Perfil do gestor de projetos epc

IDENTIFICAÇÃO DO DOCUMENTO Nº RF-E&P27.6-DIC-2255
COMITÊ SETORIAL FOLHA
1 of 227
Comitê Setorial de E&P
COORDENADOR DO COMITÊ SETORIAL ENTIDADE

José Antonio de Figueiredo PETROBRAS
COORDENADOR DO PROJETO ENTIDADE

José Rodrigues de Farias Filho UFF
CÓDIGO DO PROJETO TÍTULO DO DOCUMENTO

E&P 27.6 Relatório Final
NOME DO PROJETO

Perfil do Gestor de Projetos EPC

ÍNDICE DE REVISÕES

REV DESCRIÇÃO E/OU FOLHAS ATINGIDAS
0 EMISSÃO ORIGINAL

REV 0 REV A REV B REV C
CONTROLE
DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA

EMISSÃO (Coordenador do
Projeto)
APROVAÇÃO(Coordenador
do comitê setorial)
As aprovações abaixo serão aplicáveis quando da emissão dos produtos finais

Executivo)
do Comitê Executivol)

Perfil do Gestor de Projetos EPC.
José Rodrigues de Farias Filho

Resumo Executivo

Este relatório apresenta a análise dos dados obtidos pelo
primeiro questionário do projeto E&P 27.6. Os pontos
relevantes e recomendações sobre ele são descritos ao
longo do relatório.

REV.
IDENTIFICAÇÃO DO DOCUMENTO Nº RF-E&P27.6-DIC.2255 0
CÓDIGO DO PROJETO: FOLHA:

E&P 27.6 3 of 228
TÍTULO DO DOCUMENTO:

Relatório Final E&P - 27.6

SUMÁRIO

Resumo Executivo ............................ Erro! Indicador não definido.
SUMÁRIO .................................................................................3
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS ..............................................4
1. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ...........................................6
2. INTRODUÇÃO .....................................................................8
3. PRINCIPAIS RESULTADOS ................................................10
3.1. APECTOS PESSOAIS .......................................................10
3.2. EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL ........................................35
3.3. PROCESSOS, MÉTODOS E TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE .............................................................................86
3.4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DO SEU TRABALHO
175
Apêndice A - Pergunta 16 .................................................... 187
Apêndice B - Pergunta 17 .................................................... 194
Apêndice C - Perguntas 18 e 19 ........................................... 201

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LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - CATEGORIZAÇÃO DOS RESPONDENTES .....................................................11
GRÁFICO 2: FORMAÇÃO BÁSICA (PROFISSIONAIS PETROBRAS) ....................................12
GRÁFICO 3: FORMAÇÃO BÁSICA (EPCISTAS) ............................................................13
GRÁFICO 4:PERCENTUAL DE RESPONDENTES DA ESPECIFICAÇÃO DA FORMAÇÃO ....................14
GRÁFICO 5: ESPECIFICAÇÃO DA FORMAÇÃO ..............................................................16
GRÁFICO 6:ANO DE CONCLUSÃO DA FORMAÇÃO (PROFISSIONAIS PETROBRAS) ..................17
GRÁFICO 7: ANO DE CONCLUSÃO DA FORMAÇÃO (PROFSSIONAIS DE EPCISTAS) ..................18
GRÁFICO 8 - PERCENTUAL DE RESPONDENTES COM ESPECIALIZAÇÃO .................................19
GRÁFICO 9:PERCENTUAL DE PROFISSIONAIS COM ESPECIALIZAÇÃO ...................................20
GRÁFICO 10 - PERCENTUAL DE PROFISSIONAIS QUE FIZERAM MESTRADO ............................24
GRÁFICO 11 - PROFISSIONAIS COM DOUTORADO........................................................26
GRÁFICO 12 - CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL – SOFTWARE ............................................27
GRÁFICO 13- CERTIFICAÇÃO POR ASSOCIAÇÃO (PETROBRAS) ......................................29
GRÁFICO 14 - EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................36
GRÁFICO 15 - EXPERIÊNCIA EM PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS (COMPARATIVO DE
GRUPOS) .......................................................................................................37
GRÁFICO 16 - EXPERIÊNCIA COMO MEMBRO OU LÍDER DE EQUIPES EM PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTO (RESPONDENTES) ......................................................................38
GRÁFICO 17 - EXPERIÊNCIA COMO MEMBRO OU LIDER DE EQUIPES EM PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTO (COMPRARATIVO) ......................................................................39
GRÁFICO 18 - PERCENTUAL DO ESFORÇO DO TRABALHO EM GERENCIAR PROJETOS REALIZADO NOS
ÚLTOMOS 12 MESES. ......................................................................................... 40
GRÁFICO 19 - NÚMERO DE PROJETOS QUE O RESPONDENTE PARTICIPOU NOS ÚLTIMOS 12 MESES41
GRÁFICO 20 - TRABALHO COM GERENCIAMENTO NOSÚLTIMOS 12 MESES ............................42
GRÁFICO 21 - EMPREEENDIMENTOS COM PORTE ATÉ U$ 500.000.000,00 (DÓLARES
AMERICANOS) .................................................................................................44
GRÁFICO 22 - EMPREENDIMENTOS COM PORTE DE U$ 500.000.000,00 ATÉ U$
1.000.000.000,00 (DÓLARES AMERICANOS) ..........................................................45
GRÁFICO 23 - EMPREENDIMENTOS COM PORTE ACIMA DE U$ 1.000.000.000,00 (DÓLARES
AMERICANOS) .................................................................................................46
GRÁFICO 24 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS (MENOR OU IGUAL A 1000 ATIVIDADES) .............47
GRÁFICO 25 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS(MAIOR DO QUE 1000 ATIVIDADES E MENOR OU IGUAL
A 5000 ATIVIDADES) ........................................................................................ 48
1GRÁFICO 26 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS(MAIOR DO QUE 5000 ATIVIDADES E MENOR OU
IGUAL A 15000 ATIVIDADES) ............................................................................... 49
1GRÁFICO 27 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS( MAIOR DO QUE 15000 ATIVIDADES) ...............50
GRÁFICO 28 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM..........................51
GRÁFICO 29 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO DE CASCOS ............................52
GRÁFICO 30 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONTRUÇÃO DE MÓDULOS ...........................53
GRÁFICO 31 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE TOPSIDES ..............................................54
GRÁFICO 32 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE INTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS. ....................55
GRÁFICO 33 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM DE FPSO..............56
GRÁFICO 34 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM DE PLATAFORMAS ....57

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GRÁFICO 35 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO E MONTAGEM DE REFINARIAS .......................58
GRÁFICO 36 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE OBRAS DE ARTE. ..................................59
GRÁFICO 37 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS MULTIFAMILIARES ....................60
GRÁFICO 38 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE BARRAGENS .......................................61
GRÁFICO 39 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE ESTRADAS.........................................62
GRÁFICO 40 - PARTICIPAÇÃO NO DESENVOLVIMENTOS DE PROJETOS DE ENGENHARIA ............63
GRÁFICO 41 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA. .............66
GRÁFICO 42 - PARTICIPAÇÃO EM OUTROS TIPOS DE EMPREENDIMENTOS .............................68
GRÁFICO 43 - PARTICIPAÇÃO DOS RESPONDENTES NAS ETAPAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
(COM RELAÇÃO AO TOTAL) ...................................................................................74
GRÁFICO 44 - PARTICIPAÇÃO DOS RESPONDENTES NAS ETAPAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
(POR GRUPO) ..................................................................................................75
GRÁFICO 45 - EXPERIÊNCIA ATUANDO EM FUNÇÃO GERENCIAL (COORDENADOR, SUPERVISOR,
GERENTE, EXECUTIVO, ETC) ................................................................................76
GRÁFICO 46 - EXPERIÊNCIA ATUANDO EM FUNÇÃO GERENCIAL (COORDENADOR, SUPERVISOR,
GERENTE, EXECUTIVO, ETC) (RELATIVA POR GRUPOS) ..................................................77
GRÁFICO 47 - TEMPO TOTAL DE EXPERIÊNCIA GERENCIAL ..............................................79
GRÁFICO 48 - EXPERIÊNCIA ATUANDO COMO ESPECIALISTA (ENGENHEIRO NAVAL, ENGENHEIRO
MECÂNICO, ADMINISTRADOR, GEÓLOGO, ECONOMISTA, ETC). ........................................80
GRÁFICO 49 - TEMPO TOTAL DE EXPERIÊNCIA COMO ESPECIALISTA ...................................81
GRÁFICO 50 - METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZADAS PELO PROFISSIONAIS
OU PELA ORGANIZAÇÃO. ................................................................................... 132
GRÁFICO 51 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA PLANEJAMENTO E A PROGRAMAÇÃO DO PROJETO
................................................................................................................ 139
GRÁFICO 52 - FERRAMENTAS PARA A REALIZAÇÃO DE ENGENHARIA DE CUSTOS DO PROJETO .... 145
GRÁFICO 53 - TÉCNICAS E/OU FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZADAS PARA
REALIZAR A GESTÃO DOS RISCOS DO PROJETO ......................................................... 151
GRÁFICO 54 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A TOMADAS DE DECISÃO SOBRE O PROJETO ... 161
GRÁFICO 55 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIOS ................................................................................................. 165
GRÁFICO 56 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O GERENCIAMENTO DE DOS RISCOS.............. 166
GRÁFICO 57 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O ELABORAÇÃO DE DESENHOS .................... 167
GRÁFICO 58 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A TOMADA DE DECISÃO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS .................................................................................................... 169
GRÁFICO 59 - PORTE DA EMPRESA DO PROFISSIONAL ................................................. 176
GRÁFICO 60 - ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA ......................................................... 178
GRÁFICO 61 - DESTINOS DOS PRODUTOS PRODUZIDOS PELA EMPRESA ............................ 180
GRÁFICO 62 - CONTRATOS REALIZADOS QUANDO A EMPRESA É CONTRATADA ..................... 182
GRÁFICO 63 - CONTRATOS REALIZADOS QUANDO A EMPRESA É A CONTRATANTE ................. 183
GRÁFICO 64 - GOSTARIA DE PARTICIPAR DE OUTRAS ETAPAS DA PESQUISA? ...................... 185

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1 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

A primeira pesquisa de campo realizada pelo projeto E&P 27.6 tem como
objetivo principal realizar um amplo diagnóstico sobre os processos de
planejamento e controle adotados pelas principais EPCistas atuantes no
Brasil. Visa, também, conhecer o grau de maturidade administrativa das
mesmas (EPCistas) no tocante às questões vinculadas ao Planejamento e
aos respectivos controles, cotejando com suas congêneres internacionais.
Ao final do projeto E&P 27.6, esta pesquisa será utilizada como insumo para
criação de uma proposta de metodologia que possa adaptar-se às
especificidades das EPCistas e que tenha como foco melhorar a eficiência e
a eficácia dos processos de planejamento e controle.

É importante registrar que esta pesquisa foi suportada pela aplicação de um
questionário a dois grupos de profissionais atuantes no contexto de EPC:
profissionais funcionários da Petrobras (este grupo foi denotado por
Petrobras) e profissionais funcionários de empresas EPCistas (este grupo
foi denotado por EPCistas).

O questionário foi elaborado a partir da revisão bibliográfica feita pelas
equipes de pesquisadores do projeto. Esta revisão bibliográfica será
reportada no relatório do projeto E&P 27.6 e validada junto ao corpo de
consultores do mesmo; havendo a efetiva participação de membros da
comunidade industrial e de representantes do CII.

O questionário construído tem por finalidade conhecer um pouco mais sobre
o Planejador atuante no âmbito de projetos offshore e as suas
características básicas dentro de um ambiente de gerenciamento de
projetos complexos. O questionário busca captar aspectos associados ao
perfil profissional e, também, relacionados ao conhecimento teórico e
prático do respondente, no âmbito de gerenciamento de projetos. A
estrutura do questionário aborda quatro dimensões específicas: aspectos
pessoais e de formação do respondente; experiência profissional;
conhecimento sobre processos, métodos e técnicas; e procedimentos
metodológicos do seu trabalho cotidiano.

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Foram recolhidos 102 questionários de um total de 230 enviados. Todas as
informações foram tratadas na mais restrita confidencialidade e serão
mantidas sob condições de segurança na Escola de Engenharia da
Universidade Federal Fluminense. Para todos que participaram (indivíduos e
organizações) os resultados parciais e globais da pesquisa serão entregues
com o intuito de realizar um feedback e propiciar caminhos para a melhoria
e o autodesenvolvimento. Todas as informações que possibilitarem a
identificação de indivíduos específicos, postos de trabalho e características
específicas das organizações não serão apresentadas nos resultados a fim
de garantir o caráter confidencial desta pesquisa.

O questionário foi composto por questões fechadas e abertas. Nas questões
fechadas o respondente deveria fazer uma escolha dentre várias
possibilidades. Nas questões abertas o respondente poderia colocar
qualquer resposta, sem nenhuma restrição.

Finalizando, a equipe do projeto E&P 27.6 coloca-se à disposição para
maiores esclarecimentos sobre as informações apresentadas neste relatório,
e para a realização de outros cruzamentos e análises que porventura sejam
demandados.

Prof. José Rodrigues de Farias Filho

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2 INTRODUÇÃO

Objetivo Geral do Questionário

Executar uma pesquisa exploratória sobre o perfil dos profissionais e dos
processos de planejamento, no âmbito de contratos tipo EPC.

Objetivos Específicos

Foram definidos diversos objetivos específicos para a pesquisa:

 Identificar aspectos pessoais que caracterizam os respondentes deste
questionário;
 Identificar informações relevantes, relativas à experiência profissional
dos respondentes;
 Identificar Processos, Métodos e Técnicas de Planejamento e Controle
em contratos do tipo EPC;
 Identificar os procedimentos metodológicos do trabalho do
respondente.

Metodologia

2.1.1 Universo e Amostra

Foram recebidos 102 questionários. Pela natureza do questionário, pode-se
dizer que a amostra é não probabilística, ou seja, os resultados do teste

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piloto valem somente para a amostra pesquisada, não podendo ser
generalizados para o universo da pesquisa.

2.1.2 Instrumento e Coleta de Dados

A coleta de dados foi administrada pela Coordenação do Projeto CE-EPC
27.6 e realizada através de um questionário relevante à pesquisa, que foi
distribuído ao público no período de outubro de 2008 a maio de 2009.

2.1.3 Procedimentos Estatísticos

Para a tabulação e análise dos resultados, foram utilizados os seguintes
procedimentos:

 Questões abertas tipo texto: transformação das citações em questão
fechada, para posterior tabulação e análise, aplicando-lhes um
tratamento percentual quando possível;

 Questões abertas numéricas, cálculo de média e desvio-padrão,
seguido de uma categorização das respostas;

 Para as questões fechadas, tanto as do tipo de escolha única quanto
as de escolha múltipla ou mesmo escalar, foi dado um tratamento
percentual, seguido de uma classificação crescente ou decrescente,
de acordo com a característica da variável que está em análise.
Também foram utilizadas as técnicas de análise de correspondência e
cluster.

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3 PRINCIPAIS RESULTADOS

A seguir, encontram-se as diversas análises realizadas a fim de buscar
informações sobre o perfil dos profissionais que atuam em projetos do tipo
EPC. A pesquisa abordou tanto profissionais da Petrobras, quanto
profissionais EPCistas participantes de projetos EPC na área Offshore
atuantes na américa Latina, as análises foram feitas de forma distinta
buscando diferenciar a forma de atuação de cada um.

A primeira parte do questionário é relativa aos aspectos a respeito do perfil
do profissional respondente.

APECTOS PESSOAIS

3.1.1 Perguntas n°1 e 2

Nas perguntas número 1 e 2 foram solicitadas informações relativas aos
nomes e aos contatos pessoais dos respondentes.

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Gráfico 1 - Categorização dos respondentes

Foram obtidas 102 respostas, sendo que 30% dos respondentes eram
funcionários da Petrobras e 70% dos respondentes eram EPCistas.

3.1.2 Pergunta n°3

A pergunta três está estruturada em questões referentes à: formação
básica; detalhamento da formação básica, no caso de formação em
engenharia ou outras; e, ano de conclusão. A seguir apresentam-se os
resultados para cada uma destas questões.

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A terceira pergunta questionava o respondente com relação a sua formação
básica. A questão foi composta de uma parte fechada (em que foram dadas
algumas opções de formações, que a equipe do projeto achou que seriam
mais comuns aos profissionais que participam de projetos EPC) e de uma
parte aberta em que foi dada a possibilidade do respondente citar alguma
outra formação que não fazia parte da lista de questões.

Para análise da questão foi utilizado o software SPSS para gerar as tabelas
de frequências. Tendo em vista um melhor entendimento sobre a formação
dos profissionais, as repostas foram separadas em dois grupos. O primeiro
grupo é um gráfico formado somente pelos profissionais da Petrobras, o
segundo gráfico foi elaborado contendo a formação de profissionais das
EPCistas.

Gráfico 2: Formação Básica (Profissionais Petrobras)

Pode-se perceber pelo Gráfico 2 que a maior parte dos profissionais que
participaram da pesquisa pela Petrobras são engenheiros. Esse resultado já

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era esperado pela equipe do projeto dado à natureza técnica das funções
que devem ser exercidas neste ambiente.

Gráfico 3: Formação Básica (EPCistas)

No Gráfico 3, formado pelos profissionais das demais empresas, a formação
de engenheiro continuou predominante, havendo apenas uma pequena
diferença com relação ao percentual de engenheiros da Petrobras, que era
um pouco menor.

Alguns profissionais deixaram de responder esta questão, por isso o
aparecimento do item nenhuma na legenda dos Gráficos 1 e 2.

Dado o fato da pesquisa estar inserida em um contexto de
empreendimentos tecnológicos, buscou-se aprofundar a informação sobre o
tipo de formação dos respondentes no âmbito da engenharia.

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Especificação da Profissão Escolhida.

Ainda na terceira questão foi solicitado aos respondentes que
especificassem a formação básica citada no item anterior. O resultado deste
item pode ser verificado no Gráfico 4.

Gráfico 4:Percentual de respondentes da Especificação da Formação

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O Gráfico 4 apresenta o percentual do total de respondentes que
especificaram determinada formação. A engenharia mais citada foi a civil,
com 27,5% do total de profissionais , seguida pela engenharia mecânica
com 26,5% do total de profissionais. Tendo em vista a obtenção de uma
melhor visão de como é composto o perfil de profissionais, foi criado o
Gráfico 5, que discrimina a formação de maneira independente, ou seja,
neste gráfico os percentuais apresentados são relativos somente ao seu
grupo, seja ele Petrobras ou EPCista. Quando neste gráfico aparece a
participação de 35,5% de engenheiros mecânicos no grupo de respondentes
Petrobras, quer dizer simplesmente que do total de respondentes do grupo
de profissionais da Petrobras este é o percentual de engenheiros mecânicos.

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Gráfico 5: Especificação da Formação

Observa-se pelo Gráfico 5 que na Petrobras a formação que se destaca mais
é a de engenheiro mecânico, enquanto que nos EPCistas a principal
formação é de engenheiros civis. Talvez este percentual possa ser explicado
devido ao engenheiro civil ser considerado no mercado de trabalho um

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profissional com foco mais generalista que o engenheiro mecânico; embora
a diferença de percentuais de engenheiro civil da Petrobras para
engenheiros civis das demais empresas não tenha sido tão elevada.

Ano de conclusão.

Ainda desdobrando a terceira questão, foi solicitado que os respondentes
informassem o ano de sua formação. O resultado destes dados para
profissionais Petrobras está no Gráfico 6.

Gráfico 6: Ano de conclusão da formação (Profissionais Petrobras)

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Observa-se que o profissional que formou a mais tempo, se formou em
1971, enquanto que o profissional que se formou a menos tempo se formou
no ano de 2008. A mediana, divisão do número de respondentes em dois
grupos iguais, ocorre em 1985. Metade dos profissionais formaram antes
de 1985 e a outra metade formou depois. O Gráfico 6 mostra que a
empresa Petrobras possui um corpo de profissionais bem distribuído,
mesclando experiência com renovação da força de trabalho.

Gráfico 7: Ano de Conclusão da Formação (Profissionais de EPCistas)

Apesar de não existirem grandes diferenças entre o ano de formação dos
profissionais EPCistas, apresentado no Gráfico 6, com relação ao ano de
formação dos profissionais da Petrobras, apresentado no Gráfico 7,
observa-se que a amplitude das formações é um pouco maior, variando
entre 1961 e 2008.

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3.1.3 Pergunta n°4

A questão número 4 foi dividia em itens a,b e c. Foi solicitado aos
respondentes que informassem se haviam participado de educação
continuada, fazendo especialização, mestrado ou doutorado.

Item a – Especialização

A quarta pergunta solicitava aos respondentes informações sobre a
realização de pós-graduações no âmbitol de especialização. O primeiro item
desta pergunta era fechado, onde os respondentes marcavam se haviam
realizado ou não este tipo de pós-graduação. Os resultados desta pergunta
são apresentados no Gráfico 9.

Gráfico 8 - Percentual de Respondentes com Especialização

Observa-se no Gráfico 8 um alto percentual de profissionais que fizeram
especialização 62,7%. Este dado mostra que uma boa parte dos
profissionais ligados a área de gestão de projetos do tipo EPC são
qualificados com especialização.

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Gráfico 9:Percentual de profissionais com especialização

Observa-se pelo Gráfico 9 que o percentual de profissionais que realizaram
especialização tanto da Petrobras, quanto das demais empresass que
participaram da pesquisa são semelhantes. Não havendo diferenças
significativas na composição dos profissionais com relação a realização
desta modalidade de pós-graduação. Este fato pode demonstrar que os dois
lados possuem uma força de trabalho semelhante, fazendo com que o
processo de desenvolvimento de soluções e resolução de problemas seja
visto sobre uma ótica parecida.

Definição das Especializações e Ano de conclusão

Foi necessário para complementação da pergunta 4 a inserção de espaço
livre onde o respondente pudesse especificar livremente a(s) pós-
graduação(ões) por ele realizada(s). Abaixo segue um quadro contendo as
informações relativas a estas pós-graduações; as informações foram
divididas em profissional Petrobras e profissionais de EPCistas. Estão
relacionados o nome da pós-graduação e o ano em que foi realizada.

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Petrobras:

 Análise de Sistemas;
 Engenharia de equipamentos;
 Engenharia de Processamento de Petróleo (PETROBRAS/UFRJ);
 Engenharia Econômica;
 Equipamentos de Petróleo, Tecnólogo em soldagem;
 Finanças Corporativas (MBA COPPEAD);
 Gerência em telecomunicações;
 Gerente de Empreendimentos (FIA)- em andamento, PMP;
 Gestão de negócios internacionais(MBA);
 Gestão de Projetos;
 Gestão do Conhecimento (COPPE);
 MBA – Finanças (FGV; Outras Insituições);
 MBA Controladoria e Gestão Econômica;
 MBA em Gerenciamento de Riscos;
 MBA em Gestão de Negócios;
 MBA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO;
 MBA Petróleo & Gás (FunCefet-RJ).

Dos cursos citados foi feito um levantamento das datas de realização e
observou-se que 53,3% dos cursos foram feitos nos anos de 2003, 2004,
2006 e 2009, mostrando assim, que a tendência do mercado de exigir
qualificação contínua aumentou nos últimos anos para os profissionais que
lidam com contratos do tipo EPC. Percebe-se também, que a maior parte
deste tipo de especialização foi realizada no Brasil.

Outras Empresas:

 Administração;
 Administração de Empresas;
 Administração de Empresas (FGV- Curso de Férias);
 Administração Financeira para Executivos Não Financeiros (SP
Business School);
 Advanced Project Managent;

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 Análise Institucional;
 Automação Industrial;
 Curso de Gerenciamento de Projetos (FGC-PECUs);
 Curso de Vendas ( The Proudfoot Company Ltd- EUA);
 Curso de Vendas (Marcio Miranda-Grupo Siena);
 Docência Superior;
 Engª de Produção - Ênfase em Tecnologia de Gestão para
Produtividade e Qualidade;
 Engenharia de Equipamentos;
 Engenharia de Segurança;
 Engenharia Econômica e Financeira;
 Ergonomia;
 Especializacão Lato Sensu em Refrigeração, Ar Condicionado e
Ventilação ( FEI-SP);
 Estruturas;
 Fundações e Gerenciamento;
 Gerencia de Projetos (The Lummus Company -USA);
 Gerencia de Projetos - Ênfase em Contratos e Empreendimentos (
FGV-Prominp);
 Gerência e Análise de Sistemas;
 Gerenciamento;
 Gerenciamento de Projetos;
 Gestão da Qualidade Total;
 Gestão de Negócios Internacionais;
 Gestão de Processos Industriais( FEA-Unicamp)
 MBA;
 MBA - Gerenciamento de contratos(FGV);
 MBA - Gestão Empresarial;
 MBA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS;
 MBA em Gerenciamento de Empreendimento com ênfase em
Projetos;
 MBA em Gerenciamento de Projetos;
 MBA em Gestão de Negócios IBMEC;
 MBA em serviços (FGV);
 MBA Engenharia Econômica e Financeira (UFF);
 MBA Gerenciamento de Projetos;

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 MBA Gerenciamento de Projetos (9 Respondentes) (FGV, UFRJ, UFF,
DISMOR);
 MBA Gestão;
 MBA Gestão (FGV);
 MBA Gestão de Negócios IBMEC;
 MBA Gestão Empresarial (FDC);
 MBA Gestão Telecom;
 Meio Ambiente e Ger. Projetos ambas na UFRJ;
 Metodologia do Ensino Superior;
 Montagens Industriais e Fabricação Mecânica;
 Pert-CPM (The Koppers Company - Pittsburgh -USA);
 Petróleo;
 Pintura industrial (Dinamarca);
 Planejamento;
 PMI;
 Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho;
 Pós-Graduação em Gerenciamento de TI;
 Qualidade e Produtividade;
 SEGURANÇA;
 Sistema de Qualidade e Produtividade;
 Sistema Off shore - Coppe UFRJ;
 Sociopsicanálise;
 Telecomunicações.

Observa-se que, assim como primeiro, o segundo quadro teve grande
concentração dos cursos após 0 ano 2000. Este dado pode ser comprovado
pela mediana das datas de realização dos cursos, cujo ano foi 2002. Dessa
forma, da metade dos cursos feitos (foram colocadas as datas em 58
questionários) , 26 deles, foram cursados após o ano de 2002. Sendo que, o
pico de formação ocorreu em 2002. Isso mostra que, assim com os
profissional da empresa Petrobras, o mercado também exigiu a uma
qualificação maior. Neste segundo item, algumas especializações nacionais
aparecem como forma de qualificação.

Item b – Mestrado

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Neste item b da quarta pergunta foi solicitado que o respondente
informasse se havia feito alguma pós-graduação do tipo Stricto Sensu
(Mestrado). Os resultados obtidos nesta questão podem ser observados no
Gráfico 10.

Gráfico 10 - Percentual de profissionais que fizeram mestrado

Novamente, assim como nas pós-graduações Lato Sensu da pergunta 4,
item a, não houve diferenças significantes quanto ao percentual de
profissionais da Petrobras e profissionais das empresas que fizeram pós-
graduação no âmbito do mestrado. Isto indica que, tanto o mercado da
Petrobras quanto das demais empresas é similiar, mostrando uma
homogeneidade entre os profissionais de ambos os lados.

Especificação e Ano do Mestrado.

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Abaixo seguem as especificações dos mestrados com as respectivas datas
de conclusão feitas pelo os profissionais da Petrobras e EPCistas.

A especificação dos mestrados apresentados pelos profissionais Petrobras:

 COPPE(Metalurgia);
 Eng. Produção/G.Proj;
 Engenharia Civil e Estruturas;
 Engenharia de Produção;
 Engenharia Naval - Gestão de empreendimentos;
 Sistemas de gestão(2);
 Telecomunicação.

A especificação dos mestrados apresentados pelos EPCistas:

 Ciências da computação;
 Ciências Navais;
 Civil;
 Economia;
 Eng. Produção – UFF;
 Engenharia Civil;
 Engenharia e Gestão de Operações;
 Engenharia Naval e Oceânica;
 Engenharia Oceânica;
 Gerenciamento de Riscos de Projetos;
 M.Sc Construction Management;
 Metrolologia, Instrumentação e Automatização;
 Planejamento Ambiental;
 Processos de corrosão – ABRACO;
 Redução de Lead Time e Gerenciamento de Projetos;
 Sistemas de Gestão;
 Sistemas e computação.

REV.

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Item d – Doutorado;

No item c da quarta pergunta foi perguntado aos profissionais se estes
haviam feito curso de Doutorado. O Gráfico 11 apresenta as frequências
obtidas nesta questão.

Gráfico 11 - Profissionais com Doutorado

Conforme apresentado no gráfico 11, não houve profissionais Petrobras
participantes deste questionário com curso de Doutorado concluído até o
fim da pesquisa.

Especificação e Ano do Doutorado

Abaixo são apresentadas a especificação dos dois doutorados feitos pelos
profissionais pertencentes ao grupo EPCista com seus respectivos anos de
conclusão.

Modelamento de Servomecanismos 1981

Metrologia óptica 2009

REV.

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O curso de doutorado tende a ser considerado por profissionais de mercado
como um curso mais acadêmico, talvez esse seja um dos motivos para que
haja poucos profissionais participantes desta pesquisa com esse curso.

3.1.4 Pergunta n°5

A quinta pergunta também foi dividida entre itens a,b e c. No item a foi
perguntado ao respondente se este teve alguma formação ligada a
softwares utilizados para o gerenciamento de projetos. No item b foi
perguntado se teve formação de algum organismo ligado ao gerenciamento
de projetos e no item c foi deixado um espaço livre para que o respondente
citasse alguma formação que não se enquadrasse em nenhuma categoria
anterior.

Item a – Certificação - Software (por exemplo: MS Project,
Primavera etc.)

Observa-se pelo Gráfico 12 que os profissionais da Petrobras possuem uma
pequena vantagem na realização de certificação em cursos de software.
Este valor talvez possa ser explicado pelo investimento da empresa na
formação de profissional qualificado, enquanto, nas demais empresas, a
qualificação do profissional fica por conta do próprio, fazendo com que,
desta forma, ele invista um pouco menos em qualificação.

Gráfico 12 - Certificação Profissional – Software.

REV.

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Observa-se uma grande diferença entre os profissionais Petrobras que
fizeram certificação e os profissionais que não fizeram, isso não ocorre com
os EPCistas em que percebe-se que a diferença é menor. Uma das possíveis
justificativas para isso pode ser a necessidade de se capacitar melhor no
mercado de trabalho, visto que a maior parte dos EPCistas não são
funcionários públicos.

Especificação das certificações

Abaixo são apresentadas as especificações das certificações feitas por
profissionais da Petrobras.

Profissionais Petrobras:

 @Risk;
 Auto Cad;
 Crystal Ball;
 GITEC;
 MS Project 2007;
 Pertmaster;
 Primavera Enterprise P3, P6;
 SAP.

A seguir, são apresentadas as especificações das certificações de softwares
feitas por profissionais dos grupos EPCistas participantes desta pesquisa.

EPCistas:

 ACCESS;
 AUTOCAD;
 MICROSOFT OFFICE;
 MS Project;

REV.

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 PINI-VOLARE;
 Primavera P3 e Primavera P6.

Observa-se pelas especificações das certificações citadas que ambos os
grupos se certificaram em Autocad, Microsoft Project e Primavera. Quanto
às diferenças, observa-se que os profissionais da Petrobras fizeram algumas
certificações voltadas para risco (Pertmaster e @risk) e os profissionais dos
grupos EPCistas fizeram algumas certificações voltadas para custo(Volare) e
também voltadas para a criação de banco de dados(Access).

Item b - Associação (por exemplo: PMI, IPMA etc.)

O item b da pergunta 5 solicitou que fosse informado se o profissional fez
alguma certificação por associações. O resultado deste item pode ser
observado no Gráfico 13.

Gráfico 13- Certificação por Associação (Petrobras)

Não foram observadas diferenças significativas, com relação às certificações
feitas por associações, entre o percentual de profissionais da Petrobras e o
das demais.

REV.

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Especificação da certificação por associações

Abaixo são apresentadas as especificações das certificações feitas por
associação, que foram realizadas por Profissionais do grupo de
respondentes Petrobras:

 PMP (Project Manager Professional);
 PMI.

O grupo de profissionais EPCistas relatou as seguintes certificações feitas
por associação:

 ASHRAE (American Society of Heating, Refrigerating and Air-
Conditioning Engineers) , ISPE (Associação Internacional de
Engenharia Farmacêutica);
 IPMA ((International Project Management Association);
 PMI (Project Management Institute) e Gestão de Projetos;
 PMP (PMI);
 SAE;

Apesar de não estar demonstrado no texto acima, um número muito grande
de profissionais que participaram da pesquisa fizeram certificações PMP do
PMI, demonstrando um interesse do mercado por certificações específicas
para gestão de projetos.

Item c – Outro tipo de certificação

Neste item, foi deixado um espaço para que os profissionais mencionassem
algum tipo de certificação que tivesse sido feita, porém, não comentada em
nenhum dos item anteriores.

REV.

E&P 27.6 31 of 228


Nenhuma outra certificação foi citada nem pelos profissionais da Petrobras,
nem pelos profissionais das demais empresas.

3.1.5 Pergunta n°6

Como último item desta primeira parte do questionário, relativa a aspectos
pessoais, foi deixado um espaço para que o respondente falasse algum
outro elemento que fizesse parte de sua formação e ainda não tinha sido
citado.

Comentários feitos por profissionais respondentes do grupo Petrobras.

 “Atuação como Gerente de Planejamento Financeiro e como Consultor
Econômico.”
 “Commissioning Planning Activities CII - University of Texas.”
 “Extensão de Gerenciamento de Projeto por MS Project - CPUERJ –
2007.”
 “Larga experiência em engenharia de custo.”
 “Pretendo me certificar PMI-SP (Scheduling Professional) ainda em
2009.”
 “Toda a minha vida profissional trabalhei com projetos, com isso,
pude aprimorar de forma acentuada as atividades de planejamento e
controle para um projeto.”
 “Trabalhei 10 anos na iniciativa privada em empresa de Mont. Ind. e
22 anos de Petrobras, sempre atuando em atividades de Planej. e
Controle.”
 “Trabalho 5 anos na Área de PC na Petrobras.”
 “Trabalho com planejamento desde 1995, aliando o bom domínio da
informática com os conhecimentos técnicos.”
 “Trabalho há pouco mais de 22 anos na Petrobras, dos quais , 12
anos no planejamento e controle de projetos de construção e
montagem de dutos terrestres, terminais e bases de distribuição. Fui
Coordenador de Avaliação de Desempenho durante 2 anos, quando
fui responsável pelo processo de Gestão Estratégica da Engenharia
através da utilização da metodologia Balanced Scorecard (BSC).

REV.

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Atualmente, presto serviços de consultoria interna e ministro
treinamentos em gerenciamento de projetos (MBA's e cursos de
capacitação) em várias entidades de ensino”.

Nota-se uma formação bastante abrangente dos profissionais Petrobras que
responderam esta questão.

Os comentários complementares feitos pelos profissionais EPCistas foram os
seguintes:

 “A minha formação em planejamento começou na graduação, na
disciplina de metodologia de projeto em que foram abordadas
técnicas para o planejamento de projetos de produtos. Depois de
graduado, trabalhei na Fundação CERTI em Florianópolis em que era
dada ênfase muito grande ao planejamento de projetos de
desenlvimento tecnológico. Lá, fiz diversos treinamentos formais nas
seguintes técnicas em voga na época, a citar: TQC (Total Quality
Mannagement), QFD ( Quality Funtion Deployment), RPD (Rapid
Produt Development). No CERTI, não apenas estudamos estas
técnicas, mas também aplicamos ao desenvolvimento de produtos
para clientes da indústria e desenvolvemos um produto classe
exportação para a Mitutoyo. No mestrado, fiz disciplina de
Planejamento de Trabalhos Técnicos e Científicos. Quando trabalhei
no Laboratório Central da Companhia Paranaense de Energia
(COPEL), fiz curso de planejamento e gestão de projetos
cooperativos. No LACTEC planejei, negociei, e gerenciei um grande
projeto cooperativo com a Univerisdade Federal de Santa Catarina,
que teve diversas etapas financiadas por: PADCT/FINEP,CNPQ, COPEL
e FURNAS. A ferramenta principal que aplico no planejamento é o
MS-Project. No controle, eu costumo usar as ferramentas contábeis
corporativas, auxiliadas por planilha Excel, com algum grau de
automação que desenvolvo para estas.”
 “Atuei em projetos quando ainda não se usava computador para o
PCP, hoje, as informações e a rapidez de prontificação dos serviços

REV.

E&P 27.6 33 of 228


afins, assim como a infinidade de recursos disponíveis com este
advento, são de relevante importância para a execução e controle
das diversas variáveis concernentes aos empreendimentos; seja na
área OffShore, seja em qualquer outra área de atuação. Outrossim, a
apresentação dos serviços garantem uma qualidade e precisão
excepcional. Em adição à experiência de quem atuou anteriormente
ao advento dos computadores, e acompanhou a evolução tecnológica
advinda dos mesmos, tem um diferencial a seu favor, que deve ser
compartilhado e repassado aos futuros profissionais desta área para
crescimento e entendimento das experiências adquiridas,
principalmente para controle de adversidades complexas de um
projeto de grandes proporções. Também devemos nos preocupar em
reparar os dons e qualidades dos novos profissionais, ao invés de
seus defeitos. É um grande incentivo para quem está começando,
com grande capacidade de entendimento teórico e tecnológico,
porém, sem experiência prática pela vivência adquirida, pela
execução de empreendimentos diversos. A hora e o momento são
grandiosos para os profissionais brasileiros; as pessoas com
experiência e vivência de obras devem, por obrigação, cuidar de
repassar para estes os seus conhecimentos e experiências para que
tenhamos uma gama de profissionais capazes de atuar no Brasil e no
exterior, com êxito e qualidade.”
 “Atuo como engenheira de planejamento desde 2001. Participei de
diversos projetos como planejamento físico, financeiro e atuo na área
comercial.”
 “Carreira iniciada no planejamento de uma caldeiraria (fábrica de
tubos e equipamentos industriais), onde fiquei por 2 anos.
Posteriormente, no controle total (do comercial a expedição) em
outra caldeiraria de menor porte. Hoje na Emerson gerenciando
projetos de sistemas de medição.”
 “Certificação Orange Belt do MS Project em andamento.”
 “Como coordenador e gerente de projeto trabalho diretamente com a
gerencia de planejamento.”
 “Como Gerente de Projetos, Gerente Departamento de Engenharia de
Projetos, Diretor de Operações, Diretor Presidente e Diretor
Superintendente de empresas EPCistas" focadas no segmento de óleo
gás, petroquímica, química e de Indústrias de bens de capital,(...)"

REV.

E&P 27.6 34 of 228


 “Dediquei 17 anos ao planejamento e execução de projetos de
treinamento como instrutor e analista, sucedidos por 13 anos em
atividades de controle, notadamente durante 6 anos na coordenação
de contratos de operação e manutenção de turbomáquinas junto à
PETROBRAS na Bacia de Campos. Apenas neste último ano (31º da
minha vida profissional) vim para a área comercial da FORSHIP,
como Engenheiro de Vendas, ainda que, já tenha atuado por duas
ocasiões em Angola, cumprindo missões de suporte a 2 projetos ora
em curso junto à CHEVRON.”
 “Desde que me formei (1974) tenho trabalhado na área de
Gerenciamento de Empreendimentos com diversos treinamentos e
workshops na área, tendo iniciado minhas atividades na expansão da
COSIPA-SP e posteriormente (1980) me transferi para a IESA na
Divisão de Implantação de Empreendimentos, quando então, tive
oportunidade de, ao longo dos anos, percorrer todas as áreas e fases
da gestão de empreendimentos envolvendo EPC´s e outros nas áreas
petroquímicas, alimentícias, energia, nuclear e óleo e gás.”
 “Experiência na área - 8 anos, projetos de pequeno, médio e grande
porte.”
 “Experiência profissional em planejamento de curtíssimo prazo, em
face da peculiaridade da atividade econômica de atuação, que é
portuária, sendo o planejamento referente à operação de
movimentação de carga dos navios, por viagem.”
 “Experiência profissional na área de construção civil, na área de pós-
serviços e instalações industriais para fornecimento e
armazenamento de combustíveis.”
 “GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE GRANDE PORTE, ONDE O
PLANEJAMENTO E CONTROLE SÃO FERRAMENTAS BÁSICAS E
IMPRESCINDÍVEIS.”
 “Gerenciei projetos de implementação de Ensino à Distância,
Sistemas de Gestão e de Construção de navios.”
 “Implantação de planejamento e controle em SPE`s de concessões de
rodovias, portos e hidrelétricas.”
 “Na questão 4, cursei mas não conclui integralmente o MBA em
Gerenciamentos de Projetos da Fundação Getúlio Vargas em 2005.”
 “Participação em cursos e congressos do PMI.”

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E&P 27.6 35 of 228


 “Por trabalhar em uma empresa estruturada de forma projetizada,
quando não estamos em um programa, estamos prospectando novos
projetos desenvolvendo propostas.”
 “Possuo 10 anos de experiência profissional em Planejamento e 1 ano
de experiência profissional em Orçamentos.”
 “Realização de Curso de Gerenciamento de Projetos utilizando o MS
Project baseado no Guia PMBOK 4ª. Edição do PMI com carga de 20
horas - ministradas pela Bakos Consultoria e Gestão.”
 “São mais de 25 anos envolvido em gerenciamento de projetos,
implantação e planejamento.”
 “Trabalho no exterior: Japão e Espanha.”
 “Usuário MSProject em diversos projetos”.

As respostas apresentadas não foram tabuladas. Elas foram apresentadas
neste relatório com o intuito de ampliar a visão do perfil do profissional que
trabalha com projetos EPC.

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Nesta segunda parte do questionário foi solicitado que o respondente
fizesse uma breve avaliação de sua história de vida no âmbito da profissão
e nos informasse importantes detalhes no intuito de conhecer um pouco
mais sobre o perfil do profissional que está gerenciando projetos, sejam
eles pequenos ou complexos.

3.2.1 Pergunta n°7

A primeira pergunta relativa à experiência profissional foi a questão 7, que
dividiu-se em 5 itens (a,b,c,d,e). Foram solicitadas informações sobre a
experiência do respondente com relação à vivência em planejamento de
projetos, a sua participação como membro ou líder de equipe em projetos,
e outras informações pertinentes para à pesquisa.

REV.

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Item a - Anos de Experiência em Planejamento de Empreendimentos

Este item da sétima questão foi uma pergunta aberta em que o profissional
deveria colocar quantos anos de experiência ele teria em planejamento de
experimentos. Para facilitar o entendimento, foram criadas 3 faixas de
experiências para que os dados pudessem ser representados graficamente.
O Gráfico 14 apresenta o número de respondentes desta questão.

Gráfico 14 - Experiência em Gerenciamento de projetos.

O resultado do Gráfico 14 apresenta um número muito maior de
respondentes EPCistas do que da Petrobras. Este fato pode ser explicado
pelo número de respondentes muito maior que possui de EPCistas
participantes da pesquisa. Enquanto o grupo de profissionais da Petrobras
só possui 31 respondentes os EPCistas, conforme apresentado
anteriormente, possui 71 profissionais.

Neste item, foi elaborado um segundo gráfico para comparar
proporcionalmente a experiência em gerenciamento de projetos dos dois
grupos. O Gráfico 15 apresenta esses dados.

REV.

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Gráfico 15 - Experiência em Planejamento de empreendimentos
(Comparativo de grupos)

Observa-se pelo Gráfico 15 que a Petrobras possui um corpo de
profissionais bem distribuído pelas faixas de experiência definidas. As
demais empresas possuem um corpo de profissionais jovem no qual a
maioria dos profissionais se situa entre 0 e 10 anos de experiência em
planejamento de empreendimentos.

Item b - Anos de Experiência como membro ou líder de equipes de
planejamento de empreendimentos

Neste item foi permitido que o respondente colocasse qualquer valor para o
número de anos de experiência como membro ou líder de equipe em
planejamento de empreendimentos. A fim de representar melhor os dados
obtidos, estes foram agrupados em três classes: Experiência até 10 anos,
de 11 a 20 anos e acima de 20 anos. O Gráfico 16 apresenta o número de
respondentes desta questão.

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Gráfico 16 - Experiência como membro ou Líder de equipes em
planejamento de Empreendimento (Respondentes)

Um total de 45,1% dos profissionais respondeu esta pergunta. Sendo que,
a maior parte dos respondentes possuem até 10 anos de experiência como
membro ou líder de equipes em planejamento de empreendimentos. O
resultado era esperado pela equipe do projeto, devido o tempo necessário.

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Gráfico 17 - Experiência como membro ou lider de equipes em
planejamento de Empreendimento (Comparativo)

O gráfico 17 apresenta a experiência do profissional dividido por EPCistas e
profissionais Petrobras. Nota-se que enquanto os profissionais da Petrobras
estão bem distribuídos entre as três categorias, os EPCistas apresentam um
acúmulo na faixa entre 0 e 10 anos de experiência. Este fato pode ter sido
causado pela diminuição de projetos na década de 80 até final dos anos 90.
Como a Petrobras é uma empresa pública, ela não passou por esta
diminuição de projetos ocorrida no mercado.

Item c – Percentagem nos últimos 12 meses do esforço do trabalho
em gerenciar (planejar e controlar) projetos

O item c da sétima questão solicitou ao respondente que
apresentasse o esforço do seu trabalho em gerenciar projetos nos
últimos 12 meses. Para facilitar o entendimento de como foram as
respostas, foi feito um gráfico box-plot dividido em categorias
EPCistas e Petrobras.

REV.

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EPCistas Petrobras

Gráfico 18 - Percentual do esforço do trabalho em gerenciar
projetos realizado nos últomos 12 meses.

Pelo Gráfico 18 acima, observa-se que 50% dos profissionais EPCistas
trabalharam 100% de seu tempo somente com gestão de projetos, contra
25% dos profissionais Petrobras. O perfil dos profissionais da Petrobras é
mais bem distribuído do que o dos EPCistas. Devido à necessidade de ter
um grupo de profissionais mais focados, os EPCistas contratam somente nas
áreas que são essenciais, diferente da Petrobras, que pode trabalhar com
profissionais em áreas auxiliares que dão suporte à área de produção.

Item d - Participação nos últimos 12 meses em projetos.

REV.

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No item d da sétima questão, foi perguntado qual o número de projetos nos
quais o profissional participou, a pergunta foi aberta e permitia que o
profissional colocasse a quantidade de projetos livremente.

EPCistas Petrobras

Gráfico 19 - Número de projetos que o respondente participou nos
últimos 12 meses.

O Gráfico 19 apresenta a distribuição obtida por profissionais EPCistas e da
Petrobras. Nota-se que, no geral, os EPCistas participaram de um número
maior de projetos do que os profissionais Petrobras. Na prática o resultado
era esperado, por motivo da natureza do mercado e do ciclo de vida dos
projetos que podem ser menores em tempo do que os projetos executados
pelos profissionais Petrobras.

REV.

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Item e - Duração em meses do último trabalho relacionado com o
gerenciamento de projetos.

O último item desta questão perguntou sobre a duração do útlimo trabalho
relacionado a gerenciamento de projetos. O resultado é apresentado no
gráfico a seguir.

1

EPCistas Petrobras

Gráfico 20 - Trabalho com gerenciamento nos últimos 12 meses.

REV.

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Conforme esperado pelo gráfico anterior, pelo gráfico 17, percebe-se que o
tempo dos projetos executados por profissionais da Petrobras é realmente
maior do que os EPCistas. Apesar do valor máximo em tempo obtido pelos
EPCistas ser maior do que o da Petrobras; a mediana(traço escuro no meio
do retângulo), valor que divide os respondentes em 50%; é maior nos
profissionais da Petrobras.

3.2.2 Pergunta n°8

A oitava pergunta buscou caracterizar quantos empreendimentos o
respondente participou como membro ou líder de equipe em planejamento
de empreendimentos. Esta pergunta foi dividida de acordo com o porte do
empreendimento e também de acordo com o número de participações;
(“nenhum”;”1”; “2”; “3” ; “4”; “5 ou mais” ).

A oitava questão do questionário foi sobre a quantidade de
empreendimentos nos quais o profissional participou. Esta questão foi
dividida em três itens de acordo com o porte do empreendimento.

Item i - Empreendimentos com porte até U$ 500.000.000,00
(Dólares Americanos)

O Gráfico 21apresenta empreendimentoscom porte até 500 milhões de
dólares.

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1

Gráfico 21 - Empreeendimentos com porte até U$ 500.000.000,00
(dólares americanos)

Nota-se pelo Gráfico 21 que a maior parte dos profissionais, tanto
Petrobras, quanto EPCistas participaram de mais de 5 projetos.

Item ii – Empreendimentos com porte de U$ 500.000.000,00 até U$
1.000.000.000,00 (Dólares Americanos)

O Gráfico 22 apresenta empreendimentos com porte de 500 milhões até 1
bilhão de dólares.

REV.

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Gráfico 22 - Empreendimentos com porte de U$ 500.000.000,00 até
U$ 1.000.000.000,00 (Dólares americanos)

A maior parte dos profissionais de ambos os grupos não participou de
nenhum projeto deste porte, contudo, pode-se destacar que 25,8% dos
profissionais da Petrobras participaram de mais de 5 projetos deste porte.

Item iii – Empreendimentos com porte acima de U$
1.000.000.000,00 (Dólares Americanos);

O Gráfico 23 apresenta empreendimentos com porte acima de 1 bilhão de
dólares.

REV.

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Gráfico 23 - Empreendimentos com porte acima de U$
1.000.000.000,00 (Dólares americanos)

A maior parte dos profissionais de ambas as empresas não participaram de
nenhum projeto deste porte. Este fato era esperado pelo número reduzido
de projetos acima de 1 bilhão de dólares que são desenvoldidos.

3.1.1 Pergunta n°9

A nona pergunta pediu para que o respondente informasse a quantidade de
projetos em que ele participou de acordo com o número de atividades do
projeto.

Item a – Projetos com número de atividades menor ou igual a 1000
atividades

REV.

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O Gráfico 24 apresenta projetos com até 1000 atividades.

Gráfico 24 - Participação em Projetos (Menor ou igual a 1000
atividades)

Observa-se pelo Gráfico 24 que uma grande parte dos profissionais
participou de mais de 10 projetos com mais de 1000 atividades. Outra parte
que é destacada é o alto número de profissionais que não participou de
nenhum projeto deste tipo.

Item b – Projetos com número de atividades maior do que 1000
atividades e menor ou igual a 5000 atividades

O Gráfico 25 apresenta projetos de 1000 atividades até 5000 atividades.

REV.

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Gráfico 25 - Participação em projetos (Maior do que 1000 atividades
e menor ou igual a 5000 atividades)

Observa-se pelo Gráfico 25 que uma grande parcela de profissionais, tanto
Petrobras, quanto EPCistas, não participaram de nenhum projeto deste tipo
(aproximadamente 42%). Observou-se também, uma diferença significativa
em duas categorias do gráfico: na primeira, “de 4 a 10 projetos”, o
percentual de participantes EPCistas foi bem maior do que profissionais da
Petrobras, já na segunda categoria, “mais do que 10”,também foi obtida
uma grande diferença com o numero de profissionais da Petrobras
participantes sendo bem maior do que de EPCistas.

Item c – Projetos com número de atividades maior do que 5000
atividades e menor ou igual a 15000 atividades

No Gráfico 26 é apresentada a participação em projetos de 1000 atividades
até 5000 atividades.

REV.

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Gráfico 26 - Participação em Projetos(Maior do que 5000 atividades e menor ou
igual a 15000 atividades)

Observa-se pelo Gráfico 26 que a maior parte de profissionais, tanto
Petrobras, quanto EPCistas, não participaram de nenhum projeto deste
porte. Houve diferença significante somente na categoria “mais do que 10”;
com 9,7% dos profissionais da Petrobras e somente 2,8% do profissionais
EPCistas participantes de mais de 10 projetos.

Item d – Projetos com número de atividades maior do que 15000
atividades

O Gráfico 27 apresenta projetos com mais de 15000 atividades.

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Gráfico 27 - Participação em projetos( Maior do que 15000 atividades)

Observa-se assim, com os gráficos anteriores, que a maior parte dos
profissionais de ambos os grupos não participaram de nenhum projeto
acima de 15000 atividades. Talvez um dos motivos para este dado seja a
terceirização muito grande dos projetos que vêm tornando os projetos
menores. Outro fator que pode ter acarretado este dado é o fato de poucos
projetos acima de 15000 atividades terem sido feitos ao logo dos últimos 20
anos.

REV.

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3.1.2 Pergunta n° 10
Na sequência de gráficos apresentada a seguir, os respondentes foram
solicitados a marcar o número de participação que tiveram por tipo de
empreendimento.

Construção e montagem de uma jaqueta

EPCistas Petrobras

Gráfico 28 - Participação em projetos de construção e montagem

Observa-se pelo gráfico que no grupo de profissionais EPCistas a
participação em projetos de construção e montagem de jaqueta foi
pequena no máximo 1 projeto. Houve somente dois respondentes que se
destacaram dos demais participando de 3 projetos. Com relação ao grupo
da Petrobras, a participação variou de nenhum a 2 projetos deste tipo,
sendo que 50% dos profissionais deste grupo participaram de pelo menos 1
projeto.

REV.

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Construção de cascos de navios

EPCistas Petrobras

Gráfico 29 - Participação em projetos de construção de cascos

A participação do grupo de profissionais EPCistas em projetos de construção
de cascos de navios variou de nenhum a 4 projetos, sendo que a mediana
ocorreu em 1 projeto. Com relação a distribuição obtida pelo grupo de
profissionais Petrobras, houve uma variação um pouco menor, entre
nenhum e 2 projetos, tendo também como mediana, a participação em pelo
menos 1 projeto.

Construção de módulo

REV.

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EPCistas Petrobras

Gráfico 30 - Participação em projetos de contrução de módulos

Com relação à construção de módulo, o grupo de profissionais EPCistas e
Petrobras tiveram uma vairação entre nenhum e 4 projetos. Em ambos os
grupos, cerca de 50% dos profissionais entrevistados participaram de pelo
menos 1 projeto.

Construção de Topside

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EPCistas Petrobras

Gráfico 31 - Participação em projetos de topsides

Pode ser observado no Gráfico 31 que a amplitude da participação do grupo
de profissionais EPCistas em projetos de topsides é muito maior do que o
grupo de profissionais Petrobras que participaram da pesquisa. Enquanto os
EPCistas variaram de 0 a 4 projetos, os profissionais da Petrobras variaram
de 0 a 2 projetos. Em ambos os casos podemos afirmar que 50% dos
profissionais participaram de pelo menos 1 projeto.

REV.

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Instalação de equipamentos

Gráfico 32 - Participação em projetos de Intalação de equipamentos

O Gráfico 32 mostra que os participantes do grupo de profissionais
EPCistas tiveram a amplitude no número de participações, variando de
0 a 4, sendo que 50% dos profissionais participou de pelo menos 1 projeto.

Todos os profissionais do grupo Petrobras que participaram deste tipo de
projeto participaram de 3 projetos.

REV.

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Construção e Montagem de FPSO

O Gráfico 33 apresenta o número de participações dos profissionais
Petrobras em projetos de construção e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 33 - Participação em projetos de construção e montagem de
FPSO

Pode-se observar no Gráfico 33 que a amplitude de ambos os grupos de
profissionais é igual, variando a participação dos profissionais de nenhum a
4 projetos.

REV.

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Construção e Montagem de Plataformas

Petrobras em projetos de construção e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 34 - Participação em projetos de construção e montagem de
plataformas

Observa-se, com relação a participação em projetos de construção e
montagem de plataformas, a uniformidade da participação dos profissionais
do grupo Petrobras, cuja participação quase total foi em 2 projetos. A
exceção foram 2 grupos de respondentes, cada um com 2 profissionais. O

REV.

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primeiro grupo não participou de projetos deste tipo e segundo participou
de 3 projetos.

Com relação ao grupo de profissionais EPCistas, nota-se que 75% dos
profissionais participaram de nenhum a 1 projeto, os 25% restantes
participaram entre 1 e 2 projetos deste tipo. Houve também, o
aparecimento de 2 destaques, o primeiro que participou de 3 projetos e o
segundo de 4 projetos.

Construção e montagem de refinarias

O

EPCistas Petrobras

Gráfico 35 apresenta o número de participações dos profissionais Petrobras
em projetos de contrução e montagem de FPSO.

REV.

E&P 27.6 59 of 228


EPCistas Petrobras

Gráfico 35 - Participação em construção e montagem de refinarias

O

EPCistas Petrobras

Gráfico 35 apresenta a participação dos profissionais em construção e
montagem de refinarias. As distribuições dos dois grupos são parecidas. A
amplitude varia de nenhum a 4 projetos; 50% dos profissionais de cada
grupo participaram de nenhum a 1 projeto. A diferença entre os grupos
ocorre em meio aos participantes com o maior número de projetos.
Enquanto o grupo de profissionais EPCistas tem a participação bem definida
com 25% de 1 a 2 projetos e outros 25% de 2 a 3 projetos, o grupo de
profissionais Petrobras tem a partipação dispersa entre 1 e 3 projetos.

Construção de obras de arte

REV.

E&P 27.6 60 of 228


Petrobras em projetos de contrução e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 36 - Participação em construção de obras de arte

Pela análise do Gráfico 36 os profissionais do grupo EPCistas participaram
de nenhuma 1 projeto. O grupo de profissionais Petrobras não participou de
nenhum projeto deste tipo.

Construção de Edifícios Multifamiliares

O

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 61 of 228


Gráfico 37 apresenta o número de participações dos profissionais Petrobras
em projetos de construção e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 37 - Participação em construção de edifícios multifamiliares

De acordo com o gráfico 37 o grupo de profissionais EPCistas participou em
projetos de edifícios multifamiliares, entre 0 a 2 projetos, sendo que 25%
dos profissionais participaram entre 1 e 2 projetos. Todos os profissionais
do grupo de profissionais Petrobras que responderam este item
participaram de 1 projeto deste tipo.

Construção de Barragens

REV.

E&P 27.6 62 of 228


EPCistas Petrobras

Gráfico 38 - Participação em Construção de Barragens

Pela análise do gráfico 38, os profissionais do grupo Petrobras não
participaram de projetos de construção de barragens. Os profissionais
pertencentes ao grupo de EPCistas tiveram uma participação de 50% dos
respondentes desta questão neste tipo de projeto.

REV.

E&P 27.6 63 of 228


Construção de Estradas

EPCistas Petrobras

Gráfico 39 - Participação em Construção de Estradas

Nenhum respondente pertencente ao grupo de profissionais EPCistas
participou de projetos de construção de estradas. Enquanto isso, todos os
profissionais que responderam esta questão pertencentes ao grupo
Petrobras participaram de 1 projeto.

REV.

E&P 27.6 64 of 228


Desenvolvimento de projetos de Engenharia

EPCistas Petrobras

Gráfico 40 - Participação no Desenvolvimentos de Projetos de
Engenharia

Abaixo seguem as especificações dos projetos de Engenharia nos quais
participaram profissionais da Petrobras e Profissionais EPCistas.

Participação realizada pelo grupo de profissionais EPCistas:

 Automação de plataformas de petróleo;
 Automação Industrial;
 Automação/logística;
 Basica, Detalhamento;

REV.

E&P 27.6 65 of 228


 Conceituais e Básicos, e de Equipamentos;
 Construção instalação e montagem de oleodutos;
 Contratos na modalidade EPCM e EPC;
 Criação de cursos para formação técnica, Implantação de rede de
serviços e SGQ em laboratórios de Metrologia Elétrica, Retrofits em
turbomáquinas (Brasil) e Desenvolvimento de site para apoio a obra
em offshore (Angola);
 Dragagem;
 E&P;
 E&P;
 Engenharia de detalhamento;
 Engenharia de dutos;
 EPC;
 ESTRADA;
 Exploração;
 FPSO, plataformas e refinarias;
 FPSO, SEMI SUB, NAVAL;
 FPSO, Plataforma fixa;
 HVAC;
 Implantação ERP;
 Industriais;
 Instalações de Petróleo e Gas (upsteam e downstream);
 Naval e Offshore;
 Petroquímica, Quimica; Gás; Bens de Capital; Destilarias de Álcool;
 Planta de LNG;
 Plataformas, Dutos;
 Pontes, túneis e viadutos;
 Projeto conceitual e detalhamento;
 Projetos de 3 Plataforma fixas, sendo Pargo A e B / Carapeba III e
Pescada Arabaiana; 4 Plataformas semi submersivel sendo P20 Marlin
, P25 , P26 P51 e P52, FPSOs - P37 , P43 , P48 e FEED FPSO P50,
P54 ,P53 etc.; Unidade de Refinarias - HDT , HDS Coque e outros;
 Projetos de desenvolvimento tecnológio inovador;
 Refinaria de Alumina e Engenharia de PCH's;
 Refinaria e Módulos Diversos;
 revamps em plantas de refinarias de petróleo
 Saneamento, Civil e Estrada;

REV.

E&P 27.6 66 of 228


 Siderúrgica;
 Sim;
 Submarino Nuclear;
 Termelétricas, co-geração de energia, siderurgia;
 Termoelétrica, Fábrica Automobilística,Siderurgia, Porto e Ferrovia;
 VAC e Instalações de Proteção e Combate a Incêndio.

Participação realizada pelo grupo de profissionais Petrobras:

 Área Petroquímica, Industrial, Hospitalar, Naval;
 C M de Dutos e Terminais;
 Civil;
 Construção e Montagem de Gasodutos;
 Conversão de plataforma e navio;
 Dutos terrestres;
 FPSO;
 Montagem eletromecânica;
 Petróleo e Gás;
 Petroquímica;
 Petroquímico, Mineração, Siderurgia, Papel;
 PLANTAS DE PROCESSO E MANUFATURA;
 TERMINAIS DE GNL;
 Unidades de Processo;
 Unidades de Processo, Tanques de Armazenagem, Dutos.

REV.

E&P 27.6 67 of 228


Projetos de Viabilidade Técnica e Economica

EPCistas Petrobras

Gráfico 41 - Participação em projetos de Viabilidade Técnica e
Econômica.

De acordo com o gráfico, 41,50% dos profissionais pertencentes ao grupo
EPCistas participaram de pelo menos 1 projeto de viabilidade técnica e
econômica; sendo que alguns profissionais chegaram a participar de até 4
projetos. Com relação ao grupo de profissionais Petrobras, observa-se que
50% dos profissionais não participaram de projetos deste tipo, os outros
50% participaram de 1 a 3 projetos.

Abaixo seguem as especificações dos projetos de Viabilidade Técnica e
Econômica, nos quais participaram profissionais da Petrobras e Profissionais
EPCistas.

REV.

E&P 27.6 68 of 228


Participação realizada pelo grupo de profissionais EPCistas.

 “Aumento da capacidade de produção.”
 “Automação Industrial.”
 “Copebras – Fertilizantes.”
 “Diversos tipos quando trabalhei na área comercial (saneamento,
energia elétrica, portos, indústria em geral).”
 “Dutos Submarinos.”
 “EPC Termoelétrica.”
 “FEL 2 e 3.”
 “FPSO, SEMI SUB.”
 “Implementação de dispositivos de controle.”
 “Instalações de fabricas de produtos químicos, Indústria de
transformação mecânica, siderúrgicas.”
 “Jaquetas e Módulos Diversos.”
 “Levantamento de custos Brasil e capacidade de conteúdo local para
operadora estrangeira (Brasil).”
 “Novo Negócio.”
 “Plataforma no Equador, FPSO em Agbami.”
 “Posto de serviços.”
 “Projetos avançado de automação.”
 “Propostas Comerciais para Construção de Jaquetas.”
 “Siderúrgica e Termoelétrica.”
 “Termoelétrica, siderurgia.”
 “Transporte.”


 Análise de investimentos;
 Automação de sistemas de prediais;
 Conversão de navios;
 Dutos;
 FPSO;

REV.

E&P 27.6 69 of 228


 Gás Natural;
 Naval;
 PLANTAS DE PROCESSO E MANUFATURA;
 Unidade de Refino;
 Unidades de Biodiesel;
 Unidades de processos de refinaria e plantas petroquímicas.

Outros tipos de empreendimento

Gráfico 42 - Participação em outros tipos de empreendimentos

Observa-se que a participação em outros tipos de empreendimentos, não
listados nesta questão, foi maior pelo grupo de profissionais EPCistas do
que pelo grupo Petrobras.

Abaixo seguem as especificações da participação em outros tipos de
empreendimentos nos quais participaram profissionais da Petrobras e
Profissionais EPCistas.

REV.

E&P 27.6 70 of 228


Participação realizada pelo grupo de profissionais EPCistas:

 Alimentício, Nuclear, Petroquímica, Siderurgia;
 Área Naval e Construção de Equipamentos Marítimos;
 Comissionamento, Operação e manutenção , HMSWeb, Construção e
montagem e consultoria;
 Construção e Montagem de Ind. de Celulose, Industria química,
Subestação elétrica, Oleodutos e Gasodutos;
 Desenvolvimento de novos produtos;
 Desenvolvimento de produtos industriais;
 Engenharia, Construção e Montagem Siderúrgica, e Engenharia,
Construção e Montagem Termoelétrica;
 Fábrica de Papel,Hospital, Vila Residencial, Instalações Industriais;
 Gerenciamento de Propostas para projetos de Engenharia e
Suprimento e de Engenharia, Suprimento e Construção para unidades
“onshore" e "offshore" nos segmentos acima citados;
 Indústria automobilística;
 Instalações industriais para armazenamento de combustível,
construção de edificações residenciais e comerciais;
 Load out de componentes de plataformas offshore;
 MAnifoldes submarinos para roncador;
 MANUTENÇÃO DE PLATAFORMA (NORDESTE);
 PAPEL E CELULOSE E PETROQUÍMICA (1;2);
 Plataforma Semi-submersível;
 Projetos de TI;
 Siderúrgicas, Papel e Celulose, ferrovias;
 Sistema de TI;
 Telecom;
 Termelétricas.


 Armazém para estocagem de cereais;
 Construção e Montagem de Dutos Terrestres;

REV.

E&P 27.6 71 of 228


 Geotecnia - Contenção de encostas / Recuperação Estrutural e
Tratamento Protetor / Restauração de Patrimônio tombado pelo
IPHAN, Gerenciamento de Projeto e Execução da construção de
Aeroporto;
 Metroviário / Mineração / Shopping / Petroquímica;
 Projetos de Recursos Humanos;
 Siderurgia, Petroquímica e papel & celulose;
 Termelétricas, usinas de Biodiesel, plantas eólicas, gasoduto;
 Terminais e bases de distribuição de derivados;
 Unidade de Tratamento de Gás.


Nesta pergunta foi deixado um espaço para que o respondente discorresse
algum outro aspecto complementar a empreendimentos que tiveram sua
participação.

Abaixo podem ser observadas as repostas dos profissionais Petrobras.

 “2 Plantas i de Tratamento e Processamento de Gás Natural
(UPGN's)- Guamar'e e San Alberto (Bolívia).”
 “Atuo mais especificamente na contratação e planejamento de
serviços de uso comum aos empreendimentos da Engenharia
(prestador de serviços internos).”
 “Empreendimentos com alto grau de planejamento e perseguidores
de metas estabelecidas, assim como, outros em que o planejamento
é refeito a cada atraso, não havendo recursos e interesse em se
perseguir metas.”
 “Minha atividade não está relacionada com nenhum projeto
diretamente.”
 “Minha atuação como micro de equipe de P&C responsável por apoiar
o gerente do empreendimento na tomada de decisão, através da
consolidação de informações relativas a prazo e custo e na
proposição de ações corretivas e preventivas para corrigir / prevenir
desvios do plano originalmente traçado.”
 “Nenhum.”

REV.

E&P 27.6 72 of 228


 “Para construção de UEPs, Poços e afins.”
 “Participação de Projetos de Infra-estrutura de Gás Natural.”
 “Participei também de empreendimentos na área petroquímica e de
fertilizantes.”
 “Trabalhei algum tempo em minerações, ou seja, obras envolvendo
itens diferentes do acima exposto.”
 “Trabalhei na equipe de planejamento e controle do gasoduto
GASYRG (Bolívia) e gasodutos da malha sudeste do Brasil. Todos os
trabalhos desenvolvidos como prestador de serviço da PETROBRAS.”

Abaixo podem ser observadas as repostas dos profissionais EPCistas.

 “70% da minha vida profissional foi trabalhando na área Offshore,
20% na área de Refinaria; 10% na Área de industria de Fertilizante.”
 “A experiência profissional esteve no setor de Óleo e Gás mais
concentrado em projetos de pequeno e médio porte na área de TI.”
 “ATUAÇÃO EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA (DUTOS, FERROVIAS,
ESTRADAS, OBRAS DE ARTE ESPECIAIS).”
 “Atuei e liderei projetos de desenvolvimentos tecnológicos avançados
nos centros de pesquisa onde trabalhei. Atuei como engenheiro em
comissionamentos de Usinas Hidroelétricas de grade porte, como a
Usina de Salto Caxias da COPEL, que foi um empreendimento de 1
bilhão de dólares, para a produção de 1,2 GWh, totalmente
construída em um cronograma preciso de apenas 4 anos. Além disso,
atuei em diagnóstico avançados de manutenção para sustentar a
operação segura de grandes plantas geradoras. O projeto Roboturb
que desenvolvemos, quando estiver sendo aplicado, trará benefícios
de redução de custos de manutenção, aumento na disponibilidade e
acréscimo de vida útil de grandes grupos geradores hidráulicos.
 Basicamente projetos EPICs.”
 “Comecei minha carreira desenvolvendo projetos de infraestrutura,
depois passei a desenvolver e implantar negócios na área de
concessões de serviços públicos, PPP`s e outras parcerias.”
 “Comecei trabalhando no Planejamento de Produção para área naval,
depois fui transferido para área Offshore, como chefe de grupo,
depois chefe de seção e então Gerente. O que é importante ressaltar
e de relevante ponto de atenção na área de planejamento, é o

REV.

E&P 27.6 73 of 228


conhecimento pleno das ferramentas de informática para
planejamento e acompanhamento deste. Um funcionário sem estas
qualificações têm um grande potencial para complicar todo o
empreendimento, pois considero o Planejamento o Sistema Nervoso
Central de qualquer empreendimento, este departamento irá mandar
os impulsos corretos para movimentação da área de suprimentos,
produção, engenharia, C&M, e possui imensa interdependência com a
área de engenharia, além de fornecer os dados importantes, sem os
quais o gerente do projeto fica sem controle do empreendimento. Em
adição, é este setor que define e executa as metas do
empreendimento de todos os setores envolvidos e de atuação
interdependente, e ainda, participa fundamentalmente do
planejamento e medição dos serviços executados. Visto o acima, é de
suma importância para o empreendimento o setor de planejamento e
Controle da Produção, e deve conter funcionários habilitados e
conhecedores dos programas existentes, e sempre se atualizando
com as novas descobertas tecnológicas correspondentes ao setor,
além de partipar de cursos de especialização e de treinamentos
constantes.”
 “COMO DITO, SEMPRE EM GERENCIAMENTO GERAL DE
EMPREENDIMENTOS UTILIZANDO O PLANEJAMENTO COMO
FERRAMENTA BÁSICA, SENDO ESSA ÁREA UMA GERÊNCIA
ESPECÍFICA, LIGADA À GERÊNCIA GERAL.”
 “Desde que me formei (1974) tenho trabalhado na área de
Gerenciamento de Empreendimentos com diversos treinamentos e
workshops na área, tendo iniciado minhas atividades profissionais na
expansão da COSIPA-SP e posteriormente (1980) me transferi para a
IESA na Divisão de Implantação de Empreendimentos quando então
tive oportunidade de, ao longo dos anos, percorrer todas as áreas e
fases da gestão de empreendimentos envolvendo EPC´s e outros nas
áreas petroquímicas, alimentícias, energia, nuclear e óleo e gás.”
 “Diversos.”
 “Experiência em instalações eletromecânicas em Indústrias
Farmacêuticas, Alimentícias, de Microeletrônica, Automotiva, Usinas
Hidroelétricas e Edifícios Comerciais.”
 “Gerente que trata de portfólio de projetos de reformas, e pequenos
empreendimentos.”

REV.

E&P 27.6 74 of 228


 “Grande parte há mais de 10 anos.”
 “Jaqueta - Montagem somente da Estaca.”
 “Minha atuação é bastante diversificada, uma vez que trabalhei na
área técnica (desenvolvimento), comercial e coordenação de
projetos.”
 “Na maioria dos empreendimentos acima, trabalhei no Planejamento
da Engenharia, exceção para o FPSO P53 em que trabalhei no
Planejamento EPC.”
 “Participação como orçamentista durante a fase de proposta dos
empreendimentos de Construção de Módulos, e de Construção de
Barragens.”
 “Participei de projetos de implementação de sistemas de gestão (TI)
 PDRI.”
 “PROJETOS DE ENGENHARIA DO TIPO FEED & DED.”
 “Projetos de implantação de plantas industriais de mineração,
siderurgia, celulose.”
 “Refinaria, Plataforma, Petroquímica, Siderúrgica.”
 “TBG - GASODUTO BRASIL-BOLIVIA - Gerenciamento / CONSTRUÇÃO
DE NAVIOS (EISA) - Montagem / TERMINAIS ALFANDEGADOS (T.R.A
E E.A.D.S) - Fiel Adjunto / ÁREA DE ORÇAMENTO DE PROPOSTAS.”
 “Trabalhei nos últimos 10 anos em projetos EPC de construção de 05
termoelétricas totalizando 1920 MW, participei como Gerente de
comissionamento gerente de construção e montagem e como
responsável pela montagem elétrica. Em todos estes
empreendimentos participava ativamente do planejamento.
Atualmente estou trabalhando em uma ampliação de Petroquímica
como Gerente de projetos.”
 “Trabalhei sempre na área de petroquímicas, refinarias e demais
plantas industriais.”
 “Trabalhei também em um projeto de Construção de Túnel e Obra de
Metrô.”
 “Trabalho em projetos no setor de mineração.”
 “Trabalho na orçamentação de EPCs.”

REV.

E&P 27.6 75 of 228



Neste gráfico está apresentada a participação dos respondentes (9) nas
etapas do ciclo de vida dos projetos.

Gráfico 43 - Participação dos respondentes nas etapas do ciclo de
vida do projeto (com relação ao total)

REV.

E&P 27.6 76 of 228


O gráfico 44 apresenta a comparação da participação por grupo de
profissionais. Os percentuais apresentados são específicos de cada grupo.

Gráfico 44 - Participação dos respondentes nas etapas do ciclo de
vida do projeto (por grupo)

As maiores diferenças relativas à participação observadas no gráfico 44
foram apresentadas nas etapas do planejamento no negócio, na fase de
Engenharia conceitual e na Engenharia de detalhamento. Nestas 3 fases o
número relativo de profissionais Petrobras foi maior que o número relativo
de profissionais pertencentes ao grupo de profissionais EPCistas.

REV.

E&P 27.6 77 of 228



No Gráfico 45 está apresentada a participação dos respondentes em função
gerencial.

Gráfico 45 - Experiência atuando em função gerencial (Coordenador,
Supervisor, Gerente, Executivo, etc)

REV.

E&P 27.6 78 of 228


No gráfico 45 observa-se que 85% do total de respondentes participou de
projetos de planejamento e controle. Este foi o item que teve a maior
participação dos profissionais ,seguido pela participação em controle de
custos.

Gráfico 46 - Experiência atuando em função gerencial (Coordenador,
Supervisor, Gerente, Executivo, etc) (relativa por grupos)

A principal diferença apresentada no gráfico 46 com relação à experiência
gerencial encontra-se na Engenharia básica. Enquanto 48% dos
profissionais do grupo Petrobras participaram deste tipo de projetos, o

REV.

E&P 27.6 79 of 228


grupo de profissionais EPCistas teve participação de somente 19%. Nas
outras funções, as participação relativas foram bem similares.

Foi permitido que os respondentes especificassem outros tipos de projetos
que tenham participado em função gerencial:

 Contratação;
 Contratação de pessoal, licenciamento ambiental, captação de
financiamento; estruturação de sociedade;
 Intervenções mecânicas em processo mecânico;
 Recuperação estrutural e Tratamento protetor.

Abaixo seguem as respostas obtidas pelo grupo EPCistas:

 Em funções executivas de gerenciamento de empresa EPCistas e de
profit centers destas e de gerenciamento de EPC, responsável por
todas as áreas acima;
 Gerência de Contrato;
 Mobilização e desmobilização de equipes;
 Operação, Execução e Manutenção;
 Planejamento e execução de operações portuárias.

O gráfico 47 apresenta a distribuição obtida pelo tempo total de experiência
gerencial.

REV.

E&P 27.6 80 of 228


EPCistas Petrobras

Gráfico 47 - Tempo total de experiência gerencial

Foi utilizado o software SPSS para a tabulação do tempo de experiência
gerencial. Pelo gráfico 47 pode-se observar que os profissionais da
Petrobras que participaram da pesquisa possuíam um perfil com maior
tempo de experiência. Este tipo de perfil pode gerar um possível perfil
menos tecnológico do que os profissionais pertencentes às EPCistas.

Observa-se pelo Erro! Fonte de referência não encontrada. que a maior
parte dos respondentes possui de 11 a 20 anos de experiência gerencial.

b) Atuando como especialista (Engenheiro Naval, Engenheiro Mecânico,
Administrador, Geólogo, Economista, etc), envolvido diretamente com:

REV.

E&P 27.6 81 of 228


Gráfico 48 - Experiência atuando como especialista (Engenheiro
Naval, Engenheiro Mecânico, Administrador, Geólogo, Economista
etc.)

REV.

E&P 27.6 82 of 228


Observa-se, que além de atuar em diversas funções presentes em projetos
do tipo EPC como gerentes (Gráfico 45), os respondentes também
exerceram função de especialistas nesta área (Gráfico 48).

O gráfico Tempo total de experiência como especialista:

EPCistas Petrobras

Gráfico 49 - Tempo total de experiência como especialista

1

Observa-se pelo gráfico 49 que a maior parte dos respondentes(67%)
possui experiência até 10 anos atuando como especialista.

REV.

E&P 27.6 83 of 228


Nesta pergunta foi deixado um espaço (item c) para que o respondente
falasse algum outro comentário complementar aos tipos de trabalhos
realizados.

Abaixo podem ser observadas as repostas dos profissionais pertencentes ao
grupo Petrobras.

 “Elaboração de planos de gerenciamento de empreendimentos (EAP's,
cronogramas físicos e financeiros etc.), monitoramento e controle da
sua execução (atualização periódica de dados, relatórios de
desempenho etc.).”
 “Especificamente não se pode atribuir a função especialista ao serviço
executado, mas eram atividades desempenhadas dentro das áreas
assinaladas.”
 “Foi citado anteriormente.”
 “(...) já trabalhei em estradas, montagem industrial, reforma agraria,
usina hidrelétrica, usina nuclear, montagem de refinaria, exploração
de minério, reformas de unidades industriais e intervenções mecânica
em plantas de mineração em funcionamento.”
 “Planejamento e controle orçamentário na área de prestação interna
de serviços (...)”
 “Sempre como Petrobras de serviços (...)”

A seguir as repostas obtidas do grupo de profissionais EPCistas.

 “A atuação como especialista foi com soldagem.”
 “(...) atuação como gerente de contratos/projetos, que cobre todos
os itens acima, na esfera do projeto.”
 “Atuei na área comercial como orçamentista de diversos projetos, nas
áreas de óleo e gás, mineração e siderurgia, energia e obras
públicas.”
 “Como já mencionado acima, a atividade portuária embora seja uma
atividade da engenharia(transportes) ela é muita específica e

REV.

E&P 27.6 84 of 228


peculiar. A cada fechamento de carga referente a um navio, todo um
processo logístico é iniciado contendo análises relativas a melhor
cadeia logística a ser elaborada, planejamento das operações de
recebimento, expedição e de embarque/desembarque das cargas, a
escolha do melhor modal de transporte, etc. Também tenho
participações em projetos de engenharia na construção de terminais
portuários, na elaboração dos planos de operação, fluxogramas
operacionais e custos operacionais.”
 “EXECUÇÃO DE OBRAS DE INFRAESTRUTURA.”
 “Foco em “plant design", detalhamento de tubulação, materiais de
tubulação, cálculos de stress em tubulações, projeto de edificações.”

 “Gerente de Projeto Básico de FPSO, Módulo de Acomodações,
Revitalizações de Plataformas.”
 “Instalação de equipamentos de telecomunicações.”
 “Minha vida foi calcada no desenvolvimento de projetos, implantação
de obras e desenvolvimento de negócios voltados à infraestrutura e
obras civis.”
 “Não realizou comissionamento.”
 “Para facilitar segue currículo anexo.”
 “Produção de navios tipo SD-14, SD-15, graneleiros, petroleiros,
rebocadores, PSV`s, jaquetas, módulos teporários e permanentes de
alojamento, módulos de facilidades, módulos de compressão,
módulos de geração, árvore de natal, oleodutos, gasodutos,
instalação e montagem de equipamentos novos e manutenção,
caldeiras, guinchos, molinetes, fabricação de nós, tb`s, vigas
diversas, guindastes O&K para navios, Favco para Plataformas,
compressores e geradores de grande porte, engenharia executiva,
fabricação de automóveis. ônibus e caminhões pesados etc.”
 “Trabalhei na maturação da ideia de um sistema automatizado para
recuperação de cavitação de turbinas hidráulicas de grande porte por
soldagem. Para esta idéia eu formei uma equipe através de parcerias
de alto nível tecnológico, planejei um grande projeto, com
desdobramentos em várias etapas subsequentes, busquei um
financiamento mobilizador, e vários outros financiamentos
subsequentes, mantendo um linha de desenvolvimento que culminou
no mais avançado e completo projeto de automação já realizado no

REV.

E&P 27.6 85 of 228


Brasil, com inovações em hardware, software e processos, atingindo
resultados em nível do estado da arte mundial.”
 “Trabalho na Área de Propostas/Orçamento, Preparação de Edital
para concorrência, Utilização de BAAN IV, Triton e SAP.”


Nesta pergunta foi deixado um espaço para que o respondente falasse
algum outro comentário complementar relativo a sua experiência
profissional.

Respostas obtidas pelos profissionais pertencentes ao grupo Petrobras.

 “Além da experiência profissional é muito importante
capacidade/habilidade de liderar e se inter-relacionar.”
 “Experiência iniciada como fiscal de campo, de nível médio, sendo
que após conclusão do curso de Engenharia e aprovação em novo
concurso continuei trabalhando na área como engenheiro.”
 “Trabalhei 10 anos na iniciativa privada em empresa de Mont. Ind. e
22 anos de Petrobras sempre atuando em atividades de Planej. e
Controle.
 “Trabalhei com gerentes, com diversas visões sobre o papel do
planejamento para o empreendimento, alguns destacando sua real
importância, mas a maioria não valorizando a atividade como
deveria. Obviamente, os melhores resultados foram alcançados
quando os processos de planejamento e controle foram reconhecidos
como fundamentais para o alcance dos objetivos do empreendimento
e não, simplesmente encarados como uma mera formalidade da
organização. Sem real patrocínio superior não há como fazer
funcionar qualquer metodologia, por mais avançada, inovadora e
eficaz que ela seja.”
 “Trabalhei sempre na área de planejamento como supervisor ou
técnico, minha graduação só ocorreu no ano passado e minha
qualificação PMP, se deu em abril deste ano.”

REV.

E&P 27.6 86 of 228


Respostas obtidas pelos profissionais pertencentes ao grupo EPCistas.

 “14 anos de experiência em projetos de Analise de Risco,
Implementação de RBI/RBM, e nas fases de projeto básico,
detalhado, hook-up e comissionamento, no Brasil e no exterior (USA,
Angola, Cingapura, Bolivia, Mexico), para setores de O&G, Naval,
Químico, Mineração e Petroquímico. Gerenciamento de equipes
multiculturais e multidisciplinares.”
 “A experiência adquirida durante a execução das obras é
importantíssima profissionalmente e para execução de próximos
empreendimentos – lições aprendidas – porém, cada obra é um
aprendizado novo e diferente apesar de ser tão parecidas,e a cada
obra se aprende muitas coisas novas, provenientes de situações e
desafios diferentes.?
 “A minha grande vivencia profissional é no gerenciamento de
implantação de projetos, seja na especialização mecânica como na
gestão e planejamento.”
 “Comecei na área de projetos civis, ainda com 16 anos, como auxiliar
técnico, me formei engenheiro civil e continuei na área de projetos e
consultoria, inclusive com empresa própria. Depois ingressei em uma
construtora para desenvolver négócios relacionados à concessões de
serviços públicos, fui diretor técnico e comercial e hoje sou diretor de
desenvolvimento de negócios.”
 “COMO JÁ INFORMADO, ATUEI DURANTE 28 ANOS COMO
RESPONSÁVEL DE EMPREENDIMENTOS DE VÁRIOS PORTES TENDO
AS GERENCIAS DE TODAS AS ÁREAS SOB MINHA
RESPONSABILIDADE PERANTE O CLIENTE E RESPONDENDO POR
TODAS ELAS, INCLUSIVE, EM ALGUMAS, COMO RESPONSAVEL
TÉCNICO.”
 “Esses 2 anos trabalhando como Engenheiro Mecânico me ajudaram a
ter uma base para meus trabalhos como Engenheiro de
Planejamento.”
 “EXECUÇÃO E GERENCIAMENTO CONTRATUAL.”
 “Foco em plant design, detalhamento de tubulação, materiais de
tubulação, cálculos de stress em tubulações, projeto de edificações."
 “Gerente de Engenharia Básica e atuando também como Gerente de
Projetos.”

REV.

E&P 27.6 87 of 228


 “Iniciei minhas atividades profissionais no desenvolvimento de
Engenharia Conceitual e de Detalhamento, mais tarde trabalhei na
Área de Construção e Montagem, atuei também na área de
Manutenção e posteriormente passei a atuar na Coordenação de
Projetos/Contratos, planejando e controlando equipes em atividades
de montagens eletromecânicas.”
 “Montagem de Equipamentos de Navios, Gerenciamento de
Cargas/Pessoal/Containeres em Terminais Alfandegários, Controle
Financeiro de Projetos.”
 “O planejamento e controle de projetos é apenas um aspecto de
minha capacidade profissioal, pois atuo no desenvolvimento de
projetos mecânicos avançados, projeto eletrônico e óptico,
desenvolvo software e tenho larga experiência em instrumentação,
onde atuei no desenvolvimeto de procedimentos, ensaios de
comissionamento de plantas com alto grau de rsponsabilidade
finaceira, pois estes ensaios executados com controle de incertezas
significavam multas ou prêmios de grande monta para as empresas,
demais empresass. Tenho o registro de várias patentes. A base
multidisciplinar é fundamental para se poder planejar um projeto,
pois não é possivel fazer um planejamento envolvendo uma equipe
grande.”
 “Para facilitar segue currículo anexo.”
 “Se considerarmos que cada operação portuária envolve um
montante de recursos significativos e que o valor das cargas
manuseadas pode variar da ordem de U$D 150/Unid a U$D
10.000.000,00/Unid, pode-se depreender facilmente a importância do
planejamento operacional para cada navio que venha a operar em
porto.”

PROCESSOS, MÉTODOS E TÉCNICAS DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE

Esta parte do questionário abordou detalhes teóricos e aplicados que foram
utilizados para compor a nossa proposta técnica do modelo de
planejamento e controle para empreendimentos complexos. Bem como,
auxiliar a consolidar quais os principais métodos, técnicas e ferramentas de

REV.

E&P 27.6 88 of 228


planejamento e controle que podem ser utilizados para compor o modelo de
guia sugerido na proposta básica do projeto de pesquisa do E&P 27.6 com o
intuito de planejar e controlar os empreendimentos complexos.


Para a análise estatística descritiva da questão 15, foram realizados gráficos
do tipo boxplot, agrupados para cada um dos 32 fatores críticos listados no
questionário. Os dados foram agrupados em dois grupos. O primeiro grupo
formado pelas repostas dos profissionais das empresas EPCistas e o
segundo grupo composto de profissionais da Petrobras. O boxplot é um
gráfico que possibilita representar a distribuição de um conjunto de dados
com base em alguns de seus parâmetros descritivos, quais sejam: a
mediana (q2), o quartil inferior (q1), o quartil superior (q3) e do intervalo
interquartil (IQR = q3 - q1).

No gráfico X o eixo das abcissas está dividido entre 2 grupos EPCistas e
Profissionais da Petrobras. No eixo das ordenadas, foi colocado uma escala
de 0 a 10 que era a pontuação possível na resposta das perguntas.

REV.

E&P 27.6 89 of 228


Pergunta n° 15 - I
O Apoio da Alta Gerência: O comprometimento da alta gerência em
fornecer os recursos, autoridade e poder necessários ao gerente e equipe
do projeto.

Objetivo Custo Objetivo Escopo

Objetivo Prazo Outros Objetivos

Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

O gráfico acima apresenta a distribuição da nota dada aos fatores críticos de
acordo com os objetivos e os grupos de respondentes (EPCistas e
profissionais Petrobras). Observando o gráfico, verifica-se que os EPCistas
atribuíram maiores notas aos objetivos “custo” e “prazo”, ou seja, dos cinco

REV.

E&P 27.6 90 of 228


objetivos, segundo os EPCistas, o apoio da alta direção influencia mais os
custos e o prazo do projeto. Enquanto isso, os profissionais da Petrobras
atribuíram maiores notas aos objetivos custo e escopo, ou seja, os fatores
críticos mais impactados pelo apoio da alta direção é o prazo e o escopo.

Houve outliers (observações que apresentam um grande afastamento
das restantes ou são inconsistentes com elas) nas respostas. Eles foram
representados por dois tipos diferentes, os “possíveis outiliers”
(representados por círculos) e “prováveis outliers”(representados por
estrela). O número de outliers na amostra de cada grupo foi muito pequeno
com relação ao total do grupo.

REV.

E&P 27.6 91 of 228


Pergunta n° 15 - II
O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.): A especificação
detalhada das entregas, passos e ações para a implantação e a execução do
projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 92 of 228


Observando o gráfico, verifica-se que os EPCistas atribuíram maiores notas
aos objetivos “custo” e “prazo”, sendo que a maior parte dos respondentes
atribuiu importância máxima ao prazo. Portanto, segundo os EPCistas, um
bom planejamento afeta principalmente o prazo do projeto; enquanto isso,
os profissionais da Petrobras atribuíram maiores notas aos objetivos custo,
prazo e escopo. Foram concedidas altas importâncias iguais aos 3 fatores.
Observa-se pelo gráfico uma grande diferença dada pelos EPCistas à
influência do planejamento no prazo, contudo, era esperado que, além do
prazo, todos os outros fatores tivessem importâncias iguais.

Pergunta n° 15 - III
A Proximidade com o Cliente – O envolvimento e a comunicação ativa com
o cliente.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 93 of 228


Pelo apresentado no gráfico acima, o grupo de funcionários EPCistas
considera que a proximidade do cliente é mais importante para os fatores
prazo e escopo, do que para qualidade e custo.

O grupo de profissionais Petrobras considera que a proximidade do cliente
é mais importante para o critério escopo, outro objetivo que tem destaque é
com relação ao prazo, contudo, diferentemente do grupo de EPCistas, os
dois objetivos não têm as mesmas importâncias.

REV.

E&P 27.6 94 of 228


Pergunta n° 15 – IV
A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas – A disponibilidade de
tecnologia e expertise.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

Ambos os grupos de profissionais Petrobras e EPCistas atribuíram maior
importância ao objetivo qualidade. Em ambos os grupos, 50% dos
profissionais de cada um atribui importância máxima deste fator para o
sucesso deste objetivo. Outro objetivo que foi considerado, que sofre

REV.

E&P 27.6 95 of 228


influeência deste fator é prazo. No grupo de profissionais EPCistas a metade
dos profissionais atribuiu notas acima de 9, denotando uma grande
importância do fator para a consecução do objetivo. Já no grupo de
profissionais Petrobras, foi dada uma importância um pouco menor, pelo
gráfico. Verifica-se que 50% dos profissionais estão com notas entre 8 e 10.

Pergunta n° 15 - V
O Encerramento e o aceite – A competência para preparação do aceite do
cliente.



Objetivo Qualidade

.

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 96 of 228


Para o grupo de profissionais EPCistas 3 objetivos são fortemente
influenciados por este fator crítico. Os objetivos prazo, qualidade e escopo
tiveram cada um 50% das notas acima de 9, demonstrando uma grande
influência, na opinião dos profissionais, do fator no objetivo.

No grupo Petrobras os profissionais deram mais importância aos objetivos
qualidade e escopo.

Pergunta n° 15 - VI
Comunicação – Gestão ativa da comunicação com os stakeholders (partes
interessadas) do projeto. Adequação da comunicação com os stakeholders.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 97 of 228


Assim como no exemplo anterior, os objetivos que, na opinião do grupo de
profissionais EPCistas, se mostram mais influenciáveis a este fator são os
ojetivos prazo, qualidade e escopo. Neste fator, 50% dos profissionais
atribuiram notas maiores que 9 em cada caso.

Os profsissionais Petrobras, entretanto, julgaram que este fator tem maior
influência nos objetivos prazo e escopo.

Pergunta n° 15 -VII
Solução de Problemas – Habilidade e capacidade do gerente de projetos e
equipe em lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 98 of 228


Os objetivos de desempenho que mais são influenciados pela habilidadde de
solucionar problemas dos gerentes de projeto, segundo o grupo de
profissionais EPCistas, é o objetivo custo e prazo. Outros objetivos como
qualidade e escopo também foram colocados como bastante influenciados,
contudo, na opinião destes profissionais, o custo e prazo são mais
influenciados.

Com relação aos profissionais Petrobras, o objetivo prazo também é o mais
influenciado, mas nota-se uma importância um pouco menor do que a que
foi dada pelo grupo de profissionais EPCistas. Uma diferença notável foi com
relação ao objetivo custo, cujos profissionais Petrobras consideraram-se
muito menos influenciados por este fator do que os EPCistas.

REV.

E&P 27.6 99 of 228


Pergunta n° 15 - VIII
Análise de Construtabilidade – Análise feita para se reduzir os custos e os
prazos durante a etapa de construção e montagem.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

Para o grupo de profissionais EPCistas, a análise de construtabilidade afeta
principalmente o custo e o prazo, sendo que foi dada uma maior
importância ao custo.

REV.

E&P 27.6 100 of 228


Segundo os profissionais da Petrobras, os objetivos que mais são
influenciados são prazo e custo; também com uma importancia um pouco
menor do que a atribuída pelos profissionais EPCistas.

A diferença entre a opinião dos dois grupos ocorreu no objetivo qualidade,
em quem os profissionais da Petrobras consideraram menos influenciados
que os profissionais EPCistas.

REV.

E&P 27.6 101 of 228


Pergunta n° 15 - IX
Análise de Riscos e Incertezas – O processo quantifica a probabilidade de
ocorrência e o impacto do risco nos objetivos do negócio/projeto, provendo
um plano para sua mitigação.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

Segundo os profissionais EPCistas, a análise de riscos e incertezas influencia
principalmente os objetivos custo e prazo. Observa-se pelo gráfico que 50%
dos profissionais que votou em cada objetivo atribuiu nota máxima à
influência do fator crítico nestes objetivos.

REV.

E&P 27.6 102 of 228


O grupo de profissionais Petrobras atribuiu maior influência ao objetivo
prazo, contudo, esta Importância foi um pouco menor do que a atribuída
pelos EPCistas.

A diferença entre os dois grupos mais notável ocorre na influência do fator
no objetivo escopo, cujos profissionais da Petrobras atribuíram uma
importância menor.

Pergunta n° 15 - X
Gerenciamento de Mudanças - Definição e implantação de metodologia de
gerenciamento de mudanças (de escopo etc.) no projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 103 of 228


O gerenciamento da mudança na opinião de ambos os grupos tem grande
influência sobre os critérios prazo, custo e escopo. Nota-se que a
importância atribuída pelos profissionais da Petrobras é um pouco menor do
que a atribuída pelos profissionais EPCistas. O objetivo escopo foi o que
mais apresentou pontos de destaque (outliers).

Pergunta n° 15 - XI
Parcerias - Realização de parcerias com fabricantes nacionais e estrangeiros
para fornecimento de pacotes de materiais e equipamentos.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 104 of 228


Segundo os profissionais do grupo EPCistas, a realização de parcerias entre
fornecedores nacionais e estrangeiros tem maior influência nos fatores
custo e prazo. Enquanto que o grupo de profissionais da Petrobras
considera que este fator inluencia mais os objetivos custo, prazo e
qualidade.

Pergunta n° 15 - XII
Capacidade de Financiamento – Ter capacidade para evitar ou reduzir o
impacto do custo elevado e das dificuldades na obtenção de capital de giro.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 105 of 228


De acordo com o gráfico, o grupo de profissionais EPCistas considera que
ter capacidade de financiamento afeta principalmente o objetivo custo. Este
aspecto pode ser verificado pela percentual do total de respondentes que
deu importância máxima a este critério (50% dos respondentes atribuíram
nota máxima). O objetivo que foi considerado mais influenciado pelos
profissionais da Petrobras também foi o custo, contudo, com uma menor
influência do que a atribuída pelos EPCistas, a metade das notas mais altas
variou entre 8 e 10.

REV.

E&P 27.6 106 of 228


Pergunta n° 15 - XIII
Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) – Realizar planejamento
robusto ao inicio do projeto, de modo a garantir e manter a vinculação
entre as necessidades de negócio, estratégia do projeto, escopo, custo,
teste e verificações, qualidade e cronograma, durante todo o ciclo de vida
do projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

REV.

E&P 27.6 107 of 228


Realizar um planejamento robusto ao início do projeto afeta principalmente
os objetivos custo e prazo, segundo a opinião do grupo de profissionais
EPCistas. Outro objetivo bastante influenciado é o objetivo escopo, porém,
com uma importância um pouco menor. De acordo com os profissionais
Petrobras, o objetivo mais influenciado é o prazo, em que 50% dos
profissionais atribuíram nota máxima.

REV.

E&P 27.6 108 of 228


Pergunta n° 15 - XIV
Alinhamento durante o Planejamento do Front-End – Estabelecer objetivos
realizáveis, mensuráveis e bem definidos, ao início do planejamento.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

De acordo com ambos os grupos de profissionais EPCistas e PETROBRAS o
estabelecimento de objetivos realizáveis, mensuráveis e bem definidos, ao
início do planejamento vai afetar principalmente o objetivo prazo. Em

REV.

E&P 27.6 109 of 228


ambos os grupos os fatores custo, escopo e qualidade também serão
influenciados, porém com menos intensidade que o fator prazo.

Pergunta n° 15 - XV
Equipe do Projeto devidamente qualificado – Pessoal alocado ao projeto
deve ter experiência, capacidade e perfil profissional compatíveis com suas
funções.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 110 of 228


De acordo com o grupo de profissionais EPCistas ter a equipe do projeto
devidamente qualificada afeta com mais intensidade principalmente o
objetivo qualidade. O grupo de profissionais PETROBRAS atribuiu maior
importância ao critério prazo e qualidade. Nota-se que este fator não é
enxergado como fundamental para o objetivo custo para ambos os grupos.

Pergunta n° 15 - XVI
Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato – Ter a capacidade
de desenvolver um plano adequado de entregas parciais do projeto e
estruturar uma estratégia de gestão do contrato que facilite a boa
convivência entre contratado e PETROBRAS.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 111 of 228


De acordo com o grupo de profissionais EPCistas, ter um projeto de entrega
e estratégia de gestão de contratos adequada, tem maior influência nos
objetivos custo e escopo. O grupo de profissionais da PETROBRAS deu
importância relativamente igual aos objetivos custo, qualidade, prazo e
escopo. Apesar das distribuições nos gráficos estarem diferentes, nota-se
que a metade dos profissionais deram nota entre 8 e 10 para cada um dos
objetivos citados anteriormente.

REV.

E&P 27.6 112 of 228


Pergunta n° 15 - XVII
Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde – Garante que o projeto
será executado com o cuidado e a segurança apropriada, de modo a evitar
acidentes que possam causar prejuízos à saúde, à integridade das pessoas,
ao meio ambiente, além de danos à propriedade privada.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

De acordo com o grupo de EPCistas a Segurança, Meio ambiente e Saúde
(SMS) afeta mais o objetivo qualidade. O objetivos prazo e custo também

REV.

E&P 27.6 113 of 228


tiveram uma grande importância, contudo alguns profissionais atribuíram
valores de influência baixos a eles. Para os grupos de profissionais da
PETROBRAS os objetivos mais afetados são: qualidade e prazo. Sendo que
o objetivo qualidade com um pouco mais de importância.

Pergunta n° 15 -XVIII
Benchmarking – Compara os vários processos e práticas utilizadas nos
projetos da organização, em relação as melhores práticas aplicadas pelas
organizações líderes (“best of class”), em busca de melhoria contínua.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 114 of 228


A prática de realizar Benchmarking segundo o grupo de profissionais
EPCistas afeta mais o critério qualidade. Para os profissionais PETROBRAS
ele afeta mais os objetivos custo, prazo e qualidade de forma parecida. Em
ambos os grupos o objetivo escopo é o menos influenciado por este fator
crítico de sucesso.

Pergunta n° 15 - XIX
Planejamento da Partida (“Start-up”) – É o planejamento necessário para a
transição adequada entre o término da construção e o início (partida) da
operação comercial. Inclui todas as atividades que ligam essas duas fases,
tais como, “turnover” dos sistemas, verificação dos sistemas,
comissionamento, testes de performance etc.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 115 of 228


O planejamento da partida foi considerado tanto pelo grupo de profissionais
EPCistas, quanto pelo grupo da PETROBRAS, como sendo a maior
influenciadora no objetivo prazo. Um destaque pode ser dado também ao
objetivo qualidade cujos profissionais da PETROBRAS também atribuíram
um alto valor de influência.

Pergunta n° 15 - XX
Tecnologia de Automação / Integração – Uso de tecnologia da informação
como ferramenta para aumento da eficiência e eficácia dos processos de
gerenciamento e integração das equipes de projeto.



Objetivo Qualidade

REV.

E&P 27.6 116 of 228


EPCistas PETROBRAS

O uso de tecnologia da Informação/Integração para o grupo de
profissionais EPCistas tem maior influência no objetivo prazo. Os objetivos
custo e qualidade também foram considerados fortemente influenciados
por este fator. O grupo de profissionais PETROBRAS considerou que este
fator afeta principalmente o custo.Nota-se pelo gráfico que 50% destes
profissionais atribuíram nota 9 ao critério custo. Os outros fatores também
foram considerados como importantes, porém com distribuição um pouco
menor.

REV.

E&P 27.6 117 of 228


Pergunta n° 15 - XXI
Gerente do Projeto Competente – O Gerente responsável pelo projeto deve
ter capacitação gerencial, experiência e conhecimento na área do projeto,
compatíveis com a complexidade do mesmo.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

Ter um gerente de projetos competente foi considerado pelo grupo de
profissionais EPCistas como sendo uma forte influência nos fatores custo,
prazo, qualidade e escopo. O grupo de profissionais da PETROBRAS também

REV.

E&P 27.6 118 of 228


consideraram os quatro objetivos influenciados pelo fator. Contudo,
observa-se que o objetivo prazo foi considerado um pouco mais forte do
que os outros.

Pergunta n° 15 - XXII
Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto – Define claramente
os objetivos do empreendimento, as razões pelas quais se acredita em seu
sucesso, os planos para que esses objetivos sejam atingidos e as metas
correspondentes.



Objetivo Qualidade

15) FCS - XXII. Um bom Plano
de Negócio / base sólida para o
10
projeto - Custo
projeto - Prazo
8 projeto - Qualidade
projeto - Escopo
projeto - Outros Objetivos
6

4

2

32 64 68 67 68 32 68 32 87 99 83 81 87 83 81
0
68 32 83 83

Outra Empresa Petrobras

Empresa
EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 119 of 228


O grupo de profissionais EPCistas considerou que o objetivo escopo é o mais
influenciado pelo fator ter “Um bom Plano de Negócio / base sólida para o
projeto”. Os fatores custo, prazo e qualidade também foram considerados
fortemente influenciados, contudo em menor intensidade. Para o grupo de
profissionais PETROBRAS os objetivos mais influenciados são o prazo e o
custo. Observa-se que o objetivo qualidade foi considerado bem menos
influenciado se comparado com custo e prazo.

REV.

E&P 27.6 120 of 228


Pergunta n° 15 - XXIII
Capacidade de Alocação de Recursos - Capacidade de alocar os recursos de
forma adequada e suficiente de acordo com as necessidades e a urgência do
projeto.



Objetivo Qualidade

15) FCS - XXIII. Capacidade
de Alocação de Recursos -
10
Custo
Prazo
8 Qualidade
Escopo
Outros Objetivos
6

8
4

14

2

3267 32 99 99 81 75
0


EPCistas Empresa
PETROBRAS

A capacidade de alocação de recursos foi considerada forte influente nos
objetivos custo e prazo pelos profissionais do grupo EPCistas. Para os

REV.

E&P 27.6 121 of 228


profissionais PETROBRAS o objetivo mais influenciado por este fator foi o
prazo, seguido pelo objetivo custo.

Pergunta n° 15 - XXIV
Um bom Sistema de Liderança – Definição clara e formal dos limites de
atuação, poder e responsabilidades do gerente do projeto, dos gerentes
funcionais das áreas participantes do projeto e demais executivos
relacionados ao projeto. Definição do esquema de escalada.



Objetivo Qualidade

15) FCS - XXIV. Um bom
Sistema de Liderança -
10
Custo
Prazo
8 Qualidade
Escopo
Outros Objetivos
6

4

17 97

2

32
44 32 67 44 27
0
67 22


EPCistas Empresa
PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 122 of 228


O grupo de profissionais EPCistas considerou que este fator afeta mais os
objetivos custo, prazo, qualidade e escopo. Observando as distribuições dos
gráficos percebe-se que nos quatro objetivos 50% dos profissionais
atribuíram nota de importância acima de 8 para cada fator. Para o grupo de
profissionais PETROBRAS o objetivo mais influenciado por este fator é o
prazo, seguido pelo três objetivos custo, qualidade e escopo.

Pergunta n° 15 - XXV
Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz – Ter a capacidade de
verificar e relatar o progresso do projeto de forma a possibilitar a tomada
de decisão e o planejamento de ações de correção de rumo e ajustes
quando necessário.



Objetivo Qualidade

15) FCS - XXV. Um Sistema
de Monitoramento e Controle
10
eficaz - Custo
eficaz - Prazo
8 eficaz - Qualidade
26 de Monitoramento e Controle
98
eficaz - Escopo
83 15) FCS - XXV. Um Sistema
8 eficaz - Outros Objetivos
6

43

17

72 72
4

2

67 32 32 16 99 99 79 75
0
32 22 79


Empresa
EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 123 of 228


O fator crítico “um sistema de monitoramento e controle eficaz” foi
considerado como tendo a maior influência no objetivo prazo por ambos os
grupos de respondentes. O objetivo custo também foi considerado
fortemente influenciado, com um valor de importância um pouco menor.

Pergunta n° 15 - XXVI
Orçamento Adequado e Realista – Estimativa dos custos dos recursos
necessários para a realização das atividades individuais ou pacotes de
trabalho do projeto, para se estabelecer uma linha de base que represente
a realidade dos custos do projeto.



Objetivo Qualidade

15) FCS -
10 XXVI. Orçamento
Adequado e Realista -
Custo
15) FCS -
XXVI. Orçamento
8 Prazo
15) FCS -
26
16 XXVI. Orçamento
2 Adequado e Realista -
43 Qualidade
8 15) FCS -
6 XXVI. Orçamento
36 Escopo
15) FCS -
XXVI. Orçamento
4 Outros Objetivos

2

67
32 36 44 44 67 99 79
0
32 47 36


Empresa
EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 124 of 228


Os grupos de profissionais da PETROBRAS e EPCistas tiveram opiniões bem
parecidas acerca deste fator crítico. Ambos atribuíram a maior importância
do fator ao objetivo custo e a segunda maior importância para o critério
prazo. A diferença entre a opinião dos dois grupos aconteceu com relação
ao objetivo escopo em que os profissionais da PETROBRAS atribuíram uma
menor influência, se distinguindo assim dos EPCistas.

Pergunta n° 15 -XXVII
Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional – Considera os impactos
ambientais, culturais, sociais, internacionais, políticos, geográficos e a
estrutura organizacional na execução do projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 125 of 228


Observando o gráfico, verifica-se que o grupo de profissionais EPCistas
atribuiu maiores notas aos objetivos custo, prazo, qualidade e escopo.
Sendo que os objetivos custo e prazo são mais influenciados pelo fator,
segundo a opinião deste grupo. Com relação aos profissionais da
PETROBRAS, o objetivo mais impactado por este fator foi o prazo, seguido
por custo,qualidade e escopo. Avaliando os dois grupos a importância que
os profissionais EPCistas atribuíram a este fator, com relação aos objetivos,
foi maior do que as atribuídas pelos profissionais da PETROBRAS.

REV.

E&P 27.6 126 of 228


Pergunta n° 15 - XXVIII
Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores – A
qualidade do desempenho técnico e a estabilidade comercial/econômico das
organizações e demais empresas, no curto e longo prazo.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

O bom desempenho dos Fornecedores, empreiteiros e consultores foi
considerado tanto pelos profissionais da PETROBRAS, quanto pelos grupo de
profissionais EPCistas como tendo grande influência nos objetivos custo,

REV.

E&P 27.6 127 of 228


prazo e qualidade. Observa-se pelo gráfico que nos objetivos citados 50%
do total do grupo atribuiu nota acima de nove para estes objetivos.

Pergunta n° 15 - XXIX
Treinamento e Qualificação – Disponibilidade de programa de treinamento e
qualificação profissional técnica e/ou gerencial para os recursos envolvidos
no projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 128 of 228


Segundo o grupo de profissionais EPCistas a disponibilidade de treinamento
e qualificação tem maior poder de influência no objetivo qualidade, seguido
pelos objetivos custo, prazo e escopo. Os profissionais do grupo
PETROBRAS também atribuíram maior importância ao critério qualidade,
contudo, menor importância aos critérios custo e escopo do que a atribuída
pelos EPCistas.

Pergunta n° 15 - XXX
Estabilidade Política – Capacidade de evitar que os diversos interesses
conflitantes quando da implantação do projeto, possam exercer influência
negativa sobre os objetivos e os resultados do mesmo.



Objetivo Qualidade

15) FCS -
XXX. Estabilidade Política -
10
Custo
15) FCS -
Prazo
15) FCS -
8 Qualidade
15) FCS -
Escopo
15) FCS -
Outros Objetivos
6

4

2

67 32 87 9987
0 9
68


Empresa
EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 129 of 228


Observa-se pelo gráfico acima que os profissionais pertencentes a ambos os
grupos atribuíram forte influência do fator nos objetivos custo e prazo,
sendo que a importância foi um pouco maior para o objetivo prazo.

Pergunta n° 15 - XXXI
Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias /
ferramentas de Gerenciamento de Projetos – Ter a capacidade de escolher
as melhores metodologias e ferramentas para serem utilizadas pela equipe
do projeto em função de experiências anteriores.



Objetivo Qualidade

15) FCS - XXXI. Escolha
correta em função de
10
experiências anteriores de
metodologias / ferramentas de
Gerenciamento de Projetos -
Custo
8 experiências anteriores de
Prazo
6 metodologias / ferramentas de
Qualidade
4 Gerenciamento de Projetos -
Escopo
97
72
84 Gerenciamento de Projetos -
2 Outros Objetivos

67 32 32 99 79
0


Empresa
EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 130 of 228


O grupo de profissionais EPCistas atribuiu maior influência da escolha
correta em função de experiências anteriores aos objetivos custo e prazo, e
em seguida pelos objetivos qualidade e escopo.

Os profissionais da PETROBRAS atribuíram maior influência ao objetivo
prazo e depois com um pouco menos de intensidade/influência no custo,
qualidade e escopo.

Pergunta n° 15 - XXXII
Diferentes pontos de vista – Ter a capacidade de trabalhar com várias
pessoas que têm experiências profissionais distintas integrando-as no
mesmo objetivo central do projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

REV.

E&P 27.6 131 of 228


De acordo com o grupo de profissionais EPCistas ocorre maior poder de
influência nos fatores prazo, qualidade e escopo do que em custo. Já para
os profissionais pertencentes ao grupo da PETROBRAS a maior influência
ocorre nos fatores prazo e qualidade, e em menor intensidade nos fatores
custo e escopo.

Pela análise das distribuições encontradas na questão 15 observou-se que
com relação a vários Fatores Críticos de Sucesso existe uma certa
concordância entre o grupo de profissionais PETROBRAS e o grupo de
EPCistas. Em geral, as diferenças eram encontradas em poucos objetivos e
na intensidade atribuída pela influência, que geralmente era maior para o
grupo dos EPCistas.


A pergunta 16 solicitou que o profissional informasse quais seriam as outras
Práticas Gerenciais e/ou Fatores Críticos para o sucesso nos projetos, além
dos citados na 15° questão.

Devido ao tamanho e quantidade das respostas obtidas nesta questão,
elaborou-se o apêndice A.


Foi solicitado ao profissional que na questão 17 expressasse sua
opinião sobre o que é um projeto de sucesso, ou seja, que critérios
são usados para julgar se um projeto obteve êxito ou não.

elaborou-se o apêndice B.

REV.

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3.1.10 Pergunta n° 18 e 19
Foi solicitado, na 18ª questão, que o profissional informasse quais os
problemas que mais tem afetado negativamente os resultados dos
projetos. Na 19° pediu-se que os respondentes informassem quais as
soluções estão sendo adotadas para solucionar os problemas
abordados na questão 18.

elaborou-se o apêndice B.


A 20° questão solicitou que os profissionais marcassem quais as
metodologias e/ou os métodos de gerenciamento de projetos que são
utilizados por eles ou pela organização. O gráfico 50 apresenta os
resultados desta questão.

REV.

E&P 27.6 133 of 228


Gráfico 50 - Metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas
pelos profissionais ou pela organização.

Os profissionais da PETROBRAS também citaram o GITEC. Enquanto que
os profissionais EPCistas citaram o @Risk (programa de simulação de
riscos), Commissioning of Offshsore Oil & Gas Project - The Manager's

REV.

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Handbook, a ISA, Lean Construction, o Primavera, além dos softwares
Pertmaster e Contract Manager (em estudos).


A 21° questão solicitou que o profissional informasse quais as principais
dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das
metodologias de Gerenciamento de projeto, usadas nos que são geridos
pelo profissional ou pela organização.

Abaixo são apresentadas as respostas fornecidas pelo grupo de profissionais
PETROBRAS.

 A falta de cultura;
 Aplicação de Procedimentos;
 Crença nos ganhos pela utilização dessas ferramentas;
 Crescimento acelerado da carteira de projetos de maior porte,
complexidade e falta de pessoas preparadas para uso das diversas
metodologias;
 Cultura Organizacional, Estágio de Maturidade na aplicação das
metodologias, Imediatismo dos Projetos etc.;
 Custos e Prazos bem acima dos praticados internacionalmente;
Contratação antes do projeto estar adequadamente maduro; Excesso
de mudanças de escopo sem um processo adequado de
gerenciamento das mudanças, falta de planejamento e controle de
processos; Falta de gerentes de projeto e outros recursos com
formação adequada;
 Definição de escopo e Comunicação;
 Desconhecimento da alta e média gerência de gerenciamento de
portfólio de projetos, de gerenciamento de projetos e interesses
divergentes das áreas de negócios;
 Dificuldades culturais de adaptação de tais metodologias
(ex:disciplina operacional);
 Efetiva difusão e uso cotidiano que permita incorporar todos os
ganhos que as ferramentas possibilitam;

REV.

E&P 27.6 135 of 228


 Falta de cultura de planejamento próprio de um ambiente
projetizado; Estruturas organizacionais que não privilegiam a área de
planejamento; Gerentes funcionais com maior autonomia que os
Gerentes de Projeto; Baixa capacitação das equipes de Planejamento;
 Falta de mão-de-obra especializada;
 Falta de treinamento, conscientização e apoio da gerência superior;
 Feedback, efetividade, retorno do contratado;
 Matriz Organizacional fraca para Escritório de Projetos;Falta de
Experiência e Qualidade da Mão-de-obra qualificada para
Gerenciamento de Projetos de Grande Porte na área de Mont.
Industrial para os Empreendimentos da PETROBRAS;
 MUDANÇA DE ATITUDE DOS PROFISSIONAIS;
 Não saberia identificar;
 Nem sempre as metodologias existentes, principalmente as
estrangeiras, são customizadas para o Brasil e para Empresas
Estatais, em que a legislação e o mercado são diferentes do país/área
de origem das metodologias;
 Pessoal especializado nas técnicas;
 Comprovação da eficácia das técnicas;
 Pouca experiência profissional das equipes;
 Pressa pelo atendimento aos prazos, que leva ao atropelo. Pouca
intimidade, principalmente dos gestores de campo, no uso das
ferramentas de controle de projetos;
 Questões culturais e técnicas;
 Resistência das pessoas às mudanças;
 RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAIS, TREINAMENTO INDADEQUADO,
METAS DE SUCESSO DEFINIDAS INADEQUADAMENTE;
 Seriam metas pré-estabelecidas.

Abaixo são apresentadas as respostas fornecidas pelo grupo de profissionais
EPCistas.

 A dificuldade na aceitação de mudanças;
 A disciplina de GP ser recente dentro da esfera internacional;
 A falta de conhecimento da maioria das pessoas e, às vezes,
reatividade;
 A não capacitação dos stakeholders;

REV.

E&P 27.6 136 of 228


 Aceitação da equipe em relação ao planejamento;
 Aceitação do pessoal envolvido na implantação da metodologia;
 Aplicação de todos os conceitos da metodologia, principalmente a
comunicação entre os stakeholders;
 As EAPs não são desenvolvidas dentro do ambiente de projeto, mas
sim, definidas no contrato pelo cliente, com foco no controle
financeiro. Isto faz com que tenhamos uma grande defasagem entre
o físico e o financeiro, gerando distorções quando se avalia índices de
performance, por exemplo. Além do impacto negativo nos fluxos de
caixa;
 Comunicação na média gerência;
 Conhecimento amplo das áreas de conhecimento do PMI pelas
equipes de projeto e treinamento em sistemas aplicáveis;
 Conhecimento das atribuições e responsabilidades, falta de preparo
para o exercício da liderança e atuação de equipe;
 Conhecimento em manipular programas de gerenciamento;
 Cultura e falta de treinamento na metodologia;
 Dependência do alinhamento da organização em torno da
metodologia;
 Descentralização do gerenciamento, ficando parte no Brasil e parte
nos USA;
 Desconhecimento por parte dos envolvidos devido a não prática
corrente no mercado;
 Dificuldade de comunicação;
 Dificuldade de disseminação da cultura da empresa em função do
crescimento do efetivo.
 Dificuldade de mão-de-obra especializada em gerenciamento de
projetos;
 Dificuldades na cultura para divulgação e aceitação da metodologia;
 Dinamismo dos projetos em curso;
 Disseminação na organização;
 Escassez de mão-de-obra com formação e experiência nesta área;
 Escopo: Projetos com indefinição de Escopo./ Qualidade: Critérios de
aceitação confusos./ Aquisições: Dificuldade dos fornecedores em
atender requisitos mais específicos e documentação exigida pelo
Projeto, impactando em elevação de custos./ Recursos Humanos:

REV.

E&P 27.6 137 of 228


Falta de mão-de-obra especializada para atender a demanda de
Projetos de tecnologia mais diferenciada;
 Estamos em reestruturação da empresa, por esse motivo estamos
avaliando os melhores métodos a serem implantados;
 Estamos em um processo inicial de utilização de técnicas;
 Estrutura de empresa muito projetizada;
 Excesso de carga de trabalho do GP;
 Falta de capacitação;
 Falta de comprometimento;
 Falta de conhecimento e treinamento na metodologia;
 Falta de conhecimento;
 Falta de integração das equipes;
 Falta de maior comprometimento de uma parcela significativa de
Gerentes de Empreendimento que sejam experientes na aplicação da
metodologia e de parte da alta direção na cobrança da
obrigatoriedade quando não é exigência contratual;
 Falta de maturidade das empresas que não dispõem da cultura
adequada;
 Falta de qualificação de mão-de-obra;
 Falta de tempo devido ao gerenciamento de projetos simultâneos,
equipe de trabalho reduzida;
 Falta de tempo e recursos adequados para planejamento;
 Falta de treinamento e mão-de-obra não qualificada;
 Falta de Treinamento em gerenciamento de projetos;
 Falta de treinamento;
 Falta de visão de risco para todo o projeto;
 Falta de treinamento geral para nivelar conhecimento e difundir as
metodologias/técnicas;
 Gerenciamento de stakeholders;
 Integração de equipes com base no país e fora do país;
 Melhores planos de comunicação e domínio nas ferramentas e
técnicas de planejamento, monitoramento e controle;
 Não há nenhuma dificuldade, exceto a necessidade de um tempo
para que a equipe de planejamento possa compreender a
metodologia com suas ações e atividades concernentes. E também
conseguir formar uma equipe coesa e comprometida. Certamente

REV.

E&P 27.6 138 of 228


outros problemas e dificuldades ocorridas estavam a nível de
capacidade profissional e comprometimento apenas, nada
concernente a metodologia existente;
 Nivelamento de conhecimento;
 No meu entendimento qualquer metodologia de gerenciamento deve
levar em conta o tamanho e o estágio em que o projeto se encontra;
 No projeto realizado sob a forma de consórcio entre empresas,
muitas vezes é difícil executar o gerenciamento de projetos com a
visão de apenas uma das partes;
 O entendimento das diretrizes de custos e aquisições por parte dos
gerentes de campo;
 A PETROBRAS não é a executora que precisará dos serviços, gerando
dificuldades políticas no processo de implementação. A PETROBRAS
não conhece comissionamento e suas peculiaridades que necessitam
de ações gerenciais que irão impactar a forma q
 O principal problema é o desempenho técnico das equipes que tem
variação de resultado muito amplo, com média abaixo do esperado
no planejamento. Tal fato deve ser compensado nos próximos, mas a
variância é fator não compensável. Assim só quando se tem equipes
perenes é que se consegue planejar bem. Em projetos cooperativos,
onde não se conhece profundamente as equipes este é um fator
crítico;
 Prazos exíguos para execução, ausência de mão-de-obra
especializada;
 Primeiro Contrato em que está sendo usado esta metodologia;
 Quando a engenharia é demais nas empresas, além da falta de
comprometimento da mesma com o prazo e custo do projeto;
 Resistência das pessoa às mudanças e aplicação de novas
metodologias;
 Treinamento, motivação.

REV.

E&P 27.6 139 of 228



Nesta questão foi solicitado que o profissional marcasse quais as principais
técnicas e/ou ferramentas de Gerenciamento de Projetos que vem sendo
utilizadas atualmente por ele, ou pela organização para realizar o
Planejamento e a Programação do projeto. O gráfico 51 apresenta os
resultados obtidos por esta questão.

REV.

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Gráfico 51 - Ferramentas utilizadas para Planejamento e
Programação do projeto.

REV.

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Foi permitido que os profissionais citassem outras ferramentas utilizadas
que fizeram parte do questionário.

As respostas fornecidas pelo grupo de profissionais PETROBRAS foram as
seguintes:

 Módulo PS do SAP R/3
 MS Project
 Pert Master, risk, WBSPro
 Primavera
 SUITE PRIMAVERA

As respostas fornecidas pelo grupo de profissionais EPCistas foram as
seguintes:

 Microsoft Project
 Primavera P3
 Primavera P6
 Primavera PVI
 SAP
 UNI- PLAN
 WBS project charter


Nesta questão foi solicitado que o profissional informasse quais as principais
dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das técnicas
e/ou ferramentas de Planejamento e de Programação usadas nos projetos
geridos pelo profissional ou pela organização.

REV.

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Os profissionais pertencentes ao grupo PETROBRAS forneceram as
seguintes respostas:

 A falta de cultura, não valorização;
 A grande quantidade de alterações de prazo, custo e escopo
dificulta a atualização de todos os documentos/atividades
gerados por essas técnicas;
 Alto retorno do contratado;
 Aplicação de procedimentos de gestão de mudanças;
 Disponibilidade de profissionais experientes na área de
planejamento;
 Diversidade de Ferramentas e Princípios de Planejamentos
adotados pela organização;
 Falta de apoio e credibilidade em todos os níveis;
 Falta de capacitação das pessoas para uso destas técnicas;
 Falta de capacitação e interesse das empresas no uso efetivo.
Empresas não enxergam o potencial de ganho com o uso.
 Falta de cultura de planejamento;
 Falta de cultura de planejamento própria de um ambiente
projetizado; Falta de técnicos seniors de planejamento com
conhecimento da metodologia preconizada pelo PMBOK; Baixa
capacitação das equipes de Planejamento;
 Falta de definição de escopo, recebimento de documentação
completa;
 Falta de experiência;
 Falta de treinamento, conscientização e apoio da gerência
superior;
 Implantação da ferramenta de gerenciamento de projetos;
 Nenhuma;
 Preparação da Equipe;
 Quantidade de alteração de escopo no empreendimento, além
de uma análise de risco que deixa muito a desejar;
 Questões culturais e de amadurecimento;

REV.

E&P 27.6 143 of 228


 Redes muito extensas (às vezes com mais de 15.000
atividades); planejamento sem a participação dos supervisores
de C&M; o pessoal da C&M trabalha com outra programação
desvinculada da rede elaborada pelo pessoal de P&C;
 RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAIS, TREINAMENTO
INDADEQUADO, METAS DE SUCESSO INADEQUADAMENTE
DEFINIDAS;
 TREINAMENTO DE PESSOAL.

Os profissionais pertencentes ao grupo EPCistas forneceram as seguintes
respostas:

 A grande dificuldade do planejamento reside principalmente na
comunicação, pois há falta de informação de atrasos ocorridos
em diversas áreas de
 Acho que o entendimento de que o cronograma é um
somatório de experiências traduzidas em precedências e
durações de
 Adoção de cronogramas políticos;
 Algumas vezes a utilização de várias ferramentas não permite
o aprofundamento na análise das mesmas;
 Atrasos na Engenharia, consequentemente
 Capacitação;
 Compatibilização de demanda de projetos e capacidade de
fornecimento dos fornecedores;
 Comprometimento da equipe de projeto com o planejamento e
disseminação da cultura de gerenciamento de projetos (áreas
de conhecimento do PMI);
 Conhecimento;
 Cronogramas não realistas;
 Cultural;
 Desconheço maiores detalhes dado a não atuar na Divisão de
Gestão de Projetos;
 Desinformação, falta de treinamento e resistência da alta
gerência;
 Disseminação e implantação das ferramentas;

REV.

E&P 27.6 144 of 228


 Equipe em lugares distantes, então a comunicação à distância
se torna mais difícil;
 Escassez de mão-de-obra com formação e experiência nesta
área;
 Estamos em um processo inicial de utilização de técnicas com a
implantação do PMO;
 Execução da documentação na fase de Orçamento/Comercial;
 Falta de sistema formal e depositório de Lições Aprendidas,
sistemas adequados de orçamentação e monitoramento de
obras industriais. O mercado oferece muito, mas pouco
efetivos;
 Falta base de dados para utilização eficaz da ferramenta;
 Falta da cultura dos stakeholders nas técnicas e ferramentas de
gestão;
 Falta de atualização do cronograma condizente com a
realidade;
 Falta de conhecimento e treinamento da mão-de-obra não
especializada;
 Falta de cultura dos integrantes dos empreendimentos em
gerenciamento de projeto;
 Falta de M.O. especializada;
 Falta de maior comprometimento de uma parcela significativa
de Gerentes de Empreendimento experientes na aplicação da
metodologia e de parte da alta direção na cobrança da
obrigatoriedade quando não é exigência contratual;
 Falta de mão-de-obra experiente;
 Falta de profissional qualificado no uso destas ferramentas;
 Falta de qualificação das equipes de projeto em gerenciamento
de projetos;
 Falta de tempo devido ao gerenciamento de projetos
simultâneos;
 Falta de Treinamento no uso das ferramentas de
planejamento;
 Falta treinamento geral para nivelar conhecimento e definir as
ferramentas/técnicas;
 IDEM a resposta anterior;

REV.

E&P 27.6 145 of 228


 Integração de sistemas comerciais de gestão de projetos e
sistemas corporativos de controle de projetos;
 Mão-de-obra especializada;
 Métodos de utilização baseados em premissas irreais;
 Mudança constantemente do escopo do projeto;
 Nivelamento do conhecimento nas técnicas de planejamento;
 O alinhamento entre a gerência de produção versus
planejamento, um trabalho integrado das duas gerências
otimizaria custos e prazos;
 O correto entendimento por parte dos stakeholders, motivado
pelo falta de capacitação de sua grande maioria;
 O custo - Geralmente o planejamento não está no escopo dos
projetos, e assim faz apenas parte do esforço de orçamentação
para a negociação do projeto, ou seja é um custo do
fornecedor
 Pessoas e estruturas projetizadas;
 Prazo insuficiente devido a alta demanda por projetos;
 Prazo para treinamento e qualificação de novos profissionais;
 Prazos - A maioria dos empreendimentos usualmente tem o
seu prazo de conclusão dilatado por ações do PETROBRAS,
impactando em custos não previstos que em muitas vezes não
são reconhecidos pela PETROBRAS;
 Reatividade e culturas diferentes dos profissionais envolvidos
na execução do projeto;
 Resistência dos profissionais às novas técnicas e informação
incompleta ou errada;
 Treinamento dos gerentes de contrato;
 Unificação e padronização das ferramentas de controle e
nivelamento das equipes de planejamento setoriais;


A 24ª questão solicitou que os profissionais marcassem quais as principais
utilizadas pelo profissional ou pela organização para realizar a Engenharia
de Custos do projeto. O gráfico 52 apresenta os resultados desta questão.

REV.

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Gráfico 52 - Ferramentas para a realização de engenharia de custos
do projeto.

REV.

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Abaixo seguem outras ferramentas citadas por profissionais da PETROBRAS
que não fizeram parte do questionário.

 ICARUS
 Interno da Empresa
 Próprio - MEC
 SMEC e @Risk
 Termoflow; Osco;Paiol

Outras ferramentas citadas pelos profissionais pertencentes ao grupo
EPCistas.

 Access
 COMPOR
 Da Shell
 Excell
 Interno da empresa
 PINi Volare
 SAP
 Temos próprio
 Tron-orc
 Uni orc

REV.

E&P 27.6 148 of 228


Nesta questão foi solicitado que os profissionais informassem quais as
principais dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das
técnicas e/ou ferramentas de Engenharia de Custos usadas nos projetos.

As principais citadas pelos profissionais PETROBRAS foram:

 A Engenharia de Custo de uma forma geral, na companhia,
está bem difundida. Porém, para os setores isolados faltam
profissionais com perfil para a atividade;
 A utilização da Análise de Valor Agregado ainda é pouco
praticada no ambiente da IEEPT; Falta pessoal qualificado e
capacitado no uso das ferramentas de Engenharia de Custos;
 Análise Tributária poderia atuar junto na elaboração da
estimativa de custo;
 Atualização da base de dados e falta de mão-de-obra
especializada;
 Custos crescentes a cada projeto;
 Dependência do planejamento do cliente;
 Dificuldade em obter índices atualizados de variação de custos
de mercado em algumas áreas específicas, principalmente no
ramo do petróleo;
 Estabilidade do mercado;
 Falta de apropriação de hh efetivamente gasto na realização
dos trabalhos;
 Falta de difusão e experiência das demais empresas na gestão
de custos;
 Falta de pessoas com conhecimento e vivência para aplicação
destas técnicas;
 Falta de recursos para atender todas as áreas; Concentração
das informações;
 Falta de retro-alimentação de dados reais para alimentação de
banco de dados;

REV.

E&P 27.6 149 of 228


 Indefinição do escopo, pouca experiência das equipes,
oscilações de preço do mercado;
 Monitoramento e controle do projeto por parte das demais
empresas;
 Obtenção de informações (a partir de projetos em andamento)
para alimentação de banco de dados;
 Preparação da Equipe;
 TREINAMENTO DE PESSOAL;
 Volatilidade de mercado.

As principais citadas pelos profissionais EPCistas foram as seguintes:

 A centralização das metodologias e a formação de substitutos é
de vital importância;
 A maior dificuldade é o gerenciamento da mão-de-obra avulsa
e o funcionamento de equipamentos;
 A pressão para cumprimento dos prazos para gerenciamento
de custos;
 Aquecimento do mercado;
 Base de dados confiável;
 Conhecimento especifico por parte dos envolvidos;
 Conhecimento;
 Conscientização de todos os colaboradores quando da correta
identificação dos custos;
 Controle de apropriação em estruturas projetizadas;
 Cultura da organização;
 Desafio de treinar a equipe nas ferramentas utilizadas (ERP)
corporativamente e customizá-lo para diferentes tipos de
projetos;
 Escasso outsourcing de Engenharia de Custos;
 Estimativa de custos;
 Falha na formação dos envolvidos;
 Falta de base de dados;
 Falta de comprometimento da equipe com o custo;

REV.

E&P 27.6 150 of 228


 Falta de conhecimento do cronograma de atividades para
projetar os custos e as receitas futuras, a fim de organizar o
fluxo dos recursos de maneira mais apropriada;
 Falta de dados paramétricos;
 Falta de metodologia de controle formal, treinamento;
 Falta de normalização, padronização, ferramenta e
treinamento;
 Falta de padronização na utilização das ferramentas;
 Falta de pessoal qualificado no uso dos Standards
(ANSI/AACE);
 Falta de profissionais qualificados;
 Falta de profissional qualificado e cultura;
 Falta de qualificação das equipes de projeto em gerenciamento
de projetos;
 Falta de sistema formal e depositório de Lições Aprendidas,
sistemas adequados de orçamentação e monitoramento de
obras industriais. O mercado oferece muito, mas pouco
efetivos;
 Falta treinamento geral para nivelar conhecimento e difundir as
ferramentas/técnicas;
 Indefinição de Escopo, Alterações de Prazos e Falta de
Ferramenta Eficiente para controle de Custos;
 Lançamento dos gastos nos pacotes de trabalho;
 Mão-de-obra e cultura no ramo especifico de EPC´s em plantas
industriais;
 Mão-de-obra qualificada;
 Mão-de-obra especializada e falta de conhecimento do técnico;
 Não há dificuldades relevantes para a implantação de
engenharia de custo;
 Nenhuma;
 Nivelamento do conhecimento nas técnicas de engenharia de
custos;
 O controle de custo não é feito por uma pessoa só. Pessoas
que estão em locais diferentes lançam custos nas obras;

REV.

E&P 27.6 151 of 228


 O tipo de projeto que executamos envolve muitas incertezas,
com barreiras tecnológicas que podem ser transpostas ou não.
Em caso negativo procura-se alternativas, mas o projeto acaba
se desviando do planejado. Daí a única baliza de controle
impositória acaba sendo o recurso financeiro disponível. Por
isto o planejamento deve admitir alguma elasticidade de
cronograma e deve ter fundos de reservas, tanto a nível do
próprio projeto quanto a nível da empresa, que trabalha em
pool de projetos, permitindo o compartilhamento de equipes e
recursos;
 O zelo, a dificuldade e a agilidade na divulgação de resultados
periódicos, o que poderia facilitar a correção de rumos
indesejados;
 Para contratos EPC, modalidade “lump sum", a falta de uma
base detalhada de quantitativos de materiais, que são
adquiridos a medida que a Engenharia avança, dificultando a
estimativa do total (EAC);
 Problemas de Comunicação;
 Problemas de comunicação entre as áreas;
 Sei que todos os custos dos projetos em curso vem sendo
monitorados porém não saberia dizer quais são as ferramentas
especificamente utilizadas para tal supervisão;
 Seria principalmente a não consolidação do escopo do
empreendimento quando da realização do orçamento;
 Singularidade e dificuldade de analogias para novos projetos.


A 26° questão solicitou que os profissionais marcassem quais as principais
utilizadas para realizar a Gestão dos Riscos do projeto. O gráfico 53
apresenta os resultados desta questão.

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Gráfico 53 - Técnicas e/ou ferramentas de Gerenciamento de
Projetos utilizadas para realizar a Gestão dos Riscos do projeto.

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Outras ferramentas citadas pelos EPCistas que não fizeram parte do
questionário foram as seguintes:

 Cursos de Atualização e Treinamento;
 Ferramenta Shell;
 HAZID;
 Próprio;
 RBS;
 Técnica de estimativa de três pontos e o teorema do limite
central aplicado às estimativas de tempo do projeto.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo PETROBRAS que
não fizeram parte do questionário foram as seguintes:

 HAZID;
 RBS;
 Técnica de estimativa de três pontos.;
 Teorema do limite central aplicado às estimativas de tempo do
projeto.


Nesta questão foi solicitado que os profissionais informassem quais as
técnicas/ferramentas usadas para gerenciar de forma efetiva os riscos
eminentes sobre os seus projetos.

Principais dificuldades citadas pelos profissionais pertencentes ao grupo
PETROBRAS:

 A realização do monitoramento e controle dos riscos gerados, a
falta de cultura e patrocínio da alta administração;
 As análises são feitas mas não aplicadas sistematicamente no
gerenciamento efetivo dos projetos;
 Aspectos culturais;
 Conscientização e Apoio da Gerência Superior;

REV.

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 Crença no ganho com a utilização das ferramentas culturais e
de capacitação;
 Diferentemente da Gestão do Planejamento e dos Custos, a
Gestão dos Riscos está melhor estruturada e difundida; O uso
das ferramentas de gerenciamento de riscos é comum nos
empreendimentos da IEEPT;
 Dificuldade de recuperar a probabilidade de riscos das
atividades;
 Dificuldade em disseminar a cultura de Gestão de Riscos entre
os gestores das diversas áreas envolvidas nos Projetos;
 Disciplina na metodologia;
 Envolvimento das gerências superiores;
 Falta de profissionais especializados, falta de foco para análise
de risco e Maturidade no gerenciamento de riscos.
 Falta de realização das análises pelas demais áreas, de modo a
viabilizar a integração da consolidação dos resultados;
 Falta de conhecimento e treinamento;
 Idem, item anterior;
 Pessoal especializado nas técnicas.
 Por se tratar de um empreendimento novo na região
amazônica a falta de lições aprendidas dificulta bastante a
análise de riscos;
 TREINAMENTO DE PESSOAL.

EPCistas:

 A falta de compreensão de poucos profissionais da área de
produção para compreender a importância contundente e
objetiva do controle de riscos, monitoramento, identificação e
mitigação destes para o desenvolvimento satisfatório de todas
as atividades envolvidas no empreendimento, assim como do
sucesso e produtividade dos departamentos afins;

REV.

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 A falta de uma base histórica quantificando e qualificando os
riscos que se concretizaram em projetos já realizados;
 Conhecimento das técnicas de análise de riscos;
 Conhecimento;
 Conscientizar cada um sobre a importância da realização
contínua da análise de riscos;
 Cultura da empresa;
 Cultura de gerenciamento de riscos pouco difundida;
 Desconhecimentos das ferramentas;
 Dificuldade na busca por profissionais;
 Escopo mal formulado com especificações conflitantes./Atrasos
por parte do PETROBRAS que impactam em prazos e
Custos./Falta de uma análise de riscos mais abrangente na
fase de orçamentação que leva muitas vezes a um
contingenciamento inadequado ao Projeto;
 Esta sendo implantado;
 Falta de conhecimento dos envolvidos;
 Falta de cultura da empresa em relação ao tratamento de
risco;
 Falta de cultura e treinamento em gerenciamento de riscos;
 Falta de entendimento da organização para a importância do
Gerenciamento de Riscos;
 Falta de equipe com experiência para identificar esses riscos;
 Falta de sistema formal e depositório de Lições Aprendidas;
simultâneos;
 Falta de Treinamento em análise de risco;
 Falta de treinamento, ferramenta e padronização corporativa;
 Falta de uma cultura internalizada de Gestão de Risco na
empresa e desconhecimento das técnicas mais eficazes de
gestão de risco para ser implantada;
 Falta de visão de risco para todos projetos;
 Falta de treinamento geral para nivelar os conhecimento e
difundir as ferramentas/técnicas;
 Implantação da cultura de gestão de riscos em todos os
projetos e comercializações da empresa. Amadurecimento do

REV.

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processo, incluindo uma metodologia de gerenciamento de
riscos, utilizando simulação monte-carlo, desenvolvendo
cenários probabilísticos de acordo com os riscos identificados
ao longo do projeto. Essa metodologia permite traçar curvas
de avanço e orçamentos pessimistas, otimistas e mais
prováveis, apoiando a tomada de decisão;
 Maturidade da empresa e processos ainda não permitiram
implementar esta disciplina;
 Mudanças no ambiente Geopolítico do país, como por exemplo
tributação (ICMS royalties, repetro e etc.), regras de
concessão e leis ambientais;
 Na área de desenvolvimento tecnológico o risco é inerente,
mas como se trabalha no limite do conhecimento é muito difícil
de gerenciar;
 Não estamos utilizando análise de risco;
 Não tenho conhecimento de quais ferramentas são usadas;
 Nivelamento do conhecimento nesta área;
 Periodicidade das análises de risco ainda muito grande;
 Pouca utilização das ferramentas de forma preventiva durante
a evolução do projeto;
 Prazo insuficiente devido ao aumento na demanda por
projetos;
 Pressão da área financeira para liberar verbas de contingência.


Abaixo são apresentadas quais as principais técnicas e/ou ferramentas de
Gerenciamento de Projetos que vem sendo utilizados atualmente para
realizar a Gestão da Qualidade do projeto:

REV.

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REV.

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Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo PETROBRAS que

 Gráfico de controle;
 Sistema de gestão da qualidade com base na ISSO 9000.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo EPCistas que não
fizeram parte do questionário foram as seguintes:

 Índices das NC ( Não Conformidades), de retrabalho e de
auditorias de conformidade;
 Peer Review, Technical Review, Phase and Gated Engineering
system;
 Próprio;
 Tecnic da Shell.

Na 29ª questão foi solicitado que os profissionais informassem quais as
principais dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das
técnicas e/ou ferramentas da Gestão da Qualidade usadas nos projetos.

PETROBRAS:

 A falta de valorização destas técnicas (reconhecer o retorno
para o projeto);
 Crença no ganho com a utilização das ferramentas;
 Dificuldade em obter dados dos fornecedores de materiais;
 Escopos equivocados;
 Falta de recursos para verificar a eficácia do sistema de
garantia e controle de qualidade dos prestadores de serviço;
 Ferramentas não são utilizadas eficazmente na gestão, apenas
de maneira pro – forma;
 Gestão da Qualidade é um processo maduro e bem
internalizado nos empreendimentos da IEEPT;
 Idem ao item anterior;

REV.

E&P 27.6 159 of 228


 METODOLOGIA;
 Para projetos, individualmente falando, e apesar da devida
importância da Qualidade ela não é DRIVE do projeto;
 Preparação do Pessoal;
 Recuperação de dados/informações da obra.

EPCistas:

 A falta de padronização nos projetos como um todo, implica em
uma série de variações entre os mesmos dificultando uma
gestão apropriada e eficaz. Cada projeto é acompanhado com
uma técnica diferente;
 A interface entra nos softwares de controle da qualidade versus
os sistemas gestão;
 Baixa qualidade dos fornecimentos;
 Capacitação;
 Capacitação das pessoas;
 Comprometimento e engajamento da equipe de projeto com a
gestão da qualidade;
 Conhecimento e treinamento;
 Conhecimento operacional e capacitação da mão-de-obra;
 Conhecimento;
 Controle da qualidade;
 Dificuldade de dados atuais para criação de cenários para as
simulações;
 Dificuldade dos parceiros em utilizar a mesma política de
qualidade;
 Dificuldade em qualificação de mão-de-obra especializada,
impactando muitas vezes na falta de atendimento dos
requisitos da qualidade, gerando retrabalhos que terminam
onerando custos e prazos;

REV.

E&P 27.6 160 of 228


 Disponibilidade das técnicas no canteiro de obras;
 Distanciamento da área de qualidade das demais, o que gera
acumulo de não conformidades durante os processos;
 Falta de mão-de-obra qualificada no mercado;
simultâneos;
 Falta treinamento geral para nivelar o conhecimento e difundir
as ferramentas/técnicas;
 Inexistência de mão-de-obra especializada para aplicar as
ferramentas;
 Mão-de-obra qualificada e falta de treinamento;
 Maturidade dos processos;
 Não há dificuldade à relatar;
 Não tenho conhecimento de quais ferramentas são usadas;
 Nivelamento de conhecimentos nesta área;
 O Custo é o principal fator, pois na hora da entrega se observa
principalmente o atendimento ao escopo de maneira boleana
apenas. Mas qualidade é um conceito amplo, que envolve além
do custo, o prazo e a qualidade intrínseca. Mas sob uma óptica
financeira imediatista o custo acaba prevalecendo;
 O não conhecimento geral de estatística e a consciência pela
qualidade;
 Pouca interface com o cliente para garantir que os requisitos de
qualidade checados estão de acordo a expectativa;
 Pouco conhecimento das principais ferramentas pelas equipes
de projeto;
projetos;
 Qualificação da mão-de-obra e fornecedores locais.

REV.

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Nesta questão foi solicitado que os profissionais marcassem quais as
principais técnicas e/ou ferramentas de Gerenciamento de Projetos que vem
sendo utilizados para realizar as Tomadas de Decisão sobre o projeto.

REV.

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Gráfico 54 - Ferramentas utilizadas para as Tomadas de Decisão
sobre o projeto.

1 Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo PETROBRAS que

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 LP Model(Programação Linear);
 Análise de sensibilidade.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo EPCistas que não
fizeram parte do questionário foram as seguintes:

 Técnica Shell;
 Ferramentas próprias;
 Eventos de Controle do PMI.


A 31° questão solicitou que o profissional informasse quais as
principais dificuldades que mais têm afetado negativamente a
aplicação das técnicas e/ou ferramentas de Técnicas de Tomadas de
Decisão.

PETROBRAS:

 A pouco tempo o custo se tornou DRIVE dos projetos da
companhia; falta direcionar mais a cultura voltada para custos;
 As ferramentas de Técnicas de Tomadas de Decisão são
usualmente utilizadas nos empreendimentos da IEEPT, sendo
que as eventuais dificuldades estão restritas às mudanças de
cenário na economia nacional e internacional;
 Estudos são realizados pelo cliente e pela unidade de negócio
sem participação efetiva do responsável pelo gerenciamento do
projeto;
 Falta de conhecimento e divulgação destas técnicas;
 Falta de conhecimento e treinamento;
 Falta de detalhamento do escopo;
 Indefinições e desconhecimentos pertinentes a fase inicial do
projeto;

REV.

E&P 27.6 164 of 228


 Nivelar as informações de cada projeto de forma a propiciar
uma análise não deturpada da viabilidade e prioridade dos
mesmos;
 Comprovação da eficácia das técnicas.

EPCistas:

 A análise do custo operacional nas decisões de gestão de
contratos torna-se difícil pela falta de conhecimento de todas
as exigências que abrangem a contratação de determinado
serviço. Acredito que o líder de QSMRS, sugerido no item 19,
faria o papel de divulgador das exigências, de forma integrada,
que são necessárias para que o contrato esteja adequado do
ponto de vista legal de cada disciplina;
 A diversidade dos projetos e empreendimentos em que
atuamos, dificulta a consolidação de uma base de dados que
possa ser utilizada como uma base histórica para auxílio na
tomada de decisões;
 A pouca utilização pela empresa de Ferramentas de Técnicas
de Tomadas de Decisão para a escolha dos Projetos.
 Apoio da alta gerência na tomada de decisão;
 Ativos organizacionais;
 Ausência de ferramentas adicionais para uma melhor
avaliação;
 Capacitação;
 Conhecimento;
 Desafio de padronizar os processos e ferramentas utilizadas
por todos os projetos da empresa e manter o nível de
conhecimento dos mesmos em toda a equipe do projeto;
 Falta de conhecimento nas principais técnicas de tomada de
decisão por parte da alta administração;
 Falta de ferramenta eficaz para analisar a viabilidade do
projeto;

REV.

E&P 27.6 165 of 228


 Falta de maior conhecimento das técnicas por parte da
gerência e da organização para selecionar para cada
empreendimento qual, fora das tradicionalmente aplicadas em
todos os empreendimentos, agregaria maior valor no processo
de decisão, dentro da complexidade de cada empreendimento;
 Falta de treinamento geral para nivelar conhecimentos e
difundir as ferramentas/técnicas;
 Fora da minha alçada;
 Integração dos setores;
 Maior participação dos stakeholders dando mais subsídios na
tomada de decisão;
 Não há dificuldades relevantes para implementação dessas
técnicas;
 Não há maiores dificuldades na aplicação das técnicas de
Tomada de decisão;
 Negociação com o Cliente e Fornecedor;
 Nenhuma;
 Nosso mercado é basicamente de Óleo e Gás e portanto
Petrobrás. As decisões de fazer ou comprar, de ir ou não ir, já
foram tomadas pelo cliente, cabendo às demais empresas
apenas seguir com os requerimentos contratuais e de edital. A
aplicação mais ampla de técnicas de tomadas de decisão têm
sido utilizadas mais amplamente em projetos internos da
organização de modernização e implantação de melhores
técnicas de gestão e execução;
 O não cumprimento do plano de comunicação na sua plenitude;
 Pessoas que somente pensam no máximo de rentabilidade, e
não em investimento para retorno futuro;
 Pouco foco no resultado da organização e maior foco em
agradar a todos os envolvidos "ou consenso”;
projetos;
 Qualificação da mão-de-obra e maturidade dos processos;
 Tomada de decisão compartilhada com os parceiros, requer
mais tempo para a tomada de decisão.

REV.

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Nesta questão foi solicitado que os respondentes informassem quais
os principais softwares e/ou sistemas computacionais direcionados ao
Gerenciamento de Projetos que vem sendo utilizados para o
gerenciamento de projetos, programas e portfólios, para o
gerenciamento de ricos, elaboração de desenhos e apoio à decisão.

O gráfico 55 apresenta as ferramentas utilizadas para o gerenciamento de
projetos, programas e portfólios.

Gráfico 55 - Ferramentas utilizadas para o gerenciamento de
projetos, programas e portfólios.

REV.

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Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS que não
foram utilizadas no questionário foram as seguintes:

 SIGET.net;
 Access.

Outras ferramentas utilizadas pelo grupo de profissionais EPCistas foram as
seguintes:

 Em estudos, a adoção do Contract Manager da Primavera;
 ERP;
 HMSweb - software proprietário desenvolvido pela empresa
para o gerenciamento pleno dos projetos de comissionamento,
controle de pendências, documentação, calibração e demais
rotinas inerentes;
 MARIAN;
 Microsiga;
 MS Ax;
 Próprio.

O gráfico 56 apresenta as ferramentas utilizadas para o gerenciamento dos
riscos.

Gráfico 56 - ferramentas utilizadas para o gerenciamento dos riscos.

REV.

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Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS para o
gerenciamento de riscos que não foram utilizadas no questionário foram as
seguintes:

 Risk Plus;
 SIGET.net.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais EPCistas para o
gerenciamento de riscos que não foram utilizadas no questionário foram as
seguintes:

 EASY Risk;
 MMRA (Ross & Associates);
 Modulo - Risk Manager;
 Próprio.

O gráfico 57 apresenta as ferramentas utilizadas para a elaboração de
desenhos.

Gráfico 57 - Ferramentas utilizadas para a elaboração de desenhos.

REV.

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Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS para a
elaboração de desenhos e que não faziam parte do questionário foram as
seguintes:

 MicroStation;
 PDS.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais EPCistas para elaboração de
desenhos e que não faziam parte do questionário foram as seguintes:

 Autodesk Inventor;
 MacroStation;
 Micro Station;
 Pds, pdms;
 Framework;
 SmartPlanPID;
 Intolls,;
 Raceway;
 SAP 2000;
 PDS/Microstation;
 Shipconstructor;
 SmartPlan.

O gráfico 58 apresenta as ferramentas utilizadas para a tomada de decisão
em gerenciamento de projetos.

REV.

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Gráfico 58 - Ferramentas utilizadas para a tomada de decisão em

Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS para auxílio
na tomada de decisão e que não faziam parte do questionário foram as
seguintes:

REV.

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 SIGET.net.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais EPCistas para auxílio na
tomada de decisão e que não faziam parte do questionário foram as
seguintes:

 ERP;
 Próprio;
 Versato.


A 33° solicitou que o profissional informasse quais as principais
técnicas e/ou ferramentas de Bases de Dados e Ferramentas
Computacionais.

As principais dificuldades relacionadas na aplicação de técnicas e
ferramentas de base de dados citadas pelos profissionais da PETROBRAS
foram as seguintes:

 A dificuldade na recuperação de informações;
 A tendência de acreditar demasiadamente nos resultados
gerados pelos mesmos;
 As ferramentas citadas na questão não são integradas com as
demais ferramentas de sistemas;
 Falta de comprovação da eficácia das técnicas;
 Falta de conscientização e apoio da gerência superior;
 Sua funcionalidade é pouco aderente ao negócio .

Os EPCistas citaram os seguintes problemas na aplicação de ferramentas de
banco de dados:

REV.

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 A Implantação de mais estações de modelos 3D nos canteiros
para solucionar dúvidas durante a montagem;
 A transferência da base de dados (importação /exportação) de
um software para o outro é ruim;
 Baixa maturidade dos processos,
 Custo elevado das licenças, as quais, na percepção da
empresa, não possuem retorno que compense o investimento;
 Falta da sistematização para coleta de lições aprendidas;
 Integração do MS Project com o SAP;
 Integração dos setores;
 Os sistemas ERP comercializados atualmente, não são voltados
para a montagem industrial e para o controle de custos em
empreendimentos complexos, os quais possuem grande
volume de atividades. A utilização da composição de preços
unitários não é adequado.
 Saída dos profissionais qualificados nessas ferramentas e
técnicas para empresas concorrentes;
 Velocidade da conexão compromete o desempenho dos
softwares.

Outros pontos que foram citados tanto por profissionais da PETROBRAS,
quanto por EPCistas, foram, em primeiro lugar, a falta de pessoal
especializados nas técnicas necessárias para utilização destas ferramentas,
e softwares que são alimentados mas não utilizados como ferramenta
efetiva na gestão dos projetos.


Nesta questão foi solicitado que o profissional informasse quais são
as técnicas/ferramentas desafiadoras, inovativas e criativas que
promoverão melhorias e maior robustez ao atual estágio do processo
de planejamento e controle. E que o profissional gostaria de ver
sendo pesquisadas para que num futuro próximo possa haver
aplicações comerciais robustas e tecnicamente aplicáveis.

REV.

E&P 27.6 173 of 228


Foram citados por profissionais da PETROBRAS como assuntos, as que
seriam interessantes de serem pesquisadas. Segue abaixo os tópicos:

 A utilização integrada do Primavera a softwares 3D, à EAP, ao
suprimento, à montagem e ao comissionamento;
 Ferramentas de Gerenciamento de Risco em Programas e
Portifólios;
 Formas para melhorar a divulgação das vantagens práticas no
uso de tais ferramentas e técnicas.

O grupo de profissionais EPCistas citaram os seguintes assuntos:

 Ampliação e aplicação das técnicas de gerenciamento de
projetos em todos os projetos da empresa;
 Análise e incremento de maturidade em gerenciamento de
projetos;
 Controle de tempo e custo a partir da implantação de um
banco de dados baseado nas lições aprendidas e experiências
acumuladas em Projetos;
 ERP linear que alcance todas as áreas do projeto;
 Estrutura de gerenciamento de projetos padronizada;
 Integração entre as técnicas de Lean Construction, software de
planejamento, risco e ERP da empresa;
 Realização da orçamentação por unidades de apropriação;
 Simuladores estatísticos para gerenciamento do risco e da
qualidade (exemplo, Monte Carlo e EVA);
 Sistema operacional que permita uma interface lógica desde o
planejamento até a entrega da planta industrial;
 Software de análise de tendência a partir de não-
conformidades/desvios verificados;
 Softwares de gerenciamento de projetos unificados para todas
as gerências do empreendimento;
 Treinamento e qualificação de pessoal em gerenciamento de
projetos;

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E&P 27.6 174 of 228


 Utilização de scanner para apropriação de horas de trabalho e
operação de máquinas no campo para utilização nos centros de
custo;
 Utilização de Unidades de Apropriação (UA’s) específicas para
cada projeto em substituição a Composição de Preços Unitários
(CPU's).

Os assuntos que foram citados como área de interesse por ambos os grupos
foram os seguintes:

 Controle integrado de EPC em um único banco de dados, a
partir de identificadores de materiais/equipamentos (tags);
 Método de corrente crítica na formatação do cronograma;
 Processos de inteligência de negócios (BI);
 Sistema de apoio ao gerenciamento de projeto integrado em
toda a companhia;
 Software de controle, a partir da aferição de índices de
produtividade;
 Software integrado de controle de custos e planejamento das
atividades;


A 35° questão permitiu que o profissional fizesse um comentário
complementar sobre os seus conhecimentos pessoais.

Comentários realizados pelo grupo de profissionais PETROBRAS:

 “Conhecer técnicas ou ferramentas por si só não resolve o
problema. É necessário desenvolver as habilidades necessárias
(saber como fazer), assim como ter atitude de querer fazer”;
 “O meu conhecimento a respeito de softwares de
gerenciamento de projeto ainda é pequeno se limitando ao

REV.

E&P 27.6 175 of 228


primavera, conhecimento básico e ao MS Project,
conhecimento médio”;
 “Temos cada vez mais que introduzir ferramentas de
Planejamento e Controle desenvolvidas pela TI, na Indústria
da Construção, buscando a melhoria contínua dos processos de
execução. Ainda falta muito para isso. Neste processo é
importante também a inclusão de Eng.ºs de Produção nesse
ambiente”.

Comentários realizados pelo grupo de profissionais EPCistas:

 “10 anos comercializando e acompanhando projetos de
consultoria por resultados na área de produtividade e
qualidades para empresa de renome internacional, atuando em
uma gama ampla de segmentos industriais, institucionais e
financeiros”;
 “Como pode ser observado nas posições anteriores, reuni um
perfil generalista ao longo destes anos de carreira. Desejo,
porém, viabilizar a minha inserção na área de GP nos próximos
exercícios, dado a singularidade, interesse, abrangência e
gama de oportunidades existentes notadamente nos
segmentos de Energia, O&G”;
 “Minha formação é em gerenciamento de empreendimentos
com visão global de planejamento, controle de custos,
engenharia, suprimentos e fiscalização de obras. Atuando
diretamente em planejamento nos últimos quatro anos”;
 “O planejamento é uma tarefa de introspecção, baseada em
cenários e em seus desdobramentos. Não é algo fácil de
sistematizar, mas é possível aprender de maneira neural.
Assim sendo, quanto mais se pode virtualizar, menos arriscada
é a realização. Hoje na engenharia há vários recursos
integrados que permitem a análise virtual de desempenho de
um sistema com bastante acuidade. É possível postergar
investimentos de risco e protótipos até que estes já tenham
sido bastante depurados virtualmente. Há caso mesmo de se

REV.

E&P 27.6 176 of 228


construir um protótipo e testar na prática. É proibitivo do ponto
de vista do risco. Assim na nossa empresa aplicamos ao
máximo os recursos de simulação que dispomos. Desta
maneira reduzimos os riscos nos testes e o número de ciclos
de revisões”;
 “Para uma melhor avaliação outros profissionais da empresa
deverão ser contactados, pois minhas respostas baseiam-se na
experiência individual, sendo por isso, restritiva”;
 “Participo na Abemi de Grupos de Padronização de
Procedimentos do GT PETROBRAS/ENGENHARIA ABECE-ABCE
/- Do “Grupo 4 - ''Pintura e Isolamento Térmico”/- Do “Grupo 8
- ''Preservação e Condicionamento, Comissionamento, Pré-
Operação e Partida””;
 “Possuo 10 anos de experiência profissional em Planejamento e
1 ano de experiência profissional em Orçamentos”;
 “Trabalhei durante 3 anos e meio implementando programas
de gerenciamento de inspeção e manutenção baseados em
risco (RBI/RBM), defendendo tese de mestrado sobre RBI (Risk
Based Inspection), além de ter participado de diversos
treinamentos no exterior”;
 “Treinamento e padronização (metodologia, ferramenta,
padronização) nos profissionais de planejamento e controle”;
 VÁRIAS QUESTÕES FICARAM SEM RESPOSTA,
PRINCIPALMENTE EM RELAÇÃO A CRITÉRIOS/FERRAMENTAS
UTILIZADAS ATUALMENTE NOS PROJETOS. PELO FATO DE EU
ESTAR AFASTADO DE PROJETOS NOS ÚLTIMOS 3 ANOS,
COMO DITO ACIMA.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DO SEU
TRABALHO

Esta parte do questionário teve como objetivos caracterizar de forma
genérica, o status, ainda que inicialmente, de maturidade administrativa na
condução de contratos e empreendimentos complexos.

REV.

E&P 27.6 177 of 228



Nesta questão foi solicitado que o profissional informasse qual o
número de Colaboradores de sua Empresa.

Tendo em vista a caracterização do ambiente no qual o respondente
trabalha, foi perguntado na questão 36 qual o porte da empresa. Os
resultados desta questão podem ser observados no gráfico abaixo.

Gráfico 59 - Porte da empresa do profissional.

Observa-se pelo gráfico que a maioria dos profissionais que participaram da
pesquisa trabalham numa empresa com um número maior que 4001
empregados (52% dos respondentes). Outra parte significativa dos
respondentes (28%) trabalha em empresa com um número menor que 499
empregados. As empresas maiores tendem a ter um processo mais robusto,
e consequentemente mais burocratizado. Enquanto que as menores tendem

REV.

E&P 27.6 178 of 228


a ter um processo de tomada de decisão mais enxuto, contudo menos
maduro.

Foi importante para a análise deste primeiro questionário que a amostra
tivesse esta heterogeneidade a fim de que fossem relatados problemas e
práticas de todos os tipos de empresa.


Uma vez definido o porte da empresa onde o respondente atuava(questão
36) era necessário que fosse definida qual a atuação principal da empresa.
A pergunta era compostas de opções e um campo aberto para que o
respondente pudesse especificar algum outro tipo de atuação que não
estivesse listado nas opções. O resultado pode ser observado no gráfico
abaixo.

REV.

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Gráfico 60 - Área de atuação da empresa.

Outras formas de atuação citadas pelo grupo de profissionais PETROBRAS
foram as seguintes:

REV.

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 Atua na exploração, produção, refino, comercialização e
transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior;
 Atuar como operadora logística da PETROBRAS (Transpetro);
 Atuar como proprietária de empreendimento (Main do
contractor);
 Como PETROBRAS de serviços;
 É PETROBRAS;
 Empresa consumidora/PETROBRAS dos serviços de EPC;
 Empresa de petróleo integrada;
 Empresa PETROBRAS dos serviços de EPCistas;
 Fiscalização na execução dos projetos;
 Gerenciadora de Contratos de Empreendimentos;
 Gerenciamento e Fiscalização de Contratos das EPC;
 Oil & Gas;
 PETROBRAS de serviços especializados;

Outras formas de atuação citadas pelo grupo de profissionais EPCistas
foram as seguintes:

 Atua dando consultoria gerencial a empresas que executam
empreendimentos;
 Atua na integração de empreendimentos;
 Atua na modalidade EPCM (Engineering, procurement,
construction management;
 Atua na prestação de serviços de Consultoria na atividade
portuária;
 Atuação em Engenharia Conceitual, Basica e FEED;
 Comissionamento, O&M e Pequenos EPC´s;
 Empresa de Energia;
 EPCM;
 Execução de manutenção de plataformas;
 Mobiliza, orienta e coordena fornecedores de bens e serviços;
 Obs.:Leia-se os dois itens marcados sem o termo
prioritariamente;

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 Pesquisa;
 PETROBRAS operadora;
 Projeto Básico;
 UFF.


A 38ª solicitou que os profissionais informassem quais são os
destinos dos Produtos Produzidos pela empresa.

Gráfico 61 - Destinos dos Produtos Produzidos pela empresa.

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Outros destinos de produtos citados pelos profissionais EPCistas foram os
seguintes:

 Apoio ao desenvolvimento de novas tecnologias em
universidades;
 Clientes de Varejo, Bussines-to-Bussines, Indústria de Aviação
e etc.;
 Construção Civil;
 É um EPC prestador de serviços;
 Edificações;
 Indústria eletrônica, Automotiva e Farmacêutica;
 Operadores Portuários, Terminais Portuários, Armadores, etc.;
 Siderurgia;
 Siderurgia e Química;
 Telecomunicação.

Não houveram outros destinos citados pelos profissionais PETROBRAS.


A questão 39 solicitou que os profissionais informassem quais são os
tipos de contratos mais comuns adotados por sua empresa, quando
sua empresa é a contratante e quando a empresa é a contratada.

O gráfico 62 apresenta os contratos adotados quando a empresa é
contratada.

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Gráfico 62 - Contratos realizados quando a empresa é contratada.

O gráfico 63 apresenta os tipos de contratos adotados quando a empresa é
a contratante.

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Gráfico 63 - Contratos realizados quando a empresa é a Contratante.

Outro tipo de contrato citado pelo grupo de profissionais da PETROBRAS foi
o seguinte:

 Preços unitários.

Outros tipos de contratos citados por profissionais EPCistas foram os
seguintes:

 Online Biding;
 Preço Unitário;
 Termo de cooperação.


Na 40ª questão foi criado um espaço para que o profissional pudesse
fazer algum comentário complementar sobre as Características da
sua Empresa.

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E&P 27.6 185 of 228


Os comentários realizados pelo grupo de profissionais PETROBRAS foram os
seguintes:

 A unidade de Engenharia da PETROBRAS presta serviço para
outras unidades da empresa;
 Serviços de Exploração e Produção e Refino de óleo e gás.

Os comentários realizados pelo grupo de profissionais EPCistas foram os
seguintes:

 Serviços de montagem eletromecânica;
 Serviços de construção e montagem de refinarias, operação e
manutenção de estações de rebombeio e pipe line;
 Serviços de construção pesada e projetos eletromecânicos;
 Serviços de consultoria em engenharia;
 Serviços de Instalações elétricas, hidráulicas, automação,
sistemas de segurança e Instrumentação;
 Serviços de Lançamento de dutos, operação e manutenção de
estações de compressão e city gates;
 Serviços de Exploração e Produção e Refino de óleo e gás.

3.3.6 Pergunta n° 41 e 42

A questão 41 solicitou que os profissionais informassem se gostariam
ou não de contribuir com outras etapas da pesquisa. A 42ª questão
solicitou que a área da contribuição fosse informada.

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Gráfico 64 - Gostaria de participar de outras etapas da pesquisa?

Abaixo são apresentados os setores no qual os profissionais do grupo
PETROBRAS estão habilitados a contribuir com o projeto:

 Construção e Montagem;
 Gestão de Projetos;
 Manutenção;
 Metodologias;
 Operação ;
 Orçamentação;
 Planejamento e Controle;
 Projetos na perspectiva da PETROBRAS;
 Suprimentos;
 Todas as áreas;
 Análise de Risco;
 Análise de Valor;
 Construção de Refinarias;
 Gestão de Pessoas;
 Padronização de Normas;

REV.

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 Petróleo;
 Revisões de Construtibilidade;
 Softwares.

Abaixo são apresentados os setores no qual os profissionais EPCistas estão
habilitados a contribuir com o projeto:

 Administração de Contratos;
 Análise de Negócios;
 Automação;
 Comissionamento;
 Construção;
 Controller;
 Escopo;
 Financeiro;
 Gerenciamento da Produção;
 Integração;
 Métricas e Avaliação de Custos;
 Obras de Infra-Estrutura;
 Pesquisa e Desenvolvimento;
 Pesquisa e Organização de informações e dados;
 Pipe Line;
 Projeto Básico;
 Projetos de Detalhamento.

REV.

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Apêndice A - Pergunta 16

A pergunta 16 solicitou que o profissional informasse quais seriam os outros
Fatores e/ou Práticas Gerenciais Críticas para o sucesso nos projetos além
dos citados na 15ª questão.

Os profissionais da PETROBRAS indicaram os seguintes fatores/práticas
como fatores críticos de sucesso nos projetos:

Alguns fatores citados pelos respondentes foram mencionados nos fatores
da questões, portanto, somente foram comentados os fatores novos.

 Amplo conhecimento da Estrutura Organizacional;
 Análise de cenários prospectivos; – FCS 09
 automação de projetos; - FCS 20
 Autoridade para re-planejamento e ações corretivas durante a
fase de controle ;– FCS 10
 Bons Processos de Gestão de Programas e Portfólios;
 CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO DA EQUIPE ENVOLVIDA; - 20
 Conhecimento de requisitos legais específicos;
 Conhecimento de requisitos legais específicos; – 02
 Definição das folhas tarefas do dia seguinte, considerando PT's,
nivelando recursos, facilidades (andaimes, materiais, etc.);
 Divisão da parte técnica da parte administrativa dos projetos;
 Divisão da parte técnica da parte administrativa dos projetos;
 Estabelecer no anexo contratual todos os itens de
planejamento e controle que nortearão o projeto na fase de
execução; – 16

REV.

E&P 27.6 189 of 228


 Estilo da Liderança, da Capacidade de Delegação e da
Autonomia para a Tomada de Decisões do Gerente de Projetos;
– 24
 Fiscalização e Gerenciamento de Contratos de forma eficiente;
- 16
 Foco nos objetivos do projeto;
 Gerenciamento de Interfaces;
 Gerente de Projeto escolhe o Time do projeto; 15
 Gestão focada para integração e interfaces ;
 Gestão proativa dos riscos;
 Habilidades de relacionamentos interpessoais;
 Integração da equipe;
 Integração da equipe do projeto e entre as equipes das
diversas áreas envolvidas;
 INTEGRAÇAO DO DONO DO PROJETO COM O EPCISTA;
 O interesse de toda a equipe em se dedicar àquele projeto.
Mesmo que o projeto seja algo novo "para a maioria, a
diversidade de experiências aliadas ao bom senso e preparo
técnico da equipe, tendem a levar ao sucesso.”;
 Organização de comissionamento e partida desde a fase inicial;
 Organização, disciplina e metas realistas;
 Os fatores e práticas citados abrangem bem o cenário da GP.
 Planejamento integrado;
 Preparação de Gerente;
 Pré-qualificação de fornecedores e prestadores de serviços;
 Programação quinzenal, semanal e diária dos serviços com
reunião diária entre os supervisores para avaliação;
 Sistema integrado de controle das informações em todas as
suas fases;
 Ter toda a organização da empresa voltada para consolidar
experiência e apoiar de maneira ágil, onde necessário, na
condução;
 Utilizar a filosofia de projetos clones;
 Utilizar banco de informações históricas.

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Os EPCistas relataram os seguintes fatores críticos de sucesso na execução
de projetos:

 A definição e divulgação de procedimentos e atividades nas
áreas administrativas colabora para esclarecer os limites das
responsabilidades de cada indivíduo, uma vez que quando se
necessita de alguma informação, solicita-se a quem oferece
maior facilidade de acesso e não ao real responsável por esta
determinada informação;
 A integração entre as diversas áreas do projeto;
 Apoio da alta administração da empresa;
 Ativos de processos de GP;
 Ativos de Processos Organizacionais (Diretrizes Padronizadas);
 Auditorias Periódicas Internas sobre status do projeto (com
base PMI);
 Avaliação Custo;
 Benefício para o grau de sofisticação dos projetos básico;
 Capacidade de disponibilizar os recursos necessários;
 Capacidade de resposta a riscos e reprogramação da execução
do projeto;
 Capacidade para delegação de tomada de decisões;
 Comunicação e integração;
 Conhecimento da atividade e conhecimento sobre uso das
informações;
 Conhecimento das necessidades do Cliente e a capacidade de
atendê-las;
 Conhecimento do escopo pela equipe;
 Criação de uma cultura de disseminação do conhecimento;
 Critério de remuneração com base no mérito;
 Critério para análise da aderência do projeto aos processos;
 Critério para análise da satisfação do cliente;
 Cultura Organizacional favorável ao Gerenciamento de
Projetos;
 Definição Clara de Atividades e Responsabilidades pelo Gerente
do Projeto;
 Definição clara de Escopo;
 Definição clara de Escopo;Plano de Comunicação;Análise de
Desempenho;

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 Definição do escopo a ser executado;
 Desenvolvimento de um Banco de Dados de profissionais;
 Desenvolvimento do trabalho em equipe;
 Disponibilidade de sistemas de Informação para Gerenciamento
de Projetos de forma integrada;
 Disponibilidade de Sistemas de Informação para o
Gerenciamento de Projetos;
 Domínio do objeto;
 Equipe com técnica e experiência;
 Equipe Integrada, e com experiência prévia;
 Equipe qualificada;
 Evitar o retrabalho;
 Experiência do gerente de contrato;
 Experiência do Gerente de Empreendimento em conduzir de
forma eficaz empreendimentos do mesmo segmento industrial
e de igual complexidade, tanto no sentido técnico como no
contexto sócio econômico cultural da localização do mesmo;
 Experiência do Gerente de Projetos;
 EXPERIÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS, RELACIONAMENTO
ESTREITO E ABERTO COM OS COLABORADORES,
PRINCIPALMENTE COM OS GERENTES A ELE LIGADOS
DIRETAMENTE, EFETUANDO COBRANÇAS DOS
COMPROMISSOS ASSUMIDOS. É TAMBÉM IMPORTANTE, UM
BOM RELACIONAMENTO COM O CLIENTE;
 Experiência do Gerente do Projeto;
 Experiência,
 Fatores Ambientais da Empresa (Infraestrutura e Recursos);
 Fatores como a fase de encerramento de projeto;
 Fatores políticos;
 Gerenciamento de Integração entre vendors, moduleiros,
fabricantes, EPCista e Operador em diferentes sites;
 Gerenciamento de interfaces com suporte de um sistema
informatizado robusto;
 Gerenciamento dos Detentores de Tecnologia do projeto;
 GESTÃO DO CONHECIMENTO;
 Gestão voltada as pessoas, ”pois elas que são a empresa.";

REV.

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 Inclusão de incertezas/ gerenciamento de riscos no
planejamento, traçando tendências otimistas, pessimistas e
mais prováveis;
 Influências externas;
 Lições aprendidas;
 Lições aprendidas interferindo na execução dos próximos
projetos na empresa;
 Liderança;
 Limite do escopo do projeto;
 Material comprado com qualidade;
 Mecanismos de apoio à comunicação e a gestão para projetos
geograficamente remotos, a exemplo de dispositivos para
aceleração de redes VPN ou garantia de acesso via web em
ambientes sem disponibilidade local à internet;
 Mensagem clara do top management ;
 Modificação de escopo;
 O planejador deve ter conhecimento técnico multidisciplinar e
experiência prévia na gestão de projeto. O gerente de projeto
deve ter base técnica, com treinamento em práticas
administrativas, deve ser uma pessoa de fácil relacionamento,
mas deve ter firmeza para administrar conflitos de interesses e
até de ordem pessoal. O Gerente de projeto é um pivô que
deve ser forte para sofrer cargas opostas de três direções: da
equipe, da sua gerência superior e do cliente. Um bom
planejamento prévio, e um bom apoio jurídico no contrato são
as proteções que o gerente precisa ter;
 Objetivos claros, concretos, mensuráveis;
 Orçamento;
 Para projetos EPC, prever sistema que integre Engenharia,
Suprimentos, Construção e Montagem e Comissionamento,
identificando desenhos de fabricação, requisições de materiais,
ordens de compra, desenhos de montagem, subsistemas e
sistemas;
 Planejamento;
 Planejamento de Recursos Humanos (capacidade do gerente
em administrar e motivar pessoas com perfis diferentes e
experiências diferentes);

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 Plano de atendimento aos regulamentos legais (Regulatory
Compliance Plan);
 Plano de Comunicação Efetivo;
 Política de Desenvolvimento Sustentável;
 Prazo compatível ao escopo a ser executado são fatores críticos
de sucesso de um projeto;
 Profissionais com experiência;
 Projetos detalhados bem feito;
 Proximidade do cliente na íntegra. “Muitas vezes o cliente tem
problemas que invariavelmente impactarão no projeto, o
Gerente do Projeto deve ser bem atuante nesse aspecto. Em
muitos casos pode-se evitar problemas alertando o cliente,
mas não é feito justamente pelo fato do problema ser do
cliente e não de sua organização.";
 Qualificação do Gerente de Projetos;
 Repositório e divulgação de lições aprendidas;
 Sistema de acompanhamento integrado e consistente, que
permita o detalhamento e acompanhamento de todas as fases
do projeto (inclusive com "link" entre as fases). Importante
ainda que este sistema seja "abastecido" , desde o início da
fase de projeto, com a visão de "Entrega do Produto"”;
 Sistema de gerenciamento integrado -Entre o EPC;
 Sistema de gerenciamento sólido com processos de
acompanhamento e controle consolidados;
 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA;
 Sistema de informação dinâmico e integrado;
 Sistema eficaz de Comunicação;
 Sistemas Integrados de Gerenciamento de Projetos;
 Tempo para planejar a execução;
 Times integrados desde das etapas iniciais;
 Treinamento da média gerência (Construção, montagem,
comissionamento, suprimentos);
 Um sistema de informação para gerenciamento do projeto de
forma integrada pode auxiliar na criação de uma visão
sistêmica para equipe gerencial do mesmo;
 Um plano de engajamento das partes interessadas
(Stakeholders Management Plan);

REV.

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 Uma equipe coesa, comprometida e capaz, realiza qualquer
projeto, e enfrenta vitoriosamente qualquer desafio. É a
garantia do sucesso de qualquer empreendimento;
 Utilização adequada do Plano de Gerenciamento de Riscos;
 Utilização de ERP, alinhado com o negócio da
empresa/Exemplo, para a área naval e offshore a utilização do
Software MARS;

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Apêndice B - Pergunta 17

Na questão 17 foi solicitado ao profissional que expressasse sua
opinião sobre o que é um projeto de sucesso, ou seja, que critérios
são usados para se julgar se um projeto obteve sucesso ou não.

Repostas apresentadas pelo grupo de profissionais PETROBRAS.

 A avaliação do Cliente;
 Atendimento ao Prazo,Custo e SMS;
 Atingimento das metas corporativas (BSC) e aos requisitos do
clientes;
 Atingimento do escopo, dentro do prazo;
 Atingir os objetivos traçados no planejamento;
 Concluído com qualidade, dentro de prazo e custo aceitável;
 Concluí-lo no custo e no prazo atendendo as necessidades do
cliente/empresa;
 Consegue boa relação entre a superação de obstáculos e o
alcance de objetivos (os mesmos dos anteriores);
 Cumprimento das metas pré-definidas no planejamento;
 Cumprimento de custo e de prazo;
 Custo;
 Custo, prazo e qualidade; índice de performance operacional no
início da operação;
 Escopo, prazo e custo;
 Execução no prazo, orçamento e qualidade requerida, sem
acidentes;
 Fundamentalmente, prazo na execução e eficiência na
operação;
 Indicadores de prazo, custo e performance;
 Não está estabelecido;
 O sucesso de um projeto ocorre se o mesmo atende o seu
planejamento inicial e o escopo é executado com qualidade
atendendo as expectativas de ambas as partes;

REV.

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 Prazo;
 Prazo Custo e Qualidade, conjugada à satisfação do cliente;
 Prazo, custo e qualidade;
 Projeto de sucesso é o que atende as expectativas dos
stakeholders, quanto a prazo, custo e qualidade;
 Projeto que cumpre o seu escopo no tempo e no custo com a
qualidade planejada;
 Projeto que dê condições aos clientes de obtiverem máxima
eficiência da instalação entregue;
 Resultado do valor agregado ao produto especificado
(atendimento do custo,prazo, escopo e qualidade), através do
monitoramento de indicadores de desempenho;
 São utilizados índices que visam medir todos os Fatores
Críticos. O sucesso maior ou menor depende da quantidade de
índices atingidos e dos desvios detectados;
 Se atendeu aos objetivos da empresa e foi realizado nos
parâmetros previstos;
 Simplificação e padronização de processos, procedimentos,
especificações técnicas e padrões;
 Um projeto com o menor índice de acidentes e dentro do prazo
e custo orçado;
 Um projeto de sucesso é aquele que atinge os objetivos para
os quais ele foi criado. Normalmente estes objetivos são
quantificados na forma de indicadores ou metas de custo,
prazo, qualidade, operabilidade, segurança, etc.;
 Um projeto onde haja uma boa gestão de tempo e custo, onde
a equipe trabalhe com satisfação, onde as questões ambientais
sejam respeitadas e que acidentes de quaisquer naturezas
possam ser evitados;
 Valor de retorno (VPL).

Repostas apresentadas pelo grupo de profissionais EPCistas:

 A satisfação do cliente e o lucro obtido;

REV.

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 Alcance dos resultados desejados segundo as condições
previstas;
 Atender a necessidade do cliente (pesquisa de satisfação),
executado dentro do prazo e custo;
 Atender aos objetivos do mesmo quanto a satisfação do cliente
dentro dos requisitos de QSMS, prazo e custo. Deixando para
minha organização uma margem de lucro igual ou superior a
prevista inicialmente, ou suportavelmente abaixo em função de
um trade-off altamente positivo em relação a satisfação do
cliente. Dentro de um objetivo estratégico, previamente
estabelecido, como acontece com uma empresa que não tem
histórico ponderável de empreendimentos no segmento e quer
portanto fixar uma imagem positiva diferenciada, objetivando
futuros negócios;
 Atendeu as expectativas dos clientes, patrocinadores e demais
interessados, mapeadas no início do projeto e geridas durante
todo seu desenvolvimento;
 Atendimento a expectativa do cliente e da empresa;
 Atendimento à qualidade, prazo e custo (nessa ordem) dentro
dos parâmetros de segurança adequados e respeitando aos
funcionários, clientes e sociedade;
 Atendimento a restrição tripla na sua dimensão plena e aos
objetivos do negócio da organização;
 Atendimento ao custo, prazo e qualidade e acima de tudo SMS;
 Atendimento ao prazo dentro do custo orçado;
 Atendimento ao prazo, escopo, custo, qualidade e satisfação do
cliente final;
 Atendimento às restrições básicas de custo, prazo, qualidade,
bem como às satisfação do cliente e o alinhamento do projeto
à estratégia da empresa executora do mesmo;
 Atendimento do Custo, Atendimento ao Prazo, Atendimento do
Escopo Planejado (pouca ênfase na satisfação do cliente com o
produto entregue pois os produtos são internos à
organização);
 Atendimento estrito ao contratado;
 Com lucro previsto e cliente satisfeito;
 Conhecer o escopo, prazos, custos e riscos;

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 Controle de qualidade, garantia de escopo, controle de custos e
controle de prazo;
 Cumprimento de prazos e orçamentos;
 Cumprir com o escopo vendido" no prazo contratual, no custo
estimado, com a máxima qualidade possível e sem acidentes."
 Custo, prazo e qualidade;
 Custo, prazos, qualidade e segurança cumpridos sem
problemas;
 Depende do foco;
 É aquele que é executado conforme o planejado;
 É o projeto que apresenta lucro e se mantém dentro do
orçamento previsto;
 É o que atende e supera as necessidades do cliente;
 Em primeiro lugar deve ter sido realizado com equilíbrio
financeiro, para não comprometer a organização. Em segundo
lugar deve ter atendido plenamente as expectativas do cliente,
para que não se comprometa a comercialização de projetos
futuros. Em terceiro lugar deve haver progresso tecnológico,
com algum grau de inovação, objetivando diferencial de
mercado, que permita valorizar os próximos projetos. Em
quarto lugar deve haver uma margem de lucro, para manter o
interesse de investidores, e para a empresa investir em
expansão de capacidade;
 Entrega do produto dentro do escopo contratado e do prazo
estabelecido do custo orçado e da qualidade especificada;
 Entrega ao cliente do escopo contratado, no prazo e custos
orçados, com a qualidade prevista no contrato sem acidentes
com/sem afastamento;
 Entregue no prazo, com qualidade, a custo baixo;
 Execução dentro do custo, prazo, escopo e qualidade do
projeto;
 Financeiramente viável; custo, prazo e qualidade e escopo bem
definido; possuir uma política de gestão de mudanças para que
se torne realizável;
 Garantir que sejam obtidos os valores previstos para prazo,
custo e qualidade;

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 Lucro, Satisfação do Cliente e da equipe de projeto,
atendimento ao prazo e ao empreendimento;
 O Projeto de sucesso é aquele que consegue atingir a
satisfação do Cliente proporcionando futuros contratos. Além
de ser executado no prazo adequado e dentro do custo
estimado e que evolua o know-how da empresa e dos
funcionários;
 Objetivos atingidos, sucesso na implantação e na fase
operacional consiga a confirmação dos resultados previstos;
 Os principais critérios que observo são: o cumprimento do
prazo estabelecido, considerando as prorrogações
reconhecidas, custo orçado e margem de lucro projetada.;
 Prazo, custo e escopo;
 Previsibilidade, preservação da integração da equipe e da
cultura empresarial;
 Principalmente e objetivamente um projeto de sucesso é
aquele em que os prazos são cumpridos no tempo determinado
pelo cronograma, os riscos sejam controlados, e os custos para
realização dos mesmos, sejam menores que a receita, e estes
correspondam fielmente ao orçamento original da licitação.
Também, outro fator relevante, é a satisfação plena do cliente
em resposta aos serviços executados, e ocorrendo o
anteriormente citado, consequentemente a satisfação e as
expectativas dos acionistas, Diretores, Presidência e a alta
Administração da minha organização também sejam
alcançadas satisfatoriamente;
 Produtividade e os custos envolvidos;
 Projeto entregue no prazo, dentro da especificação pedida, com
uma margem esperada;
 Projeto feito no prazo, dentro do Custo e com a satisfação do
Cliente;
 Projeto no custo, prazo, qualidade e aceite do cliente;
 Projeto que deu resultados, isto é, resultados financeiros e
resultados na formação de pessoas, reconhecimento do cliente
e da comunidade;
 Qualidade final do resultado, atendimento ao cronograma e
margem financeira;

REV.

E&P 27.6 200 of 228


 Realizado dentro do prazo, custo e qualidade esperados;
 Realizar o empreendimento dentro do prazo e do orçamento;
 Realizar um projeto que atenda os objetivos dos Stakeholders,
com a rentabilidade esperada, atendendo prazos e qualidade,
realizado dentro do escopo contratado, e que permita agregar
mais conhecimentos a organização e aos seus participantes;
 Redução do custo, desenvolvimento do empreendimento no
prazo previsto, com qualidade (medida através da satisfação
do cliente), sem acidentes;
 Rentabilidade apurada ao final do projeto comparada com
aquela da fase de proposta & Satisfação do cliente;
 Resultado positivo, preferencialmente no prazo estabelecido,
com a satisfação plena do cliente;
 Resultados econômicos e financeiros/ imagem da organização;
 Resultados, pessoas e cliente satisfeito;
 Retorno financeiro e satisfação do cliente;
 Retorno Financeiro; Segurança; Prazo; Qualidade;
 Satisfação do cliente e o atingimento do resultado previsto;
 Satisfação do Cliente e Acionistas;
 Satisfação do Cliente e equipe envolvida no empreendimento;
 Satisfação do cliente e Resultado financeiro;
 Satisfação do cliente, aliado ao resultado (lucro) gerencial
dentro das expectativas estabelecidas no orçamento;
 Satisfação do Cliente, resultado de custo, prazo, marketing,
rentabilidade, projeção da imagem da empresa... Foco no
resultado!
 Satisfação do Cliente, retorno financeiro, desenvolvimento das
pessoas envolvidas;
 Satisfação do cliente, qualidade técnica, desempenho
financeiro(lucro);
 Satisfação do cliente, resultado esperado, aperfeiçoamento da
equipe;
 Termina no prazo, no custo, na qualidade desejável e sem
acidentes;
 Um projeto de sucesso é aquele que consegue ser entregue no
prazo previsto, com o custo, escopo e qualidades planejados;

REV.

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 Um projeto de sucesso é um projeto que atende as
especificações do cliente, respeitando seu escopo inicial e
sendo realizado com o custo e prazo esperado;

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Apêndice C - Perguntas 18 e 19

Na 18ª foi solicitado que o profissional informasse quais os problemas
que mais tem afetado negativamente os resultados dos projetos. Na
19ª questão foi solicitado que os respondentes informassem quais as
soluções estão sendo adotadas para solucionar os problemas
adotados na questão 18.

PROFISSIONAIS EPCISTAS

Problema citado: Atraso na entrega de equipamentos e materiais;

Solução adotada pela empresa: Não foi citada nenhuma solução.

Problema citado: Baixa qualidade da engenharia dos fornecedores;

Solução adotada: Não foi citada nenhuma solução.

Problema citado: Falta de comprometimento das montadoras e
construtoras;

Solução adotada: Não foi citada nenhuma solução.

Problemas citado: Falta de qualificação nas equipes de projeto em
gerenciamento de projetos;

Solução adotada pela empresa: Programas internos de qualificação em

REV.

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Problema citado: Escopo mal definido e ruídos na comunicação;

Solução adotada: Desenvolvimento de competências em administração
contratual e treinamento gerencial em melhores práticas de gerenciamento
de projetos.

Problema citado:Definição do projeto executivo (Escopo);

Solução adotada: Otimizar o projeto executivo.

Problema citado: Construtibilidade;

Solução dotada: Implantar construtibilidade.

Problema citado: Suprimentos;

Solução adotada:Planejamento sistemático em suprimentos e
comissionamento.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada;

Solução adotada: Capacitação dos profissionais antes do início de um
projeto.

Problema citado: Licença ambiental;

Solução adotada: Não foi citada nenhuma solução pela empresa.

Problema citado: Indefinição e mudança excessiva de escopo por parte do
cliente; disponibilidade de recursos;

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Solução adotada: Aumento da verba de contingência e gerencial para os
custos relacionados e capacitação de mais mão-de-obra para área off-shore
para escassez de recursos técnicos.

Problema citado:Priorização de outros projetos;

Solução dotada: Não foi citada nenhuma solução;

Problema citado: Visão otimista do tempo de execução do Projeto em
função de determinação da Alta Gerência ou das condições de eventuais
licitações. Negociação efetiva de compra de insumos básicos posterior ao
fechamento do prazo. Falta de um cronograma adequado com a alocação de
todos os recursos necessários para a realização do empreendimento;

Solução adotada pela empresa: O prazo deveria ser uma das condições
da licitação e não imposto. Nos casos de projetos internos à organização
deveriam ser dados pelos especialistas envolvidos no projeto ou por
analogia a projetos semelhantes (necessário base de dados adequada para
tomada de decisão). Criar um cronograma com a alocação de todos os
recursos necessários para a realização do empreendimento.

Problema citado: Conjuntura macroeconômica atual afetando o custo do
projeto;

Solução adotada: Re-avaliação dos projetos, re-negociação com os
fornecedores. E ser criativo, buscando soluções diferentes.

Problema citado: Premissas erradas e falha de comunicação;

Solução adotada pela empresa: Com relação às premissas erradas:
lições aprendidas para outros projetos e uma análise melhor de riscos.Com
relação às falhas de comunicação: treinamento e reuniões.

REV.

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Problema citado: Confiabilidade do fornecimento de terceiros;

Solução adotada pela empresa: Monitoramento contínuo e abrangente.

Problema citado: Falta de observância às boas práticas de gerenciamento
vigentes;.

Solução adotada pela empresa: Conscientização e treinamento.

Problema citado: Utilização de mão-de-obra experiente;

Solução adotada pela empresa: Contratação de mão-de-obra mais
experiente mesclada com mão-de-obra nova.

Problema citado: Falta do comprometimento com o cronograma;

Solução adotada pela empresa: Regras de punição e premiação para o
comprimento ou não das metas estabelecidas.

Problema citado: hh estabelecido para atividade ou fase;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução.

Problema citado: Falta de mão-de-obra qualificada;

Solução adotada pela empresa: Programa de capacitação de mão-de-
obra. Além disto uma otimização da gestão de conhecimento das
organizações.

REV.

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Problema citado: Problemas recorrentes na parte de aquisições, devido a
grande demanda em relação a capacidade dos fornecedores;

Solução adotada pela empresa: Parcerias e fidelização de fornecedores.

Problema citado: Integração entre os setores;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução
adotada pela empresa.

Problema citado: Falta de mão-de-obra qualificada;

Solução adotada pela empresa: Trabalho de conscientização sobre a
necessidade de buscar qualificação.

Problema citado: Modificação de escopo;

Solução adotada pela empresa: Processo formal de modificação de
escopo.

Problema citado: Falta de Mão-de-obra especializada;

Solução adotada pela empresa: Treinamento.

Problema citado: Comprometimento de fornecedores;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução
adotada pela empresa.

Problema citado: Prazos reduzidos;

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Solução adotada pela empresa: Prazos reduzidos - maior controle e
eficiência na análise das incertezas.

Problema citado: Incerteza do mercado;

Solução adotada pela empresa: Riscos que impactem em prazo -
incerteza do mercado - estudo de tendências.


Solução adotada pela empresa: Capacitação interna, desenvolvendo
mão-de-obra especializada.

Problema citado: Problemas no processo de comunicação;

Solução adotada pela empresa: Desenvolver plano de comunicação e
engajar toda a equipe no cumprimento do mesmo através de integrações.

Problema citado: Falta de alinhamento do escopo com o cliente
(esclarecimento do cliente na contratação do tipo EPCM);

Solução adotada pela empresa: Discutir o escopo dos serviços
exaustivamente durante a fase da proposta para definir contratos claros e
com escopo bem definido.

Problema citado: Controle de planejamento determinístico, sem levar em
conta os riscos do projeto;

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Solução adotada pela empresa: Desenvolvimento de um controle de
gerenciamento de riscos com o cronograma e orçamento probabilístico de
acordo com os riscos do projeto identificados.

Problema citado: Falta de mão-de-obra;

Solução adotada pela empresa: Treinamento e qualificação da Mão-de-
obra atual.

Problema citado: Falta de caixa neutro;

Solução adotada pela empresa: Estudo e negociação para
implementação de fluxo de caixa neutro.

Problema citado: Alteração do escopo pelo cliente;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução pela
empresa.

Problema citado: Mão-de-obra qualificada;

Solução adotada pela empresa: Treinamentos em parceria com o setor
privado e público.

Problema citado: Fase de orçamento com poucos dados leva a um
orçamento com distorções em relação a realidade encontrada na execução;

Solução adotada pela empresa: Considerações/cláusulas contratuais que
visem mitigar o risco pelo baixo volume de informações.

Problema citado: Mudanças constantes pelo cliente em relação ao produto
inicialmente previsto e especificado.

REV.

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Solução adotada pela empresa: Dados na fase de orçamento.

Problema citado: Falta de mão-de-obra local "especializada ou não"
contribuem de forma expressiva " para um resultado negativo".

Solução adotada pela empresa: Qualificação de mão-de-obra.

Problema citado: Falta de Mão-de-obra qualificada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento intensivo pelo trabalho e
para o trabalho; programas de jovens.

Problema citado: Equipe de trabalho reduzida, sem job liders para as
disciplinas; desorganização.

Solução adotada pela empresa: Reorganização do time, nomeação de
coordenadores para as áreas, reuniões quinzenais de monitoramento.

Problema citado: Falta mão-de-obra especializada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento e desenvolvimento;
renovação.

Problema citado: Falta de mão-de-obra direta com experiência no
Mercado.

Solução adotada pela empresa: Salários diferentes por experiência;
testes para valorizar os melhores e não nivelar os profissionais por baixo.

Problema citado: Baixa Produtividade.

Solução adotada pela empresa: Prêmio por produtividade.

REV.

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Problema citado: Dificuldade com atendimento no prazo pelos
Fornecedores (Principalmente os de Tecnologia e os estrangeiros).

Solução adotada pela empresa: Conseguir incluir penalidades contratuais
nos fornecedores.

Problema citado: Interferência ou Indecisão do Contratante.

Solução adotada pela empresa: Diminuir a interferência do Contratante.

Problema citado: Dificuldade de mão-de-obra especializada, dificuldade no
prazo da entrega do material, controles ambientais.

Solução adotada pela empresa: Treinamento para a qualificação de mão-
de-obra, negociar a compra de materiais com antecedência e ter uma
ligação mais direta com os órgãos controladores.

Problema citado: Dificuldade de contratação de profissionais no mercado.

Solução adotada pela empresa: Utilização de empresas de consultoria
em RH e criação de Banco de Dados.

Problema citado: Lidar com alterações de escopo ao longo dos projetos.

Solução adotada pela empresa: Definir claramente, junto ao cliente, o
escopo do projeto e esclarecê-lo quando os impactos na sua alteração.

Problema citado: Não há problemas recorrentes.

REV.

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Solução adotada pela empresa: Gestão.

Problema citado: Mão-de-obra especializada, planejamento ineficaz,
atraso nas atividades.

Solução adotada pela empresa: Planejamento eficaz e controle efetivo;
treinamento para capacitar a mão-de-obra, com a atuação do RH efetiva no
treinamento e seleção, para atuarem no cargo desejado.

Problema citado: Dificuldades em estabelecer procedimentos adequados
para a gestão de mudanças.

Solução adotada pela empresa: Formalização das mudanças;
conhecimento de toda a equipe em relação ao escopo.

Problema citado: Prazos exíguos impostos pelo Cliente, escopo mal
definido (o cliente em geral não sabe o que quer), falta de mão-de-obra
especializada em algumas partes da empresa.

Solução adotada pela empresa: Treinamento de Profissionais, maior
interação com o Cliente para melhor entendimento do escopo e dos prazos.

Problema citado: A falta de mão-de-obra decorre de períodos de pouco
investimento, prejudicando a formação de novos e bons profissionais. A
legislação ambiental não é objetiva, provocando lacunas de julgamento que
favorecem o oportunismo.

Solução adotada pela empresa: A empresa está investindo na formação
e treinamento de novos profissionais. Quanto ao licenciamento ambiental,
estamos procurando um melhor relacionamento com as entidades que
participam dos processos.

REV.

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Problema citado: Falta de um sistema de contratação que leve em conta
os riscos envolvidos no projeto, sem que a contratada assuma todos os
riscos de forma isolada. Os riscos existem e deveriam ser compartilhados.
Por exemplo, as contratações são sempre feitas com 100% de
responsabilidade com o prazo por conta do contratado, mas, uma análise de
Monte Carlo, pode indicar que o cronograma tem probabilidade de
acontecer não necessariamente 100%. Isto deveria ser levado em
consideração e nortear a relação com os clientes.

Solução adotada pela empresa: Por parte da IESA, treinamento de seus
Gerentes. Mas a questão do risco deveria ser abordada pela ABEMI

Problema citado: Disponibilidade de sondas de perfuração, e mão-de-obra
especializada

Solução adotada pela empresa: Fomento da formação de nova mão-de-
obra especializada; e participação de operadoras em empresas
especializadas em perfuração.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, desconhecimento
de técnicas de Gerenciamento de Projetos.

Solução adotada pela empresa: Capacitação do stakeholders.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada em cidades
distantes do pólo Rio - São Paulo, chuvas, descargas atmosféricas e suas
conseqüências atrapalham o rendimento satisfatório dos serviços. As
fórmulas utilizadas para prazo de extensão e ressarcimento dos custos
provenientes da mão-de-obra e equipamentos paralisados não
correspondem efetivamente ao valor destes custos citados. Problemas com
os proprietários das terras e liberação destas propriedades para a execução
dos serviços. Ferramentas e equipamentos de precisão não disponíveis no
mercado nacional, sendo necessária a importação ou aluguel, onerando o
custo contratual sem reposição desta verba. Falta de compromisso dos
fornecedores quanto à entrega dos equipamentos no prazo estabelecido.

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Demora excessiva na emissão do projeto executivo do empreendimento.
Demora na aprovação dos desenhos dos fornecedores, e nas interfaces
destes junto à engenharia e ao cliente; e retorno ao fornecedor. Demora
para aprovação dos planos de inspeção e testes - PIT, holding points, etc.
Variação no câmbio do Dólar Americano, causando aumento dos serviços de
sub-empreiteiros, materiais e equipamentos, não ressarcidos pelo cliente.
Pleitos demorados em sua aprovação pelo cliente e, quando e se aprovados,
com valores finais bem abaixo dos custos do evento ou atividade, causando
perdas significativas. Troca necessária e excessiva de mão-de-obra,
causando improdutividade e impacto no prazo e cumprimento de tarefas
intermediárias, refletindo negativamente no cumprimento fiel dos prazos do
cronograma. Revisões nos equipamentos, instrumentos e outros materiais,
não contempladas no projeto básico, alterando significativamente o preço
final dos equipamentos, sem ressarcimento pontual do custo citado, tendo
que serem pleiteados posteriormente e, quando aprovados, em sua maioria
com valores abaixo do custo pago aos fornecedores. Plano de aceleração
solicitados pelo cliente, para recuperação do prazo causados por chuvas e
suas consequências, com aumento excessivo de mão-de-obra,
equipamentos, consumíveis e materiais afins, sem o devido ressarcimento
para esta atividade, ficando para serem acertados em pleitos posteriores
que não refletem os custos despendidos nesta atividade. Prazos cedidos por
fórmula contratual abaixo dos dias perdidos efetivamente com a incidência
de chuvas e suas consequências, calculados por fórmulas contratuais
indevidas para este fim. Custos relativos a mão-de-obra e equipamentos
ociosos causados por incidência de chuvas e suas consequências, com
valores abaixo do preço efetivamente gasto com esta paralisação,
concedidos através de fórmulas contratuais indevidas, pois não incidem
sobre esta fórmula todas as taxas, impostos e outros parâmetros utilizados
para cálculo do valor de mão-de-obra (MOD + MOI) e de equipamentos
para a Planilha de Preços Unitários - PPU. Desta forma o custo fica maior
que a receita, não sendo a Contratada ressarcida dos custos gastos com
esta atividade.

Solução adotada pela empresa: Não foram citadas soluções para cada
um dos problemas citados.

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Problema citado: Controle no uso de recursos e cumprimento de
cronogramas.

Solução adotada pela empresa: Tornar as pessoas envolvidas mais
comprometidas e conscientes dos impactos destes itens mencionados no
custo do projeto.

Problema citado: Falta de equipe especializada, baixa qualidade e
comprometimento com os prazos de fornecimento por parte dos
fornecedores de bens.

Solução adotada pela empresa: Programas de seleção e treinamento de
mão-de-obra, diligenciamento e inspeção mais atuante junto aos
fornecedores, além de critérios não apenas financeiros na composição do
vendor list.

Problema citado: Falta de mao-de-obra qualificada (baixa qualificação
tácnica, quase inexistância de profissionais fluentes na língua inglesa,
conhecimento de sofware de planejamento, etc.). Aumento do custo da
mão-de-obra no decorrer do empreendimento.

Solução adotada pela empresa: Recrutamento de RRH; distribução de
recursos: ferramentas, contratações, servicós internos. Big Picture de
atividades: disponibilidade de rigs, planejamento de licenças ambientais,
federais, etc. Procedures.

Problema citado: Mudança de escopo.

Solução adotada pela empresa: Maior comunicação e estreitamento com
o cliente.

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Problemas citados: Controle de Mudanças; Dificuldade de mão-de-obra
especializada; Controle efetivo de Prazos e Custos; Qualificação de
Fornecedores.

Soluções adotadas pela empresa: Controle de Mudanças; implantação
de uma sistemática eficiente que permita identificar, registrar, avaliar
impactos nos custos, prazos e qualidade do projeto. Dificuldade de mão-de-
obra especializada; implementação de um programa de treinamento para
qualificação de pessoal. Controle efetivo de Prazos e Custos; implantação de
uma sistemática eficiente que permita realizar um planejamento com a
participação de todos os envolvidos com a utilização de ferramentas
informatizadas. Qualificação de Fornecedores; realização de um
desenvolvimento mais abrangente, buscando novas opções de fornecedores
que atendam os requisitos de qualidade, custos e prazos. Trabalhar também
com fornecedores já cadastrados, visando uma melhoria em seus
fornecimentos.

Problema citado: Sem dúvidas, a pricipal limitacão é formar uma equipe
capaz de atender às demandas dos projetos, principalmente porque
normalmente são trabalhos em projetos de desenvovimento tecnológico.

Solução adotada pela empresa: É preciso ter na empresa uma variação
de projetos, desde projetos mais simples até projetos avançados, assim é
possivel formar equipes nos projetos, porque há uma grande deficiencia na
formação de profissionais para projeto nas Universidades Brasileiras.

Problema citado: Dificuldade de contratação de mão-de-obra
especializada e recebimentos de informação incompleta do cliente para
início do projeto (escopo mal definido).

Solução adotada pela empresa: O cliente deve desenvolver mais a
documentação (consolidar a linha de base do escopo) para depois colocar
no mercado, a fim de evitar tantas revisões.

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Problemas citados: O fornecimento de equipamentos e materiais críticos,
dentro dos requisitos estabelecidos nos prazos requeridos, a começar pelos
desenhos dimensionais e de detalhes elétricos, eletrônicos ou pneumáticos,
necessários à continuidade do projeto de detalhamento (executivo), até o
atrazo da entrega definitiva do equipamento na obra, instalação e
aprovação do teste de operação. A capacidade de produção dos
fornecedores dentro dos requisitos de qualidade e prazo. Fazer a coisa
certa, na hora certa, da forma certa, da primeira vez e sempre; espinha
dorsal da qualidade, base line de orçamento e cronogramas de execução
irrealistas, em função da realidade sócio-econômica, cultural e de
infraestrutura em que está inserido o empreendimento.

Soluções adotadas pela empresa: Os fornecedores de equipamento
terem uma engenharia de projeto própria e mais bem qualificada e
dimensionada. A capacidade de engenharia de projeto do fornecedor de
equipamento; ter peso alto na qualificação do mesmo na relação do Vendor
List do projeto. A engenharia dentro do contrato EPC tem que ir em socorro
ao fornecedor neste item, para não prejudicar ainda mais as entregas de
desenhos e dos próprios equipamentos. "

Problema citado: Baixa remuneração dos contratos, falta de mão-de-obra
especializada, prazos exíguos demais.

Solução adotada pela empresa: Negociação com os contratantes.

Problema citado: Orçamento não realista e cronograma não compatível
com a realidade de mercado.

Solução adotada pela empresa: Despender mais tempo nas fases de
orçamento e negociar com o cliente um cronograma mais adequado.

Problema citado: Falta de Mão-de-obra e falta de informações de
fabricantes no momento adequado para o desenvolvimento do Projeto.

Solução adotada pela empresa: Treinamento do pessoal.

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Problema citado: Custos e prazos de entrega acima dos inicialmente
previstos para os fornecimentos de materiais e equipamentos. A dificuldade
de encontrar mão-de-obra especializada, pronta para trabalhar nos projetos
e, por último, a desvalorização do Dólar perante o Real.

Solução adotada pela empresa: Contratos de aliança com os
fornecedores, busca de mão-de-obra fora do país e intenso treinamento da
mão-de-obra local e gerenciamento apertado das mudanças de custos, por
conta da variação cambial.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, falta de material,
desequilíbrio econômico do contrato devido ao reajuste de preços.

Solução adotada pela empresa: Política de desenvolvimento de pessoas,
práticas de hedge, estoque de materiais críticos.

Problema citado: Falta de clareza no limite do escopo.

Solução adotada pela empresa: Aumento dos questionamentos para que
as inconsistências sejam esclarecidas.

Problema citado: Qualificação de mão-de-obra-especializada.

Solução adotada pela empresa: Prominp (Programas de Qualificação da
MO); mitigação do problema.

Problema citado: Disputas oriundas de especificações não muito claras,
bem como dificuldade de se encontrar no mercado produtos com
especificações cada vez mais exigentes. Dificuldade em fazer o cliente
aceitar produtos padronizados pelos fornecedores, em vez do “sob-medida"
(ou "taylor made") exigido nos contratos. Especificações com excesso de
requisitos (requisitos de projeto e de performance), em vez de requisitos de

REV.

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performance somente. Isto impacta tanto no prazo de aquisição e
fornecimento, quanto no custo.

Solução adotada pela empresa: Mudança nas especificações, focando na
especificação da funcionalidade e deixando as caracteristicas de projeto à
cargo dos fabricantes (afinal eles são especialistas nos produtos).

Problema citado: Falta de mão-de-obra.

Solução adotada pela empresa: Treinamento de pessoal recém-formado.

Problema citado: Falta de visão sistêmica e integrada (cadeia produtiva).

Solução adotada pela empresa: Conscientização; Capacitação; Fomento.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento de funcionários.

Problema citado: Falta de mão-de-obra, licenciamento ambiental,
dificuldades com fornecedores, infra-estrutura inadequada do canteiro.

Solução adotada pela empresa: Formação de mão-de-obra qualificada,
atuação mais próxima do fornecedor, correção da infra-estrutura do
canteiro quando possível.

Problema citado: MÃO-DE-OBRA SEM EXPERIÊNCIA OU
COMPROMETIMENTO COM O EMPREENDIMENTO, DESPREPARO DO CLIENTE
ATRAVÉS DE SUAS FISCALIZAÇÕES

Solução adotada pela empresa: MANTER SEMPRE O FOCO DE
TREINAMENTO DE MÃO-DE-OBRA NÃO SÓ NA SUA ESPECIALIDADE COMO
TAMBÉM NA SEGURANÇA E QUALIDADE DOS SERVIÇOS.

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Problema citado: ESCASSEZ DE MÃO-DE-OBRA ESPECIALIZADA.

Solução adotada pela empresa: QUALIFICAÇÃO DA MESMA.

Problema citado: Má índole por parte de alguns dos contratantes,
promovendo, de forma premeditada, a alteração das diretrizes e regras
contratadas para a execução dos projetos.

Solução adotada pela empresa: Negociação permanente entre as partes
e apoio jurídico com profissionais dedicados em tempo integral a cada
contrato.

Problema citado: Qualidade e quantidade de MDO especializada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento e desenvolvimento.

Problema citado: Desvio de cronogramas, detalhamento insuficiente dos
projetos, competência do gerente dos contratos, planejamento na execução
de obras.

Solução adotada pela empresa: Planejamento integrado.

Problema citado: Recursos qualificados, falta de planejamento e
alterações em projetos.

Solução adotada pela empresa: Maior disponibilidade de programas para
formação de recursos e maior planejamento.

Problema citado: A falta de comprometimento da equipe de campo com a
conservação das máquinas e equipamentos utilizados na obra, o que torna
necessário realizar trocas e manutenções diariamente.

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Solução adotada pela empresa: Para a equipe de campo são necessários
mais treinamentos para utilização correta dos equipamentos, com
acompanhamento da prática, observando o manuseio correto.

Problema citado: A falta de integração das diversas equipes. Muitas
necessidades de uma equipe podem ser supridas com informações já
colhidas por outra equipe, mas, como não trabalham integradas, acabam
realizando uma mesma atividade várias vezes.

Solução adotada pela empresa: A falta de integração e visão sistêmica
das equipes que atuam no projeto pode ser resolvida com um
acompanhamento mais próximo de um gestor de QSMRS. Acredito que se
tivéssemos um líder da equipe de QSMRS com a visão do todo, com o
apoio dos líderes de cada disciplina (líder de qualidade, de saúde, de meio
ambiente e líder de responsabilidade social) seria possível elaborar uma
agenda única, um único cronograma, que contemplasse todas as
necessidades, este líder seria responsável por colher as informações das
disciplinas (QSMRS) e divulgar, de maneira clara e organizada, a todos os
envolvidos e interessados.

Problema citado: As exigências ambientais, trabalhistas, de segurança e
medicina no trabalho, algumas vezes, não se apresentam claramente, tal
fato gera retrabalho, até que se atinja a compreensão correta do que é
necessário ser apresentado.

Solução adotada pela empresa: Não foi informada.

Problema citado: Capacitação da mão-de-obra.

Solução adotada pela empresa: Treinamentos específicos direcionados
para a realidade do mercado.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada.

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Problema citado: Integração.

Solução adotada pela empresa: Utilizar com mais rigor as lições
aprendidas.

PROFISSIONAIS PETROBRAS

Problema citado: Mercado restrito de prestadores de serviço.

Solução adotada pela empresa: Desenvolvimento de novos
fornecedores; viabilizar a participação de fornecedores estrangeiros.

Problema citado: integração de equipes; licenciamento ambiental.


Problema citado: Falta de qualificação técnica e gerencial das equipes de
projeto

Solução adotada pela empresa: Treinamento, principalmente em

Problema citado: PLANEJAMENTO INICIAL.


Problema citado: MUDANÇAS DE ESCOPO.

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Problema citado: FALHA NO COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.


Problema citado: AUSÊNCIA DE PROJECT CHARTER.


Problema citado: Má gestão de escopo.

Solução adotada pela empresa: Maior esforço de planejamento nas fases
preliminares dos projetos.

Problema citado: Falta de capacitação no mercado.

Solução adotada pela empresa: Investimento em qualificação.

Problema citado: Planejamento deficiente (falta de visão sistêmica).

Solução adotada pela empresa: Adaptação da cultura organizacional
para a definição do escopo.

Problema citado: Escopo e definições importantes insuficientes e
equivocadas.

Solução adotada pela empresa: Definir o escopo, o projeto conceitual e o
projeto básico de forma criteriosa e detalhada.

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Problema citado: Estabelecimento de prazos baseado em critérios
políticos.


Problema citado: Prazo de entrega dos principais recursos, como
equipamentos e serviços altos.

Solução adotada pela empresa: Estabelecer no contrato todas as
obrigações.

Problema citado: Falta de MO e número reduzido de fornecedores de
grande porte.

Solução adotada pela empresa: Capacitação para fornecedores e MO.

Problema citado: Dificuldades no LA.

Solução adotada pela empresa: Difusão de conceitos de governança
corporativa (Transparência).

Problema citado: Dificuldades de licenciamento ambiental.

Solução adotada pela empresa: Melhor planejamento do licenciamento
ambiental.

Problema citado: Falta de recursos financeiros, o que implica na
priorização de projetos e programas.

Solução adotada pela empresa: Parcerias com outras empresa e
instituições financeiras para aumento da capacidade de investimento.

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Problema citado: Falta de cultura de planejamento.

Solução adotada pela empresa: Processo de capacitação em GP.

Problema citado: Mercado pouco competitivo; mercado sem profissionais
experientes; empresas sem know-how, nem tecnologias adequadas e
modernas.

Solução adotada pela empresa: Incentivar o surgimento e a
modernização de empresas nacionais de construção, que possam atuar de
maneira mais competitiva em preço e prazo.

Problema citado: Acredito que haja um problema político devido ao fato
de o projeto nascer com prazo muito otimizado gerando assim aditivo.

Solução adotada pela empresa: Uma das principais ferramentas para
melhorar este desvio seria um detalhamento do escopo do empreendimento
mais elaborado, o que vem ocorrendo com um projeto mais detalhado nas
fases iniciais.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, requisitos
contratuais de QSMS, Prazos e

Solução adotada pela empresa: Planos de Ação com monitoramento
pontual caso a caso.

Problema citado: Falta de preparação da mão-de-obra.

Solução adotada pela empresa: Desenvolvimento de profissional.

Problema citado: Licenciamento ambiental/Mão-de-obra
especializada/Disponibilidade de recursos especiais inerentes ao
projeto/Requisitos legais específicos;

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Solução adotada pela empresa: Planejamento antecipado/ Implantação
de programas de desenvolvimento de mão-de-obra com o PROMIMP/
Parcerias com as empresas de construção; sem perspectiva.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, integração entre as
áreas;

Solução adotada pela empresa: Estratégia na condução das equipes,
treinamentos e habilidades de negociação dos gerentes.

Problema citado: Cumprimento do prazo;

Solução adotada pela empresa: Licenciamento ambiental e processo
licitatório (preços além da referência).

Problema citado: Falta de capacitação/qualificação da mão-de-obra; falta
de disciplina na implementação das políticas de condução dos projetos
(planeja-se uma coisa, mas executa-se outra); má gestão e falta de
percepção dos recursos críticos;

Solução adotada pela empresa: Adoção do escritório corporativo de
projetos; treinamento; padronização de processos e metodologias; adoção
de sistema de consequências.

Problema citado: Falta de conhecimento em gestão de projetos e falta de
cultura de planejamento;

Solução adotada pela empresa: Implantação de um PMO.

Problema citado: As dificuldades de obtenção das licenças ambientais, a
gestão de QSMS nas obras e os prazos de fornecimento de materiais;

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Solução adotada pela empresa: Diminuição da burocracia interna dos
órgãos licenciadores, diligenciamento junto aos fornecedores (nacionais e
internacionais) de materiais e uma melhoria na questão de SMS das obras
(treinamento e conscientização de pessoal).


Solução adotada pela empresa: Cursos específicos.

Problema citado: Falta de mão-de-obra disponível;

Solução adotada pela empresa: Contratação de mais efetivo.

Problema citado: Competência dos contratados; Conformidade legal das
empresas;

Solução adotada pela empresa: Exigência de experiência através da
análise de currículo; apresentação de certidões negativas diversas.

Problema citado: Planejamento deficiente;


Problema citado: Prazos apertados e falta de planejamento para a
sobreposição das fases, principalmente em projeto, suprimento e
construção;

Solução adotada pela empresa: Melhora nas rotinas de planejamento e
controle.

Problema citado: Atrasos;

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Solução adotada pela empresa: Planejamento com prazos realistas.

Problema citado: Modificações de projeto;

Solução adotada pela empresa: Maior tempo na fase de elaboração do
projeto.

Problema citado: Planejamento de custo e prazo mais realista, não
permitir mudanças de escopo;

Solução adotada pela empresa:

Problema citado: Incapacidade Gerencial ; Inabilidade dos construtores a
contratos EPC - Lump Sum;

Solução adotada pela empresa: Desenvolver melhores práticas e
metodologia conjugada com benchmarking.

Problema citado: Mudanças de Escopo após o início do projeto;

Solução adotada pela empresa: Escopo congelado.

Problema citado: Falta de previsibilidade de Custo e prazo;

Solução adotada pela empresa: Melhor definição do escopo.

Problema citado: Dificuldade de licenciamento ambiental;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada solução adotada pela
empresa.

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Problema citado: Compromissos prévios de prazos realistas;

empresa.

Problema citado: Capacidade financeira dos contratados;

empresa.

Problema citado: Cumprimento de prazo dos fornecedores;

empresa.

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