Francisco) a
supervisionar a gestão geral da empresa.
A atividade foi-se desenvolvendo, tendo o Francisco assegurado o
crescimento previsto, bem como conquistado a lealdade de todos
quantos trabalhavam na empresa.
Após uns meses, João retomou ao seu cargo de responsável pela
produção, tendo começado por introduzir alterações que não foram
bem aceitas pelos seus colaboradores, habituados, então, a
relacionarem-se com Francisco. Começou a existir um ambiente de
tensão entre João e Francisco, dado o primeiro ter-se
sentido ameaçado no seu poder. Embora a sua quota na empresa
fosse idêntica e também fosse gerente, sentiu que o afastamento
que tinha tido da empresa e a lealdade que os seus colaboradores
tinham pelo seu sócio lhe tinham feito perder poder, o que passou
desde então a nortear a generalidade da sua preocupação –
recuperar o poder perdido.

46. Foi um momento muito crítico para a empresa, em que as
discordâncias entre Francisco e João se tornaram do domínio
público, provocando um ambiente de grande instabilidade na
organização. Na maioria dos casos, os conflitos eram resolvidos
com recurso ao terceiro sócio, que “desempatava” as divergências.
Por várias vezes se tentou definir responsabilidades para assim
evitar áreas de possível colisão, mas, dada a situação da empresa,
em virtude da instabilidade que se vivia, estar a piorar de dia para
dia, os conflitos acabavam sempre por surgir.
Francisco, era dos dois sócios ativos o melhor preparado para
assegurar a direção global da empresa, não só por já o ter feito com
sucesso no passado como também por ser dos dois o que reunia
maior apoio por parte dos colaboradores da empresa. Por várias
vezes foi proposto a João que se afastasse da empresa até a
situação estabilizar, o que sempre foi encarado como sendo uma
derrota e uma perda total de poder e como tal sempre recusado.
Francisco, saturado e arrasado pela situação conflitiva, apresentou
a sua demissão de gerente, abandonando completamente a sua
atividade na empresa.
João, que não estava preparado para assumir a condução global do
negócio, para mais na situação financeira deficitária em que a
empresa se encontrava, mais não fez do que um comandante
orgulhoso de um navio a afundar-se: foi ao fundo com a empresa.
Este é um exemplo (infelizmente real) do que pode ser uma solução
de perda/perda para uma situação conflitiva. Neste caso tanto João
como Francisco perderam. Um perdeu o emprego e a possibilidade
de lucros que uma empresa tão promissora parecia inicialmente
devotada a gerar. O outro, acabou também por perder as mesmas
duas coisas, com a agravante de ter de enfrentar uma situação de
falência.
GANHO/GANHO
Uma solução deste tipo só é possível quando o conflito se
consegue, efetivamente, transformar em problema. Importa que as
partes se convençam mutuamente a aceitar que ambas podem ter

47. algo a ganhar se se empenharem verdadeiramente na resolução da
situação.
Conseguir chegar a resultados deste tipo passa por encarar o
processo de forma cooperativa, que se resume no seguinte:
• Comunicação aberta com troca de informação relevante;
• Sensibilidade não só às diferenças como às semelhanças;
• Atitude confiante e vontade de ser útil aos outros;
• Complementaridade de esforços na resolução das tarefas.
Quando esta solução acontece estamos verdadeiramente em
presença de valor acrescentado, da aplicação da criatividade no
benefício comum. É, sem dúvida, a inteligência utilizada ao serviço
da razão. Como poderia ter sido aplicado este tipo de saída no caso
anterior?
Talvez se uma das partes se tivesse afastado da gerência numa
altura em que existiam recursos para contratar alguém de fora para
a substituir e se limitasse a ficar como sócio, arrecadando os lucros
a que teria direito; talvez se se tivesse feito uma verdadeira
distribuição de responsabilidades e a mesma tivesse sido
respeitada; talvez se as partes se pusessem em acordo em
valorizar a empresa para a poderem vender e ambas ganharem
com isso…
Estratégias para a resolução de conflitos
Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis
“saídas” para um conflito, vamos agora falar de que formas pode
abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de
cada uma. Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em
dois cenários distintos:
1. Sendo nós parte conflituante;

48. 2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do
conflito, sem estarmos directamente nele envolvidos.
Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode
acontecer:
O CAMINHO DA RECUSA
A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a
este comportamento o caminho da recusa.
A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é
fase da incubação. É a fase em que as pessoas se sentem
incomodadas pelas ações dos outros e começam a acumular
tensão interior. É o que vulgarmente chamamos atitude de revolta.
Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em
inquietação. Se a situação prevalecer transformar-se-á em
ansiedade, podendo evoluir para estados patológicos graves como
a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento. Isto é o que pode
acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não
assertivos, ou passivos.
Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela
violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma
pessoa passiva falha na defesa do que acha que são os seus
direitos, e quando o tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa,
quase pedindo desculpa.
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria,
estando apenas interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s)
envolvida(s) na situação.
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de
contribuir para tomar decisões que a envolvem a ela e,
provavelmente, a outros.
O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente
usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é
nada agradável. É preciso estar constantemente a interpretar o que
o outro está a pensar ou a sentir, uma vez que ele não o revela.

49. Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus
direitos é serem agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem
firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde
devem ir”.
Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos têm a sua
sensibilidade social!!
O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO
Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não
faz tardar a comunicação da sua divergência à outra parte. Só que
de uma forma agressiva, transformando as fases de disputa e de
eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”, de onde só podem
ocorrer duas situações: ou o rompimento – as partes cortam
definitivamente relações, com todos os custos que daí poderão
advir – ou a dominação – onde uma das partes se sobrepõe à outra
pela força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já
foram por várias vezes referidos.
Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas
agressivas.
Vejamos o que foi uma situação geradora de comportamentos
agressivos entre um comercial e um financeiro, em que o primeiro
teria recebido uma reclamação de um cliente em relação ao
segundo:
“Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar comigo e que me
disse que você o estava pressionando, ameaçando-o de, inclusive
cortar o crédito. Você julga que eu ando aqui a me esforçar para
manter os clientes para você, com a sua falta de jeito, estragar
tudo? Não vê que assim não só não resolve nada como me dificulta
a vida? É isso que quer, é?”
“Olhe”, respondeu o financeiro, “falta de jeito terá você, que não
sabe escolher os clientes que interessam à empresa. Eu
desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado… Se não
lhe agrada, paciência. Eu também não estou aqui para lhe agradar.
Além disso não tenho de lhe dar qualquer tipo de satisfações. Se

50. está descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto.”
Como se pode verificar, não só não se resolveu absolutamente
nada como se criou uma situação de conflito entre os dois, que,
caso ninguém interviesse para tentar ajudar a resolver o assunto,
comprometeria qualquer cooperação futura entre as partes.
Este tipo de interação viola, nitidamente, a esfera individual dos
outros. O objetivo é magoar os outros, que julgamos culpados de
alguma situação que nos desagrada; é dominar o interlocutor, é
forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes!
Apresentamos como principais motivos da agressividade, como
padrão de comportamento, os seguintes:
• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,
• Considerá-lo como o ínico possível para lidar com a situação,
• O “transbordar do copo”,
• Deslocamento (mecanismo de defesa),
• Más experiências passadas,
• Processo de socialização.
O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO
É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas
soluções aparecem. É no respeito, por nós e pelos outros, que
encontramos a via equilibrada do sucesso. É utópico acreditar num
mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam intercepções
nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no
passado, a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos
outros.
A forma de seguir esta via é possível através do comportamento
assertivo.
Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que

51. implica mais do que simplesmente comunicar. Assertividade
envolve a defesa do que consideramos ser a nossa esfera
individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros. Definimos o modelo
como sendo:
Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é como eu vejo as
coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja
aberto e interessado em entender a tua posição.
Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um
profundo respeito por nós próprios e pelos outros. Ao sermos
assertivos, não ferimos a suscetibilidade de ninguém. Simplesmente
comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das
situações em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o
objetivo a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos
aos argumentos dos outros.
Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que
alguém a conclua… comunicamos, não agredimos!
Vejamos como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o
financeiro a propósito das exigências dos pagamentos:
“É bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz
que ainda agora desligou o telefone após ter falado com a
contabilidade da empresa e que está bastante aborrecido porque o
estão a pressionar para pagar e não compreendem que ele está a
atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a
nossa empresa só quer saber dele quando precisa, mas para o
ajudar em momentos difíceis nunca está disponível. Olhe, fiquei
sem saber o que dizer ao homem.”
“Eu compreendo o seu problema. É muito desagradável esses tipos
de situações e acredite que não as origino por mal. Sabe, é que
ainda a semana passada fui pressionado pelo fato de o prazo médio
de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como são
as coisas aqui…” disse o financeiro.
“Ouça”, respondeu o comercial, “mas ao fazermos muitas destas
arriscamo-nos a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o

52. seu problema mas… olhe lá, e se combinássemos o seguinte: se
você vir que o cliente está a ultrapassar o limite, diz-me e eu tento
resolver o problema o mais rápido possível. Se não conseguir, por
algum motivo, aí digo-lhe e você intervém. Aí não só você estará
melhor informado sobre o que se passa como o cliente já estará a
contar com essa insistência. Note, eu estou do seu lado. Para a
empresa só há venda depois da cobrança. E além disso, como
sabe, eu só recebo a comissão depois de se receber o dinheiro…”
“Claro que sim… Nem estava a pôr isso em causa”, respondeu o
financeiro. E continuou: “ A sua ideia parece-me boa… vamos
experimentar a ver o que dá…Olhe, já agora, a propósito, analise a
situação dos seguintes clientes…”
Estas são as três formas de enfrentar conflitos, sendo nós parte
conflitante. Vejamos agora a segunda situação, ou seja, estando de
alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos.
Nesta situação, podemos optar por uma das seguintes estratégias:
REPRESSÃO DILUIÇÃO CONFRONTAÇÃO
REPRESSÃO
Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se
manifeste ou simplesmente ignora-o.
Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas correr,
arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí
podem advir para a produtividade ou ambiente social.
Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências
nefastas, existem pelo menos duas circunstâncias em que
semelhante comportamento pode ser justificado, caso se trate de
uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de
opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho, cujo
desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a
questão, por exemplo).

53. Conta um diretor comercial: “Em determinada altura da minha vida
profissional, tive dois colaboradores que se envolveram num conflito
que tinha como desacordo a forma como determinada
demonstração deveria ser feita a um cliente. Como considerei que
fosse qual fosse a forma utilizada não punha em causa os negócios
da empresa, abstive-me de intervir, deixando que eles resolvessem
o assunto por si. Após experimentarem as duas formas, finalmente
concordaram sobre qual a melhor, que acabou por ser um misto das
duas…
Outra situação em que se justifica ignorar o conflito é quando ele
incide sobre assuntos que não são verdadeiramente o que está na
base da disputa.
Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais
espaço para as suas respectivas seções, ou novo mobiliário de
escritório. Pode acontecer que este conflito reflita uma disputa mais
profunda que se situa ao nível do prestígio e do poder. Resolver o
problema do espaço ou do mobiliáro simplesmente não resolve o
assunto.
DILUIÇÃO
Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais
pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objetivos
significativos para as partes conflituantes, os quais não se
conseguem atingir sem a cooperação mútua.
Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade
as diferenças entre elas não são assim tão grandes, que sempre
existem alguns pontos em comum. Pode também passar por tentar
que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido
dito.
Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na
resolução do conflito, simplesmente porque, agindo assim, não
estaremos a lidar com a situação que na realidade está na origem
do conflito.
No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se
encontra na fase de eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada.
Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre

54. empregados antigos e empregados novos de uma empresa em
torno de problemas como valores e filosofias de gestão. Suavizar
pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos
importantes que interfiram diretamente na produtividade da
empresa.
A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção
das partes em objetivos que sejam significativos para ambos. Em
vez de “atacar” o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos
grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos. De
certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual,
tendo em consideração a magnitude do que pode estar em risco no
futuro.
Este tipo de atuação, quer através de tentativas de suavização quer
apelando para objetivos comuns, foi utilizada durante muito tempo
pelo terceiro sócio da empresa de informática que atrás foi citado
como exemplo.
Uma vez que entre Francisco e João existia um conflito latente, o
qual nunca foi resolvido, o terceiro sócio, frequentemente, tentava
minimizar a importância de certos acontecimentos e apelava ao
entendimento em nome da sobrevivência da empresa.
Embora a situação não se resolvesse, certas coisas sempre se iam
decidindo.
Terá sido uma atuação correta?
Os acontecimentos mostraram que não.
CONFRONTAÇÃO
Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos
conflitos de maneira que possam produzir resultados úteis para a
empresa.
Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre
si passa, antes de mais, pela identificação e o reconhecimento do
verdadeiro conflito. Sem que se conheça exatamente o que está na
base de uma disputa, não é possível resolvê-la.

55. Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim
a sua ação deve ser conduzida.
Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite
essa parte a manifestar o seu descontentamento o mais
rapidamente possível, para se evitarem aqueles efeitos geradores
de tensão e ódios que foram referidos atrás.
Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que
as partes estejam na posse do maior número possível de
informação sobre o assunto em disputa, por forma a reduzir, ao
máximo, os efeitos da informação incompleta. Caso seja sobre
assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba
exatamente qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as
pessoas envolvidas.
Conforme referimos anteriormente, a fase seguinte é a disputa. No
entanto, prefirimos chamar-lhe agora fase de resolução do
problema. Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada
um de nós terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do
problema irá decorrer num ambiente assertivo, sem a mínima
hipótese de progredir para a fase de eclosão. É a nossa capacidade
de o conseguir que nos torna gestores de problemas.
Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão,
pode tornar-se necessário utilizar, primeiramente, uma ação de
diluição do conflito para depois se poderem encetar as diligências
acima mencionadas.
Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma
vez dados os acontecimentos, jamais se poderão ignorar.
Da mesma forma que, ignorando-os, eles não deixam de ter
acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam,
antes os aumentam.
Se algo está mal, vamos pô-lo em “pratos limpos”!
Abaixo os conflitos! Vivam as divergências!

56. O sistema de comunicação interpessoal
a) A percepção humana no processo de comunicação
Num primeiro significado, perceber é tomar contato com o mundo
que nos rodeia.
A palavra "percepção" provem do latim e significa, na sua forma
original, colheita ou recolha.
Assim, a percepção é estabelecer uma relação entre o sistema e o
meio ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um
organismo vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do
meio ambiente relevantes para o momento.
A percepção é um conceito que se aplica não apenas ao homem,
mas a todos os organismos. Sendo definida como um processo de
extrair informação, verifica-se que o mundo percebido não é igual
ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem em termos
quantitativos. O mundo percebido não passa de uma interpretação
do mundo físico, o que implica que não haja uma identidade
completa entre o que nós percebemos e a realidade física.
Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há
para ouvir. A percepção dos objetos ou das pessoas não é um mero
processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas
acreditam que a percepção é sempre seletiva.
Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada -
podemos ver somente uma fração daquilo que está presente, ouvir
apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificações
bastante grosseiras da forma ou da temperatura. Ainda são maiores
as limitações que sofremos por efeito das necessidades
psicológicas, expectativas e experiências. O mesmo objeto tem
diferentes significados para diferentes pessoas.
b) Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:
A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem
como os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores:

57. Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande
certeza da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é
que somos o exemplo.
Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não
percebe nada do assunto!” ou,
“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca
aconteceria!”
Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado
emocional da pessoa a quem é dirigida. Se por um lado pode ser
muito positivo (em situações em que se tenha alcançado algo de
bom e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso da
medalha (em situações onde predomine um estado de tristeza ou
desespero). Este tipo de atitude pode também visar o conformismo.
Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou,
“Também já passei por isso e sofri como estás a sofrer.”
Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de
necessidades como a autonomia ou realização, embora possa ser
útil a pessoas com elevada necessidade de segurança em
situações em que se sintam “perdidas”.
Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de
decidir qual a melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e
desvantagens antes de te decidires.”
Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros,
pondo-lhes rótulos.
Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou,
“Compreendo… acha-se uma nulidade.”
Investigação(Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do
conhecimento, a recolha de informações, e deriva da nossa
necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais).

58. Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente
invadido na sua esfera individual.
Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou,
“Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do teu chefe.”
Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas
compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos
outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação
que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade, não
receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados.
Simplesmente sabem-se compreendidos.
Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas
de injustiça é desmotivador…” ou,
“É de fato duro quando sentimos que o nosso talento não produz os
“frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.”
ATITUDES COMUNICACIONAIS
AVALIAÇÃO
 Juízo de valor
 Censura
 Controle do comportamento
 Atos passados
Interlocutor
K Maior tensão/agressividade
K Menor Comunicação
K Maior defesa
ATITUDES COMUNICACIONAIS
ORIENTAÇÃO
 Controle
 Dependência
 Modelo ação

59. Interlocutor
K Dependência
K Imposição da autoridade
K Resistência
K Maior informação
K Sensação manipulação
ATITUDES COMUNICACIONAIS
INTERPRETAÇÃO
 Análise (subjetiva)
 Centra-se no que pensamos
Interlocutor
K Agressão
K Resistência à comunicação
K Choque/conflito
ATITUDES COMUNICACIONAIS
APOIO
 Simpatia
 Afetividade
 Apoio moral
 Bom entendimento
Interlocutor
K Conformidade
K Dependência psicológica
K Maior afetividade
K Menor análise problemas

60. ATITUDES COMUNICACIONAIS
EXPLORAÇÃO/INVESTIGAÇÃO
 Recolha informações
 Saber mais
 Demonstra interesse
 Bom entendimento
Interlocutor
K Comunicação mais profunda
K +/- Informações
K Maior análise
ATITUDES COMUNICACIONAIS
EMPATIA/COMPREENSÃO
 Benevolência
 Reformulação
 Compreensão
 Relativamente neutra
(não apoia/não avalia)
Interlocutor
K Comunicação mais profunda
K Maior racionalidade
K Maior análise

61. Estilos Comportamentais
Não existem duas pessoas que ajam exatamente do mesmo modo.
Todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de
comunicar. Mesmo que uma pessoa consiga comunicar de
diferentes modos e saiba fazê-lo, ela escolhe sempre a maneira
como ela mais gosta de comunicar com os outros.
Por isso, podemos considerar que existem estilos de comunicação,
que não são mais do que formas diferentes de abordar a situação
interpessoal.
1. Todas as pessoas têm determinados estilos disponíveis para
utilizar consoante as situações, mas há um que prevalece sempre.
2. O estilo é eficaz em função da situação onde se aplica.
3. É a utilização de um determinado estilo de forma indiscriminada,
qualquer que seja a situação, que dá origem a problemas
interpessoais.
OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES
A agressividade
É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito
pelos direitos dos outros.
O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidação,
interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra,
tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso
irónico ou manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros.
O agressivo tende mais a ser temido do que respeitado, embora,

62. por vezes, se faça rodear de um conjunto de admiradores que vem
no ídolo aquele que toma atitudes de que eles não são capazes.
A manipulação
Embora esta atitude também se caracterize por uma defesa dos
próprios direitos, em detrimento dos direitos dos outros, ela é, quer
na sua essência, quer na sua manifestação, completamente
diferente da agressividade.
O manipulador mascara as suas intenções, assumindo, por vezes,
comportamentos completamente maquiavélicos, em que a sedução
pode ser usada como forma de captar a simpatia do outro, para
mais facilmente conseguir os seus intentos.
Age, muitas vezes, por intermédio de outra pessoa e nunca é
verdadeiramente responsável por aquilo que possa acontecer.
A manipulação é um jogo destrutivo e perigoso, em que quem perde
nunca é o manipulador, pelo menos, no curto prazo; a médio prazo,
após o seu jogo ser descoberto, chega-se, na maior parte das
vezes, a uma desacreditação e a um receio das pessoas de
voltarem a ser enganadas, não confiando mais no manipulador.
A passividade
Ao contrário das outras duas atitudes ineficazes, a passividade
caracteriza-se por um não-respeito pelos próprios direitos, em que a
energia pessoal é, muitas vezes, utilizada para alcançar os
objetivos dos outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre
quem pode sempre descarregar-se mais trabalho, ou maus modos,
ou ambos.
A passividade é uma atitude de fuga perante as pessoas ou os
acontecimentos; em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo
prefere submeter-se ou afastar-se, mesmo em seu prejuízo, para
não ter de se expor.
É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer
tipo de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo.

63. O COMPORTAMENTO ASSERTIVO
Este comportamento permite ao comunicador afirmar as opiniões,
vontades e sentimentos próprios e simultaneamente, respeitar e
promover as opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor.
O comportamento assertivo visa desenvolver simultaneamente a
pro-atividade e afirmatividade de todos os comunicadores, sem
subserviências nem desigualdades.
O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de três
fatores: transparência de linguagem, força exemplar de afirmação
pessoal e resolução de conflitos através da negociação – A sua
postura é ganhar/ganhar.
As raízes ou pilares que suportam a capacidade de afirmação
pessoal através da comunicação, são a auto-estima, a
determinação e a consciência do direito à auto-afirmação.
A corrente de assertividade recorre quer ao comportamentalismo
quer ao humanismo psicológico.
ESTILO AGRESSIVO
COMPORTAMENTOS
¨ Dominar os outros
¨ Criticar excessiva e negativamente
¨ Valorizar-se à custa dos outros
¨ Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros
dizem/fazem
¨ Sobrevalorizar as suas supostas capacidades
LINGUAGEM CORPORAL
¨ Energia/ vitalidade
¨ Falar alto/gritar
¨ Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam
¨ Sorrir ironicamente

64. ¨ Recorrer a imagens chocantes
¨ Olhar de revés o seu interlocutor
¨ Cruzar os braços
¨ Apontar o dedo
LINGUAGEM VERBAL
¨ “Quero que você…”
¨ “Faça o que eu lhe digo!”
¨ “Toca a andar!”Sorrir ironicamente
¨ “Você é um caso perdido…”
¨ “Prefiro ser lobo a ser cordeiro!”
ORIGENS
¨ Elevado grau de frustração no passado
¨ Medo latente/experiências negativas
¨ Desejo de vingança
ESTILO PASSIVO
COMPORTAMENTOS
¨ Sacrifica as suas necessidades em favor das dos outros:permite
que abusem dele
¨ Sentimentos de insegurança/inferioridade:sente-se bloqueado
quando lhe apresentam um problema
¨ Auto- estima extremamente reduzida
¨ Aceita todas as críticas, mesmo as injustas
¨ Transforma em negativo qualquer comentário positivo
¨ Receia decidir-se (autoconfiança negativa)
¨ Tende a fundir-se com o grupo por medo:concepção de adaptação
LINGUAGEM CORPORAL
¨ Elevado/permanente estado de ansiedade/stress
¨ Roer as unhas
¨ Rir-se nervosamente
¨ Mexer frequentemente os músculos da face/membros

65. ¨ Falar baixo/tom de lamúria
LINGUAGEM VERBAL
¨ “Peço imensa desculpa por incomodá-lo…”
¨ “Mas… mas…”
¨ “Não sou o único a lamentar-se…”
¨ “É preciso saber fazer concessões…”
ORIGENS
¨ Falsa representação da realidade: os outros são sempre melhores
¨ Educação severa/frustração
ESTILO MANIPULADOR
COMPORTAMENTOS
¨ Relação táctica com os outros
¨ Desvalorização dos outros através de frases humorísticas e que
denotem inteligência e cultura
¨ Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando-as
¨ Utilização da simulação como instrumento
¨ Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos outros
¨ Utilização do humor e de meias palavras
¨ Apresenta-se sempre cheio de boas intenções
LINGUAGEM CORPORAL
¨ Toda a sua linguagem corporal é pensada e explorada em função
das necessidades/desejos do receptor
LINGUAGEM VERBAL
¨ “Falemos francamente”
¨ “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?”
¨ “Confiemos um no outro.”

66. ORIGENS
¨ Educação tradicional e manipuladora
¨ Acreditar que a ação indireta é sempre mais eficaz
ESTILO ASSERTIVO
COMPORTAMENTOS
¨ Considera os seus direitos e os direitos dos outros
¨ Encara positivamente os desafios
¨ Comportamento consistente
¨ Linhas de comunicação abertas
¨ Inspira confiança/segurança
¨ Negoceia na base de interesses mútuos
¨ Está à vontade na relação directa
¨ Estabelece relações fundadas na confiança e não na
dominação/calculismo
LINGUAGEM CORPORAL
¨ Postura direita mas descontraída
¨ Olhar firme/contacto dos olhos
¨ Sentido da compostura
LINGUAGEM VERBAL
¨ “Qual é a sua opinião?”
¨ “E se nós…”
¨ “ Gostaria de …”
¨ “No seu entender, qual a melhor forma de …”
TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO
¨ Descrever objetivamente
¨ Expressar o que pensa
¨ Especificar com propostas realistas
¨ Consequência, levando o outro a interessar-se

67. Bibliografia/Links Recomendados
CARVALHAL, Eugênio et al. Negociação e administração de
conflitos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. São Paulo:
PubliFolha, 1999.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e
solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do
melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2009.
CALLIIÈRES, François de. Como negociar com príncipes: os
princípios clássicos da diplomacia e da negociação. Rio de
Janeiro: Campus: 2001.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 16.ed. Rio de
Janeiro: Record, 2004.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em
estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John
W. Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002.
URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis.
3.ed.. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
Schein, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. SP: Atlas,
2009.
Rodrigues, J.N./Vieira,L./Costa, S.G. Gestão da Mudança. SP:
Atlas, 2010.
Wood Jr. Thomaz. Mudança organizacional. 5ªed. SP: Atlas,
2009.
Pessoa, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e
estratégias para transformar conflitos interpessoais em
relacionamentos cooperativos. SP: Atlas, 2008
Fiorelli, J.M.R./Malhadas, M.J.O./Fiorelli, J.O. Mediação e solução
de conflitos: teoria e prática. SP: Atlas, 2008.
Robbins, S.; Judge, T. & Sobral, F. Fundamentos de
Comportamento organizacional. 14ed. SP: Pearson, 2009
Wisinski, J. Como resolver conflitos nos trabalho. RJ: Campus,
1993.
Shell, G.R. Negociar é preciso. SP: Negócio, 2001.
WACHWICZ, MARIA CRISTINA.Conflito e negociação. IBPEX,
2012.