1. O documento discute a subjetividade nas decisões e a dificuldade de se alcançar uma decisão "certa" e "objetiva" devido a múltiplos critérios e perspectivas envolvidos. 2. É sugerido que métodos multicritério podem ajudar a estruturar o problema de decisão, quantificar julgamentos e combinar critérios, ainda que a escolha final envolva subjetividade. 3. A produtividade nas empresas também envolve múltiplos objetivos conflitantes, e a

1. 1
N° 04SETEMBRO 2009 ANO 1
CIPNews
www.labceo.uff.br/cip
ABUSCAPELOGANHODEPRODUTIVIDADE

2. 2
ÍNDICE
PÁGINAS TEMA TÍTULO
3 COLUNA DA UNIVERSIDADE Produtividade, Decisões e Subjetividade
5 COLUNA DA INDÚSTRIA O Papel da Transferência do Conhecimento e o Ganho de
Produtividade
7 COLUNA DO PESQUISADOR Avaliação da Maturidade da Gestão de Processos
8 CIP BLOG O Custo da Redução de Custos
REALIZAÇÃO

3. 3
Produtividade, Decisões e Subjetividade
Por João Carlos C. B. Soares de Mello
Professor Adjunto
Departamento de Engenharia de Produção - UFF
A onipresença das decisões
A todo o momento tomamos decisões. Muitas vezes
nem nos damos conta disso. Das mais complexas,
que envolvem o nosso futuro a longo prazo, às mais
corriqueiras. Um exemplo das primeiras é a escolha
do curso que faremos ou, até, se faremos algum
curso. Já das mais corriqueiras escolhemos onde
vamos almoçar ou, sem sequer nos darmos conta
que é uma decisão, em que lugar do degrau vou pisar.
O tempo que levamos para tomar cada decisão deve
guardar uma relação com as consequências dela
advindas. Decisões corriqueiras devem ser tomadas
rapidamente (se demorar muito a decidir onde vou
almoçar fico com fome). Já decisões estratégicas
devem, por sua própria natureza, ser longamente
pensadas e analisadas. Uma vez tomada a decisão ela
deve ser executada rapidamente (embora, na prática,
sejacomumocontrário:pensarrápidoeagirdevagar).
Decisões certas e objetivas?
O que levar em conta na hora de tomar uma decisão?
Evidentementequeremosqueadecisãosejaamelhor
e, muitas vezes, que seja objetiva. Será que essas duas
condições são possíveis? Estamos condicionados
a pensar que sim. Desde o Cálculo que derivamos
funções e igualamos essa derivada a zero para achar
um máximo ou mínimo que corresponderia a uma
otimização objetiva. Seria a melhor decisão para
aquele problema. Será mesmo? Mesmo sem levar
em conta certos aspectos técnicos do Cálculo, a
afirmativa é duvidosa. Em primeiro lugar devemos
pensar se o problema que foi resolvido era o que
realmente queríamos resolver. Queríamos mesmo
achar o volume máximo? Ou queríamos transportar
o máximo peso? São decisões semelhantes, mas
diferentes. Mas, pior, será que queríamos um volume
grande num recipiente bonito? Aqui a situação
começa a ficar complicada. Pode ser que os dois
objetivos sejam incompatíveis! Ao aumentarmos o
volume podemos ficar com um recipiente mais feio
e vice versa. Então, somos levados a procurar alguns
recipientes que tenham a seguinte propriedade: não
há nenhum com mais volume, a menos que seja mais
feio. E, não há nenhum mais bonito a menos que
seja menos volumoso. O ótimo deixou de existir e
portanto foi-se embora a nossa esperança de tomar
uma decisão universalmente certa! Nas decisões
reais não existe o ótimo, mas sim um conjunto de
possibilidades que não permitem que se melhore
um aspecto sem piorar outro. Em homenagem ao
economista italianoVilfredo Pareto, essas alternativas
são chamadas de ótimos de Pareto. A escolha entre
dois ótimos de Pareto sempre dependerá de quem
faz a escolha. Ou seja, depois de termos perdido
a “decisão certa” perdemos a “decisão objetiva”.
Será? Pode-se argumentar que há métodos
objetivos de escolher entre ótimos de Pareto, o
que é parcialmente verdade (a escolha de um
desses métodos já envolve uma subjetividade).
Mas, mesmo assim, a decisão é subjetiva: mesmo
que todos os critérios sejam objetivos, a própria
escolha dos critérios envolve uma subjetividade.
Mesmo no velho exemplo do problema de
Cálculo: escolher maximizar o volume em vez de
qualquer outra propriedade já é uma subjetividade.
O papel dos métodos multicritério
Estamos então condenados à subjetividade?
É verdade! O que não significa que estejamos
condenados a más decisões. Subjetividade e
arbitrariedade são conceitos bem diferentes. Uma
decisão arbitrária não satisfaz a ninguém. Uma
decisão subjetiva deve satisfazer aquele que emitiu
os pareceres subjetivos. Pareceres esses que não são
fáceisdeagregare,muitasvezes,difíceisdequantificar.
É aqui que entram os métodos multicritério de apoio
à decisão. A sua tarefa é ajudar o decisor a: i) Enteder
o problema de decisão que se apresenta; ii) Estruturar
esse problema, iii) Quantificar os julgamentos
qualitativos, iv) Combinar os vários critérios para
obter um resultado e v) Interpretar os resultados.
Há situações em que além de vários critérios há vários
decisores,cominteressesopostos.Nestecasotambém
os métodos multicritério são úteis, seja para obter
um solução de consenso seja para agregar opiniões.
Entre os métodos usados encontram-se os ordinais
de Borda e Condorcet, os aditivos AHP, MACBETH
e VIP e os da família ELECTRE. Um método que
não é originalmente de multicritério mas vem
sendo usado como tal é a Análise Envoltória
de Dados (Data Envelopment Analysis – DEA).

4. 4
As decisões e a produtividade
Na gestão de empresas há, obviamente, vários
objetivos conflitantes e as técnicas de multicritério
encontram aí grande potencial de aplicação. Mas,
vamos nos concentrar em apenas um fator: a
produtividade. Será que o aumento de produtividade
é um objetivo que dispensa decisores? Mais uma vez
a resposta é não. Na empresa ideal dos economistas,
que consome um único recurso e produz um único
produto até seria, se o aumento de produtividade
fosse definido como objetivo único. Mas, as empresas
reais consomem mais de um recurso (energia,
matérias primas, trabalho e outros) e raramente
produzem apenas um produto. Assim existem várias
produtividades parciais que podem ser otimizadas. É
pouco provável, exceto em firmas muito mal geridas,
que se consigam melhorar todas ao mesmo tempo.
Claro que se pode optar por melhorar uma agregação
das produtividades parciais como, por exemplo, a
produtividade total de fatores. Mas, a escolha de
uma agregação em detrimento de outra já envolve, é
claro, a subjetividade de que vai agregar. Nem podia
ser de outra forma: para cada empresa certos recurso
e produtos assumem maior importância que outros.
Quando se pretende avaliar a produtividade
de várias empresas e compará-las um método
vem ganhando crescente aceitação: a já
mencionada Análise Envoltória de Dados – DEA.
Este método exige que se analise mais de uma
empresa, já que é baseado em comparações.
Tecnicamente é portanto um método de
medida e eficiência, não de produtividade.
A base do método é comparar cada empresa com as
que são melhores. Esta comparação é feita levando
em conta aquilo em que cada empresa é melhor.
Quer isto dizer que o método é, ao mesmo tempo
baseado em excelência (compara com as melhores)
e benevolência (usa o que cada uma tem de melhor).
A comparação é feita mediante uma agregação de
produtividades diferente para cada empresa. Assim
uma empresa mal avaliada não pode reclamar que
o método a prejudicou, já que o método avalia cada
uma segundo o que ela tem de melhor, e isso é feito
por meio de programação linear. Assim o método
permite avaliar um departamento universitário
forte em pesquisa junto com outro forte em ensino.
Será então que, contrariamente ao que afirmou no
começo, obtivemos um método objetivo? Afinal é
um modelo de programação linear, não um decisor,
que faz a agregação! É verdade, mas a própria
escolha de DEA para fazer a avaliação já envolve
uma subjetividade: a opção foi por um método
benevolente! Que, em suas variantes mais avançadas
permite a introdução de opiniões subjetivas.
4

5. 5
O Papel da Transferência do Conhecimento e o Ganho de
Produtividade
Por Alexandre Korowajczuk
Gerente Corporativo de Gestão do Conhecimento
PETROBRAS (DSG/GC)
S
empre que se fala em transferência do
conhecimento, involuntariamente pensamos
em um processo de “download”, no qual a
transferênciaocorrepormeiodeumcomandoouação
por parte de quem está retendo o conhecimento e do
recebimentopassivodesseconteúdopeloreceptador
do conhecimento. Quando temos computadores
envolvidos neste processo, podemos dizer que isso
é verdade. Felizmente, isto não ocorre entre pessoas
e também com todos os seres vivos, com exceção
do conhecimento que está inserido no DNA, que
é transferido de uma geração para outra, por meio
do processo de reprodução. Poderíamos considerar
que o conhecimento inserido no DNA seria o nosso
software básico, isto é, nosso sistema operacional.
Recentemente assisti a um filme da série
Jornada nas Estrelas – Nemesis, cuja história
apresentou uma analogia muito interessante sobre o
processo de transferência do conhecimento. Um dos
tripulantes da espaçonave Enterprise é um andróide
denomeData,queéagrandefontedeconhecimento
da tripulação. No início do filme, o capitão da
Enterprise – Jean Luc-Picard –, encontra, em um
dado planeta, um protótipo do mesmo modelo do
andróide Data e resolve levá-lo para a espaçonave,
pensando em deixá-lo como substituto do antigo
andróide. Inicialmente, a tripulação verifica a
compatibilidade entre os dois andróides, fazendo os
devidosajusteselogoemseguida,ligampormeiode
um cabo, os cérebros dos dois andróides e começam
o processo de transferência (ou “download”) do
vasto conhecimento do andróide Data para o novo
andróide, que passam a chamar de B-4. Concluída a
transferência do seu conhecimento, ligam ansiosos
o andróide substituto, mas para decepção de todos,
o andróide B-4 continua como antes, limitado e com
pouco sinal de inteligência. Pensam em desligá-
5
“O aprendizado deste
conhecimento, exige que ele seja
compreendido, contextualizado e
se possível vivenciado”.
lo, achando que está com defeito, mas o capitão
resolve mantê-lo ligado, para depois decidir o
que fazer com ele. O filme prossegue com muitas
aventuras e ações, sendo o andróide Data um dos
seus principais personagens e o andróide substituto
B-4 apenas um mero coadjuvante, acompanhando
tudo o que está acontecendo. No final do filme, o
andróide Data salva toda a tripulação da espaçonave
Enterprise, sacrificando a sua vida, sendo destruído
em uma explosão. Resta apenas o seu substituto, o
B-4, como consolo da tripulação. Porém, o capitão
Jean Luc-Picard repara que o andróide substituto
começa a ter umas ações inteligentes e passa a
apresentar algumas características do conhecimento
repassado do andróide Data. Fica claro para o capitão
que o conhecimento transferido para o andróide
substituto, somente foi internalizado, passou a ser
compreendido e foi efetivamente praticado, quando
este andróide pode, ao longo do desenrolar da
históriadofilme,vivenciarexperiênciasedesenvolver
significados para o conhecimento recebido.
Este é a primeira reflexão que devemos
fazer quando queremos fazer a transferência
do conhecimento de uma pessoa para outra. A
recepção de um novo conhecimento ou, melhor
dizendo, o aprendizado deste conhecimento,
exige que ele seja compreendido, contextualizado
e se possível vivenciado, para que o mesmo
seja efetivamente internalizado e quando for

6. 6
necessário, seja aplicado pelo seu receptor.
Como segunda reflexão, temos que entender
que o processo de transferência do conhecimento
depende da complexidade do conhecimento a ser
transferido. Em um extremo, onde o conhecimento
é de fácil compreensão e entendimento, basta
apenas explicitá-lo de um modo simples e claro,
como, por exemplo, por meio da criação de padrões
de execução, normas e qualquer outro tipo de
documento. No outro extremo, quando se trata de
um conhecimento mais complexo, que exige uma
experiência prévia da sua aplicação ou de múltiplas
interpretações e entendimentos, e depende do
discernimento de cada um, esse conhecimento é de
difícil explicitação, pela forte característica tácita do
mesmo. Somente se consegue transferí-lo por meio
depráticascomocoaching,mentor-aprendiz,rodízios
etc. Isto não é reservado apenas para conhecimentos
extremamente sofisticados ou inovadores, mas
também se aplica a situações cotidianas das pessoas,
como por exemplo, quando um pai vai ensinar
ao seu filho a andar de bicicleta, o que ocorre pela
interação pai-filho e pela experimentação do filho,
observando, errando, corrigindo e aprendendo.
Como terceira reflexão, temos que
considerar em que contexto de trabalho o
conhecimento será transferido. Em qualquer
processo de trabalho, temos três dimensões a
serem consideradas, que vão determinar a maneira
mais eficiente de transmissão do conhecimento.
A primeira dimensão apresenta os
conhecimentos que descrevem os processos de
trabalho, por meio de padrões, normas, manuais
etc. Nesta dimensão, os conhecimentos são mais
claramente explicitados, logo a sua transferência
deve ser feita pela sua codificação em documentos
específicos e que, normalmente, podem ser
aprendidos apenas pela sua leitura. A segunda
dimensão apresenta os conhecimentos gerados
ao longo da execução dos processos de trabalho,
através do registro de indicadores, anomalias, lições
e ações corretivas, como também pela assimilação
dos conhecimentos internalizados pelas pessoas na
6
“O processo de transferência
do conhecimento depende da
complexidade do conhecimento a
ser transferido.”
execução das suas atividades. A transferência destes
conhecimentos deve ocorrer, tanto pelo registro
e leitura do que aconteceu na execução de uma
atividadeoperacional,comopelainteraçãopráticana
suaexecução,entreosdetentoresdoconhecimentoe
os que estão adquirindo. A terceira dimensão aborda
os conhecimentos desenvolvidos após a execução
das atividades operacionais, considerando tantos
os técnicos diretamente envolvidos na execução,
como também os especialistas responsáveis pelo
suporte a estas atividades. O objetivo desse tipo de
conhecimento é atender a melhoria contínua e a
inovação na execução das atividades operacionais,
e o aprendizado acontece por meio da análise
do conhecimento descritivo das atividades e
do conhecimento registrado e internalizado na
execução das mesmas atividades. Este conhecimento
é desenvolvido por meio de práticas mais sofisticadas
de gestão do conhecimento, tais como encontro
de lições aprendidas, reunião de análise crítica etc.
O compartilhamento desse tipo de conhecimento
exigequetantoostécnicosmaisexperientes,comoos
que estão iniciando, tenham uma maior participação
no processo do desenvolvimento dos mesmos.
O quarto e último ponto de reflexão
trata da conexão dos indivíduos na transferência
do conhecimento, que não deve ficar restrita
àpenas um par de indivíduos, mas efetivamente
considerar a rede como um processo sustentável
na transferência, desenvolvimento e criação
de conhecimento de muitos para muitos.
Todos esses pontos devem ser considerados
quandoestamosbuscandooganhodeprodutividade.
Este ganho não acontece apenas quando focamos a
execução das atividades operacionais, mas também
na adequada descrição e documentação destas
atividades e principalmente na busca da melhoria e
inovação,pormeiodainteraçãoindividualouemrede.
Finalizando, a Petrobras está à frente de
grandesdesafiosexploratóriosededesenvolvimento
da produção, mas também terá que superar o desafio
da passagem de bastão de uma geração experiente
e vitoriosa para uma nova geração motivada e com
muita disposição para contribuir para o crescimento
da Companhia. Um processo de transferência
de conhecimento eficiente e focado é um ponto
crítico para o sucesso nessa transição de gerações.

7. 7
Avaliação da Maturidade da Gestão de Processos
Por Moacyr Figueiredo
Pesquisador Sênior
LabCEO / CIP E&P
O
termo maturidade pode ser entendido como
o estado das pessoas ou das coisas que
atingiram completo desenvolvimento, ou a
condição perfeita de algum processo ou atividade,
ou como o entendimento sobre os motivos
pelos quais o sucesso é alcançado e os caminhos
utilizados para corrigir ou prevenir problemas.
O conceito de maturidade tem sido utilizado em
muitas áreas do conhecimento e é expressivo o
número de modelos desenvolvidos. Esses modelos
estão sendo aplicados tanto para desenvolver e
aumentar a capacidade da organização em áreas
específicas, como desenvolvimento de software
e engenharia de sistemas. Além disso, estão
sendo utilizados para promover a integração
entre equipes de desenvolvimento de produtos,
aumentar a segurança de sistemas, desenvolver
recursos humanos e gerenciar processos.
Atualmente, os modelos de maturidade estão
sendo utilizado para descrever o efetivo estado de
uma organização em desenvolver certas tarefas e
processos, mapear os caminhos lógicos de melhoria
dos produtos e serviços das organizações e permitir
o estabelecimento de formas de previsão do
desempenho futuro dos processos. A maturidade
organizacional pode ser entendida como a
capacidade de uma organização desenvolver seus
processos em conformidade com metas previamente
definidasnoâmbitodoseuplanejamentoestratégico.
As organizações maduras executam suas atividades
de forma sistemática, enquanto que as organizações
imaturas atingem seus resultados a partir do esforço
heróicodoseupessoal.Amaturidadeestárelacionada
à previsibilidade, controle e eficácia. A previsibilidade
refere-se ao cumprimento daquilo que foi planejado.
As organizações imaturas até conseguem planejar,
mas não conseguem garantir que suas metas sejam
alcançadas. O controle refere-se à consistência
com que as organizações alcançam suas metas. As
organizações maduras atingem suas metas com um
desvio mínimo daquilo que foi planejado. A eficácia
refere-se à capacidade da organização alcançar os
seus resultados. As organizações maduras atingem
as metas que se comprometeram a atingir, já as
organizações imaturas, freqüentemente, alcançam
apenas algumas de suas metas. Além disso, na
maioria das vezes, a qualidade do resultado fica
comprometida e o custo mais alto do que foi
planejado. Resumindo, as organizações maduras
utilizam processos sistemáticos para realizarem
suas atividades, os dados coletados no passado são
usados para prever o que vai acontecer quando
um esforço semelhante é realizado no futuro.
O primeiro modelo de maturidade foi desenvolvido
por Crosby em 1979 e foi denominado de “Aferidor
da Maturidade da Gerência da Qualidade”. O modelo
foi desenvolvido para avaliar o grau de evolução
– maturidade – da gestão dos diversos processos
de qualidade. Ele estabelece cinco estágios ou
níveis de maturidade com base nas práticas de
gestão da qualidade adotadas na organização.
“A maturidade organizacional
pode ser entendida como a
capacidade de uma organização
desenvolver seus processos
em conformidade com metas
previamente definidas no âmbito
do seu planejamento estratégico.”
Por sua natureza genérica e estrutura intrínseca de
evolução, o modelo de Crosby tornou-se referência
para os diversos modelos de maturidade. Os seus
princípios foram adaptados pelo SEI (Software
Engineering Institute) para desenvolver o modelo
CMM (Capability Maturity Model) e avaliar processos
de desenvolvimento de software. O CMM utiliza
uma estrutura de cinco níveis de maturidade que
permitem estratificar a posição ocupada pela
organização desenvolvedora de softwares com
relação à maturidade de seus processos gerenciais.
A partir do CMM, uma profusão de modelos
direcionados para a mensuração da maturidade da
gestão de processos foi lançada. Basicamente, todos
7

8. 8
O Custo da Redução de Custos
Fonte: Daniel Pezi / Artigos.etc.
M
uitas empresas por não conhecerem a
fundo seus sistemas de custo, optam
pela opção mais visível aos olhos dos
administradores, porém a mais errônea forma de se
realizar uma redução de custos: a redução de efetivo,
ou como é mais conhecida, demissão em massa.
Muito comum hoje em dia, num mercado cada
vez mais competitivo, que as empresas busquem
a continua redução de custos como forma de
sobrevivência perante seus concorrentes. A boa e
velha regra de que o preço é o custo mais o lucro
esperado, já há muito foi substituída, hoje quem dita
o preço é o mercado. E aqueles que objetivam lucro
em suas relações comerciais devem então gerenciar
o custo, de forma a otimizar custos necessários e
eliminar os desnecessários. Cada vez mais é dada
importância a determinados departamentos
das empresas, compras é bombardeada
constantemente por targets e metas de redução
no custo da matéria-prima, os fornecedores
são exauridos de toda sua energia existencial,
chegando alguns ao ponto de fecharem as portas.
Da produção é exigido o máximo em produtividade,
eliminação das perdas, redução de reprovações,
velocidade nas entregas, baixo índices de parada de
máquinas,esforçosmútuosparamanteremaempresa
na luta. A alta gerência cada vez cobrando mais de
todos seus subalternos, resultados sobre resultados,
a área comercial sempre em busca de atingir as
mais ousadas metas de volume e faturamento,
tudo correndo muito bem. A empresa inteira
colaborando por terem o sentimento de obrigação,
de que devem ajudar, pois se o barco afundar, todos
irão com ele. Para qualquer romancista este seria o
palco perfeito para uma linda história de superação
e sucesso. Porém a realidade que se encontra é
outra, esta história nem sempre acaba com um final
feliz, e por incrível que parece, para ambas os lados.
Não é raro encontrar no mundo empresarial historias
parecidas, que se confundem ao ponto de tornarem-
se um consenso, sobre o que pode até parecer ser
a melhor solução. O problema central é que nem
sempre, pra não dizer quase nunca, é fácil a tarefa de
gerenciarocusto.Ocustodeumaempresaéalgomuito
complexo, pois existem diversos tipos e classificações
que vão muito além daqueles ensinados no mundo
acadêmico. Nos bancos acadêmicos aprende-se a
lidar com diversas classificações de gastos e custos,
facilmente encontrados em todas as empresas.
O que não se ensina e só pode ser aprendido pela
lida e vivência diária, é a identificação de custos.
elesapontamparaumcaminhológicodeprogressivo
desenvolvimento da capacitação em gestão de
processos.Paraamaioriadessesmodelos,oimportante
nãoésomentedefiniremquenívelumadeterminada
empresa se encontra, mas sim o que deve ser feito
para assegurar sua evolução ao longo do tempo.
REFERÊNCIAS CONSULTADAS
CROSBY, Philip B. Quality is Free: The Art of Making
Quality Certain. McGraw-Hil Companies. 1979.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda.
Novo dicionário Aurélio versão 5.0 edição
revista e atualizada: Dicionário eletrônico.
Curitiba: Positivo, 2006, CD-ROM, Microsoft
Windows 98, 2000 ou XP com internet Explorer.
HARMON, P. Business Process Change: a guide
for Business Managers and BPM and Six Sigma
Professionals. 2 ed. Harmon P Business Process
Change, San Francisco: Morgan Kaufmann, 2007.
MC CORMACK, K. Business Process Maturity: theory
and application, 2007. 1 ed. Seoul: KMAC, 2007.
SEI. CMMI for System Engineering / Software
Engineering, Version 1.02 (CMMI-SE/SW, V1.02),
version 1.02. Technical report CMU/SEI-2000-
TR-018. Pittsburgh, Software Engineering
Institute – Carnegie Mellon University, 2000.
URDANG, L.; FLEXNER, S. B. The Randon House
dictionary of the English language: College
edition. New York: Random House, 1968. 1568 pg.

9. 9
“ A mais errônea forma de se
realizar uma redução de custos: a
redução de efetivo, ou como é mais
conhecida, demissão em massa.”
Não se pode querer gerenciar algo que não se
sabe identificar, corre-se o risco de cometer o erro
que a maioria das empresas comete, pensam estar
otimizando custos necessários, quando na verdade
estão lidando com elementos sem importância
ou até mesmo descartáveis, esquecendo muitas
vezes dos reais elementos desta equação. Por isso
tamanha é a importância da identificação dos
custos, uma boa análise na cadeia de produção
pode evitar o dispêndio de energia com atividades
desnecessárias, como a melhoria de um processo
que na verdade deveria ser eliminado. Observe que,
a cadeia de produção não está limitada apenas ao
setor de produção, ela passa por toda a empresa.
Desde que um cliente faz um pedido, até o momento
em que ele recebe o produto ou serviço. A maioria
dos gestores enxerga a cadeia produtiva apenas na
produção, deixando de fora da análise todo o resto,
é nessa hora que o maior erro de todos é cometido.
Pois a maior parcela de gastos desnecessários
encontra-se justamente na interação entres as áreas,
sejamestesgastosfinanceiros,detempo,derecursos,
ou de qualquer outra espécie no fim todos são
convertidos em aumento de custo para a empresa.
Ao se deixar de lado outras áreas da empresa, o
universo de possibilidades que resta, acaba sendo
restringidoperdendoassimmuitasoportunidadesde
redução ou até mesmo de identificação de custos. E
é por isso que muitas empresas por não conhecerem
a fundo seus sistemas de custo, optam pela opção
mais visível aos olhos dos administradores, porém
a mais errônea forma de se realizar uma redução
de custos. É a redução de efetivo, ou como é mais
conhecida nos meios produtivos, demissão em
massa. Quando algumas empresas passam por
dificuldades, a exemplo grandes crises mundiais
que geram queda nas vendas por períodos
prolongados, optam por uma redução de efetivo.
Porém uma redução de efetivo muitas vezes não
reduz os custos, reduz sim a capacidade produtiva
da empresa chegando a manter os custos quase que
inalterados. Pois quando se trata de área produtiva
quase todos os custos são variáveis, ou seja, são
proporcionais ao volume produzido. Uma redução de
9
efetivo só se justifica se é certo que a empresa nunca
mais irá voltar a vender o mesmo volume que outrora
vendia.Casocontrárionomomentoemqueasvendas
retomarem o mesmo patamar, será necessário repor
o efetivo, que quase sempre não está mais disponível,
sendo necessário todo um processo de adequação
de uma nova mão de obra, fazendo aumentar o
custo de todo o processo em função de gastos com
treinamentos, quedas de produtividade, e perdas
por falha. Além da falta de comprometimento, por
parte dos colaboradores, que esta prática pode gerar.
Não se deve esperar muita cooperação ou sacrifício,
de quem imagina que será demitido na próxima
crise. Isto faz com que ao longo do tempo a
redução gere um aumento no custo do processo.
Resumindo, a redução de custos em qualquer
empresa, é um processo que deve ser muito bem
estudado e elaborado, antes de ser posto em prática.
“ Uma redução de efetivo só se
justifica se é certo que a empresa
nunca mais irá voltar a vender
o mesmo volume que outrora
vendia..”
Da mesma forma que um médico solicita e realiza
vários testes e exames em seus pacientes antes de
operá-los, devem os engenheiros, administradores,
economistas, e outros profissionais envolvidos,
realizar o processo de redução de custo. Estudos para
identificação dos custos, planejamentos das ações
a serem tomadas, implantações gradativas com
análises dos resultados obtidos, são medidas que se
tomadas, podem fazer com que a redução de custos
seja mais eficaz e menos traumático para a empresa.

10. 1010
Alguns Eventos
Daniel Karrer
ELO Group
Dia: 28/10/09
Horário: 9:00h
Local: Faculdade de Engenharia
Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São
Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260
Hilton Pereira de Almeida
CENPES / PETROBRAS
Dia: 28/10/09
Horário: 9:00h
Local: Faculdade de Engenharia
Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São
Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260
22 e 23 de Outubro - São Paulo - Brasil