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Estratégia: do
planejamento à execução
Baseado no livro
homônimo de Max
McKeown
Adm.: Álvaro Borges
O conceito de estratégia
O que é estratégia?
“A estratégia pode moldar o futuro. É por isso
que nos interessamos tanto por ela. E essa é a
melhor definição de estratégia que posso lhe
oferecer. Mas, para um estrategista, ela também
pode ajudar a entender o que é ou não é
estratégia. Você não precisa ter um doutorado
ou um MBA. Mas é útil estar bem informado
sobre isso.”
Estratégia antiga
508 ac
Estratégia   alvaro borges
Estratégia corporativa
Alfred Chandler Henry Mintzberg Michael Porter
Batalha teórica
Perguntas de equilíbrio entre as
abordagens
• O que você está fazendo no momento?
• Como está em comparação a seus
concorrentes?
• Onde você quer chegar?
• Como você pode criar algo que as pessoas
querem?
Que tendência seguir?
Estratégia   alvaro borges
Dever de casa
• Analise se sua companhia tem uma
abordagem mais analítica ou criativa e veja
qual é a mais adequada para o ambiente que
você está lidando.
• Inclua a discussão das abordagens em uma
reunião da equipe. Apresente para eles o
conceito e como isso pode ser utilizado.
SIMULADO
• Onde surgiu pela primeira vez o termo estratégia?
• Em que ambiente ele foi adotado?
• Que livro oriental antigo é lido até hoje por abordar o
tema?
• Quais autores que valorizavam a análise e o
planejamento?
• Que autor ignorava o planejamento, preferindo a
adaptação?
• Quais são os dois tipos de abordagem?
• Qual é a mais adequada para o ambiente dinâmico e
qual é para o ambiente estável?
Formato do curso
Parte 1 – Seu
eu
estratégico
Parte 2 –
Pensando
como
estrategista
Parte 5 –
Fazendo
sua
estratégia
funcionar
Parte 3 – Criando
sua estratégia
Parte 4 – Vencendo
com estratégia
Parte 6 – O
kit de
ferramentas
do
estrategista
1 - Seu eu estratégico
O que é mais importante em uma
estratégia?
Para moldar o futuro...
Planejamento
Reação
Raciocínio
Perguntas-chave de estratégia
• O que queremos fazer?
• O que achamos possível?
• O que precisamos fazer para atingir nossos
objetivos?
• Quando devemos reagir a novas
oportunidades e adaptar nossos planos?
Em que contexto estamos?
Desafio: evitar o planejamento de
cima para baixo
Sucesso: participação e adaptação
Pense antes de planejar
Pronto é
melhor que
perfeito
Início Fim
1 – Pensamento imaginativo,
aberto, divertido e
apaixonado
2 – Planejamento
O segredo de uma empresa de sucesso
Planejar
Fazer
Pensar
Algumas questões sobre nosso
planejamento
• Quanto tempo você investiu em pensar sobre
estratégia?
• Quantas opiniões considerou antes do plano ser
redigido
• Como evitar que o pensamento por trás do plano
seja sempre posto em questão?
• Quanto tempo passou explorando tendências,
possibilidades e coisas interessantes?
• Quanto tempo passou experimentando ideias,
esperanças e sonhos?
Pensar sobre estratégia não é para
poucas pessoas!
• A equipe toda está participando de maneira
ativa nas sessões de geração de ideias?
• Departamentos e funções diferentes estão
incluídos?
• A organização completa está incluída no
processo de geração de ideias?
• Pessoas de fora da organização (e clientes)
estão incluídos?
Tornando-se um pensador estratégico
Perguntas a se fazer
• Por que não mudar as regras?
• Por que fazemos o que estamos fazendo?
• Por que ficamos felizes (ou não) com o status
quo?
• Por que não fazer algo (completamente)
diferente?
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Quando os pensadores estratégicos
são mais desejados?
Checklist pro dia-a-dia
• Como sua indústria ou setor funciona?
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• O que seria preciso para você fazer dez vezes
melhor?
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você enfrenta?
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• Quantas dessas limitações são reais?
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ricas e mais pobres estão fazendo?
Vendendo sua estratégia
Para uma executar em uma
organização uma ideia...
Isso é bom...
Isso é indispensável
e essencial...
Perguntas-chaves
• O que sua ideia precisa para funcionar?
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resolvidos?
• Qual é o processo de planejamento estratégico formal
na sua organização?
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financiamento?
• Como é o processo de tomada de decisão informal?
• Qual a melhor hora para vender suas ideias
estratégicas?
Comece com pelo seu setor...
2 - Pensando como
estrategista
Reagir é tão importante quanto
planejar
Hum?
Estratégia   alvaro borges
Estratégia   alvaro borges
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Estratégia   alvaro borges
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Quando surgir um problema, se
pergunte:
• Esse problema nos permite começar de novo
e fazer melhor?
• O que podemos fazer hoje que era impossível
ontem?
• Nosso planejamento ainda está funcionando?
• Como podemos tirar vantagem dos eventos?
“Qualquer tolo pode redigir um plano. A
genialidade está em ver como os eventos abrem
novas possibilidades para o plano velho.”
Estratégia   alvaro borges
Ciclo de planejamento anual
Passam algum tempo (nem sempre
suficiente) pensando o que querem
realizar
Cria-se um documento com objetivos,
prioridades e até tarefas
Pronto! Nosso
planejamento está
completaço!
Algumas pessoas seguem o plano
Esse plano é
perfeito!
Tem que ajudar,
senão me colocam
pra fora do cargo!
Dessa forma, restam algumas questões
• O que acontece quando as suposições do
planejamento estão erradas?
• Como os funcionários desafiam essas
suposições?
• Quando o planejamento estiver completo, o
plano estará defasado?
O perigo é que seguir o plano de
maneira tão servil (sem responder aos
eventos) pode orientar a empresa em
uma direção errada! O plano certo
pode se converter em algo errado
devido à força dos eventos!
Algumas pessoas ignoram o plano...
Esse
planejamento é
inútil!!!
As pessoas que não seguem...
• Ignoram e não leem o plano.
• Não acham que ele tem alguma coisa a ver com o
dia-a-dia do seu trabalho.
• Pode reagir aos eventos, mas a maneira como
reagem raramente muda.
• Entendem as limitações dos planos – as
contradições, a ignorância e a falta de detalhes
específicos, mas não entendem o poder de
planos para moldar respostas aos eventos.
O perigo de não seguir nenhum plano é
que as ações ficam fora de sincronia
uma com as outras, o que pode travar
qualquer plano que esteja funcionando
ou impedir uma melhora no impacto
que decorre de todos trabalharem
juntos!
O tempo de resposta
deve ser melhorado de
maneira ativa!
CUIDADO!!! A reação
individual, sem ser
compartilhada, pode resultar
em erro!
Estratégia   alvaro borges
Quem se dá melhor com riscos?
Estratégia   alvaro borges
Perguntas sobre riscos a responder...
• Que riscos estão fora de seu controle direto?
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ESTRATÉGIA OBJETIVOS
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3 - Criando sua estratégia
Olhe para frente
Olhe para trás
Olhe para fora
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Estratégia   alvaro borges
Liderança em custo
Significa que você
pode produzir os
bens ou o serviço a
um preço menor do
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concorrente.
Diferenciação
Significa que você
pode produzir bens
ou serviços
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dos seus
concorrentes. Você
pode aumentar os
preços porque seus
produtos são tão
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clientes que eles vão
pagar as diferenças.
Um exemplo de diferenciação
Foco
De certa forma é
um tipo de
diferenciação, já
que você se
concentra numa
parte do mercado e
mantém outros
concorrentes longe.
Por fim...
4 - Vencendo com
estratégia
Teoria dos jogos
Cartel na economia
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Case Nordestão
Case Uniamericana
“Com uma estratégia inteligente, cada ação reforça
a si mesma. Cada ação cria mais opções e
vantagens, que são mutuamente benéficas. Cada
vitória não é apenas para hoje, mas para amanhã.
Considere a trajetória estratégica de seu plano e
como cada parte pode proporcionar a base de
sucessos futuros. Esse é o teste de estratégias
criativas e progressivas”Max McKeown
Debate: Convença o investidor
Como fazer seu negócio crescer?
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atuais e a competição continuarem?
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crescimento?
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podem favorecer o crescimento?
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• Relacionamentos diferentes
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O quê as pessoas
pagariam para
fazer???
O quê você nasceu
para fazer?
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funcionar
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• Planeje cada reunião no contexto da posição
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Obrigado! Comente!
• Adm. Álvaro Leandro Borges
• admborges@yahoo.com.br /
alvaroborges@caern.com.br
• Administrador na CAERN –
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do RN
• Administrador e Especialista em
Economia Solidária e
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Estratégia alvaro borges

  • 1. Estratégia: do planejamento à execução Baseado no livro homônimo de Max McKeown Adm.: Álvaro Borges
  • 2. O conceito de estratégia
  • 3. O que é estratégia? “A estratégia pode moldar o futuro. É por isso que nos interessamos tanto por ela. E essa é a melhor definição de estratégia que posso lhe oferecer. Mas, para um estrategista, ela também pode ajudar a entender o que é ou não é estratégia. Você não precisa ter um doutorado ou um MBA. Mas é útil estar bem informado sobre isso.”
  • 6. Estratégia corporativa Alfred Chandler Henry Mintzberg Michael Porter
  • 8. Perguntas de equilíbrio entre as abordagens • O que você está fazendo no momento? • Como está em comparação a seus concorrentes? • Onde você quer chegar? • Como você pode criar algo que as pessoas querem?
  • 11. Dever de casa • Analise se sua companhia tem uma abordagem mais analítica ou criativa e veja qual é a mais adequada para o ambiente que você está lidando. • Inclua a discussão das abordagens em uma reunião da equipe. Apresente para eles o conceito e como isso pode ser utilizado.
  • 12. SIMULADO • Onde surgiu pela primeira vez o termo estratégia? • Em que ambiente ele foi adotado? • Que livro oriental antigo é lido até hoje por abordar o tema? • Quais autores que valorizavam a análise e o planejamento? • Que autor ignorava o planejamento, preferindo a adaptação? • Quais são os dois tipos de abordagem? • Qual é a mais adequada para o ambiente dinâmico e qual é para o ambiente estável?
  • 13. Formato do curso Parte 1 – Seu eu estratégico Parte 2 – Pensando como estrategista Parte 5 – Fazendo sua estratégia funcionar Parte 3 – Criando sua estratégia Parte 4 – Vencendo com estratégia Parte 6 – O kit de ferramentas do estrategista
  • 14. 1 - Seu eu estratégico
  • 15. O que é mais importante em uma estratégia?
  • 16. Para moldar o futuro... Planejamento Reação Raciocínio
  • 17. Perguntas-chave de estratégia • O que queremos fazer? • O que achamos possível? • O que precisamos fazer para atingir nossos objetivos? • Quando devemos reagir a novas oportunidades e adaptar nossos planos?
  • 18. Em que contexto estamos?
  • 19. Desafio: evitar o planejamento de cima para baixo
  • 21. Pense antes de planejar Pronto é melhor que perfeito
  • 22. Início Fim 1 – Pensamento imaginativo, aberto, divertido e apaixonado 2 – Planejamento
  • 23. O segredo de uma empresa de sucesso Planejar Fazer Pensar
  • 24. Algumas questões sobre nosso planejamento • Quanto tempo você investiu em pensar sobre estratégia? • Quantas opiniões considerou antes do plano ser redigido • Como evitar que o pensamento por trás do plano seja sempre posto em questão? • Quanto tempo passou explorando tendências, possibilidades e coisas interessantes? • Quanto tempo passou experimentando ideias, esperanças e sonhos?
  • 25. Pensar sobre estratégia não é para poucas pessoas! • A equipe toda está participando de maneira ativa nas sessões de geração de ideias? • Departamentos e funções diferentes estão incluídos? • A organização completa está incluída no processo de geração de ideias? • Pessoas de fora da organização (e clientes) estão incluídos?
  • 26. Tornando-se um pensador estratégico
  • 27. Perguntas a se fazer • Por que não mudar as regras? • Por que fazemos o que estamos fazendo? • Por que ficamos felizes (ou não) com o status quo? • Por que não fazer algo (completamente) diferente? • Por que nosso plano vai funcionar (ou falhar)?
  • 28. O poder do pensador estratégico
  • 29. Quando os pensadores estratégicos são mais desejados?
  • 30. Checklist pro dia-a-dia • Como sua indústria ou setor funciona? • O que é sucesso para a sua organização? • O que seria preciso para você fazer dez vezes melhor? • Qual é a questão básica mais importante que você enfrenta? • O que você faria se não tivesse limitações? • Quantas dessas limitações são reais? • O que as pessoas mais velhas, mais jovens, mais ricas e mais pobres estão fazendo?
  • 32. Para uma executar em uma organização uma ideia... Isso é bom... Isso é indispensável e essencial...
  • 33. Perguntas-chaves • O que sua ideia precisa para funcionar? • Quais problemas a sua empresa quer que sejam resolvidos? • Qual é o processo de planejamento estratégico formal na sua organização? • Como fazer para que suas ideias obtenham apoio e financiamento? • Como é o processo de tomada de decisão informal? • Qual a melhor hora para vender suas ideias estratégicas?
  • 34. Comece com pelo seu setor...
  • 35. 2 - Pensando como estrategista
  • 36. Reagir é tão importante quanto planejar Hum?
  • 49. Quando surgir um problema, se pergunte: • Esse problema nos permite começar de novo e fazer melhor? • O que podemos fazer hoje que era impossível ontem? • Nosso planejamento ainda está funcionando? • Como podemos tirar vantagem dos eventos?
  • 50. “Qualquer tolo pode redigir um plano. A genialidade está em ver como os eventos abrem novas possibilidades para o plano velho.”
  • 53. Passam algum tempo (nem sempre suficiente) pensando o que querem realizar
  • 54. Cria-se um documento com objetivos, prioridades e até tarefas Pronto! Nosso planejamento está completaço!
  • 55. Algumas pessoas seguem o plano Esse plano é perfeito! Tem que ajudar, senão me colocam pra fora do cargo!
  • 56. Dessa forma, restam algumas questões • O que acontece quando as suposições do planejamento estão erradas? • Como os funcionários desafiam essas suposições? • Quando o planejamento estiver completo, o plano estará defasado?
  • 57. O perigo é que seguir o plano de maneira tão servil (sem responder aos eventos) pode orientar a empresa em uma direção errada! O plano certo pode se converter em algo errado devido à força dos eventos!
  • 58. Algumas pessoas ignoram o plano... Esse planejamento é inútil!!!
  • 59. As pessoas que não seguem... • Ignoram e não leem o plano. • Não acham que ele tem alguma coisa a ver com o dia-a-dia do seu trabalho. • Pode reagir aos eventos, mas a maneira como reagem raramente muda. • Entendem as limitações dos planos – as contradições, a ignorância e a falta de detalhes específicos, mas não entendem o poder de planos para moldar respostas aos eventos.
  • 60. O perigo de não seguir nenhum plano é que as ações ficam fora de sincronia uma com as outras, o que pode travar qualquer plano que esteja funcionando ou impedir uma melhora no impacto que decorre de todos trabalharem juntos!
  • 61. O tempo de resposta deve ser melhorado de maneira ativa!
  • 62. CUIDADO!!! A reação individual, sem ser compartilhada, pode resultar em erro!
  • 64. Quem se dá melhor com riscos?
  • 66. Perguntas sobre riscos a responder... • Que riscos estão fora de seu controle direto? • Que riscos estão dentro do seu controle direto? • Como você pode lidar com as mudanças que estão fora do seu controle? • Como você pode antecipar mudanças externas?
  • 68. Analisando os riscos Dentro da organização • Quão exigentes são suas aspirações? • Os níveis de desempenho são altos? • Há disparidade entre desempenho e aspiração? • A alta gerência possui investimento no negócio? • Quantos recursos estão sobrando? • Que habilidades a organização tem? Fora da organização • Seu mercado é complexo ou simples? • As regras do mercado são estáveis, dinâmicas ou caóticas? • Os recursos são escassos ou abundantes? • O mercado está crescendo ou encolhendo? • Como a economia em geral está indo? • Há choques além do seu mercado?
  • 70. Pergunte-se • O que sua concorrência está fazendo? • O que as melhores companhias do mundo estão fazendo? • O que outras companhias estão fazendo por você?
  • 72. Pergunte-se • O que você faria para melhorar o produto de seus concorrentes? • Qual é o segredo do sucesso deles? • O que seus concorrentes poderiam fazer para eliminá-lo? • Como você pode reagir diante do pior e do melhor que seus concorrentes conseguem fazer?
  • 73. 3 - Criando sua estratégia
  • 79. Liderança em custo Significa que você pode produzir os bens ou o serviço a um preço menor do que qualquer outro concorrente.
  • 80. Diferenciação Significa que você pode produzir bens ou serviços diferentes daquele dos seus concorrentes. Você pode aumentar os preços porque seus produtos são tão valorizados pelos clientes que eles vão pagar as diferenças.
  • 81. Um exemplo de diferenciação
  • 82. Foco De certa forma é um tipo de diferenciação, já que você se concentra numa parte do mercado e mantém outros concorrentes longe.
  • 84. 4 - Vencendo com estratégia
  • 90. “Com uma estratégia inteligente, cada ação reforça a si mesma. Cada ação cria mais opções e vantagens, que são mutuamente benéficas. Cada vitória não é apenas para hoje, mas para amanhã. Considere a trajetória estratégica de seu plano e como cada parte pode proporcionar a base de sucessos futuros. Esse é o teste de estratégias criativas e progressivas”Max McKeown
  • 91. Debate: Convença o investidor
  • 92. Como fazer seu negócio crescer? • Como sua organização cresceu no passado? • Quão rápido ela vai crescer se as tendências atuais e a competição continuarem? • Qual é o motor da organização para o crescimento? • O que ela precisa para continuar crescendo? • Que organizações, mercados e produtos podem favorecer o crescimento?
  • 93. Ampliando o horizonte do negócio • Mais complexidade • Novas leis • Outros costumes • Relacionamentos diferentes • Outros comportamentos de clientes • Outra língua
  • 94. Atividade – Identificando pontos forte e criando o seu slogan O quê você faz bem??? O quê as pessoas pagariam para fazer??? O quê você nasceu para fazer?
  • 95. 5 - Fazendo sua estratégia funcionar
  • 96. Gerenciando o processo de estratégia Método GE Clientes Inovação Tecnologia Comercial Globalização Líderes
  • 97. Reuniões estratégicas - Dicas • Planeje cada reunião no contexto da posição geral da companhia • Inicie conversas estratégicas antes da reunião • Consiga tempo suficiente para o tipo de reunião que você precisa • Assegure-se de que cada reunião termine com passos de ação específicos • Relaxe
  • 98. Reuniões estratégicas – perguntas a serem feitas • Onde estamos agora? • Para onde vamos? • Para onde queremos ir? • Que mudanças precisam ser feitas? • Como as mudanças devem ser feitas? • Como devemos medir o progresso? • O que vem em seguida?
  • 99. E depois de toda estratégia montada? • O que pode dar errado? • Como podemos reagir? • O que podemos fazer agora para nos preparar?
  • 100. Um grande exemplo de estratégia errada
  • 102. 6 - O kit de ferramentas do estrategista
  • 105. As 5 forças de Porter
  • 108. Modelo de Dinâmica de Estratégia de Burgelman
  • 109. Cadeia de Valor de Porter
  • 110. Competências essenciais Competências Essenciais Percepção do ambiente externo Rotinas e receitas flexíveis Conhecimento Tácito Crenças e valores compartilhados Percepção das dinâmicas internas Percepção das dinâmicas competitivas
  • 111. Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi
  • 113. Planejamento de cenários 1. Compreenda 2. Antecipe 3. Aprenda 4. Desenvolva estratégia
  • 114. Grade de crescimento de Ansoff
  • 115. Grade de crescimento de Ansoff
  • 116. Matriz BCG de Portfólio de produtos
  • 117. Oceano azul de Kim e Mauborgne
  • 118. Modelo de crescimento (e crises) de Greiner
  • 119. Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema
  • 120. Análise de campo de força de Lewin
  • 121. As oito fases da mudança de Kotter
  • 122. Balanced Scorecard de Kaplan e Norton
  • 123. Base da Pirâmide de Prahalad
  • 128. Trabalho: Um modelo, uma estratégia
  • 129. Obrigado! Comente! • Adm. Álvaro Leandro Borges • admborges@yahoo.com.br / alvaroborges@caern.com.br • Administrador na CAERN – Companhia de Águas e Esgotos do RN • Administrador e Especialista em Economia Solidária e Desenvolvimento Territorial pela UFRN