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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
      FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA




               José Ignácio Jaeger Neto



 ANÁLISE DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO DE
PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA
             INFORMAÇÃO

   Orientadora: Profa. Dra. Edimara Mezzomo Luciano



                                      PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
INTRODUÇÃO

 A inovação é essencial para a competitividade (PORTER; STERN, 2001) e para o
  desenvolvimento econômico.
 Para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao
  longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos
   (KERZNER, 2002).

 A dependência entre negócio e tecnologia tem se tornado cada vez mais
  significativa, conferindo à área de TI um alto valor estratégico dentro das
  organizações (IDC, 2008).
 As empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de
  inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que
  uma empresa expressa a sua capacidade futura de inovar.




                                                PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

 Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas
  cuja compreensão depende do ponto de vista do interessado (ADAMS;
  BESSANT; PHELPS, 2006).

 As medidas correntes e tradicionais de inovação não dão conta da totalidade
  desse fenômeno, principalmente quando se aborda o comportamento inovador da
  empresa (ZAWISLAK, 2008).
 Existem diversas variáveis e situação passíveis de estudos na área de
  inovação. Entretanto, um fator é essencial para que uma inovação aconteça: ela
  tem que passar por um processo de concepção, desenvolvimento e implantação, o
  que caracteriza um projeto.
 Este estudo está alicerçado nas áreas de inovação e portfólio de projetos e
  abrange especificamente organizações com projetos relacionados à área de TI.

   O portfólio de projetos de TI apresenta potencial de contribuição para que uma empresa
                obtenha inovações de acordo com as estratégias corporativas?



                                                  PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL
 Analisar o potencial de inovação do portfólio de projetos de
  TI, dos casos selecionados, avaliando as características de
  inovação das ações empreendidas no conjunto de iniciativas
  relacionadas com as estratégias corporativas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
    Compreender as diferentes tipologias de inovação, passíveis de ocorrência
     no contexto empresarial;
    Identificar os critérios que sirvam à formulação de uma sistemática, para
     avaliação das características de inovação de projetos de TI;
    Analisar a aplicação dos critérios identificados, para crítica do potencial de
     inovação do portfólio de projetos de TI em relação às estratégias das
     organizações;
    Identificar possíveis semelhanças e divergências entre os casos estudados
     que o método permitir identificar.
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JUSTIFICATIVA
 Inovação e redução de custos são apontadas como as iniciativas mais rentáveis para os
  negócios (INTERNATIONAL BUSINESS REPORT, 2009). Esta é uma verdadeira oportunidade
  para o CIO fazer transformações nos negócios através da função de TI (CAPGEMINI, 2008).
 A utilização cada vez maior da Tecnologia da Informação para a manutenção e a
  geração de novos negócios tem gerado uma maior dependência da capacidade de realização
  e entrega de projetos pela área de TI.
 O planejamento de portfólio visa conectar a TI às estratégias organizacionais, permitindo
  classificar as necessidades da empresa em termos de importância e vantagem competitiva.
 A inovação pode ser vista como um resultado, que se pode ou se quer atingir.
 As estratégias procuram indicar formas de se buscar a materialização dos objetivos
  empresariais, mas é, através dos projetos, e mais especificamente do portfólio de
  projetos que uma organização pode “estimar” o que de fato “poderá” acontecer.

  De posse de uma carteira de projetos organizada, a análise dos tipos de projetos em relação
     às características de inovação, mediante uma proposta metodológica, torna-se
     relevante, na medida em que a área de TI pode fornecer os critérios que evidenciem a
       capacidade inovadora dos projetos na alavancagem da competitividade e do
                                   crescimento da empresa.

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PORTFÓLIO DE PROJETOS

 O QUE É UM PORTFÓLIO
   •   Markowitz (1952), Rubinstein (2002), McFarlan (2005), PMI
       (2008), Danielevicz (2006), Prado e Archibald (2009), Dolci
       (2009), Santos (1989), Terra, Rijnbach e Barroso (2009)


 GESTÃO DE PORTFÓLIO
   •   PMI (2008), Terra, Rijnbach e Barroso (2009)


 PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS
   •   PMI (2008), Kendal e Rollins (2003)
    Avaliação, seleção e priorização de projetos
   •   Archer e Ghasemzadeh (1999), Kerzner (2002), Nocêra (2009)
    Balanceamento do portfólio
   •   PMI (2008), HSM (2005), Killen, Hunt e Kleinschmidt (2008),
       Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1999), Davila, Epstein e Shelton
       (2007), Cleland e Ireland (2002)



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INOVAÇÃO

 O QUE É INOVAÇÃO
   •   Druker (1985), Porter (1999), Utterback e Abernathy (1975), Adams, Bessant e Phelps,
       (2006), Roberts (1998), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), Dodgson, Gann e Salter (2008),
       OCDE (2005), Garcia e Calantone (2002), Cornican e O’Sullivan (2004), Zawislak (2008)


 QUANDO OCORRE UMA INOVAÇÃO
   •   Garcia e Calantone (2002), Scherer, Bignetti e Carlomagno (2009), OCDE (2005), Zawislak
       (2008)


 TIPOLOGIAS DA INOVAÇÃO
   Tipos de inovações
   •   Simantob (2003), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), OECD (2005)
    Dimensão da inovação
   •   Garcia e Calantone (2002), Utterback e Abernathy (1975, 1978), Song e Montoya-Weiss
       (1998), Gatigon et al. (2002), Christensen (2002), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), Davila,
       Epstein e Shelton (2007), Scherer, Bignetti e Carlomagno (2009)
    Abrangência da inovação
   •   OCDE (2005), Ettlie, Bridges e O’Keefe (1984), Garcia e Calantone (2002)
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A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI
                      DEFININDO AS TIPOLOGIAS

   TIPO DE INOVAÇÃO                                              DIMENSÃO DA MUDANÇA




                  Características da novidade em projetos de TI
                             Graham e Englund, (2004)




                                               PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI
                    INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE PROJETOS
 Para que uma empresa possa obter inovações – isto é, resultados de
  produtos, processos, negócios ou mudanças organizacionais – é
  necessário que ela se concentre no desenvolvimento e implementação de
  projetos que permitam alcançar estes resultados.

           Por mais complexas que sejam as dificuldades e desafios de uma empresa
                    para obter inovações, sem a existência de projetos, as inovações
                                                provavelmente não irão acontecer.


 O portfólio de projetos representa uma visão de seus componentes
  selecionados e reflete o objetivo estratégico da organização, porque
  contém os investimentos realizados ou previstos (PMI, 2008).

 A gestão de portfólio é a questão principal para o desenvolvimento
  de novos produtos e a gestão tecnológica (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT,
  1997).
                                              PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI
INDICADORES E CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
 RELACIONADOS COM AS TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
 Tipo de inovação          OCDE (2005), Simantob (2009), Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

 Dimensão da mudança       Davila, Epstein e Shelton (2007), Graham e Englund (2004), Zawislak
                           (2008)
 RELACIONADOS COM OS PROJETOS DO PORTFÓLIO
 Risco                     Cormican e O’Sullivan (2004), Davila, Epstein e Shelton (2007), Graham
                           e Englund (2004), PMI (2008), Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005),
                           Santos (1989)
 Tempo                     Cormican e O’Sullivan (2004), Davila, Epstein e Shelton (2007), FIERGS
                           (2009), PMI (2008), Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005), Santos
                           (1989)
 Valor                     Davila, Epstein e Shelton (2007), Rabechini Jr, Maximiano e Martins
                           (2005), PMI (2008)
 Custos                    FIERGS (2009), Santos (1989), PMI (2008), Zawislak (2008)

 Recursos e Competências   Calantone, Di Benedetto e Schmidt (1999), Rabechini Jr, Maximiano e
                           Martins (2005), Santos (1989)
 Complexidade              Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005), Santos (1989)


                                                      PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI
 INDICADORES E CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS


 Indicadores relacionados com as tipologias de inovação fornecem
  elementos para a análise das distribuições dos projetos no portfólio, que
  estão mais diretamente relacionados com as estratégias e os negócios da
  empresa, bem com os tipos de investimentos relativos ao potencial de
  inovações do portfólio.


 Indicadores relacionados com os projetos do portfólio fornecem os
  elementos para comparações entre os investimentos representativos de
  cada projeto, demonstrando o nível de gastos e recursos que representam
  os projetos individualmente.




                                          PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
MÉTODO DE PESQUISA




PESQUISA EXPLORATÓRIA, APLICADA, DE CORTE-TRANSVERSAL, DADOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS,
    ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO, CUJAS UNIDADES DE ANÁLISE SÃO PORTFÓLIOS DE PROJETOS DE TI.

                                                   PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
DETALHAMENTO DAS ETAPAS
            CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES


 O perfil das empresas a serem analisadas
 Planejamento Estratégico contemplando projetos da área
  de TI
 Informações organizadas sobre as atividades básicas dos
  seus projetos
 Projetos de TI registrados e documentados




                                  PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
EMPRESAS SELECIONADAS


                                     PROCERGS             BANRISUL                     HCPA
Área de atuação                      TI                   Financeira                   Saúde
Planejamento Estratégico (PE)        Sim                  Sim                          Sim
Projetos de TI no PE                 Sim                  Sim                          Sim
Escritório de Projetos               Estratégico          Área de TI                   Área de TI
Ferramenta                           RPM                  RPM                          TraceGP
Faturamento anual                    R$ 156.000.000,00    Não informado                Não informado
Funcionários na empresa              1.000                10.000                       5.000
Funcionário na área de TI            800                  850                          54
Quantidade de projetos no PE         60                   Não informado                Não informado
Quantidade de projetos de TI no PE   60                   50                           15
Custo médio dos projetos TI          R$ 1.000.000,00      1500 a 2000 horas            Não informado
Duração média dos projetos TI        1 a 1,5 anos         3 a 5 meses                  6 meses




                                                         PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
RESUMO DAS ATIVIDADES DE COLETA DE DADOS
                                                   PRIMEIRA PARTE
                                     Apêndice B – Carta de Apresentação da pesquisa
                                             Pesquisa a sites das organizações
                                   Apêndice C – Roteiro para entrevista semi-estruturada
                     PROCERGS                         BANRISUL                             HCPA
   Data              28 e 29/10/2009                  22/12/2009                           13/01/2010
   Entrevistados     Diretor Técnico                  Gerente Executivo de TI              Chefia do Escritório de Projetos
                                                                                           Coordenadora de Gestão de TI
   Dados coletados Apêndice F                         Apêndice G                           Apêndice H
                   Dados e fatos da PROCERGS          Dados e fatos do BANRISUL            Dados e fatos do HCPA
                                                   SEGUNDA PARTE
                        Apêndice D – Instrumento para identificação dos componentes do portfólio
                   PROCERGS                          BANRISUL                          HCPA
   Nro projetos    50 (projetos de clientes)         41                                23
   avaliados       37 (projetos internos)
   Dados coletados  Nome do projeto                  Nome do projeto                  Nome do projeto
                    Estado (indicando a situação do  Estado (indicando a situação do  Estado (indicando a situação do
                     projeto)                          projeto)                          projeto)
                    Data de início do projeto        Data de início do projeto        Data de início do projeto
                    Data de fim do projeto           Data de fim do projeto           Data de fim do projeto
                    Custo (estimativa de custo em  Horas (estimativa de esforço       Peso (escala numérica de porte
                     ordem de grandeza)                em quantidades de horas para      dos projetos)
                                                       a realização do projeto)
                                                   TERCEIRA PARTE
                   Apêndice E – Instrumento para caracterização de inovação dos componentes do portfólio
                   PROCERGS                           BANRISUL                             HCPA
   Nro projetos    35 (projetos de clientes)          34                                   23
   selecionados    25 (projetos internos)
   Dados coletados  Tipo de inovação                  Tipo de inovação                    Tipo de inovação
                    Dimensão da mudança               Dimensão da mudança                 Dimensão da mudança




                                                                   PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
RESULTADOS
ANÁLISE DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TI
  DIMENSÃO              VARIÁVEL                             AUTORES
  Duração do projeto     Data de início do projeto             Cormican e O’Sullivan (2004)
                         Data de fim do projeto                Davila, Epstein e Shelton (2007)
                                                                FIERGS (2009)
                                                                PMI (2008b)
                                                                Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005)
                                                                Santos (1989)
  Tamanho do projeto     Custo (como estimativa em             FIERGS (2009)
                          ordem de grandeza ou                  Santos (1989)
                                                                PMI (2008b)
                          estimativa real) ou outras
                                                                Zawislak (2008)
                          medidas que estivem
                          disponíveis para descrever o
                          tamanho do projeto
  Tipo de inovação       Produto                             OCDE (2005)
                         Processo                            Simantob (2009)
                                                              Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
                         Negócio
                         Organizacional
  Dimensão da Mudança    Radical                             Davila, Epstein e Shelton (2007)
                         Semi-radical em tecnologia          Graham e Englund (2004)
                                                              Zawislak (2008)
                         Semi-radical em mercado
                         Incremental




                                                      PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 1 - PROCERGS
                              PROJETOS ESTRATÉGICOS DE CLIENTES
                                                                                 TIPO DE INOVAÇÃO
PROJETOS                  CUSTO            DURAÇÃO
                                                             Produto           Processo             Negócio         Organizacional

       35             38.374.800,00         22.647             35                  29                  10                  12

            Média      1.096.422,86           647


    Desvio-padrão      1.633.637,17           400


  Pode-se observar uma variação significativa entre os custos e as durações dos
  projetos, o que representa uma alta diversidade de projetos, com tamanhos e
  complexidades diferentes.
   Essa ampla distribuição de custos e durações dos projetos, nem sempre diretamente relacionadas, mostra
    que as escolhas da empresa quanto à definição de prioridades está de acordo com as suas estratégias.

   No processo de priorização dos projetos de clientes, são considerados os aspectos relacionados com a
    relevância do cliente, a melhoria na prestação dos serviços ao cidadão e a própria repercussão financeira
    para a empresa.

   Com isso, o portfólio de projetos estratégicos de clientes possui tanto os maiores projetos (alto custo ou
    longa duração), como também projetos menores (baixo custo ou curta duração).
                                                               PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 1 - PROCERGS
                     PROJETOS ESTRATÉGICOS DE CLIENTES




 Esse resultado caracteriza o uso de novas e atuais tecnologias, para novos
  e atuais mercados, consistente com o negócio da empresa que envolve
  múltiplos clientes com diferentes níveis de utilização da TI e com a estratégia da
  organização de atender tanto a novas quanto a atuais necessidades do seu
  mercado.


                                               PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 1 - PROCERGS
PROJETOS ESTRATÉGICOS DE CLIENTES
                                 Quantidade adequada de projetos
                                  em inovações radicais e semi-
                                  radicais em tecnologia, além de
                                  uma distribuição equilibrada em
                                  relação ao custo e à duração dos
                                  projetos em cada uma das
                                  categorias.
                                 Nota-se que a inovação é uma
                                  questão fundamental para os
                                  negócios na área de TI, está
                                  presente na condução dos
                                  projetos e faz parte da estratégia
                                  da organização.
                                 O portfólio apresenta um nível
                                      adequado de potencial de
                                      inovação, coerente com as suas
                                      estratégias e adequado ao tipo de
                                      negócio.



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CASO 1 - PROCERGS
                               PROJETOS ESTRATÉGICOS INTERNOS
                                                                                 TIPO DE INOVAÇÃO
PROJETOS                  CUSTO           DURAÇÃO
                                                             Produto           Processo             Negócio         Organizacional

       25             41.918.000,00         17.634             15                  16                  9                   19

            Média      1.676.720,00           705


    Desvio-padrão      3.079.508,40           457


  Pode-se observar uma variação significativa entre os custos e as durações dos
  projetos, o que representa uma alta diversidade de projetos, com tamanhos e
  complexidades diferentes.
   Essa ampla distribuição de custos e durações dos projetos, nem sempre diretamente relacionadas, mostra
    que as escolhas da empresa quanto à definição de prioridades está de acordo com as suas estratégias.

   No processo de priorização dos projetos internos são considerados os aspectos relacionados aos
    investimentos em infraestrutura necessários para a prestação dos serviços e inovações para a busca de
    novas tecnologias.

   Com isso, o portfólio de projetos estratégicos internos possui tanto os maiores projetos (alto custo ou
    longa duração), como também projetos menores (baixo custo ou curta duração).
                                                               PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 1 - PROCERGS
                      PROJETOS ESTRATÉGICOS INTERNOS




 Esse resultado pode ser justificado em razão das características dos projetos
  internos, orientados para novas tecnologias empregadas para impulsão de
  novos produtos, e de projetos de melhorias no ambiente e na infraestrutura
  requeridas para manter as operações da empresa.



                                              PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 1 - PROCERGS
PROJETOS ESTRATÉGICOS INTERNOS
                               Quantidade adequada de projetos
                                em inovações semi-radicais em
                                tecnologia e incrementais, além
                                de uma distribuição equilibrada
                                em relação ao custo e à duração
                                dos projetos em cada uma das
                                categorias.
                               Nota-se que a inovação é uma
                                questão fundamental para a
                                manutenção dos serviços e a
                                criação de vantagens
                                competitivas, coerente com
                                estratégias para estes projetos
                                que são a base das operações e
                                processos da área de TI.
                               O portfólio apresenta um nível
                                    adequado de potencial de
                                    inovação, coerente com as suas
                                    estratégias e adequado ao tipo de
                                    negócio.

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CASO 2 - BANRISUL
                            PROJETOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE TI
                                                                                 TIPO DE INOVAÇÃO
PROJETOS                 HORAS            DURAÇÃO
                                                             Produto           Processo             Negócio         Organizacional

       34                 89.816             7.604              5                  2                   26                  1

            Média         2.642               224


    Desvio-padrão         5.126               157


  Pode-se observar uma variação significativa entre a quantidade de horas e as
  durações dos projetos, o que representa uma alta diversidade de projetos, com
  tamanhos e complexidades diferentes.
   No processo de priorização, as iniciativas da área de TI seguem as diretrizes do planejamento estratégico
    do banco, de tal forma que as demandas para a área de TI já chegam priorizadas.

   Além disso, a complexidade dos projetos na área de TI é decorrência das ligações entre os demais
    projetos, que podem envolver múltiplas plataformas e sistemas legados.

   Com isso, o portfólio de projetos estratégicos de TI é constituído por iniciativas totalmente alinhadas com
    as estratégias do banco, o que também se justifica pela alta dependência da TI para os negócios.

                                                               PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 2 - BANRISUL
                   PROJETOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE TI




 Esse resultado demonstra uma forte atuação em termos de utilização de novas
  tecnologias e soluções para novos mercados, coerente com as estratégias
  da organização quanto ao uso da TI para alavancar novos negócios.




                                            PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 2 - BANRISUL
PROJETOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE TI
                                  Quantidade adequada de projetos
                                   em inovações radicais e semi-
                                   radicais em mercado, além de
                                   uma concentração de projetos de
                                   alto custo e maior duração na
                                   categoria de inovações radicais,
                                   coerente com o nível de
                                   competitividade existente no
                                   setor bancário.
                                  Nota-se que a inovação é uma
                                   questão estratégica com alta
                                   dependência do uso da TI para os
                                   negócios, fazendo com que ações
                                   sejam direcionadas para a área de
                                   TI.
                                  O portfólio apresenta um nível
                                       adequado de potencial de
                                       inovação, coerente com as suas
                                       estratégias e adequado ao nível
                                       de competitividade do setor.

                     PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 3 – HOSPITAL DE CLÍNICAS
                                      PROJETOS DA ÁREA DE TI
                                                                                  Tipo de Inovação
Projetos                  Peso             Duração
                                                            Produto           Processo             Negócio         Organizacional

           23              45               7.296             10                  12                  2                   0

                Média     1,96               317


    Desvio-padrão         1,19               122


  Pode-se observar uma pequena variação entre a duração dos projetos,
  demonstrando uma carteira equilibrada de projetos em relação às suas
  durações.
   Essa distribuição é resultado das métricas utilizadas na área de TI que determinam a capacidade de
    realização concorrente de projetos de pequeno, médio e grande porte, e também pelo fato do portfólio
    analisado conter todas as iniciativas de projetos da TI e não apenas um subconjunto menor de alguns
    projetos estratégicos.

   Todos os projetos da área de TI estão relacionados com as estratégias e, alguns deles, podem ainda estar
    diretamente ligados a determinados objetivos estratégicos.


                                                              PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 3 – HOSPITAL DE CLÍNICAS
                            PROJETOS DA ÁREA DE TI




 Esse resultado equilibrado pode ser explicado em função de que, no caso
  desta empresa, foi analisada a totalidade dos projetos da área TI e não apenas um
  grupo específico de projetos estratégicos.




                                              PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CASO 3 – HOSPITAL DE CLÍNICAS
      PROJETOS DA ÁREA DE TI
                                 Quantidade adequada de projetos
                                  em inovações em todas as
                                  categorias, além de uma
                                  distribuição equilibrada em
                                  relação ao custo e à duração dos
                                  projetos em cada uma delas.
                                 Esta situação justifica-se pelo fato
                                  do portfólio de projetos de TI
                                  representar a totalidade das
                                  iniciativas de projetos da área,
                                  gerando-se demandas em todas
                                  as categorias.
                                 O portfólio de projetos de TI
                                  apresenta um nível adequado de
                                  potencial de inovação, coerente
                                  com as suas estratégias e
                                  adequado ao tipo de negócio.




                    PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS
                DISTRIBUIÇÃO DOS TIPOS DE INOVAÇÕES NAS EMPRESAS

                                           PROCERGS
     TIPO DE INOVAÇÃO                                                     BANRISUL                   HCPA
                                 Clientes            Internos
                           Qtd Percentual Qtd Percentual Qtd Percentual Qtd                           Percentual
     Produto                35       1,00       15       0,60         5         0,15         10           0,43
     Processo               29       0,83       16       0,64         2         0,06         12           0,52
     Negócio                10       0,29       9        0,36        26         0,76          2           0,09
     Organizacional         12       0,34       19       0,76         1         0,03          0           0,00
          Nro de projetos 35           -        25         -         34           -          23             -

 PROCERGS: O portfólio de projetos de clientes representa implementações de sistemas e aplicações,
  parte principal do seu negócio voltado ao atendimento das demandas dos clientes, enquanto o
  portfólio de projetos internos refere-se à infraestrutura, processos e mudanças organizacionais
  necessárias para a gestão, operação e manutenção dos serviços e negócios.
 BANRISUL: O portfólio de projetos estratégicos de TI representa a principal estratégia na priorização dos
  projetos da área de TI, voltadas para o mercado e clientes, através da viabilização de novos negócios
  para o banco.
 HCPA: O portfólio de projetos de TI demonstra a TI atuando como função de suporte às atividades
  do hospital, através de novos sistemas ou novos processos.

                                                                PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS
            DISTRIBUIÇÃO DOS TIPOS DE INOVAÇÕES NAS EMPRESAS




 Nas três empresas pesquisadas, observam-se distribuições diferenciadas em
  relação aos tipos de inovações dos projetos, porém, todas elas de acordo com o tipo de
  atividade e negócio das organizações, demonstrando o alinhamento com as estratégias das
  empresas.
 Desta forma, a análise do portfólio de projetos de acordo com o tipo de inovação
  apresenta-se como medida útil para validação das iniciativas de projetos quanto ao
  alinhamento com as estratégias e negócios da organização.

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ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS
                    DISTRIBUIÇÃO GERAL DAS CATEGORIAS DE DIMENSÕES DAS
                                   MUDANÇAS NAS EMPRESAS
DIMENSÃO DA                                               PROCERGS
                                                                                                            BANRISUL                      HCPA
MUDANÇA                             Clientes                              Internos

Valores quantitativos      Qtd    Duração         Custo          Qtd     Duração        Custo        Qtd     Duração   Horas     Qtd     Duração    Peso

Radical                     8      4.381       6.176.800,00          2    2.507       220.000,00     14       3251     62.590     3       1.182      10

Semi-radical tecnologia    13     10.624       16.502.000,00     12       9.367      23.419.000,00    0        0        0,00      8       2.724      17

Semi-radical mercado        6      3.466       3.716.000,00          2    1.452      1.244.000,00    16       3962     25.690     5       1.452      6

Incremental                 8      4.176       11.980.000,00         9    4.308      17.035.000,00    4       391      1.534      7       1.938      12

                    Soma   35     22.647       38.374.800,00     25      17.634      41.918.000,00   34       7604     89.816     23      7.296      45

Percentuais                Qtd    Duração         Custo          Qtd     Duração        Custo        Qtd     Duração   Horas     Qtd     Duração    Peso

Radical                    0,23    0,19            0,16          0,08     0,14           0,01        0,41     0,43      0,70     0,13     0,16      0,22

Semi-radical tecnologia    0,37    0,47            0,43          0,48     0,53           0,56        0,00     0,00      0,00     0,35     0,37      0,38

Semi-radical mercado       0,17    0,15            0,10          0,08     0,08           0,03        0,47     0,52      0,29     0,22     0,20      0,13

Incremental                0,23    0,18            0,31          0,36     0,24           0,41        0,12     0,05      0,02     0,30     0,27      0,27

                    Soma   1,00    1,00            1,00          1,00     1,00           1,00        1,00     1,00      1,00     1,00     1,00      1,00

Percentuais                Qtd    Duração         Custo          Qtd     Duração        Custo        Qtd     Duração   Horas     Qtd     Duração    Peso

Radical                    0,23    0,19            0,16          0,08     0,14           0,01        0,41     0,43      0,70     0,13     0,16      0,22

Semi-radical*              0,54    0,62            0,53          0,56     0,61           0,59        0,47     0,52      0,29     0,57     0,57      0,51

Incremental                0,23    0,18            0,31          0,36     0,24           0,41        0,12     0,05      0,02     0,30     0,27      0,27

                    Soma   1,00    1,00            1,00          1,00     1,00           1,00        1,00     1,00      1,00     1,00     1,00      1,00




                                                                                            PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS
PERCENTUAL DAS CATEGORIAS DE DIMENSÕES DAS MUDANÇAS POR EMPRESA

                                          Nas três empresas pesquisadas as
                                          distribuições de inovações
                                          encontradas em relação à
                                          dimensão da mudança podem
                                          ser consideradas como resultados
                                          de diferentes estratégias de
                                          atendimento das necessidades de
                                          negócio e mercado.

                                           PROCERGS e HCPA utilizam projetos
                                            de TI como instrumentos para
                                            alavancagem dos seus produtos e
                                            processos através de novas
                                            tecnologias para o mercado atual.
                                           BANRISUL possui uma estratégia de
                                            uso da TI com tecnologias novas ou
                                            atuais para alavancar negócios em
                                            novos mercados.

                                   PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS
PERCENTUAL DAS CATEGORIAS DE DIMENSÕES DAS MUDANÇAS AGRUPADAS

                                                            Garcia e Calantone (2002)
                                                                 inovações radicais (12,5%), inovações realmente
                                                                  novas (50%) e inovações incrementais (37,5%).
                                                            Maidique e Ziger (1984)
                                                                 avanços radicais (16,7%), mudanças técnicas
                                                                  significativas (58,3%) e mudanças incrementais
                                                                  (25%).
                                                            Kleinschmidt e Cooper (1991)
                                                                 inovação alta (30%), inovação moderada (47%)
                                                                  e inovação baixa (23%).
                                                            Griffin (1997)
                                                                 novos produtos lançados no mercado (28,2%),
                                                                  adições de novos produtos a uma linha já
                                                                  existente (23,1% ) e mudanças e melhorias nos
                                                                  produtos atuais (48,7%).




 Pesquisas mostram que empresas de alto desempenho, em termos de percentual de receitas de novos
  produtos, possuem uma maior proporção de projetos de inovação no seu portfólio do que as
  empresas de menor desempenho (KUMAR; AJJAN; NIU, 2008).

                                                     PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS

 A análise do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI
  possibilitou avaliar três empresas de áreas diferentes e mostrou que todas
  possuem uma carteira de projetos referentes a iniciativas que empregam
  recursos de TI, com um potencial de inovação de gerar inovações de:
       produto, processo, negócio ou organizacional;
       incrementais, semi-radicais em mercado, semi-radicais em tecnologia ou radicais;
       novas na empresa ou no mercado;
       desenvolvidas internamente ou adotadas de outras organizações.

 As iniciativas dos portfólios mostram uma composição cujas distribuições são
  também consistentes com outras pesquisas.


    Pode-se concluir que todas as empresas analisadas possuem um portfólio de
  projetos de TI com potencial de inovação adequado com a sua área de atuação,
                coerente com as estratégias e alinhados aos negócios.




                                                    PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CONSIDERAÇÕES FINAIS
                                       CONCLUSÕES
Acredita-se que o OBJETIVO PRINCIPAL foi atingido:
     Através da análise do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI, dos três
      casos estudados, foi possível realizar uma avaliação detalhada da distribuição e do
      equilíbrio dos projetos no portfólio, onde foram feitas considerações sobre o potencial
      de gerar inovações.
Da mesma forma, todos os OBJETIVOS ESPECÍFICOS foram atingidos:
     A partir da revisão da literatura, foram identificadas as tipologias de inovação passíveis
      de utilização no contexto das empresas, classificando as inovações em relação ao tipo
      de inovação, à dimensão da mudança e à abrangência da novidade, descritas no item
      2.3.1.
     Também foram identificados critérios para categorização dos projetos, analisados no
      item 2.3.3, tendo como resultados as dimensões e variáveis (Quadro 9) de duração do
      projeto, tamanho do projeto, tipo de inovação e dimensão da mudança, apresentadas
      em conjunto com a sistemática para análise do potencial de inovação do portfólio de
      projetos de TI, descrita na seção 4.1.
     Com isso, foi possível aplicar esses critérios para a análise do potencial de inovação dos
      casos estudados, cujos resultados são apresentados nas seções 4.2, 4.3 e 4.4.
     Por fim, foram identificadas semelhanças e divergências entre as composições e as
      distribuições dos portfólios nas empresas analisadas, conforme descritas na seção 4.5.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
                                        CONCLUSÕES
                                  Considerações Adicionais
 As empresas pesquisadas são reconhecidas como líderes e inovadoras, são grandes
  organizações e possuem uma área de TI que representa o principal negócio ou é a base para
  os serviços e operações.
 Em relação à maturidade organizacional em gestão de projetos de TI encontram-se em
  estágios evoluídos (PRADO; ARCHIBALD, 2009).
        Esses fatores representam um nível de maturidade que leva as organizações a
        administrarem suas iniciativas de projetos de uma forma eficiente e eficaz.

 Embora as empresas não tenham um processo de inovação definido e nem façam uso de
  indicadores de inovação no processo de avaliação e seleção do dos projetos, a gestão do
  portfólio de TI é realizada de tal forma que seria esperado encontrar um equilíbrio adequado
  desse portfólio em relação ao potencial de inovação dos projetos.
 Isso se deve, em grande parte, pela ligação que existe entre as estratégias organizacionais e os
  projetos de TI e, sendo a inovação parte importante dessas estratégias, foi possível observar
  características de inovações nos projetos.
     Essa constatação representa uma importante conclusão deste estudo, pois apresenta
      evidencias que demonstram uma forte relação entre a inovação e a gestão de
                                portfólio de projetos de TI.

                                                      PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CONSIDERAÇÕES FINAIS
                      CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA

 Essa pesquisa apresentou uma análise do potencial de inovação de
  portfólio de projetos de TI, que disponibiliza uma sistemática útil para a
  análise dos investimentos em inovação da área de TI.
 As empresas podem aplicar essa avaliação para a medição das
  características de inovação do seu portfólio de projetos TI e assim
  melhorar o nível de investimento em projetos de inovação, buscando um
  incremento da sua participação no mercado ou melhorias nos processos
  internos.
 O estudo de novas possibilidades de medições e avaliações do portfólio
  de projetos de TI, em especial com relação ao potencial de inovação proposto
  nessa pesquisa, atende à necessidade cada vez maior de integração da área
  de TI com as estratégias de negócios.




                                         PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
CONSIDERAÇÕES FINAIS
                            LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Apesar das limitações típicas dos estudos de casos, foi possível obter conclusões
importantes através dessa pesquisa.


LIMITAÇÕES DA PESQUISA:
 Os resultados da análise do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI das
  organizações pesquisadas, considerando-se os critérios de seleção que foram
  utilizados e devido ao nível de maturidade organizacional em gestão de projetos por
  elas apresentado, somente podem ser comparados aos de organizações que
  estiverem dentro de um mesmo contexto, o que configura uma limitação desse
  estudo.
 Outra limitação refere-se à coleta de dados sobre as tipologias de inovações, tanto
  em relação ao tipo de inovação, quanto à dimensão da mudança, onde ocorreram
  dúvidas nas empresas para a categorização dos seus projetos. Devido à subjetividade
  das pessoas que fizeram essa avaliação em cada empresa, pode-se admitir que
  tenham ocorrido classificações divergentes em algumas situações.



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CONSIDERAÇÕES FINAIS
                  SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

 Ampliar o uso de indicadores e critérios, além das dimensões de tamanho e
  duração dos projetos, visando uma abordagem multicritério que possibilite
  uma análise mais detalhada da importância relativa dos projetos no portfólio.
 Aplicar a pesquisa em um número maior de organizações e verificar os
  resultados obtidos em relação às distribuições dos projetos de TI.
 Analisar o potencial de inovação do portfólio de projetos de TI em
  organizações de diferentes contextos, onde a TI não seja um elemento
  estratégico para inovações e, com isso, verificar se resultados contraditórios
  são encontrados.




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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
      FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA




               José Ignácio Jaeger Neto



 ANÁLISE DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO DE
PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA
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Análise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TI

  • 1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA José Ignácio Jaeger Neto ANÁLISE DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Orientadora: Profa. Dra. Edimara Mezzomo Luciano PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 2. INTRODUÇÃO  A inovação é essencial para a competitividade (PORTER; STERN, 2001) e para o desenvolvimento econômico.  Para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos (KERZNER, 2002).  A dependência entre negócio e tecnologia tem se tornado cada vez mais significativa, conferindo à área de TI um alto valor estratégico dentro das organizações (IDC, 2008).  As empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma empresa expressa a sua capacidade futura de inovar. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 3. DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA  Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas cuja compreensão depende do ponto de vista do interessado (ADAMS; BESSANT; PHELPS, 2006).  As medidas correntes e tradicionais de inovação não dão conta da totalidade desse fenômeno, principalmente quando se aborda o comportamento inovador da empresa (ZAWISLAK, 2008).  Existem diversas variáveis e situação passíveis de estudos na área de inovação. Entretanto, um fator é essencial para que uma inovação aconteça: ela tem que passar por um processo de concepção, desenvolvimento e implantação, o que caracteriza um projeto.  Este estudo está alicerçado nas áreas de inovação e portfólio de projetos e abrange especificamente organizações com projetos relacionados à área de TI. O portfólio de projetos de TI apresenta potencial de contribuição para que uma empresa obtenha inovações de acordo com as estratégias corporativas? PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 4. OBJETIVOS OBJETIVO GERAL  Analisar o potencial de inovação do portfólio de projetos de TI, dos casos selecionados, avaliando as características de inovação das ações empreendidas no conjunto de iniciativas relacionadas com as estratégias corporativas. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Compreender as diferentes tipologias de inovação, passíveis de ocorrência no contexto empresarial;  Identificar os critérios que sirvam à formulação de uma sistemática, para avaliação das características de inovação de projetos de TI;  Analisar a aplicação dos critérios identificados, para crítica do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI em relação às estratégias das organizações;  Identificar possíveis semelhanças e divergências entre os casos estudados que o método permitir identificar. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 5. JUSTIFICATIVA  Inovação e redução de custos são apontadas como as iniciativas mais rentáveis para os negócios (INTERNATIONAL BUSINESS REPORT, 2009). Esta é uma verdadeira oportunidade para o CIO fazer transformações nos negócios através da função de TI (CAPGEMINI, 2008).  A utilização cada vez maior da Tecnologia da Informação para a manutenção e a geração de novos negócios tem gerado uma maior dependência da capacidade de realização e entrega de projetos pela área de TI.  O planejamento de portfólio visa conectar a TI às estratégias organizacionais, permitindo classificar as necessidades da empresa em termos de importância e vantagem competitiva.  A inovação pode ser vista como um resultado, que se pode ou se quer atingir.  As estratégias procuram indicar formas de se buscar a materialização dos objetivos empresariais, mas é, através dos projetos, e mais especificamente do portfólio de projetos que uma organização pode “estimar” o que de fato “poderá” acontecer. De posse de uma carteira de projetos organizada, a análise dos tipos de projetos em relação às características de inovação, mediante uma proposta metodológica, torna-se relevante, na medida em que a área de TI pode fornecer os critérios que evidenciem a capacidade inovadora dos projetos na alavancagem da competitividade e do crescimento da empresa. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 6. PORTFÓLIO DE PROJETOS  O QUE É UM PORTFÓLIO • Markowitz (1952), Rubinstein (2002), McFarlan (2005), PMI (2008), Danielevicz (2006), Prado e Archibald (2009), Dolci (2009), Santos (1989), Terra, Rijnbach e Barroso (2009)  GESTÃO DE PORTFÓLIO • PMI (2008), Terra, Rijnbach e Barroso (2009)  PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS • PMI (2008), Kendal e Rollins (2003)  Avaliação, seleção e priorização de projetos • Archer e Ghasemzadeh (1999), Kerzner (2002), Nocêra (2009)  Balanceamento do portfólio • PMI (2008), HSM (2005), Killen, Hunt e Kleinschmidt (2008), Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1999), Davila, Epstein e Shelton (2007), Cleland e Ireland (2002) PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 7. INOVAÇÃO  O QUE É INOVAÇÃO • Druker (1985), Porter (1999), Utterback e Abernathy (1975), Adams, Bessant e Phelps, (2006), Roberts (1998), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), Dodgson, Gann e Salter (2008), OCDE (2005), Garcia e Calantone (2002), Cornican e O’Sullivan (2004), Zawislak (2008)  QUANDO OCORRE UMA INOVAÇÃO • Garcia e Calantone (2002), Scherer, Bignetti e Carlomagno (2009), OCDE (2005), Zawislak (2008)  TIPOLOGIAS DA INOVAÇÃO  Tipos de inovações • Simantob (2003), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), OECD (2005)  Dimensão da inovação • Garcia e Calantone (2002), Utterback e Abernathy (1975, 1978), Song e Montoya-Weiss (1998), Gatigon et al. (2002), Christensen (2002), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), Davila, Epstein e Shelton (2007), Scherer, Bignetti e Carlomagno (2009)  Abrangência da inovação • OCDE (2005), Ettlie, Bridges e O’Keefe (1984), Garcia e Calantone (2002) PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 8. A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI DEFININDO AS TIPOLOGIAS TIPO DE INOVAÇÃO DIMENSÃO DA MUDANÇA Características da novidade em projetos de TI Graham e Englund, (2004) PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 9. A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE PROJETOS  Para que uma empresa possa obter inovações – isto é, resultados de produtos, processos, negócios ou mudanças organizacionais – é necessário que ela se concentre no desenvolvimento e implementação de projetos que permitam alcançar estes resultados. Por mais complexas que sejam as dificuldades e desafios de uma empresa para obter inovações, sem a existência de projetos, as inovações provavelmente não irão acontecer.  O portfólio de projetos representa uma visão de seus componentes selecionados e reflete o objetivo estratégico da organização, porque contém os investimentos realizados ou previstos (PMI, 2008).  A gestão de portfólio é a questão principal para o desenvolvimento de novos produtos e a gestão tecnológica (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997). PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 10. A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI INDICADORES E CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS RELACIONADOS COM AS TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO Tipo de inovação OCDE (2005), Simantob (2009), Tidd, Bessant e Pavitt (2008) Dimensão da mudança Davila, Epstein e Shelton (2007), Graham e Englund (2004), Zawislak (2008) RELACIONADOS COM OS PROJETOS DO PORTFÓLIO Risco Cormican e O’Sullivan (2004), Davila, Epstein e Shelton (2007), Graham e Englund (2004), PMI (2008), Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005), Santos (1989) Tempo Cormican e O’Sullivan (2004), Davila, Epstein e Shelton (2007), FIERGS (2009), PMI (2008), Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005), Santos (1989) Valor Davila, Epstein e Shelton (2007), Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005), PMI (2008) Custos FIERGS (2009), Santos (1989), PMI (2008), Zawislak (2008) Recursos e Competências Calantone, Di Benedetto e Schmidt (1999), Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005), Santos (1989) Complexidade Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005), Santos (1989) PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 11. A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E PORTFÓLIO DE TI INDICADORES E CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS  Indicadores relacionados com as tipologias de inovação fornecem elementos para a análise das distribuições dos projetos no portfólio, que estão mais diretamente relacionados com as estratégias e os negócios da empresa, bem com os tipos de investimentos relativos ao potencial de inovações do portfólio.  Indicadores relacionados com os projetos do portfólio fornecem os elementos para comparações entre os investimentos representativos de cada projeto, demonstrando o nível de gastos e recursos que representam os projetos individualmente. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 12. MÉTODO DE PESQUISA PESQUISA EXPLORATÓRIA, APLICADA, DE CORTE-TRANSVERSAL, DADOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS, ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO, CUJAS UNIDADES DE ANÁLISE SÃO PORTFÓLIOS DE PROJETOS DE TI. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 13. DETALHAMENTO DAS ETAPAS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES  O perfil das empresas a serem analisadas  Planejamento Estratégico contemplando projetos da área de TI  Informações organizadas sobre as atividades básicas dos seus projetos  Projetos de TI registrados e documentados PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 14. EMPRESAS SELECIONADAS PROCERGS BANRISUL HCPA Área de atuação TI Financeira Saúde Planejamento Estratégico (PE) Sim Sim Sim Projetos de TI no PE Sim Sim Sim Escritório de Projetos Estratégico Área de TI Área de TI Ferramenta RPM RPM TraceGP Faturamento anual R$ 156.000.000,00 Não informado Não informado Funcionários na empresa 1.000 10.000 5.000 Funcionário na área de TI 800 850 54 Quantidade de projetos no PE 60 Não informado Não informado Quantidade de projetos de TI no PE 60 50 15 Custo médio dos projetos TI R$ 1.000.000,00 1500 a 2000 horas Não informado Duração média dos projetos TI 1 a 1,5 anos 3 a 5 meses 6 meses PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 15. RESUMO DAS ATIVIDADES DE COLETA DE DADOS PRIMEIRA PARTE Apêndice B – Carta de Apresentação da pesquisa Pesquisa a sites das organizações Apêndice C – Roteiro para entrevista semi-estruturada PROCERGS BANRISUL HCPA Data 28 e 29/10/2009 22/12/2009 13/01/2010 Entrevistados Diretor Técnico Gerente Executivo de TI Chefia do Escritório de Projetos Coordenadora de Gestão de TI Dados coletados Apêndice F Apêndice G Apêndice H Dados e fatos da PROCERGS Dados e fatos do BANRISUL Dados e fatos do HCPA SEGUNDA PARTE Apêndice D – Instrumento para identificação dos componentes do portfólio PROCERGS BANRISUL HCPA Nro projetos 50 (projetos de clientes) 41 23 avaliados 37 (projetos internos) Dados coletados  Nome do projeto  Nome do projeto  Nome do projeto  Estado (indicando a situação do  Estado (indicando a situação do  Estado (indicando a situação do projeto) projeto) projeto)  Data de início do projeto  Data de início do projeto  Data de início do projeto  Data de fim do projeto  Data de fim do projeto  Data de fim do projeto  Custo (estimativa de custo em  Horas (estimativa de esforço  Peso (escala numérica de porte ordem de grandeza) em quantidades de horas para dos projetos) a realização do projeto) TERCEIRA PARTE Apêndice E – Instrumento para caracterização de inovação dos componentes do portfólio PROCERGS BANRISUL HCPA Nro projetos 35 (projetos de clientes) 34 23 selecionados 25 (projetos internos) Dados coletados  Tipo de inovação  Tipo de inovação  Tipo de inovação  Dimensão da mudança  Dimensão da mudança  Dimensão da mudança PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 16. RESULTADOS ANÁLISE DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TI DIMENSÃO VARIÁVEL AUTORES Duração do projeto  Data de início do projeto  Cormican e O’Sullivan (2004)  Data de fim do projeto  Davila, Epstein e Shelton (2007)  FIERGS (2009)  PMI (2008b)  Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005)  Santos (1989) Tamanho do projeto  Custo (como estimativa em  FIERGS (2009) ordem de grandeza ou  Santos (1989)  PMI (2008b) estimativa real) ou outras  Zawislak (2008) medidas que estivem disponíveis para descrever o tamanho do projeto Tipo de inovação  Produto  OCDE (2005)  Processo  Simantob (2009)  Tidd, Bessant e Pavitt (2008)  Negócio  Organizacional Dimensão da Mudança  Radical  Davila, Epstein e Shelton (2007)  Semi-radical em tecnologia  Graham e Englund (2004)  Zawislak (2008)  Semi-radical em mercado  Incremental PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 17. CASO 1 - PROCERGS PROJETOS ESTRATÉGICOS DE CLIENTES TIPO DE INOVAÇÃO PROJETOS CUSTO DURAÇÃO Produto Processo Negócio Organizacional 35 38.374.800,00 22.647 35 29 10 12 Média 1.096.422,86 647 Desvio-padrão 1.633.637,17 400 Pode-se observar uma variação significativa entre os custos e as durações dos projetos, o que representa uma alta diversidade de projetos, com tamanhos e complexidades diferentes.  Essa ampla distribuição de custos e durações dos projetos, nem sempre diretamente relacionadas, mostra que as escolhas da empresa quanto à definição de prioridades está de acordo com as suas estratégias.  No processo de priorização dos projetos de clientes, são considerados os aspectos relacionados com a relevância do cliente, a melhoria na prestação dos serviços ao cidadão e a própria repercussão financeira para a empresa.  Com isso, o portfólio de projetos estratégicos de clientes possui tanto os maiores projetos (alto custo ou longa duração), como também projetos menores (baixo custo ou curta duração). PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 18. CASO 1 - PROCERGS PROJETOS ESTRATÉGICOS DE CLIENTES  Esse resultado caracteriza o uso de novas e atuais tecnologias, para novos e atuais mercados, consistente com o negócio da empresa que envolve múltiplos clientes com diferentes níveis de utilização da TI e com a estratégia da organização de atender tanto a novas quanto a atuais necessidades do seu mercado. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 19. CASO 1 - PROCERGS PROJETOS ESTRATÉGICOS DE CLIENTES  Quantidade adequada de projetos em inovações radicais e semi- radicais em tecnologia, além de uma distribuição equilibrada em relação ao custo e à duração dos projetos em cada uma das categorias.  Nota-se que a inovação é uma questão fundamental para os negócios na área de TI, está presente na condução dos projetos e faz parte da estratégia da organização.  O portfólio apresenta um nível adequado de potencial de inovação, coerente com as suas estratégias e adequado ao tipo de negócio. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 20. CASO 1 - PROCERGS PROJETOS ESTRATÉGICOS INTERNOS TIPO DE INOVAÇÃO PROJETOS CUSTO DURAÇÃO Produto Processo Negócio Organizacional 25 41.918.000,00 17.634 15 16 9 19 Média 1.676.720,00 705 Desvio-padrão 3.079.508,40 457 Pode-se observar uma variação significativa entre os custos e as durações dos projetos, o que representa uma alta diversidade de projetos, com tamanhos e complexidades diferentes.  Essa ampla distribuição de custos e durações dos projetos, nem sempre diretamente relacionadas, mostra que as escolhas da empresa quanto à definição de prioridades está de acordo com as suas estratégias.  No processo de priorização dos projetos internos são considerados os aspectos relacionados aos investimentos em infraestrutura necessários para a prestação dos serviços e inovações para a busca de novas tecnologias.  Com isso, o portfólio de projetos estratégicos internos possui tanto os maiores projetos (alto custo ou longa duração), como também projetos menores (baixo custo ou curta duração). PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 21. CASO 1 - PROCERGS PROJETOS ESTRATÉGICOS INTERNOS  Esse resultado pode ser justificado em razão das características dos projetos internos, orientados para novas tecnologias empregadas para impulsão de novos produtos, e de projetos de melhorias no ambiente e na infraestrutura requeridas para manter as operações da empresa. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 22. CASO 1 - PROCERGS PROJETOS ESTRATÉGICOS INTERNOS  Quantidade adequada de projetos em inovações semi-radicais em tecnologia e incrementais, além de uma distribuição equilibrada em relação ao custo e à duração dos projetos em cada uma das categorias.  Nota-se que a inovação é uma questão fundamental para a manutenção dos serviços e a criação de vantagens competitivas, coerente com estratégias para estes projetos que são a base das operações e processos da área de TI.  O portfólio apresenta um nível adequado de potencial de inovação, coerente com as suas estratégias e adequado ao tipo de negócio. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 23. CASO 2 - BANRISUL PROJETOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE TI TIPO DE INOVAÇÃO PROJETOS HORAS DURAÇÃO Produto Processo Negócio Organizacional 34 89.816 7.604 5 2 26 1 Média 2.642 224 Desvio-padrão 5.126 157 Pode-se observar uma variação significativa entre a quantidade de horas e as durações dos projetos, o que representa uma alta diversidade de projetos, com tamanhos e complexidades diferentes.  No processo de priorização, as iniciativas da área de TI seguem as diretrizes do planejamento estratégico do banco, de tal forma que as demandas para a área de TI já chegam priorizadas.  Além disso, a complexidade dos projetos na área de TI é decorrência das ligações entre os demais projetos, que podem envolver múltiplas plataformas e sistemas legados.  Com isso, o portfólio de projetos estratégicos de TI é constituído por iniciativas totalmente alinhadas com as estratégias do banco, o que também se justifica pela alta dependência da TI para os negócios. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 24. CASO 2 - BANRISUL PROJETOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE TI  Esse resultado demonstra uma forte atuação em termos de utilização de novas tecnologias e soluções para novos mercados, coerente com as estratégias da organização quanto ao uso da TI para alavancar novos negócios. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 25. CASO 2 - BANRISUL PROJETOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE TI  Quantidade adequada de projetos em inovações radicais e semi- radicais em mercado, além de uma concentração de projetos de alto custo e maior duração na categoria de inovações radicais, coerente com o nível de competitividade existente no setor bancário.  Nota-se que a inovação é uma questão estratégica com alta dependência do uso da TI para os negócios, fazendo com que ações sejam direcionadas para a área de TI.  O portfólio apresenta um nível adequado de potencial de inovação, coerente com as suas estratégias e adequado ao nível de competitividade do setor. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 26. CASO 3 – HOSPITAL DE CLÍNICAS PROJETOS DA ÁREA DE TI Tipo de Inovação Projetos Peso Duração Produto Processo Negócio Organizacional 23 45 7.296 10 12 2 0 Média 1,96 317 Desvio-padrão 1,19 122 Pode-se observar uma pequena variação entre a duração dos projetos, demonstrando uma carteira equilibrada de projetos em relação às suas durações.  Essa distribuição é resultado das métricas utilizadas na área de TI que determinam a capacidade de realização concorrente de projetos de pequeno, médio e grande porte, e também pelo fato do portfólio analisado conter todas as iniciativas de projetos da TI e não apenas um subconjunto menor de alguns projetos estratégicos.  Todos os projetos da área de TI estão relacionados com as estratégias e, alguns deles, podem ainda estar diretamente ligados a determinados objetivos estratégicos. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 27. CASO 3 – HOSPITAL DE CLÍNICAS PROJETOS DA ÁREA DE TI  Esse resultado equilibrado pode ser explicado em função de que, no caso desta empresa, foi analisada a totalidade dos projetos da área TI e não apenas um grupo específico de projetos estratégicos. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 28. CASO 3 – HOSPITAL DE CLÍNICAS PROJETOS DA ÁREA DE TI  Quantidade adequada de projetos em inovações em todas as categorias, além de uma distribuição equilibrada em relação ao custo e à duração dos projetos em cada uma delas.  Esta situação justifica-se pelo fato do portfólio de projetos de TI representar a totalidade das iniciativas de projetos da área, gerando-se demandas em todas as categorias.  O portfólio de projetos de TI apresenta um nível adequado de potencial de inovação, coerente com as suas estratégias e adequado ao tipo de negócio. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 29. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS DISTRIBUIÇÃO DOS TIPOS DE INOVAÇÕES NAS EMPRESAS PROCERGS TIPO DE INOVAÇÃO BANRISUL HCPA Clientes Internos Qtd Percentual Qtd Percentual Qtd Percentual Qtd Percentual Produto 35 1,00 15 0,60 5 0,15 10 0,43 Processo 29 0,83 16 0,64 2 0,06 12 0,52 Negócio 10 0,29 9 0,36 26 0,76 2 0,09 Organizacional 12 0,34 19 0,76 1 0,03 0 0,00 Nro de projetos 35 - 25 - 34 - 23 -  PROCERGS: O portfólio de projetos de clientes representa implementações de sistemas e aplicações, parte principal do seu negócio voltado ao atendimento das demandas dos clientes, enquanto o portfólio de projetos internos refere-se à infraestrutura, processos e mudanças organizacionais necessárias para a gestão, operação e manutenção dos serviços e negócios.  BANRISUL: O portfólio de projetos estratégicos de TI representa a principal estratégia na priorização dos projetos da área de TI, voltadas para o mercado e clientes, através da viabilização de novos negócios para o banco.  HCPA: O portfólio de projetos de TI demonstra a TI atuando como função de suporte às atividades do hospital, através de novos sistemas ou novos processos. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 30. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS DISTRIBUIÇÃO DOS TIPOS DE INOVAÇÕES NAS EMPRESAS  Nas três empresas pesquisadas, observam-se distribuições diferenciadas em relação aos tipos de inovações dos projetos, porém, todas elas de acordo com o tipo de atividade e negócio das organizações, demonstrando o alinhamento com as estratégias das empresas.  Desta forma, a análise do portfólio de projetos de acordo com o tipo de inovação apresenta-se como medida útil para validação das iniciativas de projetos quanto ao alinhamento com as estratégias e negócios da organização. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 31. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS DISTRIBUIÇÃO GERAL DAS CATEGORIAS DE DIMENSÕES DAS MUDANÇAS NAS EMPRESAS DIMENSÃO DA PROCERGS BANRISUL HCPA MUDANÇA Clientes Internos Valores quantitativos Qtd Duração Custo Qtd Duração Custo Qtd Duração Horas Qtd Duração Peso Radical 8 4.381 6.176.800,00 2 2.507 220.000,00 14 3251 62.590 3 1.182 10 Semi-radical tecnologia 13 10.624 16.502.000,00 12 9.367 23.419.000,00 0 0 0,00 8 2.724 17 Semi-radical mercado 6 3.466 3.716.000,00 2 1.452 1.244.000,00 16 3962 25.690 5 1.452 6 Incremental 8 4.176 11.980.000,00 9 4.308 17.035.000,00 4 391 1.534 7 1.938 12 Soma 35 22.647 38.374.800,00 25 17.634 41.918.000,00 34 7604 89.816 23 7.296 45 Percentuais Qtd Duração Custo Qtd Duração Custo Qtd Duração Horas Qtd Duração Peso Radical 0,23 0,19 0,16 0,08 0,14 0,01 0,41 0,43 0,70 0,13 0,16 0,22 Semi-radical tecnologia 0,37 0,47 0,43 0,48 0,53 0,56 0,00 0,00 0,00 0,35 0,37 0,38 Semi-radical mercado 0,17 0,15 0,10 0,08 0,08 0,03 0,47 0,52 0,29 0,22 0,20 0,13 Incremental 0,23 0,18 0,31 0,36 0,24 0,41 0,12 0,05 0,02 0,30 0,27 0,27 Soma 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Percentuais Qtd Duração Custo Qtd Duração Custo Qtd Duração Horas Qtd Duração Peso Radical 0,23 0,19 0,16 0,08 0,14 0,01 0,41 0,43 0,70 0,13 0,16 0,22 Semi-radical* 0,54 0,62 0,53 0,56 0,61 0,59 0,47 0,52 0,29 0,57 0,57 0,51 Incremental 0,23 0,18 0,31 0,36 0,24 0,41 0,12 0,05 0,02 0,30 0,27 0,27 Soma 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 32. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS PERCENTUAL DAS CATEGORIAS DE DIMENSÕES DAS MUDANÇAS POR EMPRESA Nas três empresas pesquisadas as distribuições de inovações encontradas em relação à dimensão da mudança podem ser consideradas como resultados de diferentes estratégias de atendimento das necessidades de negócio e mercado.  PROCERGS e HCPA utilizam projetos de TI como instrumentos para alavancagem dos seus produtos e processos através de novas tecnologias para o mercado atual.  BANRISUL possui uma estratégia de uso da TI com tecnologias novas ou atuais para alavancar negócios em novos mercados. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 33. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS PERCENTUAL DAS CATEGORIAS DE DIMENSÕES DAS MUDANÇAS AGRUPADAS Garcia e Calantone (2002)  inovações radicais (12,5%), inovações realmente novas (50%) e inovações incrementais (37,5%). Maidique e Ziger (1984)  avanços radicais (16,7%), mudanças técnicas significativas (58,3%) e mudanças incrementais (25%). Kleinschmidt e Cooper (1991)  inovação alta (30%), inovação moderada (47%) e inovação baixa (23%). Griffin (1997)  novos produtos lançados no mercado (28,2%), adições de novos produtos a uma linha já existente (23,1% ) e mudanças e melhorias nos produtos atuais (48,7%).  Pesquisas mostram que empresas de alto desempenho, em termos de percentual de receitas de novos produtos, possuem uma maior proporção de projetos de inovação no seu portfólio do que as empresas de menor desempenho (KUMAR; AJJAN; NIU, 2008). PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 34. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS  A análise do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI possibilitou avaliar três empresas de áreas diferentes e mostrou que todas possuem uma carteira de projetos referentes a iniciativas que empregam recursos de TI, com um potencial de inovação de gerar inovações de:  produto, processo, negócio ou organizacional;  incrementais, semi-radicais em mercado, semi-radicais em tecnologia ou radicais;  novas na empresa ou no mercado;  desenvolvidas internamente ou adotadas de outras organizações.  As iniciativas dos portfólios mostram uma composição cujas distribuições são também consistentes com outras pesquisas. Pode-se concluir que todas as empresas analisadas possuem um portfólio de projetos de TI com potencial de inovação adequado com a sua área de atuação, coerente com as estratégias e alinhados aos negócios. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 35. CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES Acredita-se que o OBJETIVO PRINCIPAL foi atingido:  Através da análise do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI, dos três casos estudados, foi possível realizar uma avaliação detalhada da distribuição e do equilíbrio dos projetos no portfólio, onde foram feitas considerações sobre o potencial de gerar inovações. Da mesma forma, todos os OBJETIVOS ESPECÍFICOS foram atingidos:  A partir da revisão da literatura, foram identificadas as tipologias de inovação passíveis de utilização no contexto das empresas, classificando as inovações em relação ao tipo de inovação, à dimensão da mudança e à abrangência da novidade, descritas no item 2.3.1.  Também foram identificados critérios para categorização dos projetos, analisados no item 2.3.3, tendo como resultados as dimensões e variáveis (Quadro 9) de duração do projeto, tamanho do projeto, tipo de inovação e dimensão da mudança, apresentadas em conjunto com a sistemática para análise do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI, descrita na seção 4.1.  Com isso, foi possível aplicar esses critérios para a análise do potencial de inovação dos casos estudados, cujos resultados são apresentados nas seções 4.2, 4.3 e 4.4.  Por fim, foram identificadas semelhanças e divergências entre as composições e as distribuições dos portfólios nas empresas analisadas, conforme descritas na seção 4.5. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 36. CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES Considerações Adicionais  As empresas pesquisadas são reconhecidas como líderes e inovadoras, são grandes organizações e possuem uma área de TI que representa o principal negócio ou é a base para os serviços e operações.  Em relação à maturidade organizacional em gestão de projetos de TI encontram-se em estágios evoluídos (PRADO; ARCHIBALD, 2009). Esses fatores representam um nível de maturidade que leva as organizações a administrarem suas iniciativas de projetos de uma forma eficiente e eficaz.  Embora as empresas não tenham um processo de inovação definido e nem façam uso de indicadores de inovação no processo de avaliação e seleção do dos projetos, a gestão do portfólio de TI é realizada de tal forma que seria esperado encontrar um equilíbrio adequado desse portfólio em relação ao potencial de inovação dos projetos.  Isso se deve, em grande parte, pela ligação que existe entre as estratégias organizacionais e os projetos de TI e, sendo a inovação parte importante dessas estratégias, foi possível observar características de inovações nos projetos. Essa constatação representa uma importante conclusão deste estudo, pois apresenta evidencias que demonstram uma forte relação entre a inovação e a gestão de portfólio de projetos de TI. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 37. CONSIDERAÇÕES FINAIS CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA  Essa pesquisa apresentou uma análise do potencial de inovação de portfólio de projetos de TI, que disponibiliza uma sistemática útil para a análise dos investimentos em inovação da área de TI.  As empresas podem aplicar essa avaliação para a medição das características de inovação do seu portfólio de projetos TI e assim melhorar o nível de investimento em projetos de inovação, buscando um incremento da sua participação no mercado ou melhorias nos processos internos.  O estudo de novas possibilidades de medições e avaliações do portfólio de projetos de TI, em especial com relação ao potencial de inovação proposto nessa pesquisa, atende à necessidade cada vez maior de integração da área de TI com as estratégias de negócios. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 38. CONSIDERAÇÕES FINAIS LIMITAÇÕES DA PESQUISA Apesar das limitações típicas dos estudos de casos, foi possível obter conclusões importantes através dessa pesquisa. LIMITAÇÕES DA PESQUISA:  Os resultados da análise do potencial de inovação do portfólio de projetos de TI das organizações pesquisadas, considerando-se os critérios de seleção que foram utilizados e devido ao nível de maturidade organizacional em gestão de projetos por elas apresentado, somente podem ser comparados aos de organizações que estiverem dentro de um mesmo contexto, o que configura uma limitação desse estudo.  Outra limitação refere-se à coleta de dados sobre as tipologias de inovações, tanto em relação ao tipo de inovação, quanto à dimensão da mudança, onde ocorreram dúvidas nas empresas para a categorização dos seus projetos. Devido à subjetividade das pessoas que fizeram essa avaliação em cada empresa, pode-se admitir que tenham ocorrido classificações divergentes em algumas situações. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 39. CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS  Ampliar o uso de indicadores e critérios, além das dimensões de tamanho e duração dos projetos, visando uma abordagem multicritério que possibilite uma análise mais detalhada da importância relativa dos projetos no portfólio.  Aplicar a pesquisa em um número maior de organizações e verificar os resultados obtidos em relação às distribuições dos projetos de TI.  Analisar o potencial de inovação do portfólio de projetos de TI em organizações de diferentes contextos, onde a TI não seja um elemento estratégico para inovações e, com isso, verificar se resultados contraditórios são encontrados. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010
  • 40. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA José Ignácio Jaeger Neto ANÁLISE DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Orientadora: Profa. Dra. Edimara Mezzomo Luciano PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Porto Alegre - 2010