Este documento discute a gestão do conhecimento e produtividade nas organizações. Aborda três temas principais: 1) O papel da universidade na gestão do conhecimento; 2) A gestão de custos na indústria de petróleo e gás; 3) O uso de metodologias como PMI e Seis Sigma para apoiar estratégias organizacionais.

1. 1
N° 03AGOSTO 2009 ANO 1
CIPNewswww.labceo.uff.br/cip
GESTÃODOCONHECIMENTO E PRODUTIVIDADE

2. 2
ÍNDICE
PÁGINAS TEMA TÍTULO
3 COLUNA DA UNIVERSIDADE A Gestão do Conhecimento e o Papel da Universidade
5 COLUNA DA INDÚSTRIA A Gestão do E&P e a Disciplina de Custos
7 COLUNA DO PESQUISADOR A Metodologia de Projetos do PMI e o Programa Seis Sigma
no Auxílio da Estratégia
12 CIP BLOG A Tripla Restrição da Carreira do Gerente de Projetos
REALIZAÇÃO

3. 3
A Gestão do Conhecimento e o Papel da Universidade
Por Emmanuel Paiva de Andrade
D.Sc. em Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ
Vice Reitor da Universidade Federal Fluminense
O
mundo das organizações vive constantemente
sob o impacto do que poderíamos chamar
das “grandes sacadas”, ou das auto-intituladas
“última e revolucionária abordagem”, ou do também
auto-intitulado “novo modo de encarar as coisas”
etc. Tal perspectiva já fez a fortuna de muita gente,
mudando ou não as organizações, e continua a despertar
vocações inovadoras, ou em alguns casos apenas
pretensamente inovadoras, que aconselham os discípulos
a esquecerem tudo o que aprenderam anteriormente.
Foimaisoumenosassimcomagestãopelaqualidadetotal,
a gestão sistêmica, a reengenharia, a quinta disciplina,
a gestão estratégica, o BSC e não podia ser diferente
com a gestão do conhecimento. Independentemente
de quão estruturantes ou transformadores sejam estes
fenômenos de gestão, o seu ciclo de vida se parece muito
com o tradicional ciclo de vida do produto, com fases de
introdução, crescimento, amadurecimento, declínio e
morte. Lá como aqui, em alguns casos, declínio e morte
são substituídos por inovações que permitem uma nova
inflexão na curva, reiniciando-se uma nova trajetória.
E a gestão do conhecimento? Como fica nesta história?
Evidentemente, também ela não fica imune ao paradigma
do ciclo de vida mas, antes de caracteriza-la, vamos
compreender um pouco de sua gênese e condições
de sobrevivência. Isoladamente as palavras “gestão” e
“conhecimento”sãotãoantigasejámereceramtantoestudo
epesquisaquequasediríamos,correndooriscodesermos
surpreendidosamanhãporumnovocorteepistemológico
bachelardiano, já não haver mais nada a dizer sobre elas.
Mas quando justapostas na articulação “gestão do
conhecimento”, surge um mundo de possibilidades
que evidentemente têm, como pano de fundo, a
emergência das novas tecnologias de informação e
comunicação (NTIC’s), aliadas às novas perspectivas e
Prédio da reitoria - UFF
3
E se há algo sobre o qual podemos
afirmar que vive, e vive com as
pessoas é o conhecimento
possibilidades com relação ao impropriamente chamado
“capital humano”. Lembremo-nos de que na perspectiva
da economia marxiana o capital era ou encerrava em
si justamente o trabalho morto. E se há algo sobre o
qual podemos afirmar que vive, e vive com as pessoas
é o conhecimento, o qual Thomas Davenport define
apropriadamente como “uma capacidade de agir”, essa
sim,dependentedaspessoasepassíveldegerenciamento.
A universidade com os cientistas, professores, técnicos e
estudantes que nela habitam na condição de produtores,
difusores e aplicadores de conhecimento, enfrentam os
problemas relacionados a produção, desenvolvimento,
difusão, aquisição e armazenamento do conhecimento,
ou seja, com a sua gestão, há muito tempo. Mas
somente quando este conhecimento passa a ser fator de
diferenciação competitiva no mundo das empresas, e vira
objeto de atenção dos seus departamentos de recursos
humanos (RH) ou de experimentação das suas diretorias
de tecnologia da informação (TI), é que o boom da sua
discussãovaiparaasprateleirasdoslivrosmaisvendidosnas
livrarias, disputando espaço com os livros de auto-ajuda.
Gestão do conhecimento na universidade na maior parte
das vezes esteve ligada a uma perspectiva individual. O
cientista é um foco de produção de conhecimento que
encontrou na universidade um ambiente fortemente
marcado por quatro das cinco condições capacitadoras da
criação do conhecimento organizacional formuladas por

4. 4
Nonaka que são a autonomia, caos criativo, redundância e
variedadederequisitos. Sefaltavaaoambienteacondição
da“intenção”,estasobravaaoprópriocientista,emgeralum
empreendedor que alia o conhecimento específico com a
capacidade de agenciamento dos meios para a realização
da sua tarefa, qual seja, da dispendiosa, complexa e
dinâmica ciência, seus experimentos e sua difusão.
Não foi por outra razão que no auge da crise de
financiamento público das universidades brasileiras
nos anos 90 surgiram os dispositivos das fundações
de apoio que deveriam ser, na prática, uma forma de
apoio à reconhecida capacidade empreendedora do
cientista. Esta capacidade estava fortemente contida
pela crise da universidade, cada vez mais desaparelhada,
incapaz de fornecer o suporte financeiro e estrutural
às transações da tecnociência, dependente de redes
materiais, da “assembléia de humanos e não-humanos”
como dizia Bruno Latour. Há que se destacar neste
momento o papel fundamental da Petrobras que,
na ausência de uma política pública consistente,
disseminou, através do Projeto Estratégico de Formação
de Centros de Excelência, uma rede de cooperação
universidade-indústria capaz de sustentar parte
importante do sistema nacional de ciência e tecnologia.
O salto da gestão do conhecimento centrada no cientista-
empreendedor para a gestão do conhecimento centrada
na instituição universitária pressupõe a tão desejada mas
nunca obtida indissociabilidade entre ensino, pesquisa
e extensão. Esta indissociabilidade foi prevista no Artigo
207 da Constituição Brasileira, o mesmo que, antecipando
em alguns anos o conceito da condição capacitadora da
autonomia defendida por Nonaka, previa também que
a indissociabilidade deveria ocorrer numa universidade
que gozasse de autonomia didático-científica,
administrativa e de gestão financeira e patrimonial.
Afinal de contas a “capacidade de agir” e portanto o
conhecimento gerenciável da universidade para formar
pessoas, produzir e aplicar conhecimento dependia de
uma combinação absolutamente original de pessoas,
estrutura e relacionamento em contexto de elevado
risco, impossível de ser efetivado a partir do regramento
jurídico tradicional de operação do aparelho de estado.
Resolver os seus próprios dilemas relativos a uma
adequada gestão do conhecimento organizacional e,
portanto da sua capacidade de agir é o desafio atual
da universidade brasileira. Isso passa por uma série de
mudanças que vão desde uma maior profissionalização da
gestão até um ajuste de contas com a própria democracia
universitária e seus compromissos com a sociedade
brasileira, ou seja, a questão da articulação poder –
gestão – estratégia está colocada e tem que ser tratada.
O recente programa de apoio aos planos de expansão
das universidades federais (REUNI) foi um bom
começo na medida em que retoma em parte o
orçamento público da universidade vinculado a
projetos e estratégias que as próprias universidades
elaboraram. O êxito nesta tarefa será condição para que
a universidade brasileira possa ser uma protagonista
nesta que vem sendo apropriadamente chamada de
uma era da informação ou, na expressão de Manuel
Castels, da sociedade em rede. O Brasil precisa disso!
Visite também o blog de Emmanuel Paiva de Andrade,
no endereço:
http://blog-do-emmanuel.blogspot.com
Breve Currículo
Emmanuel Paiva de Andrade é doutor em engenharia
de produção pela COPPE/UFRJ (1997) e atualmente Vice-
Reitor da Universidade Federal Fluminense. Foi Diretor da
EscoladeEngenhariadaUFFePró-ReitordePlanejamento
da Universidade. Foi ainda Diretor da Associação
Brasileira de Engenharia de Produção e Secretário
de Planejamento do Município de Volta Redonda.

5. 5
A Gestão do E&P e a Disciplina de Custos
Por André Luiz Brandão
Gerente de Planejamento e Controle
PETROBRAS/ UN-RIO/ PM/ PLC
A
pesar de sua história poder ser contada a partir da
primeira concessão de extração de betume dada
pelo Marques de Olinda a José de Barros Pimentel
em 1858, a exploração de petróleo no Brasil confunde-se
com a história da Petrobras. Desde sua criação através da
lei 2004 de 03 de outubro de 1953 o desafio de afirmação
doquepareciaumsonhopodehojesercompreendido em
três grandes períodos. Em sua primeira etapa, um grande
esforço em capacitar brasileiros para uma empreitada
profundamente enraizada no conhecimento técnico
até então de domínio de poucas nações do mundo.
Até o início do século XX a única nação do hemisfério
sul a participar ativamente da corrida do petróleo era a
Argentina. Capacitar-se em um mundo de alta tecnologia
e conhecimento, era então o início da atividade de
Exploração e Produção (E&P) que se concretizava
timidamente nos campos de terra no nordeste brasileiro e
em algumas incursões em exploração marítima desde sua
fundação até a década de 60. Em seu segundo período,
a E&P no Brasil sofre um grande salto com a descoberta
dos campos marítimos no litoral norte do Estado do
Rio. O Campo de Garoupa em 1974 marcou o início de
sucessivas gerações de sistemas de produção até as
atuais superplataformas de produção em profundidades
de água de cerca de 2000 metros e capacidade de
produção de 180 mil barris de petróleo por dia. Em sua
terceira fase a E&P passou a lidar com uma intrincada
rede de interações advindas da quebra do monopólio
do petróleo pela lei 9478 de 6 de agosto de 1997.
Uma curiosa característica da recente queda repentina
de preços do petróleo a partir de junho de 2008 a
diferencia das demais cinco grandes crises mundiais do
petróleo nos últimos 40 anos. Nessas, os preços tiveram
altas de até 1000% como na crise de 1979. Atualmente
o pleno aquecimento das atividades de investimento
em exploração e desenvolvimento da produção a partir
da descoberta das reservas de óleo do pré-sal coincide
com a queda do preço do petróleo. Além deste entrave,
a indefinição do marco regulatório e do aperfeiçoamento
dos mecanismos e instituições de controles externos
compõem um cenário complexo onde a gestão necessita
assumir toda sua maturidade. O sucesso exploratório e
tecnológico em E&P sozinhos não podem mais assegurar a
sustentabilidade de uma organização global de petróleo.
Nos períodos heróicos de afirmação da indústria
brasileira de Exploração e produção de petróleo o
esforço foi muito maior do que a simples nacionalização
de competências ou de equipamentos. A partir de 1984
com a descoberta dos primeiros campos gigantes em
águas consideradas profundas, o desafio envolvia uma
tomada de independência para a indústria brasileira
com o desenvolvimento de soluções de produção ainda
não disponíveis na indústria mundial. Adaptar sistemas
de produção para onde apontavam as descobertas era
uma questão de sobrevivência. No final da década de 90
o êxito tecnológico da Petrobras já era mundialmente
reconhecido quando o novo século trouxe maus
presságios. Como garantir uma história de sucesso
num ambiente completamente novo de competição
estratégica e em um mercado integrado e global? A
resposta viria com uma revolução na gestão do negócio
a partir de 2001. Práticas e técnicas de gerenciamento
de projetos, benchmarking, qualidade, e atualmente os
mais modernos conceitos de Lean operation, Six Sigma,
“Essa batalha dos custos que
se intensificará após o Peak
Oil só será ganha com muita
tecnologia de gestão e ação ágil e
integradora.”
análise de riscos, governança corporativa, variadas
técnicas de orçamento além dos sistemas integrados
de gestão fazem parte da recente história da E&P.
Alémdetervividoemtodasuahistóriaaameaçaintrínseca
da incerteza geológica e do seu ciclo não renovável de
produção, a indústria do petróleo tem se habituado a
incorporar uma constante ameaça que parece fechar um
tripé de insustentabilidade. O grande potencial poluidor
de seus principais derivados, aliado às crescentes pressões
ambientais, favorece a viabilização de iniciativas, embora
tímidas, de substitutos energéticos ao combustível fóssil.
Na contabilidade de custos, tradicionalmente voltada
aos insumos de produção, custos como proteção a
ecossistemas, compensação social, fomento a pesquisas,
5

6. 6
complexos processos de prontidão e monitoramento
de impactos ambientais, demandam estruturas de
gerenciamento de custo cada vez mais sofisticadas.
A atuação em parceria talvez seja um dos maiores
desafios que se apresentam à gestão de custos de
E&P no País. Dos atuais 550 blocos em exploração
e produção no Brasil, 45,8% estão operados por
outras que não a PETROBRAS. Outro exemplo do
crescimento das parcerias está na Bacia de Santos,
palco das acumulações recentemente descobertas no
Pré-sal. Das 69 concessões exploratórias, apenas 28%
pertencem exclusivamente à PETROBRAS. Outras 30% a
Petrobras opera prestando contas a diversos parceiros.
Em 17% outras empresas são operadoras tendo a
Petrobras como sócia. Os 25% restantes são operados
por outras empresas sem a participação da Petrobras.
Devido ao seu caráter não renovável, as acumulações
de petróleo seguem uma curva em forma de sino (curva
de Hubbert) onde se observa que, para um mesmo nível
de produção na parte ascendente da curva, os custos
de produção são significativamente mais baixos que na
sua parte descendente. O polêmico evento de alcance
do pico mundial de produção (Peak Oil) denunciaria
profundascrisesqueresultariamemumcrescentecusto
de produção. Se tomarmos estes e outros tantos fatores
que afetam a indústria de petróleo e, em especial, a
área de E&P, o gerenciamento de custos demanda
cada vez mais o mesmo tratamento estratégico que
temos dedicado ao desenvolvimento tecnológico. Gerir
processos e, por conseguinte, custos, deixam longe
a era dos pioneiros e heróicos gestores com “petróleo
nas veias” dos primeiros tempos. A motivação e o
entusiasmo devem ser os mesmos, mas os resultados
não dependem exclusivamente desse engajamento.
A nossa conhecida contabilidade gerencial necessita
de novas tecnologias de gestão que a torne uma
espécie de “contabilidade operacional”. Não bastam
mais elaboradas táticas de guerra. A gestão de custos
se vence também na guerrilha. Essa batalha dos custos
que se intensificará após o Peak Oil só será ganha com
muita tecnologia de gestão e ação ágil e integradora.

7. 7
A Metodologia de Projetos do PMI e o Programa Seis Sigma
no Auxílio da Estratégia
Por Ruben H. Gutierrez
Pesquisador Sênior
LABCEO / CIP E&P
1. Introdução.
A busca das Organizações por uma vantagem competitiva
sustentável se tornou um fator de sobrevivência em
um mundo globalizado e com constantes mudanças.
Cada vez mais as Organizações demandam velocidade
e agilidade em suas implementações estratégicas,
para isso buscam metodologias de acordo com suas
necessidades, cultura e momento econômico. O
Programa Seis Sigma e a metodologia de projetos do
PMI, tomando como base a pesquisa bibliográfica dos
seus principais conceitos, e considerando as dimensões
Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras foi desenvolvida
pelo autor e pesquisadores da UFF, analisando os
pontos comuns e contrários a ambas metodologias.
Hoje, além da preocupação com suas margens de
lucratividade, redução de custos e despesas, aumento de
receita, penetração de mercado, produtividade, satisfação
de clientes, colaboradores e acionistas; preservação da
marca e garantia da qualidade, as lideranças empresariais,
ainda precisa conciliar essas variáveis com uma atenção
a responsabilidade social, ética e preservação ambiental.
Tudo isso tem levado as organizações a recorrerem
a diversos tipos de metodologias que garantam
uma velocidade na implantação de suas estratégias
corporativas e sua efetiva aplicabilidade. Na maioria das
vezes estratégias têm sido implementadas sob forte
pressão de fatores como agencias reguladoras, padrões
nacionais ou internacionais, equipes terceirizadas, meio
ambiente, melhores resultados, alteração do mercado,
mudança no comportamento do cliente, aumento de
competitividade e busca pela inovação entre outros.
Queinstrumentospodempossibilitarasorganizaçõesuma
garantiadequeaimplementaçãodesuaestratégiaatinjaos
resultados desejados dentro de um ciclo pré-estabelecido
de gestão? Como garantir que a estratégia a ser adotada
atinja e integre a atual cadeia de valor da organização? Os
antigos indicadores podem garantir os resultados futuros?
Mediante tal desafio, as organizações se vêem na busca
de novas metodologias para garantia da implantação
de suas estratégias seja através de Programas de
Qualidade, Gerenciamento pelas Diretrizes, Gestão
por Processos, Balanced Score Card, six sigma etc.
2. Seis Sigma.
Pode a Gestão por Seis Sigma contribuir de forma efetiva
para garantir uma eficiente implantação Estratégica?
SegundoWerkema(2002),aorigemdoSeisSigmaremonta
a 1981, e depois que a Motorola recebeu o Prêmio da
Qualidade Norte Americano Malcolm Baldrige em 1988, o
SeisSigmapassouaserreconhecidoetevediversosgigantes
do mundo corporativo adotando-o, empresas como GE,
Allied Signal, Toyota, Kodak, Xerox nos EUA e no Brasil
empresas como Belgo-Mineira, Ambev, Grupo Gerdau e
CimentosVotorantimjáfazemautilização dessePrograma.
A priori seu conceito não é absolutamente novo, pois
combina diversas ferramentas da qualidade com
ferramentas estatísticas provocando rupturas no
pensamento gerencial e estratégico das organizações,
podendo encontrar seus fundamentos nas idéias de
Shewhart, Deming e Juran entre muitos pensadores
e consultores da qualidade. Para Pande (2001) o
termo Seis Sigma refere-se a um alvo, uma meta de
desempenho de se operar com apenas 3,4 defeitos para
cada milhão de atividades chamadas de oportunidades.
Entendendo por “defeito” qualquer coisa que signifique
o não atendimento a uma necessidade do cliente,
chegamos à definição de Peter Pande que demonstra
o alcance e a flexibilidade desse Programa, segundo
Pande (2001, p.13) trata-se de um “sistema abrangente
e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o
sucesso empresarial” e ainda “... representa uma
estreita compreensão das necessidades dos clientes,
disciplina no uso de fatos, análise estatística com foco
na melhoria e reinvenção dos processos de negócios”.
A essência da palavra Sigma trás em si um conceito de
variaçãojáquesetratadeumaletragregaqueosestatísticos
usam para representar desvio-padrão de uma amostra,
ondequantomaioravariaçãomaiorodesviopadrão,então
para Reshulski e Carvalho (2004), caso o processo aceite
uma variação de Seis Sigma significará que 99,99966 por
cento de unidades estarão dentro dos limites específicos,
não havendo mais que 3,4 defeitos por milhão de

8. 8
oportunidades(DPMO)paraquequalquerdefeitoretorne.
2.1. O programa seis sigma (pss).
Cada vez mais o alinhamento estratégico nas
organizações vem se tornando fator crucial para
alavancagem dos negócios, sejam empresas focadas em
produto ou em serviços. Conforme aponta Carvalho, Ho
e Pinto (2007, pg. 488) sobre o PSS, “O foco estratégico
pode ser evidenciado na forma de mensuração
direta dos benefícios do programa, no apoio da alta
administração da empresa e no alinhamento do portfolio
de projetos Seis Sigma às estratégias organizacionais”.
Deixado de ser considerado como um modismo, o PSS
medianteosresultadosproduzidospelasempresas(Pande,
2001), vem ganhando adeptos devido a sua forte ligação
com a estratégia da empresa, onde a implementação do
Programa deve se basear em um fluxo estratégico que
observe a identificação das plataformas de valor para
empresa, dos fluxos de valor das unidades de negócio e
da priorização de projetos que maximizem valor (George,
2004), sem deixar de priorizar uma forte estrutura de
treinamento e de responsabilidades, além da clara
identificação pela organização dos atores do Seis Sigma.
O alinhamento do PSS à gestão do Portfolio de
Projetos e às estratégias de negócio tem como
objetivo identificar e alocar os melhores recursos na
gestão desses projetos no sentido de garantir que o
Programa esteja integrado aos objetivos estratégicos
e metas de negócio (Carvalho, Ho e Pinto (2007)).
Os benefícios do PSS que atraem as empresas
para sua adoção podem ser identificados
de acordo com Pande (2001) como:
• Sucesso sustentado gerado.
• Meta de desempenho para todos determinada.
• Valor para o Cliente intensificado.
• Taxa de melhoria acelerada
• ConceitodeOrganizaçãoqueaprendepromovido.
• Mudanças estratégicas executadas.
2.2. Os atores do programa seis sigma
Todo Programa que queira estar alinhado às estratégias
corporativas de uma organização precisa se internalizar
na cultura, valores, visão e missão dessa organização. Isso
nãoseriadiferentenoSeisSigma.Videempresasdeclasse
mundial como Xerox, Dupont, Ge, Motorola entre outras
e de acordo com a literatura sobre o Programa, George
(2004),Breyfogle(2003),Pande(2001)eRotondaro(2002).
Nesta literatura, aparece uma estrutura de papéis
chave com funções determinadas no Programa
Seis Sigma, como Patrocinador, Comitê de Gestão
do Programa, Diretores Estratégicos, Líder de
Implementação (gerente do progrma), Mestre em
Faixa Preta, Faixa Preta, Faixa verde, Proprietário
do processo, Equipe de projeto, Faixa amarela etc.
O termo “Faixa-Preta” surgiu na Motorola no início
dos anos 90 para designar colaboradores com
alto conhecimento em melhoria de processos e
estatística e foi retirado das artes marciais devido a
sua ligação com altas habilidades e forte disciplina.
Segundo Breyfogle (2003) o sucesso do Programa
está diretamente ligado a capacidade desse grupo
de endereçar, alinhar e transformar corretamente as
principais necessidades estratégicas e de negócio
da organização em projetos que estabeleçam
um alto retorno sobre os investimentos com
intuito de atingir os planos estabelecidos.
2.3. A metodologia seis sigma
Os modelos mais difundidos pelo PSS são o DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve e Control) e o DFSS
(Design for Six Sigma), sendo o primeiro destinado a
gestão dos processos chave e o segundo a qualidade
em projetos de produtos e serviços. Segundo Reshulski
e Carvalho (2004) as semelhanças entre os dois métodos
estão nas três primeiras fases (Definir, Medir e Analisar)
enquanto que as diferenças estão nas duas últimas
fases, já que no primeiro há a Melhoria e o Controle
enquanto que no segundo ocorre o Projetar e Verificar.
Conforme aponta Kessler (2004), o PSS está apoiado
em uma estrutura de Gerenciamento de Projetos, onde
temos objetivos com foco financeiro, cronogramas
de acompanhamento e formação de equipes, além
de reuniões de validação para cada término de fase
(Tollgate do termo em inglês cancela, pedágio).
Conforme Santos e Martins (2003) “a importância
do PSS alinhado aos objetivos estratégicos da
empresa está relacionada à possibilidade de
um feedback estratégico sobre a medição de
desempenho e não apenas tático/operacional”.
3. Resultados
As evidências dos resultados no mundo dos negócios
da utilização do Programa Seis Sigma como forma de se
implantar uma estratégia começaram a se tornar visíveis
apósgigantesdomundocorporativocomeçaremaganhar
seus prêmios nacionais de qualidade, como a Motorola
utilizando o Seis Sigma nos EUA ou a Petrobrás no Brasil

9. 9
comautilizaçãodaMetodologiaporProjetos,porexemplo.
No recente estudo de benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado pelo PMI junto a 200 empresas
instaladas no Brasil e conforme figura 02 observa-
se que 92% das empresas alinham seus projetos ao
Planejamento Estratégico e que dentro dessas 50%
já possuem uma efetiva preocupação nesse sentido.
Obs: Gráfico da perspectiva geral encontra-se no final
do texto.
4. Análise comparativa entre as metodologias
Para Rebelato e Oliveira (2006) “o Seis Sigma tem
sua meta muito concreta que é a de registrar menos
de 3,4 erros por milhão de oportunidades de errar
em produtos e serviços enfocando a redução nas
variações dos processos organizacionais”. Ao ser
utilizado como uma metodologia para dar velocidade
à implantação estratégica e sob o formato de projetos
o PSS se apresentou muito eficaz trazendo resultados
expressivos a empresas como Xerox, Motorola, GE,
Ford entre outras, porém no Brasil esse Programa
ainda é visto como uma metodologia da qualidade.
De acordo com o Estudo de Benchmarking de 2006
realizado pelo PMI o Gerenciamento de Projetos vem
sendo muito utilizado pelas organizações no Brasil
tendo apresentado no estudo um índice de 81%
quando perguntado com que freqüência os projetos
realizados têm alcançado seus objetivos de negócio.
Segundo Santos e Martins (2003) com a evolução do
conceitodequalidadeasorganizaçõespassaramaentender
oProgramaSeisSigmacomoumassuntoestratégicoquea
tornacapacitadaaelevarseupotencialcompetitivo,sendo
o PSS “um dos sistemas mais bem sucedidos em priorizar
a obtenção dos resultados financeiros por intermédio
de um método estruturado”, Santos e Martins (2003).
Com base na fundamentação teórica da pesquisa, os
autores apresentam análise comparativa, considerando
as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e
Barreiras e a análise dos pontos comuns e contrários.
Obs: Tabela com comparativo entre as metodologias
do Programa Six Sigma e do Gerenciameno de Projetos
encontra-se no final do texto.
Conformeapontadopelaanálisecomparativademonstrada
na tabela 5, observa-se que existem semelhanças
e diferenças nos modelos apresentados, ambas
metodologias podem se completar com aproveitamento
das partes semelhantes e da utilização das diferenças
para preencher as lacunas existentes. Organizações que
pretendem implementar estratégias de mudanças e
rupturas em seus negócios podem se utilizar de ambas
metodologiasbastandoparaissoconcentrarsuasdecisões
nas dimensões de foco e benefícios aqui apresentadas.
Enquanto o foco de um Programa voltado para o Seis
Sigma se direciona para transformação do negócio
o Gerenciamento de Projetos procura estruturar a
estratégia para uma implantação. Os benefícios do Seis
Sigma estão em garantir uma meta de desempenho e a
redução da variabilidade dos processos de negócio, já o
Gerenciamento de Projetos disponibiliza monitorações
constantes da implantação e sua velocidade.
Observa-se também que as barreiras são bem parecidas
passando desde a necessidade de uma estrutura
voltada para projetos a busca de uma maior integração
com o negócio. Quanto à metodologia percebe-se que
enquanto o Programa Seis Sigma possui fases onde
se busca a medição e análise profunda com métodos
estatísticos, o Gerenciamento de Projetos possui uma
melhor definição e declaração de escopo e com uma
atenção maior ao monitoramento das fases do projeto.
Os pontos em comuns e divergentes demonstram que
essas metodologias possuem complementaridades e
que as organizações também podem utilizá-las de forma
conjunta, integrando em um único programa que pode
ser chamado de Gestão Seis Sigma de Projetos. Esse
modelo integraria as fases de Medição, Análise e Controle
do PSS às fases de Concepção, Planejamento e Execução
do Gerenciamento de Projetos, ficando uma seqüência
que poderia ser chamada de CPMAEC, onde teríamos as
fases de Concepção e Planejamento, Medição e Analise,
Execução e Controle. Nesse modelo integraríamos as
ferramentas estatísticas do PSS, seu foco em analise de
valor, planos de controle, o proprietário do processo e
suas reuniões de tollgate, com a estrutura analítica de
projeto, a Curva S, os softwares de gestão e os escritórios
de projeto (PMO) do Gerenciamento de Projeto.
5. CONCLUSÃO.
CadavezmaisoProgramaSeisSigmavemganhandoadeptos
em todo mundo com muitas organizações utilizando sua
metodologia para dar mais qualidade à implantação de
suas estratégias. São muitos os artigos publicados sobre
o tema e diversas derivações, mesmo porque com as
constantes mudanças no mundo dos negócios, com foco
cada vez mais em resultado, as organizações não podem
se fixar em apenas uma ou duas formas de gerenciar
seus projetos ou de implantação de suas estratégias.
A pesquisa concluiu que a Gestão por Seis Sigma e a

10. 10
metodologia de projetos PMI, contribuem de forma
efetiva para garantir uma eficiente implantação
estratégica com agilidade, flexibilidade e com extrema
facilidade para integrar sua cadeia de valor, bastando
para isso que a liderança organizacional saiba utilizar
ambos os Programas de forma lógica e sabendo
explorar o melhor de suas funções, foco e benefícios.
Percebe-se este Programa pode ser utilizado como
instrumento para garantir implementações estratégias
dentro de ciclos pré-estabelecidos de gestão,
bastando para isso a criação de um ambiente de
projetos que possibilite a ação dos respectivos atores
de cada Programa conforme exposto na pesquisa.
Observa-se que o seis sigma pode atuar em conjunto
com a metodologia de projetos do PMI a fim de
se atingir uma eficácia estratégica, desde que as
organizações invistam em saber integrar o que
há de vantagens no modelo PSS ao modelo de
Gerenciamento de Projetos aplicando assim o CPMAEC.
REFERÊNCIAS BÁSICAS
BREYFOGLE, Forest W. Implementing Six Sigma:
smarter solutions using statistical methods.
New Jersey, EUA: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
CARVALHO, Marly Monteiro; HO, Linda Lee; PINTO,
Silvia Helena Boarin. Implementação e Difusão do
Programa Seis Sigma no Brasil. Scientific Eletronic
Library On-line. Produção, V.17, n. 3, p.486-501, set-
dez. 2007. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/
prod/v17n3/a07v17n3.pdf. Acesso em 01/03/2008.
CRUZ, Amaury Bordalho; FERNANDES, Elton; LIMA,
Solange; ARAUJO, Renato S.B. de. Uma abordagem
comparativa do gerenciamento da qualidade do projeto.
XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia
de Produção. Fortaleza, CE - 2006. Disponível em
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_
TR470319_7487.pdf. Acesso em 10/03/2008.
DINSMORE, Paul Campbell; Neto Fernando Henrique
da Silveira. Gerenciamento de Projetos: como
gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo
e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
PMBOK Guia. Guia do Conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos. Terceira
Edição. Project Management Institute, Four
Campus Boulevard, Newton Square. EUA. 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Rio de Janeiro. Estudo
de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
2006. Rio de Janeiro: PMIRIO 2007. Disponível em http://
www.pmirio.org.br. Versão 2.0. Acesso em 19/01/2008.
GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma para
serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
KESSLER, Rafael Motta. A Implantação do Seis Sigma em
organizações:motivaçõesdeescolhaeresultadosobtidos.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio
GrandedoSul–EscoladeAdministração.PortoAlegre-2004.
MORONI, Marco Aurélio; HANSEN, Peter Bent.
Gestão por Processos e a Gestão de Projetos:
Um modelo gerencial para alocação de recursos.
Revista Gestão Industrial, Universidade Federal do
Paraná. Paraná: v.02, n.01, p. 47-58, jan-mar.2006.
PANDE, Peter S. Estratégia seis sigma: como a GE, a
Motorola e outras grandes empresas estão aguçando
seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
REBELATO, Marcelo Giroto; OLIVEIRA, Iraci Sobral
de. Um estudo comparativo entre a gestão da
qualidade Total (TQM), O Seis Sigma e a ISO 9000.
Revista Gestão Industrial, Universidade Federal do
Paraná. Paraná: v.02, n.01, p. 106-116, jan-mar.2006.
RESHULSKI, Denise Kaufmam; CARVALHO, Marly
Monteiro; Programas de Qualidade Seis Sigma –
Características distintivas do modelo DMAIC e DFSS.
Publicação da Produção em Iniciação Científica da
Escola Politécnica da USP. São Paulo, PIC-EPUSP
Número 02, 2004. Disponível em http://www.pro.
poli.usp.br/graduacao/atividades-academicas-extra-
curriculares/inciacao-cientifica/producao-em-iniciacao-
cientifica-2004/programas.pdf. Acesso em 15/03/2008.
ROTONDARO, Roberto G. Seis Sigma –
Estratégia gerencial para melhoria de processos,
produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
SANTOS, Adriana Barbosa; MARTINS, Manoel Fernando. A
implementação dos projetos seis sigma contribuindo para
o direcionamento estratégico e para o aprimoramento
do sistema de medição. XXIII ENEGEP (Encontro Nacional
de Engenharia de Produção). Ouro Preto. MG. 2003.
Disponível em http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2003-TR0201-0447.pdf. Acesso em 01/03/2008.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a cultura
seis sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
10

11. 11
Figura 1 – Nível de alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico da Organização.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2006. PMI. Rio.
Tabela 1 – Comparativo entre as Metodologias do Programa Seis Sigma e do Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Os autores.
11
TABELA COMPARATIVA
PERSPECTIVA GERAL

12. 12
A Tripla Restrição da Carreira do Gerente de Projetos
Fonte: Marcos Pires / Projetizado
P
ara que um projeto seja considerado um sucesso
ao seu final, a tripla restrição deve ser atendida.
Lembrando que a tripla restrição é composta pelo
Escopo, Tempo, Custo e também Qualidade. Ou seja, são
quatro as restrições que compões a “Tripla Restrição”.
Fazendo esta analogia para a carreira de um gerente
de projetos, podemos considerar que para que
um profissional desta área tenha maiores chances
de sucesso, ele também tenha que atender a
Tripla Restrição para a carreira. Vamos a elas:
1ª.Restrição–Domíniodadisciplinadegerenciamento
de projetos:
Da mesma forma que um padre deve conhecer a
Bíblia, o gerente de projetos, principalmente os
certificados ou aspirantes a certificados PMP devem
conhecer a fundo o PMBOK. É importante mencionar
aqui, que apesar desta publicação do PMI ser a mais
reconhecida principalmente no Brasil, ela não é a única.
Modelos como o PRINCE2, SCRUM (Metodologias
ágeis) e a publicação do IPMA (International Project
Management Association) são modelos interessantes
e que merecem ser analisados – Em um Blog futuro
estarei trazendo em mais detalhes sobre estes modelos.
Mas voltando ao PMBOK, dominar não somente as 9 áreas
de conhecimento (seus processos e ferramentas) mas
possuir um entendimento bem sólido dos 3 primeiros
capítulos do Guia é essencial para um profissional de
gerenciamento de projetos. Ter clareza sobre modelos
de estruturas organizacionais, entender as dimensões
Programas e Portifólio, Planejamento estratégico e o
que vem a ser Escritório de Projetos e seus tipos é algo
essencial. Muitos profissionais de projetos às vezes
não enxergam o contexto maior na qual um projeto
esta envolvido, limitando o seu desenvolvimento
como profissional. Portanto tem uma visão do que
chamamos de Governança de projetos é essencial.
“Da mesma forma que um padre deve
conhecer a Bíblia, o gerente de projetos,
principalmente os certificados ou
aspirantes a certificados PMP devem
conhecer a fundo o PMBOK.”
2ª. Restrição – Conhecimentos da área de atuação:
Há um ditado no nosso mundo de gerenciamento
de projetos que diz que o gestor que conhece bem
metodologias, processos, ferramentas e melhores
práticas de gestão de projetos pode “tocar” qualquer
tipo de projeto. Isso no fundo é mesmo verdade, mas
dentro de um contexto que deve ser considerado
como, por exemplo, possuir uma boa equipe ao seu
lado. Um gerente especialista em liderar projetos de
software, por exemplo, poderia sim gerenciar um
projetos de infraestrutura ou até mesmo a construção
de um prédio, mas desde que ele tenha em sua equipe
profissionais “tecnicamente” gabaritados para atuarem
em lideranças técnicas e também no apoio a gestão.
Mas um grande diferencial que o mercado valoriza,
além claro dos conhecimentos e experiência em
gerenciamento de projetos é o domínio técnico do
segmento de atuação. Como exemplo, podemos citar que
Gerentes de projetos com alto conhecimento técnico em
desenvolvimento de software é muito valorizado neste
segmento e na competição de mercado, quanto mais
visãotécnicaumgestortem,maiorsetornaseudiferencial.
3ª. Restrição – Habilidades interpessoais, de
comunicações e etc …:
Esta restrição é indispensável para qualquer
profissional de sucesso, pois relacionamento com
equipe, clientes e fornecedores, além de habilidades
de negociação e motivação são fatores que
determinam o sucesso de um gestor em qualquer
ramo de atividade, principalmente em projetos.
12

13. 13
Segundo o PMI, 90% do tempo de um gerente de
projeto é utilizado em comunicações (aliás, pergunta
de caí no exame do PMP). Reuniões, acompanhamento,
status report, feedbacks e outras atividades diárias
de comunicação fazem parte o trabalho diário de
um gestor, principalmente em projetos complexos
onde a quantidade de interessados é significante.
Talvez de todas as restrições, esta seja a mais difícil
para um profissional reconhecer e se desenvolver, pois
certamenteseashabilidadesinterpessoais,comunicações,
negociações e liderança forem pontos fracos do gerente,
este fato pode colocar o próprio gerente de projetos como
o maior risco em um projeto. Mas a boa notícia é que isso
pode ser desenvolvido e melhorado. Mas o profissional
precisa reconhecer e trabalhar bem este aspecto.
4ª. Restrição – Gostar do que faz:
Se esta restrição não estiver no sangue do profissional
de gerenciamento de projetos, certamente as outras três
estarão comprometidas. A profissão de gerenciamento de
projetos para muitos é algo apaixonante (e é mesmo). Para
alguns se torna quase que uma religião que extrapola os
limites profissionais e é parte integrante da vida pessoal.
Conheço profissionais que para tudo usam o raciocínio
orientado em processos e boas práticas de gerenciamento
de projetos. É simplesmente algo fantástico e que faz
toda a diferença em relação aos “profissionais comuns”
que simplesmente “tocam” projetos. Pois como disse
no início, a gestão de projetos para muitos esta no
sangue, é natural e faz parte inclusive do cotidiano.
A profissão de gerenciamento de projetos é desafiadora,
muitas vezes dura e até em certos momentos ingrata. Mas
para quem consegue sobreviver nesta carreira, ela traz
muitas recompensas não só do ponto de vista profissional,
mas como também pessoal. É uma profissão que permite
um crescente desenvolvimento de habilidades pessoais,
interpessoais, negociação, liderança e muito mais. Sem
contaroqueaprendemoscomas9áreasdeconhecimento
do PMBOK e com as questões da ética profissional.
Para finalizar, deixo aqui uma visão que já mencionei
em um Blog passado: “As boas práticas de gestão de
projetos não são apenas para o mundo profissional. Elas
se aplicam perfeitamente para nossas vidas pessoais, mas
isso só funciona para aqueles que realmente conhecem,
gostam e sabem dos benefícios que ela pode nos trazer”.
Alguns Eventos
Maria José Moreira e Rogério Toscano
CSC - Computer Science Corporation
Dia: 09/09/09
Horário: 9:00h
Local: Faculdade de Engenharia
Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São
Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260
Fernando Goldman
Presidente SBGC / RJ
Dia: 30/09/09
Horário: 9:00h
Local: Faculdade de Engenharia
Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São
Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260