O documento apresenta as diretrizes editoriais do CIP Journal, periódico do Projeto CIP E&P da UFF. O jornal tem como objetivo publicar resumos de artigos científicos e textos para discussão sobre inovação, produtividade, gestão do conhecimento e avaliação de desempenho. O idioma principal é o português, mas também serão considerados artigos em inglês e espanhol. A publicação visa difundir os conhecimentos gerados pelo projeto CIP E&P.

1. nº 01 / 2009

2. Conselho Editorial
O CIP Journal tem como proposta a
publicação de Resumos Executivos de
artigos científicos pesquisados pelo
grupo de pesquisadores do Projeto
CIP E&P, de Textos para Discussão da
Comunidade Científica e empresarial e
artigos científicos inéditos ou não de
articulistasconvidadosquerepresentem
um avanço efetivo à inovação,
produtividade gestão do conhecimento
e avaliação de desempenho. Está
aberta a trabalhos de áreas afins,
embora priorize, em sua política
editorial, os seguintes temas, que
constituem os núcleos principais de sua
abordagem: Inovação, Produtividade,
Gestão do Conhecimento e Avaliação
de Desempenho. As opiniões expressas
nos textos para discussão e nos artigos
são de responsabilidade exclusiva
do(s) autor(es) que, ao submeterem
artigo para publicação do CIP Journal,
concordam que o CIP Journal passe a
ter os direitos de publicação do artigo,
por mídia impressa ou eletrônica.
O idioma oficial deste periódico é o
Português. No entanto, serão também
considerados artigos escritos em Inglês
e Espanhol.
EDITOR
José Rodrigues de Farias Filho
Coordenador do Projeto CIP E&P / UFF (TEP)
CONSELHO EDITORIAL
José Rodrigues de Farias Filho
Coordenador do Projeto CIP E&P UFF (TEP)
Gilson Brito Alves Lima
Coordenador do Projeto CIP E&P UFF (TEP)
Luiz Antonio Campagnac
Assessoria Internacional - UFF
Moacyr Figueiredo
UFF (TEP - Rio das Ostras)
Ruben H. Gutierrez
UFF (TEP)
Fernando Vieira
UFF (STA)
Sergio Mecena
UFF (TEP)
Débora Herkenhoff
Mestranda em Engenharia de Produção UFF
Lúcia Rabelo
Doutoranda em Engenharia de Produção UFF
Nissia Bergiante
Mestre em Engenharia de Produção UFF
Carlos Pais
Mestrando em Engenharia de Produção UFF
Ana Carolina Olivé
Graduanda em Engenharia de Produção UFF
Sandro Lordelo
Graduando em Engenharia de Produção UFF
Fernanda Elvas
Graduanda em Engenharia de Produção UFF
Felipe Gramacho
Graduando em Engenharia Mecânica UFF
DESIGN GRÁFICO E EDIÇÃO
Felipe Gramacho
Sandro Lordelo
Rafael Arantes Bastos
(Graduação UFF)
Política Editorial
Realização:

3. O Projeto CIP E&P - Centro de Inovação e Produtividade em Exploração e
Produção tem a satisfação de apresentar para a sociedade o CIP Journal, que
tem como foco principal veicular pesquisas sobre Inovação, Produtividade, Gestão
do Conhecimento e Avaliação de Desempenho. A idéia central deste veículo é
possibilitar aos pesquisadores nacionais e internacionais o acesso a um instrumento
científico ancorado nas boas práticas da condução de jornais científicos. O CIP
Journal se subdivide nas seguintes partes: 1) Resumos Executivos dos Artigos
científicos selecionados na fase de exploração bibliográfica e 2) Artigos científicos
elaborados por pesquisadores brasileiros já publicados ou não em congressos,
simpósios e demais eventos de cunho técnico e científico.
O lançamento do CIP Journal no momento atual de crise ecônomica e dificuldades
no setor de óleo e gás se faz muito oportuno. Sua importância justifica-se,
principalmente, pela divulgação dos conhecimentos gerados pelo CIP E&P
através de seus pesquisadores nas áreas de Inovação, Produtividade, Gestão do
Conhecimento e Avaliação de Desempenho, colocando o CIP E&P como centro
inovador e difusor de conhecimento no setor de óleo e gás. Acreditamos que,
desta forma, parte deste acréscimo de conhecimento no setor se dará pela
produção nacional de tecnologias de gestão e pela consciência da importância que
as ditas tecnologias de gestão têm no aumento da produtividade. Para superar
esse desafio, várias ações estão sendo tomadas com este intuito, dentre elas,
a de lançar e gerenciar um Jornal científico que acreditamos ser uma das mais
relevantes. Assim, ficaremos um pouco mais tranquilos em sabermos que estamos
conseguindo realizar algo em prol da geração de conhecimento nas áreas de estudo
do CIP E&P, que vise fazer a diferença para os profissionais e, em consequência,
para as empresas.
Conclamamos assim que os Pesquisadores e os demais Profissionais da indústria
encaminhem artigos e textos para a discussão a fim de possibilitarmos um
fluxo contínuo de conhecimento para todos. Outro fato da mesma relevância é
a garantia do acesso de toda a sociedade aos conteúdos produzidos. Isso será
possível em função do CIP Journal ter caráter eletrônico, ser divulgado para todos
que se cadastrarem na página eletrônica do Projeto, podendo ficar disponível para
download na referida página. Enfim, espero que aproveitem a nossa iniciativa e
tenham boas experiências a partir da leitura e que esta frutifique com retorno de
sugestões para a melhoria do nosso CIP Journal.
Boa Leitura!
Editorial
Sumário
01 ............... Conselho Editorial
01 ............... Realização
01 ............... Apoio
01 ............... Política Editorial
02 ............... Sumário
02 ............... Editorial
04 ............... Resenhas Críticas
25 ............... Artigos Científicos
43 ............... Agradecimento
Contatos
Centro de Inovação e Produtividade em E&P
Praça Nilo Peçanha, 15 - São Domingos - Niterói - Rio
de Janeiro - CEP 24.210-260
Tel: 3027-2301
www.labceo.uff.br/cip
cip@labceo.uff.br

4. Resenhas Críticas
Resumos Executivos

5. inteligence developments. However,
more important changes are expected in
people--centric practices to build, apply,
and deploy knowledge and understanding
for support of innovative and effective
knowledge-intensive work. Much remains
to be done. Next generation KM methods
will still de crude. Our understanding of
knowledge and how people use it to work
has a long way to go. We need a “ theory
of knowledge” and perhaps a new theory
of the firm to create a solid foundation
to create future KM. Still, users can expect
significant benefits from KM as it develops
over the next decades.
What future knowledge management users may expect
Autores
WIIG, K. M.
Journal
Journal of Knowledge Management
Ano
1999
Proposta Central do Artigo
Diante do contexto de que as empresas
automatizam muitas funções de rotina,
organizam seu trabalho de forma a
entregar produtos com alta qualidade
e serviços mais efetivamente, faz-se
necessário discutir como as atividades de
gestão do conhecimento podem melhorar
a efetividade do trabalho e assim reduzir
custos operacionais, gerando sucesso
para a organização. Nesse sentido, o
artigo busca estudar como é realizada
essa transferência do conhecimento no
âmbito das empresas, mostrando que as
pessoas são os reais agentes intelectuais
e seus comportamentos contribuem muito
mais para o sucesso da empresa do que
os ativos convencionais.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
Utilizou-se uma abordagem qualitativa.
Nesse aspecto, a pesquisa buscou
Abstract
Globalization has placed busnesses
everywhere in new and different
compatitive situations, where
knowledgeable, effective behavior has
come to provide the competitive edge.
Enterprises have turned to explicit and
systematic knowledge management (KM)
to develop the intellectual capital needed
to succeed. Further development are
expected to provide consirable benefits
resultingfrom changes in the workplace
and in management and operational
practices. Changes will partly come from
informations technology and artificial
Palavras-chave
Intellectual capital, Knowledge
management, Organizational learnig,
Teamwork.
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
REVISÃO DA RESENHA:
Sandro Lordelo
(LabCEO)
Fernando Vieira
(STA/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
04
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo Gestão do Conhecimento: Fernando Vieira,
Nissia Bergiante e Sandro Lordelo
José Rodrigues de Farias Filho
(TEP/UFF)

6. interpretar os dados coletados, com base no
referencialteóricodediversospesquisadores
e do próprio conhecimento do autor e de
sua percepção do mundo empresarial. Foi
realizada uma pesquisa teórica mostrando
a importância da gestão do conhecimento
nas empresas. Para o autor, as organizações
têm tornado a gestão do conhecimento de
forma explícita e sistemática para buscar
o desenvolvimento do capital intelectual
necessário para seu sucesso. Então, para
atender esse novo objetivo é preciso que
se crie uma “teoria do conhecimento” que
permita essa mudança na organização.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
A pesquisa sugere que a utilização da gestão
do conhecimento gera muitas expectativas
de benefícios referentes às perspectivas
estratégicas, operacionais e táticas na
empresa.
Para o nível estratégico, faz-se oportuno
observar que:
• A empresa consegue realizar serviços
e produzir e entregar produtos com mais
conhecimento do que os anteriores;
• Amplia a capacidade de criar e
entregar novos produtos e serviços em
novos mercados.
Dentro da abordagem tática, registra-se
• Aprendizado mais rápido da
empresa com experiências pessoais e
organizacionais através da melhor captura,
retenção e utilização de inovações e novos
conhecimentos;
• Menos perda de conhecimento por
atrito ou deslocamento de pessoas;
• Empregados obtêm maior
compreensão de como seus objetivos
pessoais coincidem com os objetivos da
empresa.
Já ao nível operacional, cabe ressaltar:
• Redução do retrabalho e dos erros
operacionais nas áreas operacionais;
• Maior reutilização do conhecimento.
05
Pode-se salientar também que as práticas
de gestão do conhecimento mudam o local
de trabalho, destacando:
• Maior ênfase no desempenho do
trabalho usando interdisciplinaridade da
equipecomfocoemapurarquaisosmelhores
mix de competências e entendimento serão
aplicados rapidamente;
• Aprimoramento da expertise
das equipes para manter e melhorar a
competitividade individual;
• Bom entendimento de que é
preciso contar com fortes associações
e conhecimento conceitual para guiar a
direção do trabalho;
• Aumento da compreensão dos
empregados em como a entrega de trabalho
eficaz os beneficiará pessoalmente.
Os FCS são agrupados segundo essas
variáveis.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
O artigo é de 1999, podendo estar defasado
em relação às necessidades atuais das
empresas. Além disso, não apresenta as
ferramentas necessárias para a execução
de seu objetivo. Embora o autor afirme
que é preciso criar uma nova teoria do
conhecimento e que o foco das organizações
deva ser as pessoas, ele não discute, nem
indica caminhos de como fazê-lo, limitando-
se apenas a apresentar os problemas,
e não soluções. Cabe ressaltar que os
problemas discutidos ajudam ao leitor na
compreensão mais ampla do fenômeno
estudado e que os mesmos são uma grande
contribuição à pesquisa do núcleo de gestão
do conhecimento.
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
A Gestão do Conhecimento proporciona
desenvolvimento em diversas áreas da
empresa assegurando cada vez mais

7. a entrega de produtos com qualidade.
Segundo a o autor:
• O futuro das práticas e métodos de
gestão do conhecimento será sistemático,
explícito e relativamente dependente das
tecnologias avançadas em diversas áreas;
• Gestão e práticas operacionais
irão mudar para facilitar a gestão do
conhecimento.Incentivosserãointroduzidos
e fatores desmotivadores serão eliminados
para promover inovação, partilha efetiva de
conhecimento, aprendizagem e aplicação
de conhecimento em todas as situações de
trabalho;
• Muitas organizações vão criar efetivas
abordagens para transferir o conhecimento
pessoal para o capital intelectual estrutural.
• Umaconsideráveláreadegrandevalor
será o desenvolvimento global e integrado
dos processos para o desenvolvimento,
captura, transformação transferência e
aplicação do conhecimento;
• A tecnologia da informação continuará
trazendo consideráveis mudanças em
muitas áreas da gestão do conhecimento.
Isso incluirá “escritórios portáteis”, sistema
de comunicação que organizam, resumem,
priorizam, e em muitos casos, respondem
as comunicações recebidas; agentes
inteligentes que não somente vão adquirir
informações e conhecimento relevantes e
desejados, mas irão dar sentido a estes em
qualquer situação em questão;
• A empresa será beneficiada porque
a tomada de decisão será realizada com
maior eficiência e rapidez, uma vez que a
transferência do conhecimento acontecerá
entre os trabalhadores, gerando maior
acesso aos ativos do capital intelectual.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
As necessidades do mercado, no qual as
empresas sofrem pressão por uma demanda
crescente, sofisticada e customizada, impõe
às pessoas o desenvolvimento de uma
capacidade de tomar decisões de forma
rápida. Todo este cenário faz com que haja
cada vez mais dependência de práticas
operacionais eficientes, de melhoria da
tecnologia da informação e da criação de
poderosas técnicas e práticas de inteligência
artificial. Nesse sentido, o autor prevê que
será necessária a criação de uma “teoria do
conhecimento”, que transforma e motiva
os funcionários, além de criar um ambiente
de trabalho propício para a transferência e
o compartilhamento do conhecimento com
suas melhores práticas na empresa.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Aprendizagem organizacional, trabalho
em equipe, capital intelectual e gestão do
conhecimento.
Qual a Tipologia do Artigo?
É um artigo de pesquisa teórica, no qual
o autor, baseado em sua experiência,
conhecimento, percepções do mundo
organizacional, além de referenciais
teóricos de diversos pesquisadores, prevê
como se dará o desenvolvimento da gestão
do conhecimento e o que as pessoas podem
esperar de sua aplicação nas empresas.
06

8. STEPS: A Knowledge Management Maturity Roadmap For
Corporate Sustainability
Autores
ROBINSON, H.S.; et al.
Journal
Business Process Management Journal
Ano
2006
Proposta Central do Artigo
A proposta do artigo é discutir o papel da
gestão do conhecimento na promoção da
sustentabilidade corporativa e apresentar
um roteiro de avaliação de maturidade
em Gestão do Conhecimento. Esse
roteiro denomina-se STEPS (Start-up –
início, Take-off – crescimento, Expand -
expansão, Progress – progresso e Sustain
Abstract
Purpose – The paper seeks to focus on
the role of knowledge management in
promoting corporate sustainability in the
construction industry context. It proposes
a maturity roadmap – STEPS to facilitate
the implementation of a knowledge
management strategy.
Design/methodology/approach – Two
research methods were used. The first
consisted of a postal questionnaire sent to
the top 170 UK construction firms consisting
of engineering design and construction
contractor firms. The organisations were
selected because they were considered the
Palavras-chave
Construction industry, Corporate strategy,
Sustainable developement, Knowledge
management, United Kingdom
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
REVISÃO DA RESENHA:
Nissia Bergiante
(LabCEO)
Fernando Vieira
(STA/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
José Rodrigues de Farias Filho
(TEP/UFF)
07
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo Gestão do Conhecimento: Fernando Vieira,
Nissia Bergiante e Sandro Lordelo
most influential organisations in the UK
construction sector. The second research
method involved 28 case study interviews
with eight construction firms to investigate
their approach to knowledge management
and performance improvement. The
results of the questionnaire survey and
the case studies were used to develop the
STEPS maturity roadmap.
Findings – The paper found that knowledge
management is inextricably linked to
corporate sustainability, but a methodical
approach is required for successful
knowledge management implementation.
With this in mind, the STEPS maturity
roadmap was developed to provide a
structured approach to implementing and
benchmarking knowledge management
efforts.
Practical implications – This will allow
companies to understand where they fall
within the STEPS maturity roadmap and to
devise a strategy to be developed to attain
higher levels of knowledge management
maturity.
Originality/value – This paper provides
a mechanism for organisations to
benchmark their knowledge management
activities and to develop a knowledge
management strategy that would improve
their activities.

9. – sustentação?), cujo principal objetivo
é facilitar a implementação de uma
estratégia de gestão do conhecimento.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
Este artigo foi produto de um projeto
de pesquisa fomentado pela EPSRC
(EngineeringandPhysicalScienceResearch
Council) e por alguns colaboradores do
setor industrial, no Reino Unido, que
visava investigar a relação entre gestão
do conhecimento e o desempenho de
negócios, em organizações do ramo de
construção.
O roteiro proposto, que foi construído com
base na revisão de literatura e em debates
com diversos parceiros industriais,
contemplou a utilização de dois métodos
de pesquisa. O primeiro envolveu o envio
de um questionário para 170 empresas
do ramo da construção civil, localizadas
no Reino Unido (algumas nacionais
enquanto outras, internacionais). Essas
empresas foram selecionadas por causa
da sua importância neste setor. O segundo
método utilizado foi o de entrevista,
contemplando cerca de 30 profissionais
de oito empresas de construção, também
localizadas no Reino Unido para investigar
a abordagem utilizada em gestão do
conhecimento e melhoria de processos.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
A pesquisa procurou levantar a relação
existente entre gestão do conhecimento
e sustentabilidade corporativa. Além
de ter atendido ao que se propôs, a
pesquisa também revelou que há uma
grande necessidade do estabelecimento
de uma metodologia sistemática quando
se pretende implementar um sistema de
gestão do conhecimento.
Seguem os principais resultados da
aplicação dos questionários:
1. As principais razões ou motivações
para a gestão do conhecimento são:
(1) compartilhar conhecimento tácito
entre funcionários-chave; (2) disseminar
melhores práticas; e (3) reduzir o
retrabalho.
2. 77% das organizações estão cientes
dos benefícios da gestão do conhecimento.
3. Em torno de 42% têm uma estratégia
de GC enquanto 32% estão planejando
uma estratégia no curto-prazo.
4. Cerca de 74% identificaram a intranet
como a principal ferramenta usada para
suportar a estratégia.
5. E 1/3 das organizações usam
comunidades de prática ou algum outro
tipo de rede técnica relacionada.
6. Acima de 85% das organizações
utilizam uma combinação de indicadores
financeiros e não financeiros para avaliar a
o desempenho do negócio.
E os principais resultados levantados pela
entrevista:
1. Para a maioria das empresas, o
interesse principal, que sustentava o uso
da GC, era a melhoria de desempenho e o
aumento de lucro.
2. Nenhuma organização possuía
um esquema de recompensa pelo
compartilhamento de conhecimento.
3. A principal barreira identificada estava
relacionada com a cultura organizacional.
Outra barreira, levantada pela pesquisa,
era a dificuldade em se disseminar os reais
benefícios da GC na organização.
4. Muitas organizações entendiam a
necessidade da implementação de GC, mas
possuíam dificuldades em demonstrar seus
benefícios pois não conseguiam alinhar
seus projetos de gestão do conhecimento à
estratégia de seus negócios.
Diante deste cenário o autor propôs um
roteiro de maturidade em GC. Esse roteiro
é composto de cinco estágios definidos da
seguinte maneira:
Estágio 1: Início. Organizações classificadas
por:
• um entendimento do conceito de GC,
diferentes perspectivas do tema e suas
implicações práticas;
• um entendimento, inicial, pelo
08

10. menos, dos benefícios da GC;
• reconhecimento do potencial da GC
de construir os ativos do conhecimento,
importantes para a melhoria contínua; e
• a determinação da necessidade
da GC e a disposição de compartilhar
conhecimento.
Estágio 2: Crescimento.
• estabelecimento de objetivos de GC;
• exploração de opções estratégicas;
• desenvolvimento de uma estratégia
de GC que inclua a definição de atividades;
• estabelecimento de lideranças e
identificação de recursos de consultoria e
suporte;
• identificação de barreiras e riscos
associados à estratégia e a possibilidade de
mudanças;
• experimentação da GC no modelo
ad hoc, de modo localizado e em pequena
escala.
Estágio 3: Expansão. Caracterizada por:
• refino da estratégia de GC,
alinhando-a aos objetivos do negócio;
• aumento da visibilidade da liderança
de GC e alocação de recursos;
• atuação contra os riscos e barreiras
identificados;
• implementação de iniciativas de
GC de modo estruturado e coordenado,
identificando as ferramentas apropriadas
para lhe dar o suporte;
• aumento das iniciativas de GC em
outras unidades de negócio, projetos e
escritórios;
• introdução de medidas de avaliação
de desempenho de GC e comunicação dos
benefícios dos ativos do conhecimento.
Estágio 4: Progresso. Caracterizada por:
• integração da GC à estrutura de
avaliação estratégica;
• estabelecimento de critérios e alvos
para a medição do impacto dos ativos do
conhecimento e justificativa das iniciativas
em GC;
• introdução de um prêmio de
recompensas e incentivos associados às
atividades de GC;
• aumentodevisibilidadeecomunicação
dos benefícios das atividades de GC.
Estágio 5: Sustentabilidade. A GC já está
institucionalizada e é caracterizada por:
• alinhamento a todos os objetivos do
negócio;
• difusão das práticas de GC em toda a
organização;
• fixação da GC na cultura
organizacional, no comportamento dos
funcionários, nos processos de negócio e
no desenvolvimento do produto;
• difusão do desempenho dos
ativos do conhecimento suportando a
sustentabilidade corporativa.
Este modelo foi aplicado em oito empresas.
Foi solicitado que cada uma delas avaliasse,
baseada em suas percepções, o seu
nível de maturidade. Esses níveis foram
tabulados. Depois, os pesquisadores,
com base no roteiro proposto, fizeram
suas avaliações dessas empresas.
Como resultado, verificaram que quatro
organizações superestimaram seus níveis
de maturidade, uma o subestimou e as
três restantes avaliaram corretamente e se
classificaram tais como os pesquisadores as
haviam classificado.Os autores pontuaram
que a aplicação do roteiro seria então,
uma grande ferramenta de gestão, pois
permitiria a uma organização, avaliar seu
nível de maturidade, visualizar melhor seus
pontos fracos, e a partir deles, estabelecer
planos de melhoria, realizar as ações
necessárias e conseqüentemente alcançar
seus objetivos.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
A pesquisa foi realizada com empresas
do ramo da construção civil o que pode
ser limitador das considerações obtidas.
Embora o autor defenda a idéia de que
o roteiro pode ser aplicado em qualquer
outro setor industrial, seria fundamental
verificar a sua aplicabilidade nestas áreas,
09

11. através de uma pesquisa complementar, de
modo a confirmar se as necessidades de
um setor podem ser, de fato, associadas,
às de outro.
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
O roteiro proposto é uma ferramenta
administrativa que pode ser de grande
ajuda para uma organização que deseja
implementar um projeto de gestão
do conhecimento. Neste sentido, suas
principais contribuições são: 1) identificar
fraquezas a respeito dos fatores essenciais
à implementação da GC; 2) facilitar o
desenvolvimento de um plano de ação, que
possibilite a melhor visualização de quais
as principais mudanças que a organização
deve fazer de modo a disponibilizar
recursos para suportar a implementação
de um projeto de GC e para avaliar os seus
resultados.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
A proposta do artigo é interessante porque
estabelece um roteiro de avaliação de
10
maturidade em gestão do conhecimento,
com objetivo de ajudar as organizações
a estruturar e implementar a GC e
fazer benchmark de seus esforços de
implementação. Além disso, esse roteiro
foi construído com base nos resultados de
uma pesquisa de campo, realizada com
empresas do ramo de construção civil, no
qual o foco principal era avaliar o papel da
gestão do conhecimento na promoção da
sustentabilidade corporativa.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Os conceitos-chave abordados são:
Indústria da Construção, Estratégia
Corporativa, Desenvolvimento Sustentável,
Gestão do Conhecimento.
Qual a Tipologia do Artigo?
É um artigo de pesquisa de campo, que
propõe, através dos resultados encontrados,
um roteiro de avaliação de maturidade em
gestão do conhecimento.

12. What to benchmark? A systematic approach and cases
Autores
CARPINETTI, L. C. R.; DE MELO, A. M.
Journal
Benchmarking: An International Journal
Ano
2002
Proposta Central do Artigo
Apresentar uma proposta para definir, de
forma sistêmica, o que deve ser melhorado
numa organização para competir, neste
contexto priorizar e selecionar os projetos
de benchmarking. O artigo apresenta uma
série de passos para orientar o processo
e sua implementação. A proposta baseia-
se em levantar e alinhar os processos
críticos que devem ser analisados visando
melhorar as dimensões competitivas e
estratégicas da organização. O artigo
também enfatiza o benchmarking como
forma de melhoria contínua.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
O artigo baseou-se numa pesquisa
bibliográfica, sobre o assunto, e após
discussão chegou à sistemática proposta.
Finalmente, se aplicou esta sistemática a
dois casos selecionados, e se levantaram
as considerações finais.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O artigo ajuda a entender, organizar,
e nortear mapeamento dos processos
críticos da empresa; ou seja, do que
deve ser priorizado para melhoria
(benchmarking). A partir de uma discussão
em cima da pesquisa bibliográfica, o artigo
esclarece o que é um processo complexo
e multivariado envolvendo aspectos
qualitativos e quantitativos.
Quais são as Limitações e/ou
Implicações no Âmbito Científico e
Metodológico de Pesquisa?
Abstract
This paper presents an approatch for
systematically defining the object
of study of benchmarking based on
deriving improvement actions from
customer expectations and strategic
contribute to strategic objectives. It is
based on management concepts such as
business process mapping, performance
measurement and other tools. After some
introductory theoretical background and
discussion of the proposal, a set of steps
to guide the implementation of such an
approach is presented and detailed. Finally,
two cases of application are presented to
illustrate the validity as well as to make
some considerations based on the potential
benefits and limitations of this proposal.
Palavras-chave
Benchmarking, Kaizen, BPR, TQM
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
REVISÃO DA RESENHA:
Ruben H. Gutierrez
(TEP/UFF)
Gilson Brito Alves Lima
(TEP/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo Produtividade: Ruben H. Gutierrez,
Lúcia Rabelo e Felipe Gramacho
11

13. As limitações do artigo estão relacionadas
com a “universalidade” do teste. Foram
estudados dois casos, o primeiro caso
tratando uma empresa de médio porte
Brasil e o segundo tratando de uma empresa
de pequeno porte no Brasil. No segundo
caso se desconhece a medida referencial
dos ganhos e no primeiro, a medida
referencial de ganhos aplicada, foi o fato de
a empresa ter recebido um prêmio. Outras
informações, tais quais quantitativos de
testes, e ganhos não foram comunicados.
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
Este artigo apresenta compatibilidade com
o processo de melhoria contínua e também
com o de benchmarking, objeto de estudo
por um dos núcleos do CIP.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
O artigo apresenta uma pesquisa qualitativa
muito importante; com contribuição ao
processo de nosso trabalho de pesquisa.
A pesquisa foi realizada no Brasil, o que
tende a minimizar “gaps” de contexto e
necessidades de tropicalização.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Os conceitos-chaves são: competitividade,
benchmarking, “benchmarks”, processos,
melhoria contínua (kaizen), priorização
de melhorias, alinhamento estratégico,
projetos de melhoria, sistematização, BPR
– Business Process, TQM – Total Quality
Management.
Qual a Tipologia do Artigo?
A pesquisa é do tipo Teórica-Metodológica
com Estudo de Caso.
12

14. Managing context in business process management
systems
Autores
RAMESH, B.; JAIN, R
Journal
Requirements Engineering
Ano
2005
Proposta Central do Artigo
O objetivo deste artigo é identificar os
fatores de sucesso para um Business
Process Management System (BPMS)
apresentando, a aplicação desses fatores
na ferramenta KOPeR, destacando o uso
do KOPeR aperfeiçoado como ferramenta
para melhoria de processos.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
O artigo tem como base uma pesquisa
bibliográfica, como suporte teórico
para formulação da proposta teórica e
conceitual apresentada e a respectiva
aplicação num estudo de caso para
ilustrar as funcionalidades do sistema
proposto.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
São apresentados os seguintes fatores
que o autor considera críticos para o
Abstract
Businesses need to continuously focus on
change and innovation in order to survive
in dynamic environments. The ability of
an organization to deploy appropriate
business processes requires that the fit
between business processes and systems
that support the management of these
processes is continuously maintained
and evolved. Acquisition and use of
the knowledge about the context in
which business processes are defined,
modified, and implemented can help
maintain this fit. We identify requirements
Palavras-chave
Knowledge-based system, Business
process management, Business process
improvement, Contextual knowledge,
Agile business process
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Felipe Gramacho
(LabCEO)
Ruben H. Gutierrez
(TEP/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
REVISÃO DA RESENHA:
Gilson Brito Alves Lima
(TEP/UFF)
for a business process management
system (BPMS) capable of managing
contextual knowledge. Based on these
requirements, we have enhanced
KOPeR, a knowledge-based system for
business process improvement, with an
explanation facility that can acquire and
maintain knowledge about the context
behind process definitions and design
choices. A case study that illustrates the
functionalities of
this system which is designed to improve
the fit between business processes and
BPMS is presented.
13
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo Produtividade: Ruben H. Gutierrez,
Lúcia Rabelo e Felipe Gramacho

15. sucesso de um BPMS:
• O ambiente no qual operam os
processos, onde ocorrem às tomadas de
decisão ou aonde as novas estratégias
são implementadas, precisa estar
explicitamente vinculado aos processos;
• Os designers de processos devem
ter acessos aos conhecimentos relevantes
sobre os processos a fim de tomar as
melhores decisões no redesenho de
processos;
• O BPMS deve oferecer múltiplas
alternativasparaaadaptaçãodosprocessos,
juntamente com o conhecimento contextual
das adaptações;
• O BPMS deve manter o conhecimento
contextual atualizado para garantir o ajuste
entre os processos e seus sistemas onde se
encontram.
O artigo também fala da importância da
representação do contexto, no qual os
processos operam, através de explanações
do mesmo.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
Com a intenção de tornar a ferramenta
o mais abrangente possível a KOPeR
aperfeiçoada não apresenta uma base de
conhecimento tácito e explícito específico.
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
Baseado nos achados da pesquisa o autor
realizou uma melhoria na ferramenta
KOPeR, acrescentando à mesma um módulo
de explanação de contexto que ajuda a
manter e atualizar o conhecimento utilizado
no (re)desenho e no uso dos processos de
negócio.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
O valor agregado da pesquisa está no uso
do conhecimento como base para o (re)
desenho de processos e suas melhorias. O
autor faz uso do conhecimento contextual
adquirido como base para o tratamento de
processos.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
O autor utiliza os conceitos de BPMS, Gestão
do Conhecimento, Melhoria de Processos,
Business Process Re-engineering.
14

16. Supply chain reengineering using a core process analysis
matrix and object-oriented simulation
Autores
CHANGCHIEN, S. W.; SHEN, H.-Y.
Journal
Information & Management
Ano
2002
Proposta Central do Artigo
O artigo propõe um arcabouço teórico
integrado, para executar a reengenharia
de processos de negócio, visando à
melhoria de desempenho de uma cadeia
de suprimento.
No arcabouço proposto, identificam-
se os principais processos de negócio a
serem redesenhados, utilizando matriz
de análise de processos que avalia o grau
de importância de cada processo. Um
esquema de simulação orientada a objeto
é proposto e integrado na estrutura de
reengenharia de processos de negócio,
visando à análise e comparação da
provável influência da reengenharia na
implementação dos processos.
O trabalho dos autores utiliza um estudo
de caso baseado na reengenharia de
cadeia de suprimentos de um fabricante
de motocicletas.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
Abstract
To satisfy and respond quickly to
customers’ demand, many companies are
now agressively focusing on supply chain
management in order to strengthen their
competitiveness. This paper proposes an
integrated business process reengineering
(BPR) framework for improving
performance. There are several steps in
this framework: creating vision, identifying
coreprocesssestoberedesigned,analuzing
current core processes, designing for
innovation, evaluating the new processes,
selecting the best, and transforming and
implementing the resulting design. Acore
processe analusis matrix is proposed for
Palavras-chave
Suppy chain management, Business
process reengineering, Strategic alliances,
Object-orientaded simulation.
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Carlos Pais
(LabCEO)
Sérgio Mecena
(TEP/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo de Inovação: Ségio Mecena,
Carlos Pais e Ana Carolina Olivé
REVISÃO DA RESENHA:
Fernando Vieira
(STA/UFF)
identifying the critical processes. System
simulation is useful in measuring the
performance and predicting the effect of
change in the system. To reduce risk of
BPR, an object-orientaded framework is
developed for evaluating and analyzing
the reengineering proposals. This paper
uses a case study to show the value of
the method.
15

17. O artigo estabelece um arcabouço teórico
para o desenvolvimento da Reengenharia
de Processo de Negócios (BPR) de 7
passos: 1)criar a visão, 2)identificar os
processos essenciais, 3)analisar o processo
atual, 4)inovar o fluxo do processo (criando
alternativas de novos processos, 5)avaliar
as alternativas de processos geradas, 6)
selecionar o novo processo e 7) implementar
o processo escolhido.
Os autores introduzem no artigo
apresentações de conceitos como gestão
de cadeia de suprimentos, reengenharia de
processos de negócio e alianças estratégicas
e relações inter-organizacionais.
Com o objetivo de determinar os processos
essenciais, avaliam o índice de importância
para os processos de negócio, utilizando
métodos de análise multi-critério.
Para o entendimento do processo atual
e seleção da melhor alternativa gerada a
partir da reengenharia, utilizam método de
simulação e modelagem orientada a objeto.
Aplicam os conceitos citados utilizando uma
metodologia de estudo de caso, avaliando
e selecionando novos processos e alianças
estratégicas.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O artigo se destaca pelo esforço no
desenvolvimento de uma metodologia
com ferramentas integradas que visam à
seleção, e o redesenho e à melhoria do
processo.
A partir da avaliação de cinco membros
do grupo de decisão, utilizando a matriz
de análise de processos no estudo de
caso, chegou-se a conclusão dos principais
processos a serem considerados.
A simulação em si permite comparações de
políticas de alianças estratégicas, nas quais
os resultados mostram que uma melhor
utilização de capacidade e uma menor
perda de pedidos são alcançados.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
O texto só considera a questão de
inovação do processo, a partir da ótica das
tecnologias de informação e comunicação,
não abordando as questões relativas a
novas tecnologias que são vinculadas à
própria natureza do negócio.
Apesar de indicar os sete passos para o
desenvolvimento do arcabouço de BPR
sugerido no texto, o estudo de caso em si e o
modelo teórico desenvolvidos concentram-
se apenas nas questões de classificação
da importância dos processos e na seleção
dos processos. Pouco ou nada é explicitado
em especial sobre as etapas de inovação e
implementação do processo.
A respeito da simulação orientada a objeto
não são apresentados muitos detalhes no
estudo de caso. A amostra das avaliações
na matriz de análise de processos é
relativamente pequena.
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
A primeira fase do projeto de pesquisa do
núcleo de inovação é a construção de um
modelo de maturidade de inovação, que
permita avaliar processos quanto ao seu
desempenho e identificar lacunas nestes, a
fim de que estas sejam preenchidas com
a utilização do método de redesenho de
processos inovadores.
O artigo em questão tem sua aplicabilidade
na construção desse modelo de maturidade,
já que permite avaliar processos de negócio
de acordo com seu grau de importância.
Outro fator relevante é que o artigo
apresenta um estudo de caso firmando a
aplicabilidade do modelo exposto.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
As avaliações e simulações apresentadas
podem ser aplicadas na tomada de
decisões no redesenho de processos e
16

18. estabelecimento de parcerias estratégicas.
Consideramos três fatores de originalidade:
1) o esforço em definir um conjunto de
ferramental integrado e quantitativo para
redesenho de processos, 2) a visão de
que o processo perpassa toda a cadeia
de suprimentos, e 3) os setes passos de
definição de desenho de processos.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
São utilizados os seguintes conceitos-
chaves no trabalho:
• Reengenharia de processos de
negócio (BPR);
• Gestão de cadeia de suprimentos
(SCM);
• Simulação orientada a objeto (OOS);
• Organização virtual (VO).
Qual a Tipologia do Artigo?
O artigo se enquadra na seguinte
modalidade: Pesquisa Teórica-Metodológica
com Estudo de Caso.
17

19. Two-stage process analysis using the process-based
performance measurement framework and business
process simulation
Autores
HAN, K. H.
Journal
Elsevier
Ano
2009 Proposta Central do Artigo
O trabalho propõe a integração de
dois métodos de análise de processos:
avaliação do desempenho do processo
através de um método de simulação e
análise em dois níveis, macro e micro
processos, com a finalidade de analisar
a eficácia e eficiência dos processos de
negócio.
O método proposto é um diagnóstico para
o processo de (re) desenho utilizando uma
estrutura de medição do desempenho de
processo (Process-based Performance
Measurement Framework - PPMF) e
simulação de processos empresariais
(Business Process Simulation - BPS).
A análise de macro processo é realizada
para identificar a influência de um
processo de negócio em um indicador de
Abstract
Many enterprises have recently
been pursuing process innovation or
improvement to attain their performance
goals. To align a business process with
enterprise performances, this study
proposes a two-stage process analysis
for process (re)design that combines the
process-based performance measurement
framework (PPMF) and business process
simulation (BPS). The two-stage analysis
consists of macro and micro analyses of
business processes. At the early stage of
business process analysis (BPA), macro
process analysis is conducted to identify
Palavras-chave
Business process analysis, Business
process management, Business process
simulation, Performance measurement.
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Ana Carolina Olivé
(LabCEO)
Sérgio Mecena
(TEP/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
18
REVISÃO DA RESENHA:
Fernando Vieira
(STA/UFF)
the influence of a business process on
a target key performance indicator (KPI)
or the contribution of a target KPI to
other KPIs. If target business processes
that need improvement are identified
through the macro process analysis and
to-be processes are newly designed,
micro process analysis using simulation
is conducted to predict the performance.
The proposed method is validated by
application to a real business process
within the setting of a large Korean
company.
By using the proposed, two-stage
process analysis, company staff involved
in process innovation projects can
determine the processes with the greatest
influence on enterprise strategy, and can
systematically evaluate the performance
prediction of the newly designed process.
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo de Inovação: Ségio Mecena,
Carlos Pais e Ana Carolina Olivé

20. desempenho (KPI) ou a contribuição de um
determinado KPI para outros KPIs. Caso
os processos empresariais que necessitam
de melhoria sejam identificados através da
análise de macro processo, a análise de
micro processo, com o uso da utilizando
simulação, é realizada a fim de se avaliar o
desempenho no nível detalhado.
É apresentado também um estudo de caso
na empresa Company S na Coréia com a
finalidade de demonstrar a aplicabilidade
do modelo.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
Foram desenvolvidos os modelos de
medição do desempenho de processo
(Process-based Performance Measurement
Framework-PPMF)esimulaçãodeprocessos
empresariais (Business Process Simulation
- BPS). Estes são capazes de analisar os
processos de negócio, em um nível inicial
(macro), utilizando as ferramentas de
indicador de desempenho (KPI) e nível de
processo (PM); e posteriormente detalhá-lo
no nível micro, com a finalidade de agregar
valor (por exemplo, redução de custo) e
permitir seu redesenho, após este último
nível, com o valor já embutido.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O trabalho expõe métodos para a avaliação
de processos para o redesenho destes. A
estrutura PPMF é constituída de três sub-
modelos: Modelo KPI, Modelo de processos
e Modelo K-P. Os dois primeiros definem os
indicadores de desempenho e os processos,
e o último descreve o relacionamento entre
os dois primeiros. Esses três modelos são
relacionados um a um e integrados formam
um modelo de avaliação de desempenho
de processos. Esse modelo tem a estrutura
de uma pirâmide.
O modelo KPI define os indicadores de
desempenho e suas correlações. Neste,
os indicadores são hierarquicamente
classificadosemtrêsníveis:nívelestratégico
19
KPI (SKL), nível tático KPI (TLK) e nível
operacional KPI (OLK).
O modelo de processos é classificado em
níveis: nível empresarial, nível de processos
e nível de subprocesso. O subprocesso
consiste de uma rede de atividades. Para
análise do nível de subprocesso, é utilizada
a simulação.
O modelo de K-P representa a relação
entre KPI e processos de negócio. Níveis
de empresa, processos e subprocessos no
modelo de processo corresponde ao SKL e
OKL no modelo KPI, respectivamente.
O estudo de caso na Coréia na empresa
Company S foi a aplicação do modelo PPMF.
Neste caso, foi focado na produtividade
SKL.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
O trabalho exposto servirá de base para
a construção do modelo que a equipe
irá desenvolver. A partir da avaliação de
processos do PPMF e do modelo de simulação
apresentado será desenvolvido o projeto.
Porém, o trabalho apresenta limitações
quanto à profundidade do modelo PPMF
apresentado, logo, é necessário a união de
outros conceitos para o desenvolvimento
do projeto e/ou aprofundamento na busca
bibliográfica sobre o modelo.
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
A primeira fase do projeto de pesquisa do
núcleo de inovação é a construção de um
modelo de maturidade para inovação, o qual
permita avaliar processos quanto ao seu
desempenho e identificar lacunas nestes, a
fim de que estas sejam preenchidas com
a utilização do método de redesenho de
processos inovadores.
O artigo em questão tem sua aplicabilidade
na construção desse modelo de maturidade,
já que permite avaliar processos de negócio
de acordo com sua performance. Outro
fator relevante é que o artigo apresenta um

21. estudo de caso firmando a aplicabilidade do
modelo exposto.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
A originalidade do trabalho se encontra
no desenvolvimento de um método
quantitativo de analise de processos indo
de uma visão estratégica ao detalhe do
processo. O importante do método é o
esforço por estabelecer um ferramental
integrado para este desenvolvimento e
avaliação.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
São utilizados os seguintes conceitos-
chaves no trabalho:
• Gestão de processos de negócio
(Business Process management – BPM);
• Simulação de processos de negócio;
• Avaliação de desempenho;
• Estrutura de medição do desempenho
de processo (Process-based Performance
Measurement Framework - PPMF).
Qual a Tipologia do Artigo?
O artigo se enquadra na seguinte
modalidade: Pesquisa Teórica-Metodológica
com Estudo de Caso.
20

22. Process management tasks: a conceptual and practical
view
Autores
PAIM, R.
Journal
Business process management journal
Ano
2008
Proposta Central do Artigo
A proposta do artigo é contribuir para
definição das atividades necessárias
para o gerenciamento de processos,
considerando uma visão conceitual e
prática.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
Revisão bibliográfica das atividades
mencionadas como tipicamente
necessárias para o gerenciamento dos
processos,adicionadoapesquisadecampo
envolvendo profissionais que trabalham
em gerenciamento de processos. A
análise dos dados foi realizada através de
análise descritiva e freqüência estatística
com validação através do teste t. Para
avaliar a confiabilidade dos constructos
foram utilizados Cronbach alpha e a
correlação de Pearson. E aplicaram o
teste Kolmogorov-Smirnoff para verificar
adequação da distribuição.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
A revisão bibliográfica produziu um
conjunto de atividades que foram
agrupadas conceitualmente em
“desenho de processos”, “gerenciamento
de processos do dia a dia” e “promoção
do aprendizado relacionado a processo”.
A pesquisa de campo produziu duas
descobertas: primeiro sublinhando
a importância prática das atividades
identificadas como necessárias para
o gerenciamento de processos e
segundo demonstrando que muitas
organizações na qual os estudantes
Abstract
The purpose of this paper is to contribute
to defining the tasks necessary to process
management, considering both conceptual
and practical views.
Palavras-chave
Process management, Process control,
Performance management
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Débora Herkenhoff
(LabCEO)
Moacyr Figueiredo
(TEP/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
REVISÃO DA RESENHA:
Sérgio Mecena
(TEP/UFF)
21
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo Avaliação de Desempenho: Moacyr Figueiredo,
Débora Herkenhoff e Fernanda Elvas

23. participantes trabalham são estruturadas
funcionalmente, mas possuem práticas de
coordenação laterais para gerenciamento
de processos que permeiam várias funções
ou “processos de fim a fim”.
Além disso, um fato relevante é que em
comparação o resultado apresentado pela
pesquisa de campo (profissionais) difere
do resultado apresentado pela bibliografia
(autores). No grupo de tarefas relacionadas
à família “Desenho de Processos”, as
praticas que são as mais importantes, no
âmbito dos autores, são: patrocínio do
stakeholder para mudanças, ferramentas
de modelagens, métodos para identificar e
solucionar problemas, desenho da gestão
de processos e práticas e introdução de
processos,. No entanto para os profissionais
são considerados importantes os processos
de: construir os requisitos dos clientes e o
redesenho do processo “to be” .
Para o grupo de tarefas relacionadas “A
gestão do dia a dia do processo” para os
profissionais a tarefa mais importante é:
a habilidade de implementar mudança
no processo no curto prazo, não sendo
considerada pelos autores, que se focam
mais em questões como componentização,
workflow, etc.. (nos parece haver aqui um
foco na comercialização de produtos de TI).
Para os profissionais também é importante
o controlar dos processos, visando as
adequações aos modelos de referências e
certificações existentes.
No grupo de “processos relacionados
com o aprendizado” uma das grandes
preocupações dos profissionais é colocar
em repositório as lições aprendidas para
uma futura reutilização. Para os autores a
avaliação da performance do processo é a
tarefa mais importante.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
Há variação significante nas posições de
trabalho e setores ocupados pelo grupo
estudado e a amostra não é aleatória, dado
que todos estão matriculados em programas
de pós-graduação de gerenciamento de
processos e, portanto compartilham de
interesse no assunto.
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
Organizações podem identificar atividades
que são necessárias e importantes para o
gerenciamento de processos e possuírem
um instrumento (questionário) para decidir
como melhor gerenciar processos. Onde
gerenciamento funcional de processos que
permeiam várias funções é encontrado,
recomenda-se desenvolver soluções
organizacionaisparaaprimoraracapacidade
de coordenação entre atividades sem
necessariamente introduzir mudanças na
estrutura organizacional.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
O artigo descreve um estudo inédito e
ajuda a clarear o que é necessário fazer
para gerenciar processos. O esforço do
artigo está em identificar quais as tarefas
necessárias para a boa gestão de processos
e como estas estão sendo implementadas
nas organizações.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Gerenciamento de processos, controle de
processo e gerenciamento de performance.
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo
(survey).
22

24. The Process Audit
Autores
HAMMER, M.
Journal
Harvard Business Review
Ano
2007
Proposta Central do Artigo
A proposta central do artigo é apresentar
um modelo que seja capaz de auxiliar as
empresas a planejar a transformação
baseada em processos, monitorar seu
progresso e identificar obstáculos ao
seu avanço. Apresentar um modelo de
analise de maturidade dos processos e
da empresa para receber tais processos.
Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque
Desenvolvido no Artigo
O artigo possui como enfoque principal
a apresentação de um modelo de
maturidade. Para isso mostra a sua
percepção em relação as empresas que
adotaram transformações baseadas em
processos. Assim, descreve as principais
dificuldades encontradas nas mudanças
com essa característica.
De acordo com essas dificuldades e o
contexto observado o autor apresenta
seu modelo que pretende servir de
arcabouço, ajudando executivos a
entender, planejar e avaliar iniciativas de
transformação baseadas em processos.
Esse modelo e dividido em dois aspectos,
características necessárias para que o
processo de negocio funcione de forma
ideal e capacidades organizacionais
necessárias para que a empresa adote
essa visão por processos.
Para exemplificar o modelo proposto
são apresentados casos em que ele foi
adotado, apresentando os benefícios
proporcionados.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
Palavras-chave
Commerce, Efficiency, Organizational,
Management Audit, Organizational
Innovation, United States
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Fernanda Elvas
(LabCEO)
Moacyr Figueiredo
(TEP/UFF)
CÓDIGO DO PROJETO:
CIP E&P
CIP Journal nº 01 / 2009
Núcleo Avaliação de Desempenho: Moacyr Figueiredo,
Débora Herkenhoff e Fernanda Elvas
REVISÃO DA RESENHA:
Sérgio Mecena
(TEP/UFF)
23
Abstract
O artigo não possui abstract.

25. executivo a planejar e avaliar iniciativas
baseadas em processos. Esse modelo
gira em torno de cinco características
que garantem um bom desempenho
para um processo e quatro capacidades
organizacionais que permitem ao processo
fincar raízes na organização.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
Esseartigopossuigrandevalorpordescrever
um modelo de maturidade de maturidade
de processos que pode ser implantado em
empresas de todos os setores. Isso porque
ele identifica as características que todo
processo e toda organização deveriam ter
para projetar e implementar um processo
de alto desempenho. Além disso, o PEMM
é caracterizado por sua simplicidade
e objetividade que proporcionam uma
avaliação passível de comprovação feita
pelo próprio pessoal da empresa, sem a
necessidade de consultores ou especialistas.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Modelo de Maturidade, PEMM, processos.
Qual a Tipologia do Artigo?
O artigo pode ser classificado como um
artigo teórico, que ao término apresenta
dois pequenos estudos de casos.
Nas empresas examinadas pelo autor do
artigo era comum observar que mudanças
fundadas em processos são bastante
complexas. Para fazer um processo
funcionar, a empresa deve intensificar o
treinamento para permitir que o pessoal
tome decisões contemplando a visão do
processo como um todo e seus resultados.
Além disso, é necessário reformular a
cultura organizacional para frisar o trabalho
em equipe, a imputabilidade pessoal e a
importância do cliente; redefinir papéis e
responsabilidades para gerentes monitorem
processos, não atividades e cultivem o
pessoal em vez de supervisioná-lo; e
realinhar sistemas de informação para que
ajudem processos transfuncionais a correr
sem problemas, em vez de simplesmente
dar suporte a departamentos.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
O autor apresenta no artigo seu modelo de
maturidade. Este é composto por 5 (cinco)
aspectos que representam os viabilizadores
de processos e 4 (quatro) capacidades
organizacionais necessários a organização
paraadotarumatransformaçãoporprocesso.
Apesar de o modelo apresentar a descrição
desses atributos e sua importância, ele
não mostra a maneira que as empresas
podem adotar esses aspectos e aumentar
seus níveis de desempenho. Infelizmente,
o artigo não detalha o procedimento de
construção em si do modelo, nos parece
faltar uma estruturação metodológica
melhor e validada. Por exemplo: Como
garantir que não foi esquecido nenhum
critério a ser avaliado? E o porquê destes
critérios?
Quais são as Implicações Práticas
Advindas da Pesquisa?
Através da pesquisa o autor observou a
dificuldade das empresas em adotar uma
transformação baseada em processos.
Assim, elaborou um modelo que ajuda os
24

26. Resenhas Críticas
Artigos Científicos

27. Planejamento Estratégico, Avaliação de Desempenho e Gestão
por Processos em empresa pública de transporte em massa
Gustavo V. Meneses (UFRGS), Cláudio J. Müller (UFRGS)
1. Introdução
Apesar de definida em muitos dicionários de língua portuguesa apenas como “a qualidade
de que ou de quem é competitivo” (HOUAISS, 2005), a palavra competitividade
possui um caráter bem mais complexo. Segundo Müller (2003), ser competitivo é
atendersimultaneamente aos requisitos de mercado/clientes – fatores competitivos – e
aos requisitos internos da empresa – objetivos estratégicos.
Atender a esses mercados e a esses clientes vem se tornando mais complexo com o tempo
e é um assunto que continua sendo foco de diversos estudos. O simples fato de entrar
em um determinado mercado já exige de uma empresa alguns critérios competitivos
qualificadores que devem estar em um patamar mínimo exigido (PAIVA et al., 2004).
Nesse cenário de disputas por mercados e clientes, um diferencial competitivo passa a
ser a tecnologia gerencial. Isso acontece porque o ambiente empresarial se tornou mais
turbulento e complexo, o que impõe uma melhor compreensão e um efetivo gerenciamento
das atividades da empresa, envolvendo o seu planejamento e controle (MÜLLER, 2003).
Como parte importante na gestão, o planejamento estratégico se mostra uma ferramenta
adequada de auxílio à empresa no que diz respeito a contribuir na definição do seu
posicionamento frente ao mercado. Porém, apesar de um planejamento estratégico ser
ingrediente fundamental à capacidade de resposta a mudanças nas organizações, o mesmo
não produz ações diretas nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas
um conjunto de planos e intenções (ANSOFF, 1983). Esses planos são operacionalizados
ao nível dos processos e precisam ser convenientemente avaliados.
Unindo isso ao fato de que apenas 10% das estratégias formuladas são implantadas com
êxito (KAPLAN; NORTON, 2001), Müller (2003) desenvolveu um modelo que integra o
Planejamento Estratégico, o Gerenciamento de Processos e a Avaliação de Desempenho nas
organizações. Tal integração, segundo o autor do modelo, incorpora de forma balanceada
esses três itens.
Como muitos outros, esse modelo foi desenvolvido dentro de instituições de natureza
privada. Porém, surge nas organizações públicas a necessidade de renovar seus métodos
de gestão. Segundo Osório (2003), a administração pública centralizadora e burocrática
está esgotada.
Palavras - Chave: Estratégia, Indicadores, Processos.
Resumo
A gestão de empresas privadas é foco de diversos estudos nos grandes centros acadêmicos
do país. No caso da gestão pública, a lógica do negócio é particular e necessita de estudos
específicos que atendam a suas especificidades. Pretende-se mostrar nesse trabalho
a implementação de um modelo de gestão adaptado que atenda as necessidades das
organizações públicas no que tange o desenvolvimento da estratégia, a avaliação de
desempenho e a gestão por processos, elementos importantes na gestão moderna.
CIP Journal nº 01 / 2009
Disponível em www.labceo.uff.br/cip
26

28. No cenário atual, onde a competitividade
e as exigências dos cidadãos, usuários
e clientes passa a obrigar o governo a
pensar na sustentabilidade, impõem-se
novas formas de se conceber o Estado e
de conduzir o interesse público voltando-
se para o cidadão-usuário, tendo como
pressupostos a eficiência e a eficácia dos
serviços prestados.
Esse trabalho tem por objetivo apresentar
a implementação de um modelo de gestão
que integra Planejamento Estratégico,
Avaliação de Desempenho e Gestão por
Processos dentro de uma organização
pública de transporte coletivo em massa
considerando suas particularidades.
2. Estratégia, Indicadores e Processos
Igor Ansoff, um dos estudiosos de estratégia
empresarial, fez a seguinte analogia
(ANSOFF, 1977): “Estratégia é quando você
está sem munição, mas continua atirando
para que seu inimigo não saiba”. Já em
1981, esse mesmo autor definiu estratégia
como expressões operacionais de políticas,
no sentido de que, dentro de um sistema
de administração, elas definem critérios
operacionais sobre os quais “programas
estratégicos” são concebidos, relacionados
e implantados.
Outros autores vinculam a estratégia
à necessidade de se obter vantagem
competitiva (HENDERSON, 1998; PORTER,
1996). Isso pode ser admitido à luz da
realidade das empresas privadas que
disputam participação de mercado e têm
objetivos financeiros em primeiro plano, o
que não é o caso das organizações públicas.
Essas últimas têm como objetivo contribuir
para que o Estado atinja suas metas, as
quais normalmente estão vinculadas
ao atendimento das necessidades da
sociedade.
A estratégia é traçada, normalmente,
seguindo um processo formal de
Planejamento Estratégico. Segundo
Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), o
Planejamento Estratégico é o processo através
do qual a empresa se mobiliza para atingir o
27
sucesso, e construir o seu futuro, por meio de
um comportamento pró-ativo, considerando o
seu ambiente atual e futuro.
ExistemdiversasmetodologiasdePlanejamento
Estratégico. Uma delas é abordada por Luce
e Rossi (2002) que apresentam um modelo
de planejamento estratégico compreendendo
três momentos seqüenciais: (i) Filosófico, (ii)
Analítico e (iii) Decisões e Ações, detalhados a
seguir:
a) filosófico: aqui é definido o negócio da
empresa, caracterizada a sua ideologia e
os seus valores centrais com a missão e os
princípios, e adicionada a dimensão de longo
prazo com a intenção estratégica;
b) analítico: neste momento se dá sustentação
a todo o conjunto de decisões estratégicas
subseqüentes, englobando o cenário de
trabalho, a análise SWOT e a definição das
questões estratégicas;
c) decisões e ações: que é a etapa mais concreta
e culminante do plano estratégico, pois define
o conjunto de decisões e ações estratégicas da
empresa.
O fato do resultado do Planejamento Estratégico
ser um conjunto de planos de ação torna-o
algo que pode se limitar ao nível estratégico
da organização. Dessa forma é importante o
seu desdobramento até o nível operacional
(processos) e o efetivo controle e reavaliação
das estratégias e metas organizacionais.
Por isso a avaliação de desempenho e a
gestão dos processos são necessárias
para a construção de uma sistemática de
gestão que permeie toda a organização
desde o nível estratégico até o operacional.
A avaliação de desempenho, atualmente
fortemente representada pelo Balanced
Scorecard (BSC) criado por Kaplan e
Norton (1992), é bastante utilizada no
ambiente acadêmico e empresarial.
Dividindo a estratégia da organização
em perspectivas, o BSC consegue
estabelecer uma lógica de causa e
efeito entre os objetivos da organização
que são monitorados por indicadores
estratégicos. A arquitetura original do BSC
está representada com as perspectivas
sugeridas por seus criadores na Figura 1.
OquedeveficarclaroquandosetratadoBSC
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29. Figura 01 - Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1992)
para organizações governamentais
e/ou sem fins lucrativos é que a
perspectiva financeira não deve ser
priorizada à de clientes. Além disso,
o objetivo maior da organização
não é lucratividade ou aumento
de faturamento, apesar disso ser
importante para a sustentabilidade
da organização. Conseguir fazer
valer a missão da empresa é que
deve ser o foco da estratégia e do
BSC da organização.
Paraocasodeorganizaçõespúblicas
e sem fins lucrativos, Kaplan e
Norton (2001) sugeremoutra
arquitetura (Figura 2).
Os objetivos com seus indicadores
geram iniciativas para se atingir as
Figura2-ArquiteturadoBSCparaorganizaçõesgovernamentais
Fonte:KaplaneNorton(2001)
metas. Essas iniciativas geram projetos para melhoria dos processos. Dessa forma, os
processos estão intimamente ligados ao BSC que por sua vez tem forte relação com a
estratégia da empresa.
A gestão por processos, apesar de ser uma tendência predominante na administração
estratégica, ainda é visto como algo muito lento e complicado pelas organizações.
Isso ocorre também devido ao seu caráter não intuitivo. Por mexer com a cultura das
organizações ao mudar o modo como os funcionários são avaliados e como eles devem
pensar a lógica empresarial, a gestão por processos, apesar de eficaz, é também vista
28
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30. como grande desafio das organizações
modernas (MÜLLER, 2003).
Gonçalves (2000) define processo como
qualqueratividadeouconjuntodeatividades
que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente específico.
Os processos empresariais são muitas
vezes interfuncionais. Pouco adianta então
um desempenho excelente de uma área
ou departamento; o cliente é atendido por
processos interfuncionais (HRONEC, 1994)
e sente o efeito do pior desempenho dentro
destes processos. O desempenho ótimo de
uma área será invalidado pelo desempenho
ruim de outra que participe de determinado
processo.
Em suma, a integração desses três módulos
(Planejamento Estratégico, Avaliação de
Desempenho e Gestão por Processos)
ocorre da seguinte maneira:
a) O planejamento Estratégico traça as
diretrizes para o futuro da organização;
b) A avaliação de desempenho desdobra
a estratégia da organização em objetivos
que geram os indicadores;
c) Os indicadores são obtidos dos resultados
dos processos;
d) Os processos são alvo de melhorias
geradas pelas ações oriundas do
Planejamento Estratégico e da Avaliação de
Desempenho.
3. MEIO (Modelo de Estratégia,
Indicadores e Operações)
Devido à necessidade de maior integração
entre o PE (Planejamento Estratégico), a AD
(Avaliação de Desempenho) e a GP (Gestão
por Processos) já citada anteriormente,
Müller (2003) criou o MEIO (Modelo de
Estratégia, Indicadores e Operações), com o
objetivo de incorporar de forma balanceada
esses três elementos da gestão.
Validado dentro de instituições privadas, o
MEIO é composto de quatro partes, cada
uma delas divididas em respectivas fases,
como mostra a Figura 3.
As fases do modelo estão relacionadas
segundo a Figura 4, que representa uma
idéia do modelo ideal. No entanto, para
29
cada caso em particular, deve-se optar por
utilizá-lo em sua plenitude ou não. Esse
modelo foi aplicado em uma empresa de
serviços de engenharia, umamindústria
metal-mecânica e uma indústria calçadista
(Müller, 2003). No entanto, devido
às particularidades de cada tipo de
organização, são necessárias adaptações,
mesmo quen mínimas, na sua estrutura,
principalmente neste caso onde a empresa
objeto do estudo se trata de uma Sociedade
de Economia Mista que é de caráter público.
Neste sentido, é importante ressaltar
a flexibilidade do modelo quanto a
empresas que já possuem alguns dos
módulos implementados. Para que a
empresa implemente os demais módulos,
podem ser necessárias também algumas
adaptações ou, em alguns casos, uma nova
implementação dos módulos já existentes
na sistemática de gestão da empresa para
garantir uma melhor aderência do modelo.
4. Aplicação
A organização que é objeto deste trabalho é a
TRENSURB S/A, Empresa de Trens Urbanos
de Porto Alegre, uma empresa pública,
caracterizada por Sociedade de Economia
Mista, vinculada ao Ministério das Cidades,
Governo Federal, criada pelo decreto
86640, em 25 de abril de 1980, porém
iniciou sua operação comercial somente
em 1985. A empresa tem como acionistas
a União – Governo Federal – (99,21%),
Figura3-ResumodaspartesefasesdoMEIO
Fonte:AdaptadodeMüller(2003)
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31. o Governo do Rio Grande do Sul
(0,61%) e a Prefeitura Municipal
de Porto Alegre (0,17%).
A empresa tem por objeto social,
conforme o artigo no. 4, capítulo
II de seu estatuto, a construção,
implantação e exploração de um
serviço de trens urbanos na Região
Metropolitana de Porto Alegre
(RMPA), no Estado do Rio Grande
do Sul.
A TRENSURB S/A já possuía uma
estratégia traçada que atendia
às exigências do MEIO. Após a
elaboração de seu Planejamento
Estratégico, ao qual foi dado um
caráter participativo, sendo assim
chamado de PEP (Planejamento
Estratégico Participativo), passou
a ter a seguinte identidade
organizacional (TRENSURB,
2005):
Figura4-relaçãoentreasfasesdoMEIO
Fonte:AdaptadodeMüller(2003)
a) missão: contribuir para a promoção da
mobilidade urbana, consolidar-se como
empresapúblicaestruturadoradotransporte
de passageiros na Região Metropolitana de
Porto Alegre, prestar um serviço eficiente,
com qualidade e responsabilidade social,
buscar o aperfeiçoamento tecnológico
permanente, a inclusão social, a valorização
e o respeito às pessoas;
b) visão: empresa sob gestão pública,
sustentável, referência no transporte
sobre trilhos, em permanente expansão
e atualização tecnológica, estruturadora
de mobilidade urbana, atuando com
responsabilidade e inclusão social,
em harmonia com o meio ambiente e
valorizando seu quadro funcional;
c) valores: ética nas relações,
responsabilidade social, respeito ao meio-
ambiente, transparência administrativa,
democracia participativa, espírito público,
capacidade técnica, incentivo à criatividade,
valorização do quadro funcional, atualização
tecnológica, gestão operacional.
Tendo conhecimento da estratégia da
empresa, deu-se início à primeira parte de
implementação do modelo onde foi definida
a equipe responsável pela preparação do
projeto, as expectativas em relação ao
modelo e o lançamento do projeto. Ainda na
parte preparatória, foram reunidos os chefes
dos setores da empresa para a realização
de um treinamento nos módulos do
modelo. Após esse treinamento foi definido
o cronograma e as equipes executivas, as
quais se reuniram semanalmente dando
continuidade ao processo de implantação.
O mapa do negócio da empresa foi definido
e se mostra na Figura 5.
Um fator interessante deste caso é a questão
do Estado ficar numa situação de difícil
classificação, quando ao mesmo tempo
em que se mostra como fornecedor, tem
características de cliente. Isso ocorre pois
a TRENSURB recebe recursos ao mesmo
tempo que fornece serviço para o Estado.
Essa particularidade foi responsável pela
antecipação da elaboração do mapa do
negócio.
O sistema processador está detalhado no
Macroprocesso (Figura 6) envolvendo 13
processos. São eles: (i) Atendimento aos
clientes, (ii) Gestão do Relacionamento
com o Mercado, (iii) Gestão da Operação,
(iv) Gestão da Segurança, (v) Gestão de
Suprimentos, (vi) Gestão da Manutenção,
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32. (vii) Orçamento e Gestão Financeira/
Controladoria (viii) Planejamento e
Coordenação Geral, (ix) Gestão de Pessoas,
(x) Jurídico, (xi) Serviços Gerais, (xii)
Gestão de Informática e (xiii) Projetos.
Esses processos, quando mapeados, se
mostram com muitas restrições legais
frente às melhorias potenciais. Dentro
desse aspecto, tentou-se tornar o trabalho
da parte burocrática mais fácil, focando as
melhorias na capacitação de funcionários
e na mudança das etapas iniciais dos
processos, evitando problemas em etapas
posteriores.
À luz da estratégia elaborada pelo PEP e
dos processos agora detalhados, na parte
de avaliação de desempenho fez-se uma
adaptação do mapa estratégico já existente
na organização. Esse mapa foi ajustado
para uma nova arquitetura mais adequada
ao tipo de organização como mostrado na
Figura 2 e ficou estruturado como mostra
a Figura 7. A empresa já possuía alguns
indicadores que foram relacionados com
os objetivos do novo mapa. Para alguns
objetivos foram criados novos indicadores
com base nos processos definidos.
Atualmente a empresa está interconectada
em termos de estratégia, indicadores e
processos. O projeto de implementação
foi finalizado no ano de 2006, para o qual
estão previstas eleições presidenciais. Por
ser uma organização pública, existe o risco
do trabalho ser abandonado pela nova
gestão caso haja troca de Governo. Porém,
graças ao trabalho da fase preparatória
que ensina os funcionários a entender
a organização dentro dos módulos do
modelo, foi criada uma cultura que leva à
adoção de ferramentas necessárias para a
continuação do processo de melhoria de
gestão da TRENSURB S/A.
A criação de um setor responsável pela
manutenção/gestão do modelo dentro da
empresa e os investimentos realizados
em TI foram fatores fundamentais para o
sucesso do processo por não exigir que os
demais setores mudassem bruscamente
Figura5-MapadonegóciodaTERNSURB 31
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33. Figura6-MacroprocessodaTRENSURB
Figura7-MapaEstratégicoTRENSURB
Fonte:TRENSURB(2005)
32
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34. a sua rotina. Logicamente, os próprios
gestores passaram a sentir necessidade
de buscar informações dentro dos seus
setores, criando indicadores operacionais
que contribuem para o alcance das
metas vinculadas aos objetivos do mapa
estratégico.
5. Conclusões
Dadas as particularidades da organização,
a implementação do modelo foi sendo
adaptada na medida do necessário e
dentro das limitações legais para se alterar
a sistemática de gestão.
O treinamento dos funcionários em todos
os módulos do modelo de uma só vez foi
de fundamental importância para que fosse
transmitida uma visão sistêmica do MEIO,
facilitando a compreensão do mesmo. Os
envolvidos na implementação se tornaram
disseminadores das técnicas do modelo
ao mesmo tempo em que apresentavam
suas atividades desenvolvidas durante o
processo em reuniões mensais.
Apesar de estar implementado, o modelo
ainda encontra-se em fase de avaliação,
onde os módulos implantados são colocados
em funcionamento para verificação do
comportamento da empresa e do modelo.
Mesmo em fase de análise, o modelo
já se mostrou aderente à realidade da
empresa. Todos os módulos conseguiram
ser implantados em quase sua plenitude,
ou seja, as adaptações são pequenas,
necessárias, mas não estruturais.
6. Referências
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São Paulo: Atlas, 1983.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São
Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
GONÇALVES, J. Ernesto Lima. As empresas
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Jan./Mar. 2000, São Paulo, SP, Brasil, 2000.
HENDERSON, B. As origens da estratégia.
In: MONTGOMERY, C. & PORTER, M.
(org). Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
p. 3-9.
HOUAISS, A. Dicionários Houaiss da
língua portuguesa. Disponível em:
<http://houaiss.uol.com.br/busca.
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em: 05 mar. 2005.
HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando
medidas de desempenho da qualidade,
tempo e custo para traçar a rota para o
futuro de sua empresa. São Paulo: Makron
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização
orientada para estratégia: como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard
prosperam no novo ambiente de negócios.
Rio de Janeiro: Campus, 2001
.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The
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Performance. Harvard Business Review, p.
71-9, Jan.-Feb. 1992.
LUCE, F. B. ROSSI, C. A. V.; Construção e
proposição de um modelo de planejamento
estratégico baseado em 10 anos de
experiência. Anais. Encontro anual da
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MÜLLER, Cláudio José.; Modelo de Gestão
Integrando Planejamento Estratégico,
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Gerenciamento de Processos (MEIO –
Modelo de Estratégias, Indicadores e
Operações). Tese de Doutoramento.
Universidade Federal do Rio Grande Sul –
UFRGS, Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção – PPGEP. Porto
Alegre, RS, Brasil, 2003.
OSÓRIO, Vera Lúcia Tincani; A utilização do
balanced scorecard no aperfeiçoamento da
administração pública gerencial – estudo
de caso de uma autarquia municipal.
33
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35. Dissertação de Mestrado. Universidade
Federal do Rio Grande Sul – UFRGS,
Programa de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção – PPGEP. Porto Alegre, RS,
Brasil, 2003.
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PAIVA, E. L.; CARVALHO, J. M.,
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Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre
– TRENSURB S/A. Porto Alegre, RS, Brasil,
2005.
34
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36. Modelagem de processos organizacionais utilizando a matriz
de estrutura baseada em atividades
Rafael D’Ávila (UFRGS)
1. Introdução
Diversas organizações estão aderindo gradualmente às práticas de reengenharia de seus
processos de negócio, a fim de obter ganhos de desempenho e redução de custos. A
reengenharia de processos organizacionais (BPR) consiste fundamentalmente em
observar os processos através de uma análise crítica, pensando em soluções otimizadas e
desenhando-os novamente, com o intuito de incrementar medidas de desempenho como
custo, tempo, qualidade e velocidade (HAMMER; CHAMPY, 1997). Estas otimizações são
voltadas principalmente para os processos de interesse estratégico da organização ou que
possuam um elevado valor agregado e incluem alterações nos recursos e nas estruturas
organizacionais que os suportam.
Deste modo, faz-se necessário desenvolver um entendimento correto de como aplicar a
BPR na melhoria da competitividade da organização, compreendendo o impacto que as
iniciativas de reengenharia representam sobre o desempenho da organização como um
todo. Devido a isto, a modelagem e análise das ações de BPR desempenham um importante
papel, provendo as informações necessárias à tomada de decisão, demonstrando diferentes
cenários alternativos e o seu respectivo impacto global sobre a organização.
A reengenharia de processos requer a modelagem dos mesmos, utilizando diferentes
técnicas como a simulação, modelagem IDEF, modelos de redes, teoria das filas, entre tantas
outras pertencentes aos domínios da ciência administrativa e da pesquisa operacional,
todas desempenhando um importante papel no entendimento e na implementação da BPR
(GUNASEKARAN; ICHIMURA, 1997).
O presente artigo ter por objetivo apresentar um método que visa nortear a modelagem e
otimização de processos organizacionais. Neste método, utilizam-se os conceitos de
modelagem IDEF0 e da matriz de estrutura de processos (DSM), baseando-se no princípio
da melhoria e otimização contínuas, até a obtenção da solução almejada. A matriz de
estrutura de processos utilizada é orientada à atividades, dada a natureza dos processos
organizacionais ao qual o método destina-se.
A seção 2 deste trabalho aborda a definição da reengenharia de processos organizacionais,
os princípios da modelagem IDEF0 e o conceito de utilização das matrizes de estrutura de
processos baseadas em atividades (DSM). Na seção 3, é apresentado o método proposto,
Palavras - Chave: Modelagem Organizacional; Otimização de Processos; Reengenharia.
Resumo
O objetivo deste trabalho consiste em apresentar um método para a modelagem e
otimização de processos organizacionais, com o intuito de obter sucesso em iniciativas
de reengenharia de processos (BPR). O modelo apresentado neste trabalho suporta
a construção do fluxo de dados entre as atividades de um determinado processo e as
técnicas necessárias para otimizar o arranjo utilizando os conceitos de modelagem IDEF0
e da matriz de estrutura de processos (DSM). Para validar o método proposto, o mesmo
foi utilizado na otimização de um processo existente em uma empresa de tecnologia e
prestação de serviços.
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35

37. detalhando sua composição e o uso das
ferramentas abordadas na seção anterior.
A quarta seção ilustra a aplicação do
método visando aperfeiçoar um processo
organizacional real de uma empresa de
tecnologia e prestação de serviços. Por fim,
são apresentadas as conclusões do autor
sobre o estudo efetuado.
2. BPR e ferramentas utilizadas na
implementação do método
A idéia de segmentar o trabalho em
tarefas seqüenciais e encadeadas surgiu
no princípio do século passado, baseada na
perspectiva clássica da teoria administrativa
fundamentada pelo engenheiro francês
Henri Fayol. Este conceito provavelmente
tenha sido o primeiro a dar origem ao que
hoje é conhecido por processos de negócios.
Para Rummler e Brache (1995) e Hammer
e Champy (1997), processo de negócio
pode ser definido como um conjunto de
atividades que produzem conjuntamente
um resultado de valor para o cliente.
Por outro lado, para Harrington (1991),
o conceito define um grupo de tarefas
que, logicamente interligadas, utilizam
recursos organizacionais para a obtenção
de resultados que apóiem os objetivos da
organização. Por fim, Davenport (1993)
apresenta o conceito de processos de
negócios como sendo a organização de um
conjunto de atividades que contém início e
fim e com entradas e saídas bem definidas.
Através desses enunciados, compreende-
se que a BPR consiste, em sua essência, do
mapeamento dos processos organizacionais
utilizando-se de uma visão crítica, buscando
soluções aperfeiçoadas para os processos
de negócio da organização, objetivando
ganhos de desempenho.
Para tanto, este mapeamento de processos
deve estar fundamentado sobre o princípio
de dividir para conquistar, utilizando-se
da segmentação do processo principal
em partes menores e de mais fácil
entendimento, buscando identificar as
relações de dependência existentes entre
os subsistemas. Esta tarefa é apoiada
pela modelagem IDEF0, que contempla o
mapeamento das diversas etapas de um
processo organizacional, identificando
as dependências entre suas atividades,
estando esta embasada diretamente nos
conceitos de Harrington (1991) e Davenport
(1993) sobre processos de negócios.
3. A modelagem IDEF0
O padrão para modelagem funcional de
processos denominado IDEF (Integration
Definition for Function Modeling)
corresponde a um conjunto de métodos
utilizados para a modelagem estruturada
e hierárquica das atividades que compõem
um determinado processo, bem como dos
dados que suportam a conectividade das
mesmas (COLQUHOUN, 1993), baseados na
Técnica de Análise e Projetos Estruturados
(SADT).
A literatura reporta dezesseis métodos
IDEF, os quais oferecem um alto grau de
visibilidade aos processos de negócios,
através de uma notação bastante simples,
cada qual abordando a modelagem sob
diferentes aspectos. Neste estudo utiliza-
se o IDEF0, que trata da representação
hierárquica do processo decomposta em
atividades ou funções, estabelecendo a
quantidade de níveis necessária para obter-
se o grau de detalhamento desejado. No
IDEF0 o processamento de cada atividade
dá-se através do modelo ICOM (Input,
Control, Output, Mechanism), conforme
ilustra a figura 1.
Figura1-ModeloICOM
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38. Como pode ser observado na figura 1, cada
função ou atividade é descrita através de
uma caixa retangular, podendo esta ser
decomposta em diversos níveis. Assim,
trata-se de uma representação gráfica
dotada de terminais que a alimentam ou
para que possa alimentar outras ICOMs.
As setas que definem “controle” referem-se
às condições de como a atividade deve ser
executada para que possa gerar a saída
correta e esperada, após processar as
entradas recebidas. Por sua vez, as setas
que definem os “mecanismos” indicam o
responsável pela execução da atividade
em questão, podendo referir-se à pessoas,
máquinas, equipamentos ou até mesmo
outras organizações.
O IDEF0 consiste, portanto, de um
modelo atemporal e alheio à organização,
ocupando-se da modelagem das atividades
de processos de negócios, exercendo
funções diferentes de organogramas ou
diagramas de fluxo e, ainda que o modelo
obtido em uma análise de processo possa
não refletir a opinião consensual da
equipe, através da sua utilização é possível
fomentar o trabalho da mesma de forma
mais coordenada e disciplinada.
4. Matrizes de estrutura de processos
baseadas em atividades
Com as informações obtidas através da
modelagem IDEF0 é possível decompor o
modelo em um grafo que represente as
relações de precedência e conectividade
entre as diferentes atividades mapeadas,
através de fluxos de informação. Deste
modo, um fluxo de informação ( tij ) é
representado por um arco, e a atividade
por um nodo no grafo, conforme a figura 2.
Figura 2 - Fluxo da Informação
Deste modo, a atividade tij representa
o tempo de operação requerido pela
atividade i, o que indica que cada fluxo de
informação tij é definido por um par de
atividades (i,j). Assim, o grafo originado
das relações entre processos de negócio
pode ser definido como P(V, A), onde V é
o conjunto de atividades e A o conjunto de
fluxos de informações do grafo.
Se K é um grafo com um conjunto de
vértices {v1, v2, v3, v4,...,vn}, então a
matriz adjacente de K é a matriz n x n G(K)
= (gij), onde gij é o número de conexões
unindo gi a gj. Existem outras matrizes
associadas a K. Por exemplo, se as conexões
de K são {e1, e2, e3, e4,...,em} então a
matriz de incidência binária de K é definida
pela matriz n x m A(K) = (aij). Dada uma
matriz binária de atividades A(K) = [aij]nxm,
onde
, sendo 1 quando a atividade i for utilizada
para processar a atividade j, (1) a solução
ótima para a decomposição da matriz
A seria transformá-la em sub-matrizes
mutuamente exclusivas A1, A2, A3, A4,...,
At. Alguns algoritmos são utilizados com o
intuito de transformar uma matriz inicial
(1) em uma forma mais estruturada,
através da permutação de suas linhas e
colunas, com o intuito principal de agrupar
os elementos diferentes de zero em sub-
matrizes, formando um agrupamento.
As matrizes de estrutura de processos
(DSM) baseiam-se neste conceito
matemático, no qual as diversas atividades
que compõem um determinado processo
são representadas em uma matriz, onde as
células valoradas indicam haver relações de
troca de informações entre as atividades,
e a disposição destas células na matriz
permite identificar se estas são relações
sequenciais, paralelas ou de troca mútua
(Figura 3).
As células valoradas em uma única linha
da DSM indicam todas as atividades cujas
saídas são requeridas para a execução da
atividade pertencente à linha em questão.
De maneira análoga, percorrendo uma
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39. Figura 3 - Relações de interação entre atividades na representação DSM
única coluna encontram-se todas as
atividades que dependem de informações
da tarefa em questão para que possam ser
executadas. Caso a ordem dos elementos
na matriz represente uma seqüência
temporal, as células valoradas que se
encontram abaixo da diagonal representam
fluxos de informação normal. Por outro
lado, as células valoradas acima da
diagonal representam fluxos de retorno de
informação das atividades posteriores para
suas predecessoras.
A DSM baseada em atividades provê um
formatoconcisoevisualparaoentendimento
e análise destas relações entre as atividades
que compõem um determinado processo.
Considerando que esta é baseada em tempo,
a DSM torna-se especialmente útil para
ressaltar interações de feedback e de troca
mútua entre atividades, uma capacidade
que as tradicionais técnicas PERT/CPM não
possuem (BROWNING, 2001).
No primeiro momento, a DSM baseada em
atividades apenas descreve as relações
de entradas e saídas entre as diferentes
atividades, demonstrando a estrutura de
dependência do processo considerando-
se o fluxo de informações necessário.
Na seqüência, a DSM re-arranjada pode
prescrever arquiteturas de processo
alternativas, oferecendo melhoria ao
processo atual, visto que a informação
é gerada no tempo certo e as interações
consideradas não necessárias ou não
intencionais são minimizadas. Pode ocorrer
ainda que, após a aplicação dos algoritmos
de particionamento na DSM original,
a sequência das tarefas permaneça
inalterada, porém a nova DSM apresentará
a divisão das mesmas em agrupamentos, o
que facilita o entendimento, a visualização
e a compreensão dos aspectos importantes
de cada tarefa e das possíveis melhorias
a serem implementadas ou pontos de
atenção a serem observados.
5. O método de otimização proposto
O método proposto neste estudo baseia-se
na utilização de ferramentas aparentemente
desconexas, porém convergindo para o uso
comum dos benefícios apresentados tanto
pela modelagem IDEF0 quanto pela análise
de otimização através da DSM. A primeira
ferramenta é empregada com o intuito de
auxiliar no mapeamento das atividades
componentes de um processo em particular
e na visualização das diversas interações
existentes entre estas, a fim de não excluir
ou considerar parcialmente qualquer
etapa do processo abordado ao longo da
análise que resultará na sua melhoria. A
análise e melhoria, por sua vez, apoiam-
se principalmente no uso da DSM e de um
algoritmo adequado para a reorganização
da matriz.
As etapas do método proposto podem ser
observadas na figura 4.
A aplicação do método pressupõe a
modularização de suas atividades,
portanto pode-se priorizar uma ou mais
etapas do método conforme o interessa
da organização em um ponto específico
(Ex.: otimização ou modelagem e
entendimento do processo). Para a etapa
de otimização recomenda-se a utilização
de uma heurística baseada em algoritmos
de particionamento, como o algoritmo
de Path Searching (GEBALA; EPPINGER,
1991), o algoritmo das potências da matriz
adjacente ou o método da triangularização
(KUSIAK; LARSON; WANG, 1994).
38
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40. Figura4-Métododeotimizaçãoproposto
De qualquer modo, como todos os métodos
baseados nos princípios da modelagem e da
reengenharia de processos, a etapa de maior
importância constitui-se, sem dúvida, da
análise e avaliação dos resultados obtidos a
partir do mapeamento, os quais permitem
o entendimento e otimização do processo.
Através da capacidade de compreensão e
discernimento das informações fornecidas
pelas ferramentas de modelagem (IDEF0 e
DSM) e otimização (heurísticas), torna-se
possível aplicá-las ao processo inserido no
contexto real da organização.
6. Aplicação do método
Com o intuito de ilustrar o método proposto
neste estudo, analisou-se um determinado
processo de uma empresa do segmento
de tecnologia e prestação de serviços. A
empresa opera com uma área de serviços
de campo que baseia seus atendimentos na
abertura de ordens de serviço, atuando na
instalação, retirada, troca e manutenção de
equipamentosemestabelecimentosclientes.
O processo abordado nesta aplicação do
método refere-se especificamente ao caso
de troca de um determinado equipamento.
Algumas áreas operacionais são envolvidas
neste processo, abordadas como
subcomponentes:
a) Back-Office (BO): responsável
pela identificação e análise do serviço
requisitado, abertura da Ordem de Serviço,
atribuição à uma empresa terceirizada
e pelo controle de execução do serviço
através da auditoria;
b) Produção (PRD): coordena o controle
do estoque da empresa e de terceiros,
analisando a necessidade de produzir
novos equipamentos ou componentes
e encaminhando os mesmos para as
empresas terceirizadas;
c) Empresas Prestadoras de Serviços (EPS):
executoras das Ordens de Serviço abertas,
responsáveis pelo contato com o
39
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41. estabelecimento cliente e pelo registro de conclusão das solicitações recebidas.
Definido o processo a ser analisado utilizando o método proposto, e identificados os
subcomponentes, foi efetuada a modelagem IDEF0 observando as interações entre as
tarefas executadas pelos sub-componentes do processo. Assim, foi possível gerar o modelo
DSM apresentado na figura 5.
Aplicando uma heurística baseada em um algoritmo de particionamento que utiliza o
método do Path Searching (GEBALA; EPPINGER, 1991), procurou-se otimizar as relações
estabelecidas no primeiro modelo e identificar possíveis agrupamentos lógicos de atividades.
Os agrupamentos apontados pelo algoritmo possibilitam uma análise mais simplificada do
processo, como pode ser visto na figura 6.
Figura5-ModeloDSMgeradoapartirdamodelagemIDEF0Figura6-ModeloDSMapósaplicadooalgoritmodePathSearching
40
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42. Analisando-se os resultados obtidos com a
aplicação do algoritmo sobre a DSM, pode-se
observar a formação de três agrupamentos
bem definidos de atividades, os quais foram
nomeados de Abertura de OS, Suprimentos
e Execução do Serviço. As atividades que
localizam-se nas extremidades da diagonal
de cada agrupamento são de alta criticidade
para o desempenho do processo, visto que
representam a transição física e lógica entre
as áreas operacionais da organização (Ex.:
Atribuir OS a uma EPS, no agrupamento de
Abertura de OS) ou então atividades que
podem sinalizar a necessidade de retrabalho
(Ex.: Auditar OS, no agrupamento de
Execução do Serviço).
O agrupamento denominado Abertura de
OS caracteriza as ações desempenhadas
pela área de Back-Office durante a abertura
da solicitação de serviço, de maneira
isolada, enquanto o segundo agrupamento,
denominado de Suprimentos, contém as
tarefas relacionadas à manutenção dos
estoques (da empresa e de terceiros) e à
produção de equipamentos e componentes
propriamente dita.
O terceiro grande grupo, aqui denominado
de Execução do serviço, a execução do
serviço direcionado pela área de Back-Office
para a empresa terceirizada prestadora
de serviços, sendo assim, o agrupamento
de atividades efetivamente de campo do
processo, sendo completada pelo processo
de auditoria, que trata do controle e da
aferição da qualidade do serviço prestado.
Percebe-se que o agrupamento de
Suprimentos desempenha neste processo
um papel de alta criticidade, devendo
receber uma grande atenção da
Organização, visto que pode vir a tornar-se
um gargalo na liberação de equipamentos
se os estoques e a produção não possuirem
um bom grau de integração e controle,
assim como pode impactar diretamente na
qualidade do serviço prestado e nos prazos
de cumprimento do nível de serviço (SLA, do
inglês Service Level Agreement) acordados
com os estabelecimentos clientes.
É notável também que caso o fluxo de
informações e produção siga de maneira
eficiente no agrupamento de Suprimentos,
reduz-se a probabilidade de haver
retrabalho após o processo de auditoria,
executado novamente pelo Back-Office.
7. Conclusões
O método apresentado neste artigo oferece
uma seqüência de passos adequada para a
modelagem, entendimento, análise e
otimização de processos organizacionais,
utilizando-se para isso: (i) a notação IDEF0
para a modelagem de processos, (ii) as
matrizes de estrutura de processos (DSM)
baseadas em atividades e (iii) heurísticas
baseadasemalgoritmosdeparticionamento.
Através do exemplo aplicado apresentado
neste artigo, foi possível comprovar que
as ferramentas utilizadas correspondem às
expectativas, auxiliando efetivamente na
compreensão e mapeamento de processos
organizacionais, ainda que estes envolvam
diferentes áreas da empresa. Um dos
algoritmos de particionamento disponíveis
na literatura (Path Searching, proposto por
Gebala e Eppinger, 1993), quando aplicado
sobre a DSM obtida no estudo prático,
facilitou a formação de agrupamentos de
tarefas, o que auxilia no gerenciamento e
na tomada de decisão sobre processos e
áreas funcionais da organização.
Para o futuro, pretende-se ampliar o método
visando oferecer mais uma ferramenta
de análise de atividades dos processos,
contemplando a elaboração de gráficos de
Gantt a partir das atividades, utilizando
métricas como duração, precedência e
prioridade de cada uma. Em conjunto com
as ferramentas apresentadas neste artigo,
este acréscimo irá auxiliar a consolidar uma
abordagem orientada a projetos na análise
dos processos.
8. Referências
BROWNING, T. Applying the Design
Structure Matrix to system decomposition
and integration problems: a review and
new directions. IEEE Transactions on
Engineering Management, v.48, n.3, 2001.
41
CIP Journal nº 01 / 2009
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43. DAVENPORT, T. Process innovation. Harvard
Business School Press. Boston., 1993.
GEBALA, D.; EPPINGER, S. Methods for
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Performance. Jossey-Bass. San Francisco,
1995.
42
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44. Gestão do conhecimento: pesquisas realizadas e novas
oportunidades
Mírian Oliveira (MAN/FACE/PUCRS), Vanessa Goldoni (MAN/FACE/PUCRS), Fernando Constantino (MAN/
FACE/PUCRS)
1. Introdução
A gestão do conhecimento, embora não possa ser considerado um tema novo, tem
despertado cada vez mais a atenção de acadêmicos e empresários. As pesquisas têm sido
conduzidas considerando diferentes aspectos (conceito, tecnologia, processo, etc.), sejam
elas discussões teóricas (por exemplo, tipos de conhecimento, modelos de implementação)
ou empíricas (por exemplo, práticas utilizadas na implementação, sistemas de informação
adotados).
O interesse pela gestão do conhecimento (GC) é impulsionado nas organizações pela
busca de vantagem competitiva, considerando um ambiente globalizado, com alta
competitividade, constante mudança na demanda dos clientes, entre outros aspectos. O
conhecimento é considerado uma fonte de vantagem competitiva (GRAY; MEISTER, 2006),
e a sua gestão um aspecto crítico para a sobrevivência das organizações (BLOODGOOD;
SALISBURY, 2001; MÄRTENSSON, 2000). As organizações identificaram que a vantagem
competitiva baseada somente na tecnologia não é sustentável, mas que a organização
deve também reter, desenvolver e utilizar as competências de seus funcionários.
A gestão do conhecimento envolve três elementos básicos: indivíduo, processo e tecnologia
(CARRIÓN; GONZÁLEZ; LEAL, 2004). Segundo Spring (2003), o conhecimento está
acumulado na mente do indivíduo, devendo a organização propiciar uma cultura de
compartilhamento. Os processos devem estimular a integração dos indivíduos, auxiliando
na identificação do conhecimento crítico para a obtenção de vantagem competitiva
Palavras - Chave: Gestão do conhecimento; Oportunidades; Pesquisas.
Resumo
A gestão do conhecimento tem sido estudada considerando diferentes aspectos como, por
exemplo, tipos de conhecimento, relação com a obtenção de vantagem competitiva, etapas
do processo, métricas para identificação de resultados, entre outros. O processo de gestão
do conhecimento (criação, armazenamento, disseminação, utilização e medição) envolve
aspectos tecnológicos e humanos. No intuito de traçar um panorama do que está sendo
pesquisado sobre gestão do conhecimento, e assim identificar áreas pouco exploradas,
este artigo apresenta uma revisão dos artigos publicados em periódicos (nacionais e
internacionais) e congressos (nacionais) durante o período de 2003, 2004 e 2005, sobre
gestão do conhecimento. Os artigos selecionados foram classificados segundo o ano de
publicação, título, palavras-chave, objetivos, método de pesquisa, segmento de aplicação,
foco (tecnologia, pessoas, processo), e estágio do processo (criação, armazenamento,
disseminação, utilização e medição). Como principais resultados destacam-se as seguintes
oportunidades de pesquisa: discussão teórica sobre a abrangência e os elementos da gestão
do conhecimento; relação da gestão do conhecimento com outros tópicos de pesquisa;
avaliação dos resultados dos investimentos em gestão do conhecimento; participação dos
stakeholders no processo de gestão do conhecimento, entre outras.
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43

45. sustentável. A tecnologia é um suporte
para a gestão do conhecimento, podendo
ser considerada um facilitador do processo.
No intuito de traçar um panorama do que
está sendo pesquisado sobre gestão do
conhecimento, e assim identificar áreas
pouco exploradas, este artigo apresenta
uma revisão dos artigos publicados em
periódicos (nacionais e internacionais) e
congressos (nacionais) durante o período
de 2003, 2004 e 2005, sobre gestão do
conhecimento. As principais contribuições
deste artigo são: uma vasta revisão da
literatura; sugestões de temas relacionados
com a gestão do conhecimento ainda pouco
explorados.
Os periódicos e congressos, fonte dos
artigos utilizados nesta pesquisa, foram
selecionados através dos seguintes
critérios: periódicos e congressos nacionais
- classificados como A pela Coordenação
de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior; periódicos internacionais - 25
periódicos mais citados no Journal Citation
Report com a palavra Management no
nome e fator de impacto superior a 1.0.
A tabela a seguir apresenta
os periódicos e congressos
consultados, o número de artigos
identificados com GC no título ou
resumo, assim como o número de
artigos que foi possível conseguir
uma cópia completa. O número
de artigos analisados corresponde
a 50% do total de artigos sobre
GC identificados nos periódicos
e congressos considerados nesta
pesquisa.
Este artigo está estruturado da
seguinte maneira: gestão do
conhecimento, conceito e
principais características (seção
2); análise das publicações sobre
gestão do conhecimento
(seção 3); conclusões (seção 4).
2. Gestão do conhecimento:
conceito e principais características
Os tópicos relacionados com a
gestão do conhecimento apresentados
nesta seção são: tipos de conhecimento;
definição de gestão do conhecimento;
etapas do processo; elementos críticos para
a gestão do conhecimento; e mensuração
do processo e de seus resultados.
Os dados ou fatos brutos são identificados
nas organizações em abundância. Estes
ao serem organizados, com um propósito
relacionado a um determinado contexto,
originamainformação.Quandoainformação
é associada com a experiência, contexto,
reflexão, interpretação dos indivíduos se
obtém o conhecimento (MÄRTENSSON,
2000).
O conhecimento é classificado na literatura
de diferentes formas, por exemplo, explícito
e tácito por Nonaka e Takeuchi (1997),
pessoal e de processo por Amaravadi e Lee
(2005), individual e organizacional por Bhatt
(2002), individual, coletivo organizacional
e embutido na cultura organizacional
por Cecez-Kecmanovic (2004). Segundo
Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento
explícito é facilmente expresso, podendo ser
disponibilizado, por exemplo, em arquivos
44
Tabela 1 - Relação dos periódicos e conferências
CIP Journal nº 01 / 2009
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46. e manuais. Por outro lado, o conhecimento
tácito é difícil de ser articulado e transferido,
podendo, por exemplo, ser manifestado
em insights ou crenças dos indivíduos.
Por ser mais difícil de ser imitado, o
conhecimento tácito pode se tornar um
diferencial competitivo para a organização.
Amaravadi e Lee (2005) consideram que o
conhecimento pessoal é na maioria tácito,
e o de processo é na sua maioria explícito.
Bhatt (2002) divide o conhecimento
em individual, expresso através da
criatividade e atitudes dos indivíduos, e
organizacional, refletido nos produtos e
serviços oferecidos pela organização ao
mercado. Estas três classificações possuem
uma lógica semelhante, embora possuam
nomenclatura diferente. Já a classificação
de Cecez-Kecmanovic (2004) apresenta
uma lógica diferente, embora também
parta do indivíduo. Este autor divide o
conhecimento em três tipos: individual –
criado a partir de treinamento, experiências
ou socialização; coletivo – criado a partir
da interação entre indivíduos que realizam
atividades em conjunto; organizacional –
transmitido aos membros da organização
através de políticas, normas, etc., sem
que os mesmos tenham participado na sua
criação; embutido na cultura organizacional
– criado e transmitido através de práticas
sociais e experiências compartilhadas.
A classificação do conhecimento em
diferentes tipos é relevante para a gestão
do mesmo. No entanto, da mesma forma
que em relação aos tipos de conhecimento,
a literatura não apresenta um consenso
sobre o conceito de gestão do conhecimento.
Darroch (2003, p.41) considera a gestão
do conhecimento como “um processo que
cria e localiza conhecimento e gerencia sua
disseminação e uso dentro e entre
organizações”. Lee e Yang (2000, p.784)
consideram a gestão do conhecimento
como “uma coleção de processos que
governam a criação, disseminação e
utilização do conhecimento para atingir
aos objetivos organizacionais”. No conceito
apresentado por Darroch (2003) observa-
se a consideração do ambiente interno e
externo à organização. Já Lee e Yang (2000)
focam na associação com os objetivos da
organização, não mencionado na definição
de Darroch (2003).
Segundo Choin e Lee (2003), a gestão do
conhecimento não é uma atividade trivial.
Segundoo autor, as organizações podem
focar no gerenciamento do conhecimento
explícito, priorizando a capacidade de
criar, armazenar, transferir e utilizar este
tipo de conhecimento; no gerenciamento
do conhecimento tácito, enfatizando o
seu compartilhamento pela interação
interpessoal; ou em ambos. No entanto,
as organizações necessitam considerar
tanto o fator humano quanto o tecnológico,
pois é preciso combinar o conhecimento
explícito e o tácito, ou seja, ser intensiva
em comunicação.
O processo de gestão do conhecimento
é dividido em diferentes etapas, por
exemplo, Bose (2004) considera a criação,
captura, refinamento, armazenamento,
gerenciamento, e disseminação; Darroch
(2003) considera aquisição, disseminação
e utilização; Burk (1999) considera criação,
organização, compartilhamento e utilização
ou reutilização; Ahmed, Lim e Zairi (1999)
apresentam uma visão do processo de
gestão do conhecimento relacionada com o
ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir).
Ao analisar os diferentes autores, são
identificadas pequenas diferenças, ou seja,
alguns dividem em um maior número
de etapas (por exemplo, BOSE, 2004),
enquanto outros agregam atividades (por
exemplo, DARROCH, 2003). Considerando
os diferentes autores, esta pesquisa irá
considerar as etapas de: criação – adição
de novos conhecimentos e ajuste no
conhecimento existente; armazenamento –
codificação do conhecimento para
seu armazenamento em bancos de
conhecimento;disseminação–comunicação
ou distribuição do conhecimento dentro
da organização; utilização – aplicação do
conhecimento; mensuração – avaliação
das etapas do processo de gestão do
conhecimento e do resultado obtido.
Independente das etapas que a gestão
45
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47. do conhecimento for dividida, segundo
Märtensson (2000), os elementos críticos
a serem considerados são: relacionar com
os objetivos da organização, considerando
os benefícios que a organização espera
obter; existir o suporte da alta gestão,
a qual deve encorajar as iniciativas;
desenvolver a comunicação; relacionar com
a criatividade; desenvolver uma cultura
organizacional propícia, a qual estimule
o compartilhamento do conhecimento;
criar os incentivos adequados para as
pessoas compartilharem e aplicarem
o conhecimento; alocar tempo para as
pessoas aprenderem; desenvolver uma
sistemática de mensuração.
A medição do impacto causado pela gestão
do conhecimento nas organizações ainda
é umavárea complexa (MÄRTENSSON,
2000). Segundo Bose (2004), sem a
mensuração, os gestores não têm como
saber se a gestão do conhecimento está
produzindo resultados positivos ou não,
onde estão os gargalos, e como o processo
pode ser melhorado. O custo da gestão do
conhecimento é um aspecto pouco abordado
mesmo quando o assunto é avaliação do
processo (CHOIN; LEE, 2003). No entanto,
deve ser considerado na discussão sobre o
valor que a gestão do conhecimento agrega
para a organização.
A importância de mensurar o processo de
gestão do conhecimento é destacada por
diversos autores (AHMED, LIM, ZAIRI,
1999; DEL-REY-CAMORRO et al., 2003).
Ahmed, Lim e Zairi (1999) salientam como
benefícios da mensuração: a possibilidade
de identificar o que pode ser melhorado;
e a possibilidade de comparar-se com as
demais organizações ou comparar o próprio
desempenho organizacional através do
tempo.
Os indicadores relacionados com a gestão
do conhecimento podem ser classificados
em de processo e de resultado (AHMED, LIM,
ZAIRI, 1999). Os indicadores de processo
são aqueles relacionados com as etapas
do processo de gestão do conhecimento,
também são chamados de indicadores de
esforço (DEL-REY-CAMORRO et al., 2003).
Os indicadores de resultado podem ser
financeiros ou não financeiros, mas devem
estar alinhados com os objetivos de negócio
da organização (DEL-REY-CAMORRO et al.,
2003).
3. Publicações sobre gestão do
conhecimento
Os 99 artigos analisados foram classificados
segundo sua abordagem nos elementos
da gestão do conhecimento: processo –
51 artigos (52%); tecnologia - 26 artigos
(26%);indivíduo–22artigos(22%).Maisda
metade dos artigos analisados está focado
no processo e na sua relação com outros
aspectos de gestão como, por exemplo,
inovação e tipos de conhecimento. A
tecnologia da informação associada à gestão
do conhecimento também recebeu destaque
nos artigos analisados, considerando,
por exemplo, a criação ou avaliação de
sistemas. Em relação ao indivíduo, os
artigos analisados privilegiaram, por
exemplo, comprometimento, confiança,
aprendizagem individual. Os artigos cujo
foco principal seja o indivíduo possivelmente
estejam mais associados ao tópico capital
intelectual.
O objetivo de 32 artigos foi explicitamente
associado a uma ou mais etapas da gestão
do conhecimento: criação – 12 artigos;
transferência – 13 artigos; utilização – 2
artigos; avaliação – 5 artigos. Artigos
focando especificamente o armazenamento
do conhecimento não foram identificados.
Embora os artigos que tenham abordado
aspectos de tecnologia não tenham
citado uma etapa específica da gestão do
conhecimento, os sistemas de informação
são mais facilmente associados às etapas
de armazenamento e transferência. Os
artigos analisados cujo foco foi o indivíduo
podem ser em sua maioria relacionados
com as etapas de criação e transferência.
Assim como na pesquisa realizada por
Märtensson (2000), a maior parte dos
artigos analisados foi de natureza prática
(69 artigos – 70%) e não teórica. No entanto,
acredita-se que ainda exista necessidade
46
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48. de reflexões teóricas relacionando gestão
do conhecimento com outras disciplinas,
e mesmo sobre o entendimento da
abrangência deste tema. Em relação ao
indivíduo, a gestão do conhecimento
poderia, por exemplo, ser relacionada com
a aprendizagem organizacional e com a
gestão de competências. Em termos de
tecnologia da informação, a relação da
gestão do conhecimento com a gestão da
informação ainda necessita ser discutida,
assim como a relação com a qualidade
da informação, e os diferentes tipos de
tecnologiaquepoderiamserapropriadospela
gestão do conhecimento, e principalmente
sua integração com os demais sistemas
utilizados pelas organizações. No âmbito
da organização e processos, ainda não
esgotou ou talvez se possa ousar em dizer
que está apenas começando a reflexão das
contribuições da gestão do conhecimento
para o desempenho organizacional, assim
como avaliar a sua efetiva contribuição.
As palavras-chave foram identificadas em
43 (43%) dos artigos analisados. Palavras-
chave relacionadas com o processo como,
por exemplo, inovação organizacional,
gestão contemporânea, desempenho
corporativo, foram citadas em 21 artigos
(49% dos 43 artigos). A tecnologia da
informação esteve presente nas palavras-
chave de 17 artigos (40% dos 43 artigos),
sendo que foram relacionadas 28 palavras
sobre este elemento como, por exemplo,
data mining, sistemas de informação,
tecnologia. As palavras-chave focando no
indivíduo como, por exemplo, competição
interna,timedetrabalho,comprometimento
do usuário foram identificadas em 5 artigos
(12% dos 43 artigos). Considerando os
três elementos, processo, indivíduo e
tecnologia da informação, nesta análise
percebem-se um menor número de artigos
preocupados com o indivíduo do que com
a tecnologia da informação ou com o
processo, diferentemente do que mostrou
a classificação dos artigos em relação aos
elementos da gestão do conhecimento.
Isto em parte pode ser explicado porque
vários artigos com foco no indivíduo não
apresentavam palavras-chave.
A palavra-chave mais citada foi gestão
do conhecimento (28 vezes), sendo que
isto era esperado uma vez que os artigos
foram selecionados por possuírem no
título ou resumo estas palavras. A palavra
conhecimento foi citada 25 vezes sozinha
ou associada a outro termo, sendo que
11 vezes estava relacionada a etapas do
processo de gestão do conhecimento.
O método foi apresentado explicitamente
em apenas 1 (20%) dos artigos publicados
em revistas brasileiras, 32 (78%) dos
artigos publicados em congressos, e
23 (43%) dos artigos publicados em
revistas internacionais. Os métodos de
pesquisa citados foram: 19 qualitativos
e 6 quantitativos; 22 estudos de caso, 1
pesquisa-ação, 13 surveys e 0 experimento;
10 exploratórios, 0 explanatório e 5
descritivos; 6 outras classificações; 43 não
apresentam o nome do método adotado
de forma explícita. O método de pesquisa
mais utilizado foi o qualitativo do tipo
estudo de caso, embora seja necessário
considerar que um número muito elevado
não apresentou de forma explícita o tipo de
método de pesquisa adotado. Os estudos
qualitativos foram em maior número o
que corrobora o fato de que a gestão do
conhecimento é um tema em exploração,
onde as pesquisas buscam o entendimento
sobre determinado aspecto.
Os artigos foram desenvolvidos analisando
aspectos da gestão do conhecimento em
organizações de diferentes segmentos
como, por exemplo, hospital, banco de leite
humano, indústria farmacêutica, empresa
fabricante de software, organização de
ensino, fábrica de automóveis, organizações
públicas, indústria de embalagens. Isto
mostra que a gestão do conhecimento não
é uma preocupação somente de empresas
de tecnologia, mas que ela pode ser
incorporada por organizações de qualquer
segmento.
4. Conclusões
A gestão do conhecimento ainda é um tópico
47
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49. polêmico, sobre o qual muitos aspectos
devem ser pesquisados. O futuro da gestão
do conhecimento está na propagação de
novas técnicas e ferramentas que estimulem
a criação, o armazenamento, a transferência
e utilização do conhecimento, promovendo
verdadeiras culturas do conhecimento. No
entanto, o valor agregado às organizações
através da gestão do conhecimento precisa
ser mensurado para que os investimentos
nesta área possam continuar.
Esta pesquisa analisou um conjunto de
99 artigos sobre gestão do conhecimento
publicados em um conjunto de periódicos
e conferências, nos anos de 2003, 2004 e
2005, sem a pretensão de mapear todas as
publicações sobre gestão do conhecimento.
O intuito do artigo foi gerar idéias e
oportunidades para futuras pesquisas a
partir da análise de um conjunto de artigos.
O método de pesquisa mais identificado
nos artigos analisados foi o qualitativo.
O método de pesquisa qualitativo é mais
apropriado para estágios iniciais onde o
objetivo é entender fenômenos, gerar idéias
e hipóteses, para posteriormente passar
para a construção de teorias a partir da
prática ao utilizar métodos quantitativos.
Ao analisar o foco dos 99 artigos,
verificou-se uma diversidade de
aspectos sendo pesquisados: Choin e
Lee (2003) apresentam estilos de gestão
do conhecimento e a relação com a
performance da organização; Majchrzak,
Cooper e Neece (2004) relacionam a gestão
do conhecimento com a inovação; Lee, Lee
e Kang (2005) tratam da mensuração da
gestão do conhecimento; Shaw e Edwards
(2005) analisam o comprometimento do
usuário na implementação da gestão do
conhecimento.
A figura a seguir mostra que os clientes,
competidores, fornecedores podem ser
inputs externos à gestão do conhecimento,
enquanto os empregados podem ser
considerados input interno. Estes também
podem avaliar o processo, por exemplo,
os clientes através da aceitação de
produtos e serviços da organização. Em
relação aos competidores, a gestão do
conhecimento pode gerar um diferencial
competitivo, desde que esteja alinhada
aos objetivos de negócio da organização,
no entanto, isto necessita ser avaliado. A
48
Figura 1 - Gestão do conhecimento: elementos e processo
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50. mensuração é um dos tópicos ainda muito
pouco explorados em relação à gestão do
conhecimento. Organizações investem na
gestão do conhecimento, mas não possuem
instrumentos para verificar os resultados
efetivos destes investimentos.
A tabela 2 relaciona alguns tópicos pouco
explorados na literatura, associando
os mesmos com as fases da gestão do
conhecimento e seus elementos (processo,
tecnologia e indivíduo). A partir dos artigos
analisados, considera-se que existe a
necessidade de uma reflexão sobre o
entendimento da abrangência da gestão
do conhecimento e de sua relação com
outras áreas como, por exemplo, recursos
humanos, sistemas de informação,
estratégia, entre outras.
Como prioridades para reflexão e
aprofundamento destaca-se: alinhamento
da gestão do conhecimento com os
objetivos de negócio da organização,
mencionado por Lee e Yang (2000); relação
da gestão do conhecimento com a obtenção
de vantagem competitiva sustentável
(SHER; LEE, 2004); análise conjunta
de aspectos humanos, tecnológicos e
organizacionais relacionados com a prática
de gestão do conhecimento (CHOIN; LEE,
2003); entendimento da aplicabilidade
das tecnologias para suporte da gestão do
conhecimento (SAITO; UMEMOTO, 2005);
implicações da cultura organizacional na
gestão do conhecimento (MÄRTENSSON,
2000); mensuração da gestão do
conhecimento, dando continuidade às
pesquisas existentes (BOSE, 2004; LEE;
LEE; KANG, 2005).
5. Referências
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49
Tabela2-Sugestõesdetópicossobregestãodoconhecimentoaserem
estudados
CIP Journal nº 01 / 2009
Disponível em www.labceo.uff.br/cip

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50
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52. Inovação de Processos - um estudo comparativo sobre sua
implementação
Débora Perereira de Macedo Soares (COPPE/UFRJ), Rogério de Aragão Bastos do Valle (COPPE/UFRJ),
Roquemar de Lima Baldam (COPPE/UFRJ), Tema Dias Ragonezi (ADM Brasil Consulting)
1. Introdução
A partir da década de 80, as organizações vêm sofrendo pressões crescentes, decorrentes
de mudanças radicais e contínuas no ambiente organizacional. Segundo Nadler & Tushman
(2000), três pontos críticos do ambiente organizacional influenciam o funcionamento das
organizações. Primeiro, o ambiente faz exigências à organização; ele pode, por exemplo,
exigir certos produtos ou serviços, com certos níveis de qualidade e quantidade. Segundo,
o ambiente pode impor restrições à ação organizacional, pode limitar as atividades a que
uma organização se dedica. Essas restrições, segundo os autores, vão desde as impostas
pela escassez de capital ou tecnologia até a proibição pelos regulamentos governamentais.
Terceiro, o ambiente oferece oportunidades a serem exploradas pela organização.
Diante desse cenário, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente de sua
capacidade de resposta a essas pressões do ambiente. Conforme destaca Senge (2000), o
sucesso da organização dependerá do grau em que ela conseguirá sustentar seus
processos de mudança e transformação. De acordo com Daft (2002), tais mudanças
podem se focalizar em: mudanças nos produtos e serviços; mudanças nos processos e na
tecnologia; mudanças na estratégia e na estrutura organizacional; e mudanças na cultura
organizacional.
Nesse novo contexto de mudança nas organizações, diversos autores citam que a inovação
de processos - termo atualmente mais empregado à antiga reengenharia de processos de
negócios, assume papel de destaque para o seu sucesso. Hammer (1997) destaca
que, a partir de 1985, muitas empresas perceberam que seus métodos tradicionais de
desenvolvimento de produto, fabricação, venda e assistência técnica já não se mostravam
compatíveis com a concorrência global e com clientes cada vez mais exigentes, assim
como as ferramentas e técnicas disponíveis para melhorar a qualidade e a satisfação
dos clientes e reduzir custos não estavam apresentando resultados satisfatórios. Muitas
dessas empresas decidiram implementar a inovação de processos. Davenport (1994)
observa que a inovação de processos é um veículo fundamental para a implementação de
Palavras - Chave: Mudanças organizacionais; Inovação de processos; Organizações.
Resumo
Num ambiente globalizado de intensa competição e de mudanças constantes e complexas,
caracterizadas por exigências cada vez maiores em termos de rapidez, qualidade, baixo
custo, flexibilidade e satisfação do cliente, o sucesso de uma organização reside na sua
capacidade de responder adequadamente a essas exigências, através de inovações
contínuas em seus produtos, processos e serviços. Neste contexto, este trabalho analisa
as premissas, as motivações e os impactos causados pela Inovação de Processos, nas
organizações que utilizaram esta estratégia como forma de obter um diferencial competitivo
no mercado. Para alcançar os objetivos pretendidos, apresenta-se uma revisão bibliográfica
sobre o tema e em seguida comparam-se os resultados depreendidos de alguns estudos
de casos.
51
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53. estratégias de redução de custo, aumento
da velocidade e satisfação do cliente,
tornando-se importante fonte de vantagem
competitiva para as organizações.
Por outro lado, a aplicação da inovação
de processos apresentou uma série de
problemas nas organizações. Porter
(1997) salienta que muitas organizações
aplicaram a inovação de processos
indiscriminadamente, isto é, movidas mais
pelo entusiasmo do que pela compreensão
de como aplicar seu conceito, o que levou
a uma alta taxa de fracassos. Manganelli
(1995) ressalta que uma das razões pelas
quais os projetos de inovação de processos
fracassam é a sua interpretação equivocada
como automação, reorganização ou
downsizing.
Considerando os aspectos
supramencionados, infere-se que a
inovação de processos é um tema bastante
controvertido, motivando que se analisem
as questões mais relevantes sobre sua
implementação nas organizações.
Com esse intuito, este estudo tem como
objetivo verificar em relação à inovação
de processos: as principais motivações
(ou objetivos pretendidos) para a adoção
desta técnica; com quais aspectos ela
contribui para o alcance destes objetivos;
os principais fatores que facilitam sua
implementação (com destaque para a
metodologia utilizada e o gerenciamento
da mudança); e as influências desta técnica
no desempenho das organizações.
2 A inovação de processos
2.1 Conceitos básicos
Davenport (1994) conceitua a inovação
como uma alteração de processo que
provoque uma mudança importante e
radical, ou seja, esta técnica modifica
a estrutura das atividades do processo,
visando “resultados visíveis e drásticos”.
Sob esta ótica, o autor salienta que a
reengenharia de processos distingue-se da
melhoria de processos, que visa um nível
mais superficial de mudanças.
Segundo Hammer e Champy (1994), a
reengenharia de processos de negócios
significa uma reestruturação radical dos
processos, com o objetivo de alcançar
melhorias drásticas em indicadores de
desempenho como custos, qualidade,
atendimento ao cliente e velocidade.
Dos conceitos citados pelos autores,
conclui-se que a reengenharia de processos
de negócios é um esforço organizado para
reestruturar integralmente os processos
inerentes aos tipos de negócios de
uma organização, visando proporcionar
ganhos significativos em indicadores de
desempenho, tais como: custos, qualidade,
velocidade e satisfação do cliente, bem
como obter vantagem competitiva.
2.2 As principais motivações para a
adoção da inovação
Davenport (1994) salienta que a inovação
de processos sustenta estratégias
de: satisfação do cliente – redução
do tempo de ciclo do processamento
do pedido, melhoria da qualidade do
produto/serviço e agilidade da solução de
reclamações; redução de custos e do
preço do produto/serviço – eliminação
de atividades que oneram os custos dos
produtos e serviços e
repasse dos ganhos ao cliente; inovação
de produtos – redução do tempo de ciclo
de desenvolvimento e maior retorno sobre
o investimento em inovação; e aumento
da receita, melhoria da lucratividade e
aumento do percentual de participação
do mercado – como conseqüência das
estratégias anteriores.
Segundo Morris e Brandon (1994), a
inovação de processos é adotada quando
uma organização busca alcançar metas
importantes para o seu sucesso, tais como:
redirecionaraoperação–significaeliminar
operações redundantes, melhorar o fluxo
do trabalho e das informações e aprimorar
os sistemas de apoio, proporcionando
maior eficiência, flexibilidade e qualidade
às operações; reduzir os custos – através
da medição e da avaliação da eficácia dos
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54. esforços da inovação, podendo contemplar
os custos de mão-de-obra (eliminação de
atividades desnecessárias), informação
(relacionados a obtenção, guarda,
processamento e disseminação das
informações para a tomada de decisões)
e materiais (melhor integração entre a
empresa e seus fornecedores, resultando
em menores custos de aquisição);
melhorar a qualidade – agrega valor aos
produtos/serviços e ao cliente, reduzindo
desperdícios e custos e aumentando a
confiabilidade de atendimento do pedido do
cliente e dos projetos de desenvolvimento
de novos produtos/serviços; aumentar
a receita – mediante a alteração de
fatores como a elevação da quantidade
produzida decorrente da diminuição dos
custos e conseqüente repasse ao preço do
produto/serviço, redução do tempo de ciclo
de fabricação e aumento da velocidade
de inovação nos produtos/serviços;
melhorar a orientação voltada para o
cliente – a percepção que o cliente tem
da empresa e dos seus produtos está
intimamente relacionada com o diferencial
dos serviços que ela oferece; e melhorar
a lucratividade – a redução de custos,
o aumento da receita e a melhoria da
satisfação do cliente levam ao incremento
da lucratividade.
Analisando o descrito acima, pode-se
dizer que as motivações (ou objetivos
pretendidos) que levam as organizações
a adotarem a inovação de processos
estão relacionadas com a implementação
de estratégias que visam melhorar seu
desempenho e conquistar vantagem
competitiva.
2.3 Os principais fatores que facilitam a
implementação da inovação
Habilitadores (ou facilitadores) são
condições que, quando satisfeitas, facilitam
a implementação de uma determinada
mudança, permitindo que ela atinja seus
objetivos.
Chiavenato (1998) cita que a inovação
necessita de habilitadores para alcançar os
objetivos propostos, assim como Davenport
(1994) cita que os projetos de reengenharia
de processos de negócios necessitam de
“habilitadores específicos” para alcançar os
resultados desejados.
Bergamaschi (1999) aborda o conceito
de fatores críticos de sucesso em
projetos de reengenharia de processos de
negócios, destacando que certos fatores
considerados críticos, quando presentes
na implementação da inovação, facilitam
de forma relevante a implementação desta
técnica.
Morris e Brandon (1994) identificam
como habilitadores da inovação de
processos: comprometimento da alta
administração – fornecer todo o apoio
necessário e assumir responsabilidades
para que a inovação seja bem sucedida;
alinhamento com a estratégia – a
inovação deve ser utilizada como apoio
para a implementação das estratégias
que possam agregar valor para o cliente;
metodologia para a inovação – sua
implementação deve ser conduzida
segundo uma abordagem sistemática;
gerenciamento da mudança – refere-se
a um esforço coordenado para minimizar
resistências; suporte de Tecnologia
da Informação – a Tecnologia da
Informação pode melhorar a eficiência
dos processos de negócios; e equipes de
engenharia – devem ser utilizadas equipes
multidisciplinares e autogeridas para serem
responsáveis pela condução dos projetos
de inovação.
É importante ressaltar que, no que se refere
aos habilitadores da inovação de processos,
a metodologia utilizada e o gerenciamento
da mudança são fatores críticos de sucesso.
Tais habilitadores são analisados a seguir:
2.3.1 Metodologia utilizada na implantação
da inovação
Davenport (1994) cita a falta de uma
metodologia adequada como uma das
razões para o fracasso das iniciativas
da inovação de processos em diversas
organizações.
53
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55. Morris e Brandon (1994) ensinam que uma
abordagem sistemática para a inovação
deve abranger as seguintes fases: definir
o posicionamento da organização
– analisar o ambiente externo para
detectar oportunidades e ameaças para
o negócio, confrontar essa análise com
a atual situação do ambiente interno da
organização, identificar seus pontos fortes
e fracos e definir objetivos, estratégias e
prazos para que a empresa aumente sua
competitividade no mercado; estabelecer
um novo ambiente na empresa
– identificar as mudanças a serem
implementadas, tendo em vista o novo
posicionamento estratégico da organização
e substituir os atuais paradigmas que não
se adequarem a esse novo posicionamento
por outros que
possibilitem obter uma vantagem
competitiva sustentável; mapear os
processos atuais – levantar informações
sobre os processos existentes na empresa
para compreender suas funcionalidades,
níveis de desempenho e interligações
internas e externas, identificar quais os
processos vitais para o negócio e, partindo
destas informações, definir a ordem
de prioridade dos processos a serem
aprimorados; redesenhar o processo –
o mapeamento dos processos atuais (item
anterior) fornece as bases para que o
processo-alvo da inovação seja analisado
em detalhes e um novo modelo de processo
seja desenhado; e implantar e monitorar
o novo processo – deve ser providenciada
a infra-estrutura necessária para que o novo
processo entre em operação, abrangendo
aspectos como aquisição dos recursos de
hardware e software, modificações em lay-
outs e treinamento das pessoas envolvidas
na estrutura organizacional.
2.3.2 Gerenciamento da mudança
Pereira (1999) destaca que as mudanças
ocorrem de forma contínua e independente
da nossa vontade, implicando a necessidade
de incorporar coisas novas e renunciar a
outras, de forma que as mudanças acabam
gerando resistências que devem ser
administradas.
Tendo em vista que a inovação de processos
contempla mudanças altamente complexas
e de grande impacto sobre a organização
– especialmente sobre as pessoas – é
necessário que ela seja conduzida de
acordo com um esforço coordenado
que promova a mudança de atitudes e
minimize as resistências às mudanças, ou
seja, um gerenciamento coordenado da
mudança.
De acordo com Lewin (1947), para que o
processo de mudança nas organizações
seja bem sucedido, deve seguir três etapas:
descongelamento do padrão atual de
comportamento – as antigas idéias e
práticas são desfeitas e desaprendidas,
dando lugar a outras novas, que deverão
ser aprendidas, sendo fundamentais o
entendimento e a aceitação da mudança
pelas pessoas; mudança – novas idéias e
práticas são experimentadas e aprendidas,
de modo que as pessoas passam a pensar
e agir de acordo com a nova maneira; e
recongelamento – as novas idéias e
práticas aprendidas são incorporadas
definitivamente ao comportamento das
pessoas.
Quando as forças positivas superam as
negativas, a mudança é bem sucedida;
caso contrário, a mudança não ocorre,
retornando-se à situação antiga. Para que
a mudança realmente aconteça, devem ser
adotados mecanismos que aumentem as
forças positivas e diminuam as negativas.
Conforme convenientemente define
Covey (1996), tais mecanismos devem
estar centrados nos seguintes aspectos:
conscientização – convencer as pessoas
sobreanecessidadeeadireçãodamudança;
envolvimento – fazer com que as pessoas
compartilhem a missão da organização
e analisem e aceitem os impactos da
mudança; segurança interior – criar
um ambiente seguro, de forma que as
pessoas considerem a mudança como uma
oportunidade de crescimento e não como
uma ameaça; responsabilidade pelos
resultados – convencer as pessoas sobre
54
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56. a sua responsabilidade pelo desempenho
da organização e pelos resultados da
mudança; mente aberta – incentivar
as pessoas a serem receptivas às novas
idéias e à inovação contínua; sinergia –
estimular o trabalho em equipe, para que
ocorra uma soma de conhecimentos e se
obtenha a melhor alternativa de solução
para os problemas; e interesse coletivo
– estimular as pessoas a colocarem os
interesses gerais da empresa acima dos
individuais, visando à interação do grupo.
2.4 As influências da inovação de
processos no desempenho das
organizações
Baseando-se no estudo de várias empresas
norte-americanas que adotaram a inovação,
Hammer e Champy (1994) identificaram
algumas características que são
freqüentemente encontradas nestas
organizações: vários trabalhos (empregos)
são combinados em apenas um; os
trabalhadores tomam as decisões; os
passos no processo são realizados na
ordem natural; os processos têm múltiplas
versões; o trabalho é realizado onde ele
faz mais sentido; as verificações e os
controles são reduzidos; a reconciliação de
informações é minimizada; um gerente de
caso (case manager) provê um único ponto
de contato com o cliente; e as operações
centralizadas são descentralizadas.
Quanto às mudanças efetuadas pelas
empresas que implementaram a inovação
de processos, estes autores também
observaram os seguintes pontos: as
unidades de trabalho se alteram de
departamentos funcionais para times/
grupos de processo; o tipo de trabalho
realizado pelas pessoas muda de tarefas
simples para um trabalho multidimensional;
o papel da força de trabalho evolui de
um estado controlado para uma situação
autônoma (empowerment); a preparação
para o trabalho se altera de treinamento
para educação; as medidas de desempenho
e a forma de compensação das pessoas
mudam do foco na atividade/tempo para
o foco na obtenção de resultados; os
critérios de encarreiramento também
sofrem alterações, passando de promoções
baseadas no desempenho para promoções
baseadas nas habilidades; o sistema de
valores da organização passa de protetivo
para o produtivo; o papel gerencial, visto
anteriormente como de supervisão, passa
a ser de auxiliar, de mentor; as estruturas
organizacionais deixam de ser altamente
hierarquizadas e passam a ser mais planas;
e os executivos assumem a função de
líderes ao invés de controladores de índices
de desempenho econômico.
Como mencionado anteriormente, a
inovação de processos demanda que a
empresa opere sob um novo conjunto de
paradigmas organizacionais, humanos e
tecnológicos.
2.5 Considerações importantes sobre a
inovação de processos
Aqui, apresentam-se diversos conceitos
relevantes e pertinentes à inovação de
processos, extraídos de artigos indexados,
como parte integrante da pesquisa
bibliográfica realizada neste trabalho:
2.5.1 As melhores práticas da inovação de
processos
Reijers&Mansar(2005)definemasmelhores
práticas da inovação de processos com base
na experiência que obtiveram em grandes
organizações ou firmas de consultoria
com implementações de inovação. Estas
melhores práticas direcionam-se para:
clientes, com foco na melhoria de contatos;
operação de processos de negócio,
com foco em como implementar o fluxo
de trabalho; organização, considerando
tanto sua estrutura quanto os recursos
envolvidos (tipos e número); informação,
descrevendo melhores práticas referentes
à tecnologia que os processos de negócios
utilizam; e ambiente externo, tentando
melhorar a colaboração e a comunicação
entre os elementos a cadeia de valor da
organização.
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57. 2.5.2 Elementos de mudança
organizacional na inovação de processos
Teng et al. (1996) identificou, segundo
sua visão, os elementos da mudança
organizacional que devem ser monitorados
para viabilizar o sucesso de uma
implementação de inovação, mediante
o encadeamento de cinco aspectos
apresentados a seguir e ilustrados na figura
1 a seguir: motivação organizacional
para a inovação – promoção de um
ambiente de inovação, planejamento da
estratégia corporativa e planejamento da
estratégia de TI; iniciando a mudança
de processo – analisar a dinâmica
da mudança, formular a estratégia de
mudança, assegurar o comprometimento
dos stakeholders e estruturar o processo
de mudança; selecionar os habilitadores
de mudança – habilitadores da estrutura
organizacional, habilitadores do sistema
gerencial, habilitadores de recursos
humanos e habilitadores da Tecnologia da
Informação; gerenciar a implementação
da mudança – analisar os problemas de
implementação, gerenciar a política de
implementação, aplicar as técnicas de
implementação e avaliar as condições de
implementação; e direções da mudança
organizacional – a dimensão estrutural,
a dimensão gerencial e a dimensão dos
recursos humanos.
3. Exemplos de aplicação e resultados
obtidos
Nesta seção, são mostrados de forma
comparativa na tabela 1 a seguir os
resultados da implementação de inovação –
estudos de caso – em quatro organizações,
citando brevemente as motivações para a
adoção da inovação e seus impactos em
cada organização, sendo dois os casos de
sucesso e dois os de fracasso.
4. Conclusão
A inovação de processos é um termo
bastante amplo e tem sido objeto de
Figura 1: Inovação de Processos - Elementos de mudança oraganizacional
Fonte: Extraído de Teng et al. (2006)
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58. estudo de diversos autores. Neste artigo,
o objetivo foi discorrer sobre os conceitos
desta técnica e sintetizar as principais
motivações (voltadas para a satisfação
do cliente e melhoria do desempenho
operacional através de preços/processos/
produtos), os principais facilitadores da
estrutura organizacional, da tecnologia da
informação ou de recursos humanos, bem
como apresentar a importância de utilizar
ummétodoeumgerenciamentocoordenado
da mudança provocada, como forma de
melhorar o desempenho da organização e
promover a criação e a manutenção de uma
vantagem competitiva. Foram abordados
também os resultados observados por
alguns autores nas organizações que
implementaram a inovação.
Mediante isto, cabe observar que o sucesso
da implementação da inovação de processos
está intimamente ligado à estratégia
empresarial e às diretrizes estabelecidas
pela organização.
Nesta reestruturação radical das atividades
do negócio, é necessário que todos estejam
comprometidos com as atividades, com o
desempenho e com o resultado esperado na
implementação desta técnica, para atingir
os objetivos almejados pela organização.
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processosemalgumasorganizações
57
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59. organização do futuro: as lições mais
importantes do século XX e os próximos
desafios que levarão ao novo desenho da
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60. Sabedoria das Massas: Predição do preço de energia no
mercado brasileiro
Martius Vicente Rodriguez y Rodríguez (UFF), Mauricio Abreu (Sumnet Consultores)
1. Introdução
Os grupos – sob certas condições – têm provado serem extraordinariamente habilidosos
para encontrar soluções e até prever acontecimentos futuros .
Nas eleições presidenciais americanas entre 1988 e 2000, as previsões eleitorais realizadas
pela empresa Iowa Electronic Markets (IEM), às vésperas do pleito, erraram por uma média
de apenas 1,37%, sendo este resultado mais preciso que o das pesquisas e avaliações
realizadas pelas mais proeminentes empresas de pesquisa dos EUA. As previsões da IEM
foram feitas por um grupo aberto e desorganizado de aproximadamente 738 participantes
sem um líder, pesquisador, mestre ou estrategista político determinando o resultado final.
A IEM utilizou como fundamento os conceitos da sabedoria das multidões ou inteligência
coletiva.
A maioria das organizações acha absurda a idéia de o “coletivo” lidar com decisões
corporativas importantes, porém esta visão, desconectada da realidade, pode trazer
grandes problemas para as mesmas. No final de 1998 a Caltech e a Hewlett-Packard
(HP) desenvolveram um projeto conjunto o qual estabeleceu um mercado interno de
comercialização dentro da HP para realizar a previsão de vendas para as impressoras.
Como resultado do primeiro teste, esse “mercado” de inteligência coletiva errou por 6%,
contra 13% da previsão oficial da HP. Nos três anos seguintes este mercado de previsão
experimental teve um desempenho melhor que as projeções da companhia em 75% das
vezes.
Na Siemens, infelizmente, a não percepção do enfoque sobre a Sabedoria das Multidões
levou a empresa a um fracasso. A Siemens criou um mercado interno de inteligência
coletiva para prever sua capacidade de cumprir o prazo de um projeto-chave. A diretoria
Palavras - Chave: Sabedoria, Conhecimento
Resumo
Com base nos conceitos da sabedoria das multidões , foi desenvolvido um ambiente de
previsão de preços de energia para o mercado brasileiro, que considera as premissas a
seguir: diversidade de opinião, independência, descentralização e capacidade para resumir
opinião.
Embasado nestas premissas, o ambiente de previsão de preço de energia foi construído
dentro dos seguintes parâmetros: comunicação equilibrada, nenhuma identificação dos
participantes na previsão, impossibilidade de edição dos comentários realizados, gestão
do conhecimento, colaboração e premiação para motivar os participantes do grupo.
O objetivo do ambiente desenvolvido é a melhoria da predição de preços de energia no
mercado brasileiro.
A evolução da predição do preço de energia se dará a partir da incorporação deste
conhecimento em um sistema de gestão do conhecimento, com o uso de mapas mentais
e a descoberta do conhecimento a partir dos dados.
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61. executiva previu sucesso, porém o mercado
de previsão coletiva previu fracasso. No
final do projeto o resultado obtido foi que a
Siemens não cumpriu o prazo.
Com esses exemplos, fica claro que
experiências desse tipo podem desencadear
o conhecimento coletivo dos grupos para
prever os resultados futuros de modo
acertivo. O que os ambientes de previsão
coletiva, com sucesso fez foi canalizar
um conjunto diverso e independente de
opiniões e imparcialmente agregá-las.
Essas são as chaves para canalizar o poder
do conhecimento de grupo, ao mesmo
tempo em que evitam-se os problemas do
pensamento em grupo.
2. A importância da diversidade
Entender as condições necessárias para
a implantação da prática de inteligência
coletiva e saber e como aproveitá-la dentro
das restrições das estruturas corporativas
são coisas diferentes e bem desafiadoras.
Mesmo em uma época de tecnologia da
informação, obter informações francas e
completas de funcionários é, na verdade,
quase impossível.
Quase tudo no ambiente corporativo
pesa contra o livre fluxo de informações,
apesar do crescimento das ferramentas
de colaboração (BLOG, Wiki, Fórum, etc.),
intranets e produtos de código aberto,
até mesmo organizações horizontais
com políticas de portas abertas possuem
dificuldades em agregar informações
sem estarem contaminadas por alguma
tendência.
Não importa se a organização é centralizada
ou distribuída, ou se tem uma cultura
cooperativa ou competitiva, será sempre
um grande desafio para qualquer uma
delas canalizar a inteligência coletiva e o
saber nas organizações.
O primeiro pré-requisito da sabedoria
coletiva, que é o pensamento diversificado,
é pouco levado em consideração. As equipes
gerenciais se fundamentam na idéia do
senso comum de que um grupo de pessoas
inteligentes deveriam, normalmente, se
sair melhor que um grupo de pessoas com
níveis aleatórios de inteligência.
3. A Sabedoria das Multidões
A idéia central da Sabedoria das Multidões
gira em torno de dois elementos essenciais:
- A tomada de decisão em si; e
- Dois dos maiores erros de julgamento
que quase todos cometem quando tomam
decisões:
• Groupthink: tendência dos grupos de
tomarem decisão em torno de um simples
ponto de vista comum (senso comum
do grupo). Quando o grupo acredita em
alguma coisa, geralmente não acreditando
em mais nada que venha a contrariar suas
crenças;
• Arrogância: tendência dos grupos
em acreditar no poder de influência das
suas experiências ou sentimentos, as quais
seriam mais confiáveis que o consenso de
especialistas, grupos focais ou dos próprios
clientes.
Muitos executivos se orgulham de suas
habilidades em tomar decisões críticas
mesmo com informação incompleta
e que pedir a informação completa é
desnecessário ou mesmo um sinal de
fraqueza da liderança.
Para prevenir a ocorrência do Groupthink,
podem ser utilizadas as seguintes
estratégias:
• Diversidade intelectual do grupo;
• Independência dos membros do
grupo; e
• Balanceamento nas questões de
centralização e descentralização do grupo.
Um grupo com estas características tem
muito mais capacidade de discernimento,
inteligência e uma forma de julgamento
mais sofisticada, informada e fidedigna se
comparado com o processo de decisório
centralizado normalmente utilizado.
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62. 4. Visão de um Ambiente para Tomada
de Decisão com base na Sabedoria das
Multidões
Um ambiente, para atender estas
características de tomada de decisão, não
deve ter uma comunicação excessiva pois,
poderá causar uma disfunção de grupo
causada pela paralisia da análise em função
do excesso de informação.
Outra questão que ainda poderá ocorrer é
o excesso de consenso ou de acordo entre
os membros do grupo produzindo soluções
fracas, devido ao fato de que visões
adversárias, as quais devam ter uma base
de convicção, não são adequadamente
expostas e levadas em consideração.
O conhecimento que os indivíduos
colocam para o grupo não deve ser
editado ou selecionado por indivíduos ou
grupos menores pertencentes ao grupo
geral, também não deve ser filtrado.
O conhecimento colocado para o grupo
deve ser apresentado sem edições ou
comentários.
O conceito de Sabedoria das Multidões
não é um referendum, pois neste caso
as “multidões” simplesmente ratificam ou
rejeitam uma solução que um especialista
está apresentando. Neste modelo a
“multidão” realmente determina qual é a
melhor solução, eliminando do processo,
através de sucessivas rodadas de análise,
soluções que sejam derivadas de falsos
entendimentos sobre os assuntos e soluções
secundárias.
Cada membro do grupo deverá agregar
à solução um pouco do seu valioso
conhecimento (geralmente tácito) ou
perspectiva, e qualquer erro no mesmo,
será descartado pela contraposição de
outros membros do grupo, com isso é bem
provável que o conhecimento coletivo,
trabalhado pelo grupo, seja extremamente
preciso, fidedigno, inteligente e preditivo.
Umgrupomuitograndeecomcaracterísticas
bem amplas pode ser um convite à anarquia,
pois seriam muitas respostas e seriam
necessários vários meses para serem
compiladas, com isso o número de idéias
se tornaria não gerenciável e nunca seria
possível encontrar a “agulha no palheiro”.
Para tratar grandes volumes de respostas,
caso seja necessárioà tomada de
decisão, poderiam ser utilizadas técnicas
de mineração de dados (data mining ou
text mining), com a finalidade de extrair
conhecimento a partir de grande volume de
informações.
Deste modo, um modelo de inteligência
coletiva deve levar em consideração os
seguintes aspectos:
• Em muitos casos o grupo necessitaria
de um conjunto discreto e quantificado
de possíveis soluções (respostas) sobre
as quais cada membro do grupo só pode
escolher uma e apostar nela (bolsa de
apostas);
• Ter muito cuidado na qualificação e
escolha dos membros do grupo;
• Cada membro do grupo tem que
entender do problema;
• Cada membro do grupo deve ser
diversificado em suas perspectivas;
• O grupo deve ser independente das
tendências de conformidade (groupthink);
• Cada membro do grupo deve ter
a capacidade de trazer um pouco de
conhecimento, sem igual, para solucionar o
problema (colaboração de conhecimento);
e
• O ambiente deve proporcionar algum
incentivo para que as pessoas participem
do grupo (premiação).
Com base nas visões apresentadas ,é
possível traçar o perfil de um ambiente
desta natureza que utilizasse Internet ou
Intranet como suporte de operação:
• Para minimizar as questões de
cognição deve ser utilizado um ambiente
de gestão do conhecimento orientado para
compartilhamento do mesmo;
• Com relação à questão de
coordenação deve ser constituído um grupo
de moderados;
• Para trabalhar a cooperação podem
ser utilizados os grupos de ferramentas:
BLOG e Wiki; e
• Caso seja utilizado o conceito de bolsa
de apostas deve ser utilizado um ambiente
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63. de votação (Poll).
Antes do desenvolvimento de um ambiente
tecnológico com estas características é
necessária a construção do modelo que
atenda às necessidades de tomada de
decisão. Este modelo deve ser desenvolvido
com base nos aspectos da Sabedoria das
Multidões.
5. O Ciclo virtuoso do conhecimento.
Utilizando a arquitetura apresentada
na Figura 1, abaixo, verificamos as
etapas do processo de transformação
do conhecimento, seguindo o ciclo de
transferência do conhecimento, como
podemos observar a seguir:
• Socialização: Representa a primeira
etapa do processo de geração do
conhecimento, por meio de pequenos
grupos, de até tres pessoas, que irão
debater e a partir da diversidade de
opinião e independência de pensamento
serão capazes de formular “apostas”
com possíveis preços de energia,
assim como, a justificativa que o grupo
identificou para chegar naqueles preços;
• Externalização: Neste momento o
grupo explicita a sua proposta inserindo
no sistema o preço futuro de energia e
também a justificativa embasada para
ter sido utilizado este valor;
• Combinação: Com base no valor
registrado no sistema e também
a sua justificativa, estes dados
são armazenados e identificados.
Posteriormente, estes dados serão
utilizados a partir de uma mineração do
conhecimento com a extração de regras
de negócio;
• Internalização: Com a inserção das
regras de negócio nos sistemas de
predição já disponíveis, os tomadores de
decisões farão uso deste conhecimento
para a tomada de novas decisões de
compra/venda de energia no mercado,
fechando assim o ciclo de geração de
conhecimento, conforme apresentado
na Figura 1.
A lógica do sistema como um todo pode
ser verificada a partir da Figura 2, abaixo,
quando são utilizados os seguintes
elementos baseados no conceito de
sabedoria das multidões:
• Balanceamento do processo de decisão
entre coordenação, moderadores e
comunidade votante;
• Não identificação dos membros do grupo
no momento da inserção das previsões
(“apostas”);
• Impossibilidade de edição dos
comentários por outros membros do
grupo;
• Gestão sistêmica do conhecimento, indo
desde a participação tácito-tácito, tácito-
explícito, explícito-explícito e fechando
em explícito-tácito;
• Criação de um ambiente colaborativo
e cooperativo e ao mesmo tempo
desafiador;
• Fundamentação com base em uma
realidade próxima e disponível para
todos, ao mesmo tempo promovendo um
resultado econômico para a organização;
04 - 17© Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
Figura 1 – Fases de Conversão do Conhecimento
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64. • Premiação para incentivar a participação
das pessoas e o espírito de competição
saudável.
6. Conclusão
A sabedoria das massas parte do princípio de
que várias pessoas podem contribuir mais
assertivamente para a solução de problemas
do que apenas uma pessoa. Certamente,
há divergência de opiniões sobre este fato,
mas se tivermos problemas adequados ao
nível de conhecimento médio do grupo, esta
afirmativa tende a ser sempre verdadeira.
Raciocinando pelo extremo, teríamos, com
bastante dificuldade, um nível positivo de
acertos se o grupo nunca tivesse ouvido
falar de preços de energia.
Assim, os modelos baseados na sabedoria
das multidões devem ser construídos com
base nos seguintes critérios:
• O time que irá participar da solução do
problemadeveterpessoasqueconheçam
formas de resolver o problema, mesmo
que de forma empírica, parcial, analítica,
ou qualquer outra forma fragmentada
de obter-se a solução;
• Problemas que demandam um
pensamento sistêmico são ideais para
que um time multifuncional desenvolva
soluções e compartilhe com os demais
do grupo;
• Parte do grupo poderá ser de pessoas
que não entendem absolutamente
do problema em si, mas que possam
contribuir com outros conhecimentos
que levem à solução;
• A diversidade de opiniões é um fator
crucial para o processo. Pessoas
diferentes irão trazer contribuições
diferenciadas, que somar-se-ão às
demais na construção da solução do
problema, de forma muito mais rica e
precisa;
• A independência na formação da
opinião própria é uma virtude que deve
estar presente de modo a garantir a
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Figura2–OSistemadePrediçãodePreçosbaseadonaSabedoriadasMassas.

65. individualidade no momento em que
cada pessoa fornece uma determinada
contribuição;
• A descentralização do processo de
contribuição, onde ninguém é dono da
verdade absoluta e onde as pessoas
podem se especializar e se utilizar do
conhecimento local;
• A capacidade de agregar à opinião
de outras pessoas e resumir idéias e
soluções no momento de transmitir aos
demais. Esta habilidade importante para
que se chegue ao veredicto.
Desta forma, o ambiente para a construção
de um conhecimento coletivo deve estar
aberto a opiniões, informações,julgamentos
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dos mais diversos, onde o único objetivo é
o de construir uma solução de consenso,
porém resultante das divergências, para o
problema identificado a partir do múltiplo
conhecimento das pessoas.
7. Referências
Surowiecki, James, The Wisdom of Crowds,
DoubleDay, NewYork, 2004.
Rodriguez, Martius, Gestão Empresarial
– Organizações que Aprendem, Editora
Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002.
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