Como estabelecer e gerenciar indicadores para um PMO

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Este artigo apresenta uma proposta inédita de modelo para definição e gestão de indicadores de desempenho exclusivamente desenvolvidos para PMOs (Project Management Offices). O modelo proposto faz parte de uma série de soluções desenvolvidas conjuntamente por 19 líderes de PMOs em importantes organizações brasileiras, participantes do Programa PMO MASTER CLASS.

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Como estabelecer e gerenciar indicadores para um PMO

  1. 1. Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO Luis Negreiros, MSc, PMP Rodrigo Thahira, PMP Américo Pinto, PMPEste artigo apresenta uma proposta inédita de modelo para definição e gestão de indicadores de desempenhoexclusivamente desenvolvidos para PMOs (Project Management Offices).O modelo proposto faz parte de uma série de soluções desenvolvidas conjuntamente por 19 líderes de PMOsem importantes organizações brasileiras, participantes da turma 2011 do Programa PMO MASTER CLASS,uma pioneira iniciativa de formação avançada de nível internacional, voltada exclusivamente paraprofissionais experientes e de alto potencial.Maiores informações sobre o Programa PMO MASTER CLASS podem ser encontradas no websitewww.pmomasterclass.com.br.INTRODUÇÃOA expansão da utilização das práticas de gerenciamento de projetos nos diversos setores da sociedade já éfato notório há alguns anos. Especialmente no Brasil, iniciativas de pesquisa como o PMSURVEY.ORG(www.pmsurvey.org), desenvolvida pelo Project Management Institute, mostram essa evolução a cada ano,seja em áreas novas ou naquelas que tradicionalmente utilizam práticas de gerenciamento de projetos. Alémdisso, questões ligadas a essas práticas - como a utilização de PMOs (Project Management Offices) - ganhamcada vez mais espaço, despertando a atenção de profissionais e gestores que desejam melhores resultados.O fato é que qualquer análise mais aprofundada sobre o papel de um PMO, passa pela qualidade da suagestão, previsibilidade dos resultados e, inevitavelmente, pela contribuição para organização que esse tipo deestrutura é capaz de gerar. Torna-se, então, uma necessidade absoluta para o PMO, provar a sua importância.HOBBS e AUBRY (2007) reforçam a preocupação dos PMOs com o tema ao identificar que metade de 500PMOs pesquisados em diferentes continentes têm entre suas funções, acompanhar o seu própriodesempenho.Em uma primeira análise sobre como seria possível avaliar o desempenho de um PMO, surgemquestionamentos comuns: O desempenho dos projetos está necessariamente relacionado ao desempenho doPMO? É possível melhorar o desempenho do negócio evoluindo e amadurecendo o PMO? Todos os PMOsdevem ter seu desempenho avaliado segundo um mesmo conjunto de métricas? Definitivamente, as respostaspara estes questionamentos não são simples.O modelo apresentado a seguir busca estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho para PMOsextremamente flexível, fundamentado pelo que há de mais atual em pesquisas sobre o tema e alinhado asmais importantes tendências observadas. 1
  2. 2. A ATUAÇÃO DO PMOQuando se discute o tema PMO é difícil haver consenso em torno de uma única definição. A rigor, qualquergrupo de profissionais que tenha pelo menos a função de padronizar práticas de gerenciamento de projetos ecuidar da qualidade de sua aplicação, é caracterizado comumente como um PMO.Enquanto alguns autores (ENGLUND ET AL, 2003; HILL, 2004, KENDALL & ROLLINS, 2003) sugerema existência de tipos pré-estabelecidos de PMOs, PINTO, COTA e LEVIN (2010) propõem uma abordagemalternativa e flexível, onde o PMO atua como um prestador de serviços para a organização e, como tal,adapta-se às necessidades específicas de seus clientes, não necessariamente encaixando-se em tipospreviamente definidos.Essa visão é corroborada por HOBBS & AUBRY(2008), os quais afirmam que não há evidência empíricaque justifique os tipos de PMOs comumente sugeridos.Dessa forma, as funções de um PMO, podem ser entendidas como serviços prestados aos seus clientes,lembrando que estes são diferentes entre si e têm distintas necessidades, as quais precisam ser atendidas paraque o valor do PMO seja reconhecido.Assim, tornam-se fatores críticos de sucesso para um PMO:a) Identificar claramente quem são seus clientes e quais são as suas necessidades;b) Definir quais serviços/funções atenderão a cada necessidade identificada;c) Mapear cada serviço/função, definindo fluxo de trabalho, responsabilidades e, especialmente, indicadoresde desempenho capazes de mensurar a qualidade da prestação do serviço.Na verdade, não há consenso sobre um único grupo de serviços/funções ideal para um PMO. HOBBS eAUBRY (2007), em sua pesquisa com mais de 500 PMOs, identificaram uma grande variedade deserviços/funções, sendo que 27 deles eram os mais comuns nos PMOs pesquisados.Complementando essa visão, PINTO, COTA e LEVIN (2010) propõe uma classificação destes 27 serviçosde acordo com três tipos de abordagem: Estratégica, Tática e Operacional, estabelecendo ainda três tipos deescopo de influência para um PMO: Corporativo, Departamental ou Programa/Projeto. A combinação de umdos três escopo de influência e uma ou mais abordagens de atuação define o tipo de PMO escolhido para aorganização.Essa visão flexível torna-se lógica quando se pensa, por exemplo, em um PMO corporativo que participe dodesdobramento dos objetivos estratégicos nas iniciativas integrantes do portfólio (abordagem estratégica); aomesmo tempo defina e dissemine a metodologia de GP (abordagem tática); e faça a gestão do programa maisimportante da empresa (abordagem operacional).Uma vez analisadas as possibilidades de serviços oferecidos pelos PMOs, nessa visão mais pragmática deabordagem, buscou-se estabelecer um modelo que permitisse mensurar o valor que o PMO agrega, a partirda definição de indicadores de desempenho.Portanto, no modelo apresentado neste artigo, foram utilizados como base os 27 serviços anteriormentecitados, classificados de acordo com as suas respectivas abordagens. 2
  3. 3. COMO ESCOLHER INDICADORESEstabelecer indicadores de desempenho para um PMO pode ser uma tarefa árdua, caso não seja dado oenfoque adequado à questão.Não é incomum encontrarmos PMOs que tentam provar seu valor única e exclusivamente a partir dodesempenho dos projetos da organização. Não que esse não seja um objetivo importante, porém deve-selevar em consideração que nem todo PMO tem uma atuação direta sobre os projetos, dependendo dosserviços oferecidos aos seus clientes.É óbvio que todas as ações de um PMO devem convergir para um melhor desempenho dos projetos, mas nãonecessariamente deve ser essa a única ou a melhor maneira de medir o desempenho da atuação do PMO, sobpena de distorcer a avaliação da prestação de seus serviços.O modelo apresentado neste artigo considera um contexto mais amplo de análise, o qual passa por trêsenfoques de desempenho:a) O desempenho do serviço prestado pelo PMO;b) O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO;c) O desempenho do negócio da organização.O desempenho do serviço prestado diz respeito a qualidade com que o PMO está exercendo um determinadafunção, ou seja, o desempenho do processo estabelecido. Se o PMO, por exemplo, oferece o serviço “Proverrelatórios para a diretoria”, o desempenho dessa atividade pode ser medido por indicadores como a qualidadedos relatórios e o cumprimento dos prazos estabelecidos. Todo e qualquer serviço oferecido por um PMOpode e deve ter o seu desempenho acompanhado sob esse enfoque.O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO é aplicável a serviços que têm impacto direto sobre osucesso dos projetos. Um exemplo seria o serviço “Apoio ao planejamento e controle” ou “Gerenciarprojetos e programas”. É razoável imaginar que o bom ou mal desempenho do projeto tenha uma relaçãopróxima com a qualidade com que esses serviços são oferecidos.Por fim, o desempenho do negócio da organização é o enfoque de análise mais complexa e é aplicável aserviços nos quais é possível inferir resultados de negócio a partir da atuação do PMO, como por exemplo,nos serviços “Apoiar a alta administração na tomada de decisão” ou “Apoiar a gestão do portfólio deprojetos”.É fato que provar a contribuição para a melhoria do negócio é muito mais difícil, pois em geral requertempo, dados históricos e indicadores de negócio. A alternativa é realizar medições de forma indireta,relacionando indicadores de serviços com indicadores de negócio. Porém, é importante lembrar que quandoo PMO não está posicionado próximo ao nível decisório na organização e não provê serviços de abordagemestratégica, mostrar seu valor para o negócio é uma tarefa bastante árdua. 3
  4. 4. ESTABELECENDO INDICADORES DE DESEMPENHOÉ fato que não há um consenso quanto ao valor de um PMO.HOBBS e AUBRY (2007) mostraram que cerca de 50% das organizações avaliadas em sua pesquisadeclararam que reconhecem o valor do PMO. Porém, os autores destacam que isso é como a visão do “copomeio cheio ou meio vazio”, pois assim, a outra metade dos PMOs estaria sendo desafiada a mostrar seuvalor.Então, não medir e não mostrar o sucesso pode conduzir ao fracasso ou, pelo menos, a um fortequestionamento do valor do PMO.Definir indicadores que mostrem o desempenho do PMO ao atender as expectativas de seus clientes,quantitativos ou qualitativos, passa a ser o principal instrumento de um PMO para monitorar seu valor,justificar sua existência e evoluir em sua maturidade.A análise realizada durante os encontros da primeira turma do Programa PMO MASTER CLASS resultou naproposição do modelo para identificação e gestão de indicadores para PMOs, descrito na figura a seguir ecomposto das seguintes etapas: FIGURA 1 – Etapas do Modelo para Estabelecer e Gerenciar Indicadores para o PMO 4
  5. 5. 1. Entendimento da missão e da visão do PMO - É o ponto de partida. A visão do PMO fornece seudirecionamento na organização, enquanto a missão traz a compreensão daquilo que o PMO se propõe afazer, servindo como limitador de sua atuação como prestador de serviços no alinhamento das expectativasdos clientes.2. Identificação dos clientes e suas necessidades - Como qualquer prestador de serviços, o PMO precisaobservar seus clientes, compreender suas necessidades e descobrir a melhor forma de atendê-las,considerando seus recursos, posicionamento na estrutura da organização e autoridade.3. Identificação dos serviços que gerem os benefícios esperados pelos clientes - Definidas as necessidades ealinhadas as expectativas, caberá ao PMO identificar quais serviços vão gerar os benefícios esperados pelosclientes. Essa “tradução” de benefícios esperados para serviços nem sempre é simples, uma vez que osclientes são diferentes e não necessariamente tem um grau alto de maturidade em gerenciamento de projetos.Por exemplo, podemos citar a diferença de abordagem necessária para compreender as necessidades ebenefícios esperados pelos gerentes de projeto e pela alta administração. O PMO precisa estar preparadopara lidar com formas distintas de expressão de necessidades para optar pela melhor maneira de identificaros serviços necessários.Neste modelo, foi utilizada como referência os 27 serviços mais frequentes em PMOs identificados porHOBBS & AUBRY(2007).4. Definição dos indicadores - Com a identificação dos serviços que o PMO presta, é necessário definir osindicadores ideais (inclusive a melhor quantidade) para a medição de cada um. Compartilhando aexperiência dos participantes do Programa PMO MASTER CLASS, foi utilizado um processo debrainstorming, onde foram propostos diversos indicadores associados aos serviços prestados pelo PMO.5. Detalhamento dos indicadores (chamado de “DNA” do indicador de desempenho) - Este passo do modeloconsiste em detalhar os indicadores para que possam ser selecionados na etapa seguinte. Pode ser feito devárias formas. Neste modelo, foi gerada uma espécie de ficha, contendo o “DNA” de cada indicadorcandidato para representar cada serviço. Foram identificados o nome do indicador, uma descrição de suafunção, o serviço relacionado, a periodicidade e forma de medição, meta e meta desafiadora, fórmula decálculo, fonte de dados e critérios de análise.A figura a seguir mostra um exemplo do “DNA” do indicador “Percentual de projetos aderentes àmetodologia”. O trabalho completo encontra-se no anexo 2 deste artigo. 5
  6. 6. FIGURA 2 – Ficha de “DNA” do indicador “Percentual de projetos aderentes à metodologia”6. Seleção dos indicadores mais representativos para cada serviço - Uma vez identificados os possíveisindicadores para cada serviço, o próximo passo foi chegar a grupos que fossem mais representativos. Hávárias formas e ferramentas possíveis para chegar a esse resultado.No modelo em questão foi utilizado o método AHP (Analytic Hierarchy Process) (SAATY, 2001), um dosprincipais modelos matemáticos para apoio à tomada de decisão disponível no mercado.O resultado foi um grupo de cerca de 70 indicadores, vinculados aos percentuais de representatividade, queindicavam o grau de contribuição de cada um para medir o desempenho da prestação do serviço analisado. Afigura abaixo ilustra o resultado de um dos serviços (“Desenvolver e Implantar a Metodologia Padrão”). Alista dos indicadores para todos os 27 serviços encontra-se no anexo 1 deste artigo. FIGURA 3 – Indicadores definidos para o serviço “Desenvolver e implantar a metodologia padrão” 6
  7. 7. 7. Acompanhamento dos indicadores e melhoria contínua - O último passo do modelo representa a forma degestão dos indicadores estabelecidos e a realimentação aos diversos passos, dependendo da análise dosresultados alcançados. Trata-se da operacionalização do modelo. É possível que o monitoramento dosindicadores dispare a necessidade de melhorias, revisão de metas, da base de indicadores utilizados e dosserviços prestados.Também é fundamental que o acompanhamento esteja alinhado a um processo de evolução de maturidade doPMO e que seja divulgado regularmente à organização.Por fim, é interessante notar que conforme a organização evolui em sua maturidade, o conjunto de serviçosoferecidos pelo PMO pode e deve mudar, se adequando a novas e diferentes necessidades. Por outro lado, aevolução de cada serviço contribui para o aumento da maturidade da organização, confirmando portanto,uma relação cíclica entre esses dois fatores: a maturidade da organização e a evolução do PMO.Confirmando esse ponto de vista, COTA(2011) ressalta que a observação mostra que um PMO que não écapaz de evoluir, tende a ter seu valor questionado por não acompanhar a evolução da maturidadeorganizacional. Adicionalmente, HOBBS e AUBRY(2007), em seu trabalho de pesquisa, confirmam apercepção de uma relação cíclica entre a evolução da maturidade em gerenciamento de projetos daorganização e a evolução do próprio PMO.CONSIDERAÇÕES FINAISO estabelecimento e a gestão de indicadores de desempenho são vitais para que o PMO analise e mantenha asua proposta de agregação de valor.As generalizações realizadas durante o desenvolvimento desse trabalho servem como guia, mas são apenasgeneralizações, baseadas na experiência de 19 profissionais que militam há alguns anos nos PMOs maismaduros do país.É necessário relativizar as análises em função das diferentes realidades de cada PMO e de cada organização.As circunstâncias podem mudar completamente as visões de percepção de valor pelos clientes. No entanto,não há como mostrar o valor de um PMO sem buscar um processo que compreenda aquilo que o PMO faz,meça seus serviços e comunique o resultado aos stakeholders.Diversos são os pontos vitais para o sucesso desse processo como um todo. A complexidade dos benefíciosesperados e as diferenças possíveis nos graus de maturidade dos clientes podem influenciar na identificaçãodos serviços necessários ao atendimento das necessidades e, consequentemente, na definição dos melhoresindicadores.Além disso, dependendo do posicionamento do PMO na estrutura organizacional, o valor de alguns serviçospode ter a sua percepção reduzida, principalmente quando se trata do valor para o negócio.A realidade de cada PMO, inserido em seu contexto organizacional, influencia todo o processo apresentadonesse artigo e as escolhas a serem feitas.Se por um lado este modelo deve ser adaptado a diferentes realidades, por outro as questão levantadasservem para a reflexão em qualquer tipo de organização, despertando a atenção para a discussão sobre ovalor dos PMOs. 7
  8. 8. Este trabalho foi apresentado no Fórum Internacional de PMOs 2011, em dezembro, em São Paulo. Para teracesso ao artigo completo, com o detalhamento de indicadores de desempenho para os 27 serviços maiscomuns, desenvolvido pela turma de 2011 do Programa PMO MASTER CLASS, acessehttp://gerentedeprojeto.net.br ou envie um email para luisnegreiros1@yahoo.com.br.REFERÊNCIASCOTA, M. F. (2011). A Influência do Escritório de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento deCompetências do Gerente de Projetos. Tese (Doutorado). Universidade de São Paulo, 2011.ENGLUND R. L., GRAHAM, R. J., & DINSMORE P. C. (2003). Creating the Project Office - A ManagersGuide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass.HILL, G.M. (2004). The Complete PROJECT MANAGEMENT OFFICE Handbook. Boca Raton,FL:Auerbach Publications.HOBBS, B.; & AUBRY, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project ManagementOffices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-86.HOBBS, B., & AUBRY, M. (2008) An empirically grounded search for a typology of project managementoffices. Project Management Journal, 39(1), 69-82.KENDALL, G.I., & ROLLINS, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO,Multiplying ROI at Warp Speed. Boca Raton, FL: J. Ross Publishing.PINTO, A., COTA, M. F. M., & LEVIN, G. (2010). The PMO Maturity Cube, a Project Management OfficeMaturity Model. In C. Letavec & D. Bolles, The PMOSIG Program Management Office Hanbook (Chapter19). Fort Lauderdale, Fl: J. Ross Publishing.SAATY, T. (2001) Decision making for leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a ComplexWorld. Pittsburgh, PA: RWS Publications.SOBRE OS AUTORESLuis Alberto de Negreiros, MSc, PMP, é consultor de PMO. Mestre em Sistemas de Gestão, pós-graduadoem Gerenciamento de Projetos e formado pelo Programa PMO Master Class. Já atuou como gerente deprojetos e participou de implantações e reestruturações de PMOs em empresas como Siemens e Oi. Tambémé professor em cursos de MBA e pós-graduação na UFRJ e FGV e autor de vários artigos sobre o tema epalestrante em diversos seminários.Rodrigo Thahira, PMP, é formado em Engenharia Elétrica pela FEI – Faculdade de Engenharia Industrial epelo Programa PMO Master Class. Cursa MBA em Gestão Empresarial na FGV, tendo participado emdiversos treinamentos de Gestão de Projetos no Brasil e no exterior. Com 10 anos de experiência emambientes de Gestão de Portfolio e de Projetos, atuou em empresas como Avanade, Accenture, CPM Braxis,entre outras. Atualmente é Coordenador do Escritório de Projetos Corporativos da Brasilprev sendoresponsável pela Gestão dos Portfolios Estratégico e Tático da companhia.Américo Pinto, PMP, é Coordenador Técnico do Programa PMO MASTER CLASS, Doutorando pelaSKEMA Business School, em Lille, França, Professor da FGV e autor de livros e artigos em gerenciamento 8
  9. 9. de projetos. Com larga experiência na área de consultoria em projetos, Américo é atualmente Diretor dePesquisa da Compass International.Em 2011, Américo recebeu em Dallas, EUA, o prêmio "Distinguished Contribution Award", oferecido peloProject Management Institute (PMI) por sua contribuição para com o desenvolvimento do Gerenciamento deProjetos. 9
  10. 10. Anexo 1 – Representatividade dos indicadores relacionados para cada serviço Grupo de Serviço Representação Id Indicador Serviços Relacionado no Serviço Informar o ID001 Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidos 75,1% status dos ID002 Regularidade do fornecimento de reports à alta gerência 17,9% projetos para a ID003 Percentual de projetos com informações nos reports do PMO 7,0% alta gerência ID008 Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reports 47,6% Monitorar e ID009 Percentual de projetos “on time” e “on budget” 25,2% controlar o ID010 Regularidade de emissão dos status reports 20,2% desempenho de ID011 Percentual de questões resolvidas nos projetos 3,5% projetos ID012 Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetos 3,5%Monitoramento e ID018 Grau de disponibilidade do sistema 49,4% Controle da ID019 Grau de resolução de problemas relatados 22,7%Performance dos Implementar e projetos ID020 Grau de automatização da metodologia 11,3% operar sistemas ID021 Percepção de agilidade proporcionada pelo sistema 10,4% de informação dos projetos ID022 Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders 3,4% Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos ID023 2,8% projetos Desenvolver e Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada ID031 74,3% manter um de decisão quadro ID032 Regularidade de atualização do scoreboard 19,4% estratégico de ID033 Grau de abrangência de projetos no scoreboard 6,3% projetos Desenvolver e ID004 Grau de qualidade na utilização da metodologia 29,3% implantar a ID005 Grau de percepção contribuição da metodologia 15,8% metodologia ID006 Frequência de revisão da metodologia 3,5% padrão ID007 Percentual de projetos aderentes à metodologia 51,4% Desenvolver as ID013 Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias 33,5% competências ID014 Horas de treinamento por profissional 17,3% dos ID015 Percentual de profissionais treinados 13,6% profissionais, ID016 Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados 29,2% incluindo treinamento ID017 Grau de satisfação com os treinamentos realizados 6,4% Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade Desenvolvimento ID034 46,5% Promover o em GP de competências gerenciamento Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP daem Gerenciamento ID035 39,9% de projetos organização de Projetos e dentro da Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do metodologias ID036 9,1% organização gerenciamento de projetos na organização ID037 Grau de regularidade de publicação da Newsletter do PMO 4,5% Prover ID049 Grau de satisfação dos profissionais atendidos 76,9% mentoring para ID050 Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissional 12,7% os gerentes de Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas ID051 10,4% projetos ao PMO Prover um ID071 Percentual de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas 66,7% conjunto de ferramentas ID072 Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidas 33,3% sem o esforço de padronização Prover ID024 Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMO 46,7% aconselhamento ID025 Percepção da atuação do PMO pela alta gerência 46,7% à alta gerência ID026 Regularidade de participação em reuniões com a alta administração 6,8% Percepção pela alta gerência do papel do PMO na definição da ID045 58,7% estratégia Participar do Regularidade de participação do PMO em reuniões para elaboração do ID046 24,1% planejamento plano estratégicoGestão estratégica estratégico ID047 Grau de participação das áreas na elaboração do plano estratégico 12,0% Grau de relacionamento das iniciativas propostas aos objetivos ID048 5,2% estratégicos Percepção dos stakeholders da importância da atuação do PMO na Gerenciar os ID090 76,1% gestão dos benefícios benefícios de ID091 Regularidade na geração de reports sobre o atingimento dos benefícios 15,7% programas ID092 Grau de atingimento dos benefícios propostos pelos programas 8,2% 10
  11. 11. Grupo de Serviço Representação Id Indicador Serviços Relacionado no Serviço Percepção dos stakeholders da contribuição do gerenciamento de ID093 40,0% projetos para a organização Mapear o ID094 Percepção dos stakeholders da atuação do PMO como integrador 40,0% relacionamentoGestão estratégica Grau de interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de e o ambiente de ID095 16,2% gerenciamento de projetos projetos Regularidade na realização de eventos de estímulo ao GP na ID096 3,8% organização ID027 Percepção da atuação do PMO como integrador pelos stakeholders 59,9% Coordenar e ID028 Grau de participação dos stakeholders nas reuniões 27,3% integrar ID029 Grau de realização das reuniões promovidas pelo PMO 6,6% projetos de um portfólio Regularidade de emissão de relatórios de impactos de relacionamentos ID030 6,1% entre projetos Percepção da adequação da proposta de portfólio pela alta ID052 41,0% administração ID053 Percentual de realização física do portfólio 21,4% Gerenciar um ID054 Percentual de realização orçamentária do portfólio 21,3% ou mais Grau de aderência dos projetos candidatos à documentação de ID055 7,9% portfólios identificação ID056 Grau de participação do PMO nas reuniões do comitê de portfólio 5,5% Grau de regularidade da emissão de relatórios de acompanhamento do ID057 2,9% portfólio Gestão de ID060 Grau de realização dos benefícios do programa 66,3% multiprojetos Gerenciar um ID061 Percentual de realização dos projetos integrantes do programa 18,0% ou mais ID062 Percepção da atuação do PMO como gestor pelos stakeholders 8,6% programas Percepção do acompanhamento da realização dos benefícios pela alta ID063 7,1% administração ID102 Percepção da composição do portfólio pela alta administração 41,7% Identificar, ID103 Percentual de demandas propostas analisadas 38,3% selecionar e ID104 Participação dos gestores na avaliação das demandas 13,3% priorizar novos projetos Percentual de propostas de inclusão de iniciativas durante o ciclo do ID105 6,7% portfólio Grau de satisfação dos gerentes de projeto com a atuação do PMO na ID077 70,5% alocação de recursos Alocar recursos ID078 Percentual de horas do PMO envolvidas com alocação de recursos 16,5% entre os projetos ID079 Percentual de projetos com recursos alocados pelo PMO 6,5% ID080 Percentual de recursos do pool realocados 6,5% ID038 Nível de satisfação dos clientes do PMO 39,7% ID039 Quantidade de clientes atendidos pelo PMO 20,3% ID040 Grau de Alocação do PMO em projetos 16,3% Monitorar o ID041 Desempenho do portfólio de projetos internos ao PMO 9,4% desempenho do ID042 Grau de realização dos planos de melhoria do PMO 8,7% próprio PMO ID043 Grau de regularidade da avaliação do PMO por seus clientes 2,5% ID106 Grau de regularidade da avaliação de maturidade do PMO 1,7% ID044 Frequência de reuniões da equipe do PMO 1,4% Gerenciar Percentual de projetos em andamento com pendências de ID058 66,7% arquivos/ documentação acervos de documentação ID059 Percentual de projetos finalizados e plenamente documentados 33,3% de projetos Aprendizagem Conduzir ID064 Percentual de projetos auditados 63,7% organizacional auditorias de ID065 Quantidade média de ”não conformidades” por projeto 25,8% projetos ID066 Percentual de não conformidades solucionadas 10,5% Conduzir Percepção dos participantes quanto à contribuição da reunião de lições ID081 64,9% reuniões pós- aprendidas gerenciamento ID082 Percentual de reuniões realizadas por projetos realizados 27,9% do projeto (lições ID083 Percentual médio de presença nas reuniões de lições aprendidas 7,2% aprendidas) Percentual de lições aprendidas identificadas e registradas no banco de Implementar e ID084 42,9% dados gerenciar banco Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de lições de dados de ID085 42,9% aprendidas lições Grau de percepção da contribuição do banco de dados de lições aprendidas ID086 14,2% aprendidas para os projetos 11
  12. 12. Grupo de Serviço Representação Id Indicador Serviços Relacionado no Serviço Implementar e ID087 Percentual de riscos identificados e registradas no banco de dados 42,9%Aprendizagem gerenciar banco ID088 Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de riscos 42,9%organizacional de dados de Grau de percepção da contribuição do banco de dados de riscos para os ID089 14,2% riscos projetos Percepção dos gerentes de projeto da atuação do PMO como interface ID067 41,6% com clientes Gerenciar ID068 Percepção dos clientes da atuação do PMO como interface 41,6% interfaces de Grau de atendimento às solicitações de atuação do PMO como clientes ID069 13,0% interface ID070 Percentual de horas de atuação do PMO como interface junto ao cliente 3,8% Percepção dos gerentes de projeto na atuação do PMO no suporte aos ID073 58,1% projetos Executar tarefas Percentual de projetos “on time” e “on budget” que tiveram atuação do especializadas ID074 18,4% PMO Serviços não para os agrupados Percentual de solicitações de atuação direta do PMO nos projetos Gerentes de ID075 18,4% atendidas projeto Percentual de horas do PMO dedicadas ao suporte à gestão dos ID076 5,1% projetos Recrutar, ID097 Percepção da área de RH da contribuição da atuação do PMO 44,0% selecionar, Percepção dos gerentes de projeto do apoio do PMO à carreira na ID098 36,0% avaliar e organização determinar ID099 Percentual de gerentes de projeto avaliados e contratados 6,7% salários dos ID100 Percentual de gerentes de projeto que tiveram evolução salarial 6,7% Gerentes de Projetos ID101 Percentual de gerentes de projeto que deixaram a organização 6,6% 12
  13. 13. Anexo 2 – Estrutura dos indicadores (DNA) Grupo de Serviços: Monitoramento e Controle da Performance dos projetos Serviço prestado: Informar o status dos projetos para a alta gerência Indicador ID001 – Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidosObjetivo Garantir % mínimo de satisfação com os status informados para a a alta gerência A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição da alta gerência a percepção de valor em relação aos relatórios de status emitidosPeriodicidade SemestralForma de medir Questionário aplicado à alta gerência Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionários respondidos)Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no cicloMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Alta Gerência A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários aplicados com o deComentários clientes que responderam Indicador ID002 – Regularidade do fornecimento de reports à alta gerênciaObjetivo Garantir a periodicidade e a regularidade dos reports à alta gerência Após definição da periodicidade de envio de reports a alta gerência, este indicador irá avaliar a relação relatóriosDescrição previstos x relatórios enviadosPeriodicidade MensalForma de medir Registros do PMOUnidade de medição Valor%Fórmula [(total de relatórios enviados) / (total de relatórios previstos)]*100Comentários da fórmula N/AMeta >80% de relatórios enviadosMeta desafiadora >90% de relatórios enviadosCritério de análise "Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Controles internos do PMOComentários Esse indicador é meramente quantitativo. Para uma visão completa analisar em conjunto com o indicador ID001 Indicador ID003 – Percentual de projetos com informações nos reports do PMOObjetivo Garantir % mínimo de projetos com informações nos reports do PMO Após definição da periodicidade de envio de reports a alta gerência, este indicador irá avaliar a relação relatóriosDescrição previstos x relatórios enviadosPeriodicidade MensalForma de medir Registros do PMOUnidade de medição Valor%Fórmula [(total de projetos com informações nos reports) / (total de projetos no Portfólio)]*100Comentários da fórmula N/AMeta >80% dos projetos do portfólioMeta desafiadora >90% dos projetos do portfólioCritério de análise "Verde" x > 80% dos projetos do portfólio"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Controles internos do PMOComentários Esse indicador é meramente quantitativo. Para uma visão completa analisar em conjunto com o indicador ID001 13
  14. 14. Serviço prestado: Monitorar e controlar o desempenho dos projetos Indicador ID008 – Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reportsObjetivo Garantir % mínimo de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status informados A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição dos stakeholders a percepção de valor em relação ao conteúdo dos status reportsPeriodicidade SemestralForma de medir Questionário aplicado aos stakeholders Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionários respondidos)Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no cicloMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte StakeholdersComentários N/A Indicador ID009 – Percentual de projetos “on time” e “on budget”Objetivo Monitorar a quantidade de projetos on time/on budget em relação ao total de projetos ativos no Portfólio O PMO deve garantir através da Gestão do Portfólio de Projetos que os objetivos estratégicos sejam alcançadosDescrição através das entregas previstas pelos projetos. O indicador tem como objetivo demonstrar o % de projetos on time/on budget em relação ao total de projetos ativos no PortfólioPeriodicidade MensalForma de medir Análise do Portfólio de ProjetosUnidade de medição Valor%Fórmula [(Quantidade de projetos on time on budget) / (Quantidade de Projetos ativos no Portfólio)]*100Comentários da fórmula N/AMeta >80% dos projetos do portfólio “on time” e “on budget”Meta desafiadora >90% dos projetos do portfólio “on time” e “on budget”Critério de análise "Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Relatórios de gestão do portfólio de projetosComentários N/A Indicador ID010 – Regularidade de emissão dos status reportsObjetivo Garantir a periodicidade e a regularidade da emissão dos status reports Após definição da periodicidade de emissão dos status reports, este indicador irá avaliar a relação status reportsDescrição previstos x status reports emitidosPeriodicidade MensalForma de medir Controles internos do PMOUnidade de medição Valor%Fórmula [(total de relatórios enviados) / (total de relatórios previstos)]*100Comentários da fórmula N/AMeta >80% de status reports emitidosMeta desafiadora >90% de relatórios enviadosCritério de análise "Verde" x > 80% dos status reports emitidos; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Registros do PMOComentários N/A 14
  15. 15. Indicador ID011 – Percentual de questões resolvidas nos projetosObjetivo Monitorar o % de questões resolvidas em relação ao total de questões abertas Permitir que o PMO monitore o % de questões resolvidas por projeto, demonstrando sua capacidade de agilizar eDescrição encaminhar os temas para sua resoluçãoPeriodicidade QuinzenalForma de medir Análise do controle de questões do projetoUnidade de medição Valor %Fórmula [(Quantidade de Questões resolvidas) / (Quantidade Total de Questões abertas)]*100Comentários da fórmula N/AMeta >80% das questões resolvidasMeta desafiadora >90% das questões resolvidasCritério de análise "Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Registros do PMOComentários N/A Indicador ID012 – Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetosObjetivo Monitorar o % de Requisição de Mudanças analisadas em relação ao total de Requisição de Mudanças solicitadas É importante a participação do PMO durante o processo de Requisição de Mudança, desde a identificação atéDescrição aprovação ou não. O indicador visa garantir que o PMO analise e valide as Requisições de Mudança antes de submeter à aprovação do fórum competentePeriodicidade SemestralForma de medir Análise do controle de Requisições de MudançaUnidade de medição Valor%Fórmula [(Quantidade de Requisições de Mudança analisadas) / (Quantidade Requisições de Mudança solicitadas)]*100Comentários da fórmula N/AMeta 100%Meta desafiadora N/ACritério de análise "Verde" 100% das Requisições analisadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%Fonte Controle de Requisições de MudançaComentários Indicador associado ao uso da metodologia Serviço prestado: Implementar e operar sistemas de informações dos projetos Indicador ID018 – Grau de disponibilidade do sistemaObjetivo Monitorar a disponibilidade do Sistema de Informação dos Projetos através do SLA definido O PMO como gestor do Sistema de Informação dos Projetos deve garantir a sua disponibilidade aos usuários deDescrição acordo com o SLA definidoPeriodicidade AnualForma de medir Monitoramento de downtime do sistemaUnidade de medição Valor%Fórmula De acordo com SLA definidoComentários da fórmula N/AMeta De acordo com SLA definidoMeta desafiadora N/ACritério de análise De acordo com SLA definidoFonte Ferramentas de Monitoramento do SistemaComentários N/A 15
  16. 16. Indicador ID019 – Grau de resolução de problemas relatadosObjetivo Monitorar a resolução dos problemas relatados através do SLA definido O PMO como gestor do Sistema de Informação dos Projetos deve garantir a resolução dos problemas relatados deDescrição acordo com o SLA definidoPeriodicidade MensalForma de medir Quantidade de Problemas Solucionados x Quantidade de Problemas relatadosUnidade de medição Valor %Fórmula De acordo com SLA definidoComentários da fórmula N/AMeta De acordo com SLA definidoMeta desafiadora N/ACritério de análise De acordo com SLA definidoFonte Ferramentas de Monitoramento do SistemaComentários N/A Indicador ID020 – Grau de automatização da metodologiaObjetivo Identificar o grau de automatização da metodologia no sistema de informação dos projetos A automatização da metodologia no sistema de informação é um aliado importante do PMO visando a execução deDescrição todos os passos previstos na metodologia. A identificação do grau de automatização é um indicador importante ao PMO, pois possibilita a criação de pontos de controles manuais onde a metodologia não está automatizadaPeriodicidade AnualForma de medir Fases da Metodologia no Sistema x Total de Fases da MetodologiaUnidade de medição Valor%Fórmula [(Fases da Metodologia no Sistema) / (Total de Fases da Metodologia)]*100Comentários da fórmula N/AMeta 100%Meta desafiadora N/ACritério de análise N/AFonte Documentação da Metodologia e do Sistema de InformaçãoComentários N/A Indicador ID021 – Percepção de agilidade proporcionada pelo sistemaObjetivo Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com a utilização e a agilidade proporcionada pelo sistema A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição o % de clientes satisfeitos com a utilização e a agilidade proporcionada pelo sistema de informação dos projetosPeriodicidade SemestralForma de medir Questionário aplicado aos clientes do sistema de Informação dos Projetos Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionários respondidos)Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no cicloMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Alta GerênciaComentários N/A 16
  17. 17. Indicador ID022 – Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholdersObjetivo Garantir % mínimo de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição o % de incorporações de melhorias sugeridas pelos stakeholders, após análise interna do PMOPeriodicidade AnualForma de medir Lista de sugestões de melhoriasUnidade de medição Valor %Fórmula [(Sugestões incorporadas) / (Total de Sugestões enviadas pelos stakeholders)]*100Comentários da fórmula N/AMeta 50% de incorporação de sugestõesMeta desafiadora N/ACritério de análise "Verde" 50% de sugestões incorporadas no sistema; "Amarelo" 30% ≤ x ≤ 50% e "Vermelho" x < 30%Fonte Gestão do Sistema de Informação de ProjetosComentários N/A Indicador ID023 – Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos projetosObjetivo Identificar o % de usuários no sistema em relação ao total de usuários envolvidos nos projetos A premissa para utilização de um sistema de informação dos projetos é que deve-se garantir que todos os usuáriosDescrição envolvidos nos projetos tenham acesso ao sistemaPeriodicidade MensalForma de medir Usuários no Sistema x Usuários envolvidos nos projetosUnidade de medição Valor%Fórmula [(Usuários no Sistema) / (Total de Usuários envolvidos nos Projetos)]*100Comentários da fórmula N/AMeta 100%Meta desafiadora N/ACritério de análise "Verde" 100% dos usuários no sistema; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%Fonte Cadastro de usuários no sistema e usuários envolvidos nos projetosComentários N/A Serviço prestado: Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard) Indicador ID031 – Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada de decisãoObjetivo Garantir % mínimo de satisfação em relação ao scoreboard para tomada de decisão A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição da alta gerência a percepção de valor em relação ao scoreboard para tomada de decisãoPeriodicidade AnualForma de medir Questionário aplicado a alta gerência Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionários respondidos)Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no cicloMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Alta GerênciaComentários N/A 17
  18. 18. Indicador ID032 – Regularidade de atualização do scoreboardObjetivo Garantir que as informações disponibilizadas no quadro estratégico sejam atualizadas periodicamente A comunicação através de um quadro estratégico possibilita aos stakeholders uma visão integrada do andamento dosDescrição projetos. O PMO deve garantir que as informações disponibilizadas sejam periodicamente atualizadas no quadro estratégicoPeriodicidade SemanalForma de medir Através da disponibilização de versões atualizadas do quadro estratégicoUnidade de medição Valor %Fórmula (Quantidade de Atualizações Realizadas / Quantidade de Atualizações Previstas) *100Comentários da fórmula N/AMeta 100%Meta desafiadora N/ACritério de análise "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%Fonte Versionamento de Quadro EstratégicoComentários N/A Indicador ID033 – Grau de abrangência de projetos no scoreboardObjetivo Garantir que todos os projetos sejam contemplados no quadro estratégico A comunicação através de um quadro estratégico possibilita aos stakeholders uma visão integrada do andamento dosDescrição projetos. O PMO deve garantir que todos os projetos estejam contemplados no quadro estratégicoPeriodicidade SemanalForma de medir Através da análise quantitativa do portfolio de Projetos x Quantidade de Projetos no quadro estratégicoUnidade de medição Valor%Fórmula (Quantidade de Projetos no Quadro Estratégico / Quantidade Total de Projetos Ativos) *100Comentários da fórmula N/AMeta 100%Meta desafiadora N/ACritério de análise "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%Fonte Portfólio de Projetos e Quadro EstratégicoComentários N/A Grupo de Serviços: Desenvolvimento de competências em Gerenciamento de Projetos e metodologias Serviço prestado: Desenvolver e implantar a metodologia padrão Indicador ID004 – Grau de qualidade na utilização da metodologiaObjetivo Garantir a qualidade na geração dos produtos previstos na metodologia pelas equipes dos projetos A qualidade técnica da metodologia da geração dos produtos previstos na metodologia é avaliada neste indicador aDescrição partir de análises realizadas pelo PMOPeriodicidade MensalForma de medir Análise dos produtos gerados pelas equipes de projetos (*) Escala de cinco níveis para cada item pesquisado, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "Excelente", "muito bom", "bom", "regular" e "fraco" (total de itens classificados como "excelente" ou "muito bom" * total de projetos analisados)/(total de itens verificadosFórmula * total de projetos analisados)Comentários da fórmula Pode ser definida uma amostragem de projetos aleatória ou separada por a´rea da organizaçãoMeta Pelo menos 80% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente"Meta desafiadora 90% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente"Critério de análise "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60%Fonte Ferramentas de gerenciamento de projetos e templates da metodologia Indicador válido para os projetos aderentes à metodologia (ver indicador DS21). (*) Pode ser usado um set dosComentários produtos mais representativos para análise 18
  19. 19. Indicador ID005 – Grau de percepção contribuição da metodologia Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com a metodologia proporcionada pelo PMO e identificar áreas/clientes queObjetivo precisem receber ações de melhoria A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição dos Gerentes de Projeto sua percepção a respeito do quanto a metodologia agrega valor ao seu trabalho e à gestão dos projetosPeriodicidade TrimestralForma de medir Questionário aplicado aos clientes do PMO Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionáriosComentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no cicloMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Gerentes de Projeto A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários aplicados com o deComentários clientes que responderam Indicador ID006 – Frequência de revisão da metodologiaObjetivo Garantir a melhoria contínua da metodologia Uma metodologia é um conjunto de processos e, como tal, deve passar por um procsso de melhoria contínua. EsteDescrição indicador representa a verificação deste processo na organizaçãoPeriodicidade Anual (*)Forma de medir Análise dos processosUnidade de medição Valor% [(realização da revisão dos processos da metodologia) / (previsão de realização da revisão dos processos daFórmula metodologia)] * 100Comentários da fórmula N/AMeta Revisão da metodologia ocorrendo conforme o plano de gestão do PMOMeta desafiadora N/A "Verde" - Ocorreu a revisão dos processos no prazo previsto ; "Amarelo" - Revisão iniciada, mas não concluída noCritério de análise prazo previsto e "Vermelho" - Revisão não iniciadaFonte Gestão do PMOComentários (*) A periodicidade de medição deverá ser condizente ao ciclo de revisão da metodologia previsto Indicador ID007 – Percentual de projetos aderentes à metodologiaObjetivo Garantir % mínimo de projetos da organização utilizando a metodologiaDescrição Este indicador avalia a abrangência de utilização da metodologia na organizaçãoPeriodicidade MensalForma de medir Auditorias nas ferramentas de gestão dos projetosUnidade de medição Valor %Fórmula [(total de projetos aderentes à metodologia) / (total de projetos em andamento na organização)] * 100Comentários da fórmula Pode ser aplicado apenas a categorias específicas de projetosMeta >70% dos projetos da organização aderentes à metodologiaMeta desafiadora >85% dos projetos da organização utilizando a metodologiaCritério de análise "Verde" 70% ≤ x ; "Amarelo" 70% < x ≤ 50% e "Vermelho" x < 50%Fonte Ferramentas de gerenciamento de projeto existentes e informações dos clientes Observar a etapa em que cada projeto se encontra. O projeto tem que usar os produtos condizentes à sua etapa noComentários momento da medição 19
  20. 20. Serviço prestado: Desenvolver as competências dos profissionais incluindo treinamento Indicador ID013 – Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias Garantir % mínimo de competências necessárias aos profissionais que atuam nos projetos, incluindo os consultores doObjetivo PMO (para a prestação dos serviços) e identificar pontos de melhoria A prestação de serviços pelo PMO deve estar suportada por competências adequadas. Este indicador busca gaps noDescrição conjunto de competências necessários ao PMOPeriodicidade Semestral Avaliações individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gestão do PMO. As avaliações devem serForma de medir posteriormente consolidadas Escala de quatro níveis, relacionada ao total de consultores do PMO: "fortemente presente", "presente", "necessitandoUnidade de medição desenvolvimento" e "ausente" (total de competências com respostas "fortemente presente" ou "presente" * total de consultores avaliados)/(total deFórmula competências * total de consultores avaliados) respondidos) Pode ser aplicado em modelos diferentes aos clientes para cada função. Também pode haver ponderações para asComentários da fórmula competências mais relevantes. A consolidação pode ser feita chegando a um número por pessoa ou pode ser tirada a média em relação à função desempenhadaMeta >80% das respostas "fortemente presente" ou "presente"Meta desafiadora >90% das respostas "fortemente presente" ou "presente" e > 50% de respostas "fortemente presente"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "fortemente presente" e "presente"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Entrevistas realizadas com os profissionaisComentários Presume uma base de competências necessárias para os profissionais previamente definida Indicador ID014 – Horas de treinamento por profissionalObjetivo Garantir % mínimo de horas de treinamentos previstos para serem fornecidos pelo PMO aos profissionais Capacitação é um serviço fortemente praticado pelos PMOs em geral. Este indicador mostra a realização deste serviçoDescrição de forma direta ou terceirizada, sob sua coordenação, conforme previsto em seu plano de gestãoPeriodicidade AnualForma de medir Comparação entre treinamentos realizados e o plano de gestão do PMOUnidade de medição Valor% [(média de horas de treinamentos realizados por profissional) / (média de horas de treinamentos previstos no plano deFórmula gestão do PMO)] * 100 Pode ser segmentado pelo tipo de treinamento previsto (ferramentas, fundamentos de GP, metodologia, certificaçãoComentários da fórmula PMP, e-learnings, etc)Meta > 80% de realização das horas de treinamentos previstasMeta desafiadora 100% de realização das horas de treinamentos previstasCritério de análise "Verde" 80% ≤ x de realização dos treinamentos previstos; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70%Fonte Convocações e listas de presenças em treinamentos A segmentação também pode ocorrer por público; gerentes de projeto, consultores do PMO, gestores, membros deComentários equipe Indicador ID015 – Percentual de profissionais treinadosObjetivo Garantir % mínimo de pessoas que trabalham em projetos com treinamentosDescrição Complementa a visão do indicador ID23, mas agora com foco no alcance dos treinamentos ministrados pelo PMOPeriodicidade AnualForma de medir Quantidade de pessoas presentes nos treinamentosUnidade de medição Valor %Fórmula [(total de pessoas treinadas) / (total de pessoas atuantes em projetos na organização)] * 100Comentários da fórmula Diversas formas de segmentação são possíveis (perfil, tipo de treinamento, etc)Meta > 90% das pessoas treinadasMeta desafiadora 100% das pessoas treinadasCritério de análise "Verde" 90% ≤ x de realização dos treinamentos previstos; "Amarelo" 90% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70%Fonte Listas de avaliação de treinamentos 1.A ferramenta de gestão de projetos pode mostrar o pool de recursos necessário para receber treinamento e ser a baseComentários de referência e 2.Pode gerar outro indicador de presença de pessoas indicadas nos treinamentos 20
  21. 21. Indicador ID016 – Grau de aproveitamento nos treinamentos realizadosObjetivo Garantir % mínimo de conhecimento das pessoas que trabalham em projetos Complementa a visão do indicador ID23, mas agora com foco nos resultados dos treinamentos ministradosDescrição (conhecimento das pessoas)Periodicidade AnualForma de medir Notas das avaliações dos treinamentosUnidade de medição Valor %Fórmula [(total de notas com mínimo de 8,0 de aproveitamento) / (total de pessoas treinadas)] * 100Comentários da fórmula Pode gerar uma escala de aproveitamento e segmentações de análiseMeta > 80% das pessoas com aproveitamento de no mínimo 8,0Meta desafiadora 100% das pessoas com aproveitamento de no mínimo 8,0Critério de análise "Verde" 80% ≤ x; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70%Fonte Listas de avaliação de treinamentosComentários N/A Indicador ID017 – Grau de satisfação com os treinamentos realizadosObjetivo Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com os treinamentos oferecidos pelo PMO e identificar pontos de melhoria A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicadorDescrição complementa a visão do indicador DS23, mas agora com foco na avaliação qualitativa dos clientes quanto aos treinamentos ministrados pelo PMOPeriodicidade Ao término de cada treinamentoForma de medir Questionário aplicado aos clientes do PMO Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionários respondidos)Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicadosMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Clientes do PMO A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários aplicados com o deComentários clientes que responderam Serviço prestado: Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da organização Indicador ID034 – Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GPObjetivo Monitorar a realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP A evolução da maturidade em GP tem como grande catalisador a execução dos planos de melhoria liderados PMO. ODescrição indicador visa monitorar a capacidade de realização dos planosPeriodicidade AnualForma de medir Plano de Melhoria de Maturidade em GPUnidade de medição Valor %Fórmula [(ações realizadas) / (ações planejadas)]*100Comentários da fórmula N/AMeta >80% de ações realizadasMeta desafiadora >90% de ações realizadasCritério de análise "Verde" x > 80% relatórios emitidos"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Controles internos do PMOComentários N/A 21
  22. 22. Indicador ID035 – Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP da organizaçãoObjetivo Garantir a frequência regular de avaliações de maturidade em GP na organização, conforme planejamento do PMO A avaliação de maturidade em GP permite à organização evoluir em suas práticas de GP e manter os patamares jáDescrição alcançados. É uma das principais funções do PMO zelar pela qualidade e pela melhoria contínua dessas práticasPeriodicidade AnualForma de medir Evidências da aplicação de um modelo de maturidade em GPUnidade de medição Valor %Fórmula (quantidade de avaliações realizadas / quantidade de avaliações previstas) * 100Comentários da fórmula Pode haver a previsão do uso de mais um modeloMeta 100% das avaliações previstasMeta desafiadora N/ACritério de análise Verde 100% das avaliações previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%Fonte Controles internos do PMOComentários Pode haver avaliações globais e setorizadas em momentos diferentes Indicador ID036 – Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do GPObjetivo Garantir a realização de eventos anuais de estímulo ao uso das práticas de GP Além da capacitação, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento de projetos. Uma dessasDescrição formas é através de eventos envolvendo palestras, oficinas, grupo de estudos e workshops. Esse indicador visa mostrar a atuação do PMO na realização dessas práticasPeriodicidade AnualForma de medir Quantidade de eventos realizadosUnidade de medição Valor %Fórmula (quantidade de eventos realizados / quantidade de eventos previstos) * 100Comentários da fórmula N/AMeta Pelo menos seis eventos de estímulo ao uso das práticas de GP por anoMeta desafiadora Oito eventos anuais realizadosCritério de análise Verde 100% dos eventos previstos realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%Fonte Gestão do PMOComentários N/A Indicador ID037 – Grau de regularidade de publicação da Newsletter do PMOObjetivo Garantir a publicação da Newsletter do PMO Além da capacitação, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento de projetos. Uma dessasDescrição formas é através da publicação de uma Newsletter com temas relevantes aos stakeholders envolvidos em gerenciamento de projetosPeriodicidade AnualForma de medir Quantidade de newsletter publicadasUnidade de medição Valor numéricoFórmula N/AComentários da fórmula N/AMeta Pelo menos seis publicações de estímulo ao uso das práticas de GP por anoMeta desafiadora Oito publicações anuaisCritério de análise "Verde" 6 ≤ x, sendo pelo menos um por bimestre; "Amarelo" 4 ≤ x < 6 e "Vermelho" x < 4Fonte Gestão do PMOComentários N/A 22
  23. 23. Serviço prestado: Prover mentoring para os gerentes de projeto Indicador ID049 – Grau de satisfação dos profissionais atendidosObjetivo Garantir % mínimo de satisfação em relação a participação do PMO na definição da estratégia A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição a satisfação dos gerentes de Projeto em relação ao mentoring provido pelo PMOPeriodicidade AnualForma de medir Questionário aplicado aos gerentes de projeto que receberam mentoring Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionários respondidos)Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no cicloMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Gerentes de ProjetoComentários N/A Indicador ID050 – Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissionalObjetivo Garantir % mínimo de horas de mentoring realizadas para os gerentes de projeto Uma vez que PMO forneça esse serviço deverá alocar parte do tempo de seus consultores para dedicação ao mentoringDescrição aos gerentes de projetoPeriodicidade MensalForma de medir Relatórios gerados pelo PMOUnidade de medição Valor % (quantidade de horas de mentoring realizadas/quantidade de horas de mentoring previstas no plano de gestão do PMO)Fórmula * 100Comentários da fórmula N/AMeta >80% das horas de mentoring previstas realizadasMeta desafiadora 100% das horas de mentoring previstas realizadasCritério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Gestão do PMOComentários Pode ser segmentado por área Indicador ID051 – Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas ao PMOObjetivo Garantir % mínimo de gerentes de projeto indicados recebendo mentoring Um dos fatores que afeta diretamente o resultado do projeto e a competência do gerente de projeto. O PMO pode terDescrição uma participação bastante ativa nessa questão e pode ter seu desempenho neste serviço, em diversas ferramentas, por este indicadorPeriodicidade AnualForma de medir Quantidade de gerentes de projeto recebendo mentoringUnidade de medição Valor % [(total de gerentes de projetos recebendo mentoring) / (total de gerentes de projeto indicados para receber mentoring) *Fórmula 100Comentários da fórmula Válido para qualquer ferramentaMeta 80% dos gerentes de projeto indicados no período tendo recebido ou recebendo mentoring do PMOMeta desafiadora 100% dos gerentes de projeto indicados no período tendo recebido ou recebendo mentoring do PMOCritério de análise "Verde" 80% ≤ x; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70%Fonte Avaliações individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gestão do PMO e desempenho dos projetos 1.Presume um processo prévio de identificação da necessidade de mentoring para gerentes de projeto eComentários 2.Pode ser usado para os consultores do PMO 23
  24. 24. Serviço prestado: Prover um conjunto de ferramentas sem esforço de padronização Indicador ID071 – Percentual de projetos que utilizam as ferramentas oferecidasObjetivo Garantir % mínimo de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas Ao utilizar disponibilizar as ferramentas, o PMO deve garantir que todos os projetos sejam gerenciados seguindo asDescrição mesmas regras e formas de acompanhamento disponíveis na ferramenta, gerando uniformidade nas informações disponibilizadas e possibilidades de análises comparativasPeriodicidade MensalForma de medir Análise do conjunto de projetos acompanhados pelo PMO x projetos gerenciados no sistemaUnidade de medição Valor %Fórmula [(Quantidade Projetos utilizando ferramentas/ (Quantidade Projetos acompanhados pelo PMO)]*100Comentários da fórmula Pode considerar apenas categorias de projetosMeta 75% dos projetos utilizando as ferramentasMeta desafiadora 90% dos projetos no ambiente tecnológicoCritério de análise "Verde" 75% ≤ x; "Amarelo" 75% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60%Fonte Sistema de informação e lista de projetos acompanhados pelo PMOComentários O indicador também pode segmentar o uso total ou parcial do ambiente tecnológico, dependendo de sua complexidade Indicador ID072 – Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidasObjetivo Garantir % mínimo de satisfação em relação as ferramentas oferecidas pelo PMO A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captarDescrição percepção dos usuários em relação as ferramentas oferecidas pelo PMOPeriodicidade AnualForma de medir Questionário aplicado aos usuários Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção deUnidade de medição satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total deFórmula perguntas * total de questionários respondidos)Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no cicloMeta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%Fonte Usuários do ambiente tecnológico de GPComentários N/A Grupo de Serviços: Gestão Estratégica Serviço prestado: Prover aconselhamento à alta gerência Indicador ID024 – Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMOObjetivo Avaliar a utilidade das informações fornecidas pelo PMO à alta administração para o processo de tomada de decisão Um dos principais serviços que podem ser prestados pelo PMO à alta administração é o fornecimento de informaçõesDescrição para a tomada de decisão. Uma vez que essas informações incluam a recomendação de ações a respeito dos projetos, este indicador visa à verificação do atendimento às orientações fornecidas pelo PMOPeriodicidade SemestralForma de medir Sugestões de ações propostas x Sugestões de ações realizadasUnidade de medição Valor % [(Quantidade de ações recomendadas realizadas pela alta administração)/(Quantidade de recomendações de açõesFórmula feitas pelo PMO) ] * 100Comentários da fórmula Necessário definir como será feito o acompanhamento da realizações das açõesMeta >80% das ações recomendadas realizadas pela alta direçãoMeta desafiadora >90% das ações recomendadas realizadas pela alta direção "Verde" x > 80% das ações recomendadas realizadas pela alta direção"Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x <Critério de análise 65%Fonte Controles internos do PMOComentários N/A 24

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