1. REDE DE
URGÊNCIA E
EMERGÊNCIA
MINAS GERAIS

2. Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
Governador do Estado de Minas Gerais
Antonio Augusto Junho Anastasia
Vice-Governador do Estado de Minas Gerais
Alberto Pinto Coelho
Secretário de Estado de Saúde de Minas Gerais
Antônio Jorge de Souza Marques
Secretário Adjunto em Saúde
Francisco Antônio Tavares Junior
Chefia de Gabinete
Marta de Sousa Lima
Subsecretário de Vigilância e Promoção à Saúde
Carlos Alberto Pereira Gomes
Subsecretário de Políticas e Ações em Saúde
Maurício Rodrigues Botelho
Subsecretário de Inovação e Logística em Saúde
João Luiz Soares
Subsecretária de Regulação em Saúde
Maria Letícia Duarte Campos
Subsecretário de Gestão Regional
Gilberto José Rezende dos Santos
Assessora de Comunicação Social
Gisele Maria Bicalho Resende
Superintendente da Rede de Atenção à Saúde
Marcílio Dias Magalhães
Coordenador de Urgência e Emergência
Rasível dos Reis Santos Júnior
Gerentes do Projeto Rede de Urgência e Emergência
Hellen Fernanda Souza
Renata Cristina da Silva
Gerente do Processo de
Atendimento às Urgências e Emergências
Hellen Fernanda Souza
Elaboração
Hellen Fernanda Souza
Rasível dos Reis Santos Júnior
Projeto gráfico e produção gráfica
Autêntica Editora

3. E nesses minutos-séculos, quando alguém
oscila um pouco além da vida e um pouco
aquém da morte, reduzido a um destroço de
matéria a torturar-se sobre um leito, o clínico
escutará, no gemido por socorro do moribun-
do, a voz da espécie, a advertência da socie-
dade, o ditame da consciência, o mandamen-
to de Deus: – Homem, corre ao teu irmão que
te suplica auxílio! Médico, vem até aqui, onde
a doença prepara a recepção da morte!
(Fragmento do discurso de
formatura em Medicina de
João Guimarães Rosa, 1930)

5. Sumário
1. A crise das urgências e emergências......7
2. AS REDES DE ATENÇÃO ÀS URGÊNCIAS E
EMERGÊNCIAS.............................................................9
2.1 As Redes..............................................................9
2.2.1 No contexto dos sistemas de saúde..........12
2.2.2 As Redes de Atenção à Saúde..................14
2.2.3 As redes de atenção às condições agudas..17
2.2 A Organização de uma Rede Regional de
Atenção às Urgências............................................20
3. A POLÍTICA ESTADUAL DE URGÊNCIA E
EMERGÊNCIA.............................................................23
3.1 Caracterização das Redes de Urgência e
Emergência.............................................................23
3.2 Critérios de elegibilidade dos hospitais de
referência da rede..................................................24
3.3 Implantação do SAMU-192 Macrorregional...25
3.4 Implantação do complexo regulador..............27
3.5 O cronograma de implantação........................29
3.6 Oficinas de implantação..................................31

6. 3.7 Redes de Resposta Hospitalar às Urgências e
Emergências...........................................................32
3.7.1 Tipologia hospitalar....................................33
3.8 Comitê Gestor Macrorregional das Urgências
e Emergências........................................................37
4. Projeto Rede de Urgência e Emergência
do Estado de Minas Gerais...............................40
4.1 Rede Regional de Urgência e Emergência....40
4.2 Classificação de risco - Protocolo de
Manchester..............................................................41
4.3 Implantação das UPAs.....................................43
4.4 ECOS dos Gerais..............................................43
4.5 Projeto Aeromédico..........................................44
4.6 Força Estadual de Saúde.................................46
4.7 Sistema de Gestão Clínica da Urgência.........47
4.8 Aonde queremos chegar?...............................47
4.9 O processo de implantação da Rede.............48
5. Caracterização do Estado de Minas
Gerais........................................................................50
6. O caso da Macrorregião Norte do Estado
de Minas Gerais.....................................................55
Referências.................................................................68
Anotações...................................................................71

7. 7
1. A crise das urgências e emergências
A enorme carga de trabalho nos serviços de urgên-
cia, traduzida pela superlotação dos pronto-socorros,
dificuldades de internação dos pacientes, recusa no re-
cebimento de ambulâncias, transporte fragmentado e
desorganizado, ausência de atendimento especializado
de urgência, atendimento e acúmulo nesses serviços de
pacientes de baixo risco, deve-se à desorganização de
alguns sistemas de atenção, como a estruturação insufi-
ciente da atenção primária, a incapacidade de organiza-
ção do setor hospitalar, a ineficiência do setor logístico e
de apoio e a inoperância dos sistemas de governança.
Esse desarranjo do sistema se deve ao fato de o aten-
dimento de saúde encontrar-se fragmentado, organiza-
do por níveis hierárquicos e por componentes isolados
e incomunicados, orientados para atenção às condições
agudas, reativo, voltado para indivíduos, com ênfase nos
cuidados profissionais, nas ações curativas e financiado
por procedimentos.
A tripla carga de doenças presente no Brasil mani-
festa-se por uma agenda não concluída de infecções,
desnutrição e problemas de saúde reprodutiva. O for-
te crescimento da violência e das causas externas e a
imensa prevalência das condições crônicas e de seus
fatores de risco, como tabagismo, sobrepeso, inativida-
de física, uso excessivo de álcool e outras drogas e ali-
mentação inadequada, têm gerado uma reengenharia na
organização e no modo de atuar dos sistemas de saúde
modernos, visando ao restabelecimento da coerência
entre a situação de saúde e um sistema integrado de
saúde voltado equilibradamente para a atenção às con-

8. 8
dições agudas e crônicas, o que exige a implantação das
Redes de Atenção à Saúde.
O fracasso de alguns modelos de organização de
serviços de saúde está na crônica incapacidade de orga-
nizar os serviços de forma sistêmica, com manutenção
da lógica da resposta em pontos isolados, sem conexão
e complementaridade (ausência de comunicação).
A rede de serviços de saúde organizada ultrapassa
as fronteiras clássicas geopolíticas. Faz-se necessária a
criação de estruturas supramunicipais e concomitante-
mente de novas formas de governança.
Novos modelos de organização vêm sendo propos-
tos. O modelo de regionalização cooperativa (Mendes)
contempla escala, qualidade, estrutura existente e aces-
so na organização de uma rede articulada de serviços
de saúde.
Há grande tendência no SUS de regionalizar os
serviços usando essas premissas, associando o desen-
volvimento de processos de gestão da clínica focado
em condições de saúde. O Governo do Estado de Mi-
nas Gerais, através da Secretaria de Estado de Saú-
de, tem envidado grandes esforços no intuito de cons-
tituir Redes Macrorregionais de Atenção às Urgências
e Emergências. Internacionalmente, temos observado
que os sistemas de saúde potentes devem ser regio-
nais, integrados, possuir comando único, estar inserido
dentro dos princípios de economia de escala, disponibi-
lidade de recursos, qualidade da assistência e sempre
com foco no acesso. Portanto, as Redes de Atenção às
Urgências e Emergências no Estado de Minas Gerais
possuem os seguintes componentes e características:

9. 9
• População da macrorregião
• Estruturas regionais (Macrorregionais)
• Coordenação e comando único (Complexo Regula-
dor e Comitê Gestor)
• Gestão supramunicipal (Consórcio Intermunicipal
Público de Natureza Jurídica Pública)
• Linguagem única (Protocolo de Manchester)
• SAMU e NEP (Núcleo de Educação Permanente)
regionalizados (Macrorregionais)
• Atenção primária como ponto de atendimento ao
agudo
• Hospitais de referência (Trauma, AVC, IAM)
• Leitos intermediários para cuidados progressivos
2. AS REDES DE ATENÇÃO ÀS URGÊNCIAS E
EMERGÊNCIAS1
2.1 As Redes
Nos últimos anos, a concepção de redes tornou-se
um grande foco de atenção nas ciências, nos negócios e
na sociedade em geral. A maioria das grandes empresas
está organizada em redes descentralizadas de pequenas
unidades, conectadas a redes de pequenos e médios
negócios, que servem como subcontratados ou fornece-
dores, configurando redes complexas em uma cadeia de
fornecimento. Há uma tendência nas organizações políti-
cas de construção de redes sociais, seja em movimentos
como o ambientalista, o feminista, o de direitos humanos,
por exemplo, que ultrapassam fronteiras nacionais.
1
JUNIOR, Welfane Cordeiro. A gestão dos sistemas de urgência e
emergência (no prelo).

10. 10
Essa tendência mundial começou com a revolução
tecnológica da internet. O sociólogo Manuel Castells ar-
gumenta que a revolução da tecnologia de informação
deu origem a uma nova economia, estruturada sobre
fluxos de informação, poder e riqueza em redes finan-
ceiras globais. Castells observa também que a orga-
nização em redes emergiu como uma nova forma de
organização das atividades humanas e cunhou o termo
“sociedade em rede” para descrever e analisar essa
nova estrutura social.
Nas ciências, o foco nas redes começou na década
de 20 com o estudo da ecologia, quando alguns eco-
logistas viram os ecossistemas como comunidades de
organismos ligadas em forma de rede, através das re-
lações de alimentação, e usaram o conceito de cadeias
alimentares para descrevê-las. Esse conceito se expan-
diu para outras áreas e originou um modelo de pensa-
mento em que a relação entre os fenômenos era a chave
para a compreensão dos resultados finais. Os fluxos de
materiais e energia num sistema são hoje vistos como
a continuação de trajetos metabólicos dos organismos,
configurando uma interdependência entre todos os ato-
res e fenômenos dentro de uma comunidade, e neces-
sitando de uma compreensão ou pensamento sistêmico
para sua explicação.
Na observação das “redes vivas”, começamos a
compreender uma série de “leis” que configuram esse
modelo de organização (Capra):
1. As redes possuem a capacidade de “autogera-
ção”, ou seja, tanto do ponto de vista material
quanto do ponto de vista relacional, as redes são
continuamente regeneradas e recicladas; isso

11. 11
configura fenômenos de manutenção de um pa-
drão de organização, mas com mudanças contí-
nuas nas estruturas.
2. Todos os componentes das redes têm um limite
físico que discrimina “o ser” do ambiente que o
cerca, mas tais limites não são limites de separa-
ção, mas de “identidade”.
3. As redes se organizam baseadas em “padrões”
que são repetitivos em todos os modelos de con-
figuração de rede (a base). O que muda é o pro-
duto final das redes. Um exemplo é a organização
de redes sociais; como nas redes biológicas, elas
são autorregenerativas e estabelecem limites com
o ambiente de cada um dos seus membros. A di-
ferença é que o produto final gerado numa rede
social é na maioria das vezes imaterial.
4. A dimensão do significado é crucial para entender
as redes sociais (N.Luhmann). Mesmo quan-
do geram estruturas materiais – tais como bens
materiais, artefatos ou obras de arte –, elas são
diferentes das redes biológicas. São produzidas
com um propósito, seguindo determinado design
e incorporando determinado sentido. Esses sig-
nificados geram a necessidade de compartilha-
mento de comunicação e exigem um simbolismo
que o represente, ou seja, uma linguagem. Os
ciclos de retroalimentação dessas comunicações
geram um sistema compartilhado de crenças,
explicações e valores – um contexto comum de
sentido, também conhecido como “cultura”. É a
cultura que confere identidade aos indivíduos e
gera na rede seus limites internos e externos.

12. 12
2.2.1 No contexto dos sistemas de saúde
A discussão de integração dos sistemas de saú-
de na literatura é antiga. O famoso relatório Dawson,
produzido em 1920, já advogava a força da atenção
primária e a necessidade de junção da medicina
curativa e da preventiva como bases para um novo
sistema de saúde. O pós-guerra fortaleceu o welfare
state (estado de bem-estar social) e foi a base para
a organização dos sistemas de saúde até o período
em que esse modelo entrou em xeque. No início dos
anos 80, após a chamada “crise do petróleo”, uma
série de reformas sanitárias começaram a ser pro-
postas nos países do então denominado “Primeiro
Mundo”. Toda a discussão das reformas no setor saú-
de se deu como parte de uma grande reforma de po-
sicionamento do Estado como prestador ou regulador
dos diversos setores econômicos.
Nos anos 90, tais reformas foram inspiradas pelo
chamado Consenso de Washington, que propunha ideias
como privatização, separação de funções, novos arran-
jos organizativos e introdução de mecanismos de com-
petição na organização dos sistemas de saúde. Essas
mudanças, porém, não foram capazes de gerar valores
para os cidadãos comuns que utilizam o sistema de ser-
viços de saúde (Mendes). Com isso, começa a surgir
outra agenda coincidente com a revolução tecnológica
da internet, que tem alguns pressupostos:
1. Das tomadas de decisão, nas políticas públicas
de saúde, baseadas em opinião para a decisão
tendo em vista em evidências literárias, muito
mais factíveis de ser procuradas através da rede
internacional de comunicação;

13. 13
2. De sistemas fragmentados, resultantes de políti-
cas voltadas para resposta a condições agudas,
hospitalocêntricos e que logrou responder a um
período em que o desenvolvimento tecnológico
ainda se iniciava na área de saúde, e grande parte
da humanidade ainda não habitava centros urba-
nos para sistemas integrados de serviços de saú-
de. Escolha factível na medida em que o avanço
da comunicação é crescente e que responde de
forma muito mais potente tanto a condições agu-
das quanto às condições crônicas resultantes da
fantástica urbanização acelerada no planeta;
3. A mudança da gestão de meios (materiais, re-
cursos humanos, financeiros) predominante nas
reformas anteriores para uma gestão finalística,
a microgestão da clínica;
4. Da visão estreita de intervenção sobre condi-
ções de saúde, estabelecidas através de ações
curativas e reabilitadoras, para uma concepção
integral que atue também sobre os determinan-
tes sociais e genéticos, além das condições de
saúde estabelecidas;
5. Por fim, do financiamento baseado no volume de
recursos para o financiamento baseado na gera-
ção de recursos para as pessoas.
A literatura sobre esse assunto vem crescendo e foi
inicialmente mais focada na resposta às condições crôni-
cas (Shortell et. al., 1993), que já significava o princi-
pal problema de saúde pública nos países desenvolvidos
(80% das pessoas). Um aspecto interessante nesse dado
é que, paralelamente ao fato constatado de aumento das
condições crônicas, os pontos de atenção às condições

14. 14
agudas começaram a ter dificuldades de gestão e orga-
nização pela pletora crescente na sua utilização, tornan-
do-se a principal causa de insatisfação das pessoas com
seus sistemas de saúde. Vários artigos publicados nas
duas últimas décadas vêm demonstrando um problema
crescente no sistema de atenção às urgências. As estra-
tégias (ainda fragmentadas) utilizadas e recomendadas
nesse período foram sempre no sentido de desenvolvi-
mento de tecnologias que auxiliassem a regulação do
processo de atenção às urgências. Todos os sistemas
modernos de triagem nasceram nesse contexto.
Mas, o fato é que, no momento em que se começa
a estudar a correlação entre a presença de condições
crônicas mal manejadas pelo sistema de saúde e a
grande pletora dos pronto-socorros hospitalares, torna-
se óbvio que a maioria dos pacientes que hoje entram
pelas portas de urgência apresenta agudizações de
condições crônicas.
A resposta adequada para a gestão das condições
agudas também passa necessariamente pela mesma
resposta às condições crônicas. Há necessidade pre-
mente de organização de redes integradas de serviços
de saúde que respondam de forma sinérgica a essas
duas condições de saúde.
2.2.2 As Redes de Atenção à Saúde
Mendes (2009) propõe que as redes de atenção à
saúde se estruturem em cima de alguns parâmetros:
1. Uma população definida, que, no caso dos sis-
temas públicos, está normalmente vinculada a
um território;

15. 15
2. A definição dos pontos de atenção: Os pontos
de atenção de uma rede se relacionam de forma
dialética na necessidade de concentração de al-
gumas das respostas (as que demandam maior
concentração de tecnologia dura, já que exigem
maior especialização de recursos humanos do
ponto de vista tecnológico e são sensíveis à eco-
nomia de escala e escopo, que, no caso dos sis-
temas de saúde, se correlacionam também com
melhores resultados) e na dispersão dos pontos
de menor concentração de tecnologia dura, com
ênfase na proximidade dos “lares” das pessoas,
onde as tecnologias de cognição predominam.
Isso não quer dizer que essas sejam de menor
complexidade como erroneamente as políticas de
saúde o fazem. Esses pontos são responsáveis
pela maioria das respostas, tanto nas condições
crônicas quanto na agudização dessas. Quando
não se consegue estabelecer uma relação ade-
quada entre economia de escala e acesso aos
pontos, deve predominar a garantia de acesso.
3. A definição de pontos de apoio operacional: São
os pontos que auxiliam no diagnóstico e na tera-
pia, passando por laboratórios de bioquímica até
estruturas de diagnóstico mais sofisticadas, além
da política farmacêutica. Tais pontos têm profun-
da conexão com economia de escala.
4. Um sistema logístico: Que interligue a rede, tanto
do ponto de vista material (transporte) quanto do
ponto de vista virtual (prontuário eletrônico). Na
rede de atenção às condições agudas é esse o
ponto nevrálgico da resposta, uma vez que se
baseia principalmente em tempo.

16. 16
5. Um modelo de governança: As redes se localizam
em territórios assistenciais reais e não político-ad-
ministrativos, com forte influência da economia de
escala, necessitando, na maioria das vezes, de
rearranjos no modelo de governança tradicional. No
Brasil, esse é um dos grandes desafios para a im-
plantação de redes.
6. Um modelo de atenção: O modelo de atenção
à saúde é o que, nas redes sociais e biológi-
cas, se configura como o padrão que une os
componentes diversos e de identidade própria.
Esse modelo se traduz na necessidade de uma
comunicação preestabelecida (uma linguagem)
que cria, em médio e longo prazos, uma cultu-
ra de resposta compartilhada entre esses di-
versos atores diferentes na sua identidade. Tal
processo deve se dar, como nas redes sociais,
por um consenso.
A organização das redes de atenção passa pela
observação desses pressupostos e exige um consen-
so coletivo e uma metodologia vigorosa que trabalha
por momentos. Nas redes biológicas e sociais, uma das
propriedades naturais é a capacidade de auto-organi-
zação. No entanto, esse processo se dá por mecanis-
mos de feedback negativo e positivo (tentativas, erros
e acertos) e pode ser induzido externamente para que
ocorra sem tantos “efeitos colaterais” e num tempo infi-
nitamente menor. A necessidade de trabalharmos com
metodologias, após a compreensão dos fenômenos que
organizam uma rede, é extremamente útil e já começa
a ser demonstrada.

17. 17
2.2.3 As Redes de Atenção às Condições Agudas
Recentemente, o Institute of Medicine of the Natio-
nal Academies nos EUA promoveu uma série de debates
acerca da crise do sistema de urgência naquele país.
Esses debates geraram uma série de reflexões que se
transformaram em três livros. Nos três trabalhos há uma
coincidência de proposições para a reforma do sistema
de atenção às urgências nos EUA:
1. Necessidade de coordenação: O sistema ame-
ricano é fragmentado na resposta e isso é o
maior problema apontado pelos especialistas. A
discussão de redes de respostas a determinadas
situações como a dor torácica aguda, o trauma
maior e o paciente com déficit neurológico agudo
tem mostrado redução na mortalidade quando
se organiza respostas em redes e coordenadas.
Mais uma vez, isso só é possível pelo avanço
tecnológico dos sistemas de comunicação, mas
exige um modelo de governança muito mais “ati-
vo” do que o existente na maioria dos países, vis-
to que as estruturas de logística (ambulâncias),
as estruturas de resposta imediata (pronto-so-
corros, blocos cirúrgicos, laboratórios de hemo-
dinâmicas e todas as equipes) e as estruturas de
resposta secundária (ex: leitos de terapia intensi-
va) têm que estar sob uma única coordenação e
falando a mesma linguagem.
2. Regionalização: O termo “regionalização” na ló-
gica de organização de sistemas é um verbo e
significa “o que se deve fazer e como se deve fa-
zer” (Boyd, 2009). Na lógica de distribuição dos
pontos de atenção e de apoio, além das ambulân-
cias, é necessário o estudo das potencialidades

18. 18
dentro de uma região, com a concentração de
determinadas respostas e a dispersão de outras,
mas com a garantia de que as pessoas sempre
terão a resposta mais adequada a sua situação,
independentemente de onde estiverem nessa
mesma região. Podemos trabalhar com a des-
crição de organização de serviços numa região
com base em três modelos (DHEW-HHS):
a. Modelo metropolitano: Neste modelo há
grande concentração populacional num
espaço limitado a centros urbanos e su-
búrbios com outras formas de redes e sub-
-redes no modelo de escala livre (A.-L Ba-
rabási e E. Bonabeau, scale free networks,
Scientific American, p. 50-59) Há grande
concentração de serviços de saúde, que
geralmente competem entre si para de-
terminados procedimentos. Neste modelo
é preciso dialogar com outras redes (ex:
transportes) para planejamento das res-
postas. Na maioria das vezes, têm grande
capacidade de resposta em suporte avan-
çado de vida.
b. Modelo regional com polo metropolitano
bem definido: Neste modelo geralmente
existe um polo urbano que garante respos-
ta de suporte avançado de vida mais orga-
nizado e sofisticado (com os maiores ser-
viços hospitalares) e uma área de menor
densidade demográfica e rural que se re-
porta a esse polo como nó de várias redes.
O desafio é de organização da logística e
investimento em polos sub-regionais, além
de fixação de respostas que exijam me-

19. 19
nor complexidade tecnológica (tecnologia
dura) nos municípios de menor população.
c. Modelo para áreas grandes e com baixa
densidade demográfica: Este modelo tal-
vez seja o mais desafiador no Brasil, já que
depende de uma logística mais sofisticada
e geralmente vai ultrapassar as fronteiras
tradicionais da Federação. No sistema de
atenção às condições agudas, é necessá-
rio estabelecer metas de tempo de respos-
ta mais conservadoras.
3. Transparência: As informações em uma rede
têm que ser compartilhadas entre todos os ato-
res e corresponsabilizada nos acertos e nos er-
ros que porventura acontecerem. Por isso, é ne-
cessário trabalhar com resultados-metas entre
todos os componentes dessa rede.
A organização de redes de atenção às condições
agudas passa, portanto, por uma série de desafios es-
truturais, de formação, mas principalmente de aquisição
de uma nova visão e de uma profunda mudança de cul-
tura. Nas redes sociais, a cultura que nasce do com-
partilhamento da linguagem é responsável pelas regras
de convivência, pelos valores e por vários sentidos nas
relações entre as pessoas e as instituições. Por isso,
no trabalho em rede, a gestão não pode ser pensada
apenas no nível macro, mas também no íntimo das ins-
tituições, na microgestão da clínica. O desafio de unir o
pensamento sistêmico, passando a raciocinar com rela-
ções, e não apenas com situações locais, além de com-
partilhamento do poder para respostas coletivas mais
eficazes, através da criação de padrões de respostas, é
talvez o maior desafio da implantação de redes na área

20. 20
de saúde, mas é, com certeza, um desafio inevitável
para os próximos anos.
2.2 A Organização de uma Rede Regional de
Atenção às Urgências
A organização de uma rede regional de urgências
deve levar em conta alguns pressupostos que têm como
base três variáveis:
1. Grau de urgência (gravidade): Esta variável foi
durante muito tempo colocada como possível de
ser definida tanto pelo observador médico quan-
to do ponto de vista social pelo cliente-pacien-
te-cidadão. Com o agravamento da situação de
superlotação dos serviços de urgência, há neces-
sidade de aumento na objetividade e na redução
da subjetividade nessa aferição (Mackway-Jo-
nes,1996). Os sistemas de classificação de risco
(triagem) surgiram com esse propósito. A deter-
minação de priorização de atendimento baseado
no grau de risco e feita de forma objetiva e siste-
matizada, passível de reprodução, é hoje matéria
obrigatória na organização de serviços e redes
de urgência. Com a integração dos serviços e a
sofisticação das respostas (ex: redes de trauma),
a determinação da gravidade passa a ser uma
espécie de linguagem de comunicação entre os
serviços da rede e a principal estratégia de deter-
minação da necessidade tecnológica dos pontos
de resposta (Cordeiro Junior, 2008).
2. Necessidade de recursos: Os recursos necessá-
rios são dependentes das outras variáveis (gravi-
dade e tempo), uma vez que essas podem deter-

21. 21
minar a necessidade de reestruturação de uma
rede regional e da sua logística. O que sabemos
hoje é da relação direta entre economia de esca-
la e qualidade na resposta de serviços de saúde
(Mendes, 2009), o que nos leva a pensar na or-
ganização de serviços numa região, concentran-
do recursos de maior densidade tecnológica e
dispersando os que respondem com menor con-
centração de tecnologia. A última variável (tem-
po) pode modificar essa premissa, pois significa
acesso numa rede regional de urgência.
3. Tempo da resposta: Esta talvez seja a principal
variável na determinação da logística da rede e
na necessidade de investimento em recursos que
não sejam determinados por economia de esca-
la. Também é a principal variável para a determi-
nação de indicadores de processo numa rede. O
tempo da resposta, porém, não pode ser indutor
de precipitações nos processos de atendimento,
como tem sido observado em alguns sistemas
de saúde.
Com essas três variáveis, é possível se desenhar
um modelo de indução para a regionalização do sistema
de urgência. Temos trabalhado com o modelo de Men-
des (2009) que sugere como base conceitual de organi-
zação de uma rede:
1. Uma população de referência: Em políticas públi-
cas, temos trabalhado com uma população em
um território.
2. Os componentes:
a. Serviços de saúde: A gama de serviços de
saúde distribuídos numa região que vão

22. 22
das Unidades Básicas de Saúde até os
grandes hospitais;
b. Os pontos de apoio operacionais: Siste-
mas de apoio diagnóstico e de registro;
c. Logística: transporte e Call Center (regula-
ção de urgências);
d. Governança: Os contratos, os recursos de
financiamento, as pactuações e a regula-
ção da urgência como representação (go-
vernança clínica).
3. Um modelo de atenção: O software e a linguagem
dessa rede, baseados nas três variáveis –tempo,
recursos e gravidade (risco). É fundamentada em
sistemas de avaliação de risco e linhas-guia.
A organização de uma rede regional deve levar em
conta a tipicidade da região, a necessidade de inves-
timentos e preparação e a sua possibilidade logística.
Na diferença da organização das redes para resposta
a condições crônicas, está o que Mendes chama de
“centro de comunicação”, que, no caso das condições
crônicas, fica a cargo da atenção primária, que, por isso
mesmo, deve ser reguladora dessa rede. Nas redes de
condições agudas, o centro de comunicação deve ser
um componente virtual (ex:central de regulação de ur-
gências) que vai tomar a melhor decisão para um pa-
ciente com uma determinada demanda. Essa resposta
pode ser resumida em algumas premissas:
1. O paciente certo,
2. No local mais adequado e já preparado,
3. No tempo certo.

23. 23
3. A POLÍTICA ESTADUAL DE URGÊNCIA E
EMERGÊNCIA
A Política Estadual de Urgência e Emergência no
Estado de Minas Gerais foi regulamentada por meio da
Resolução SES nº 2.607, publicada em 7 de dezembro
de 2010. Nela aprovaram-se as normas gerais para im-
plantação das Redes Regionais de Urgência e Emergên-
cia no Estado de Minas Gerais, observadas as demais
regulamentações federais.
3.1 Caracterização das Redes de Urgência
e Emergência
A Rede Regional de Urgência e Emergência no Es-
tado de Minas Gerais é composta de:
I – Atenção Primária em Saúde;
II - Unidades de Pronto Atendimento;
III - Pontos de atenção hospitalar classificados de acor-
do com sua tipologia e função na Rede;
IV - Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU
– 192 macrorregional);
V - Complexo regulador como instrumento de comando
na resposta às demandas de urgência, sendo que à re-
gulação de urgências do SAMU caberá a coordenação
das ações apoiada pelas outras centrais de regulação
do complexo; e
VI – Comitê Gestor Macrorregional das Urgências e
Emergências.
A Rede Regional de Urgência e Emergência tem abran-
gência macrorregional de acordo com o PDR 2009, poden-
do apresentar variações de acordo com especificidades re-
gionais.

24. 24
O modelo de atenção para as condições agudas é a
classificação de risco. O Protocolo de Manchester infor-
matizado, disponibilizado pela SES-MG em cada ponto de
atenção da Rede Regional de Urgência e Emergência, será
adotado como linguagem única na classificação de risco
das demandas de cuidado para as condições agudas.
Os hospitais participantes da Rede de Resposta
Hospitalar às Urgências e Emergências serão definidos
de acordo com classificação e função na Rede, observa-
das as seguintes tipologias:
I. Hospital de Urgência Nível IV
II. Hospital Geral de Urgência Nível III
III. Hospital Geral de Urgência Nível II
IV. Hospital de Referência ao Trauma Nível I
V. Hospital de Referência às Doenças Cardiovascu-
lares Nível I
VI. Hospital de Referência ao Acidente Vascular Ce-
rebral Nível I
VII. Hospital de Urgência Polivalente Nível I
O plano regional para definição do quantitativo e da
localização dos hospitais que comporão a Rede Regio-
nal de Urgência e Emergência será elaborado em ofici-
nas de trabalho, considerando os seguintes critérios:
I - população adscrita; e
II – tempo resposta de no máximo 60 (sessenta) mi-
nutos, através de um ponto fixo ou móvel, para 90%
(noventa por cento) da população da macrorregião.
3.2 Critérios de elegibilidade dos hospitais de
referência da rede
As instituições hospitalares interessados em integrar
a Rede Regional de Urgência e Emergência deverão
participar das oficinas de trabalho macrorregionais.

25. 25
As instituições serão classificadas nos tipos I a VII,
obedecendo ainda aos seguintes critérios:
I- estar localizado preferencialmente em município sede
de microrregião;
II- aderir às políticas de urgência e emergência da SES-
-MG e do Ministério da Saúde/MS, implementando as
diretrizes propostas de organização da Rede Hospitalar
de Urgência e Emergência;
III- possuir plantões presenciais e alcançáveis nas áreas
de urgência de acordo com a tipologia classificada de I
a VII;
IV- ter os recursos tecnológicos de acordo com a tipolo-
gia do Anexo I;
V- ser, preferencialmente, hospital incluído no PRO
HOSP;
VI- firmar Contrato de Credenciamento com o SUS, nos
termos dessa Resolução com garantia do efetivo funcio-
namento durante 24h por dia, todos os dias da semana;
VII- responder ao Complexo Regulador da Macrorregião
de acordo com a rede estabelecida e os fluxos pactuados.
3.3 Implantação do SAMU-192 Macrorregional
A implantação do SAMU-192 macrorregional seguirá
a diretrizes contidas na Portaria GM/MS nº 2.048, de 5
de novembro de 2002, e na Portaria GM/MS nº 1.010, de
21 de maio de 2011, e na metodologia empregada pela
SES - MG que leva em consideração a combinação dos
critérios abaixo para garantir a premissa do tempo-res-
posta (90% da população a no máximo 60 minutos de
um ponto de atenção fixo ou móvel):
I – o polo macrorregional sediará a Central Operativa do
SAMU (Central de Regulação de Urgência);

26. 26
II – o polo da macrorregião deverá ter pelo menos uma
Unidade de Suporte Avançado (USA);
III - o critério populacional mínimo de 1 (uma) Unidade
de Suporte Básico/USB para cada 100.000 habitantes e
1 (uma) Unidade de Suporte Avançado/USA para cada
450.000 habitantes, calculados por município, microrre-
gião e macrorregião;
IV - o polo da microrregião deverá ter pelo menos uma USB;
V - a localização das bases descentralizadas onde se si-
tuará pelo menos uma USB obedecerá ao tempo médio
de resposta entre 20 e 30 minutos. O critério de raio de
ação dessas bases considerará a velocidade média das
vias de 60 km/h nas áreas rurais e rodovias e de 30 km/h
nas áreas urbanas com mais de 500.000 habitantes;
VI - Os municípios que terão sede das bases descen-
tralizadas devem estar localizados preferencialmente
em interseção rodoviária, e não em final de rodovias.
De preferência, devem conseguir abranger pelo menos
mais dois municípios;
VII – a base que contiver uma USA deverá também con-
ter pelo menos uma USB;
VIII – a distribuição geográfica deverá atender princípios
de malha viária e dar cobertura em áreas onde, pelos
critérios anteriores, permaneceu com um vazio evidente
e colocar uma unidade do SAMU no município mais po-
puloso dessa área;
IX - A proporção do financiamento tripartite será pactu-
ada na CIB Estadual de acordo com a disponibilidade
dos recursos financeiros dos municípios, do Ministério
da Saúde e da SES/MG;
X - O dimensionamento do serviço deverá obedecer à
proposta do plano macrorregional de investimento e terá
custeio tripartite;
XI – O SAMU Regional deverá ser gerenciado por um

27. 27
ente público regional de natureza jurídica pública (Con-
sórcio Público de Direito Público).
3.4 Implantação do complexo regulador
O complexo regulador da assistência é uma estrutura
de representação da governança (CIB Macro e seu comitê
gestor de urgência) da rede que tem como premissa ga-
rantir a melhor resposta, no tempo adequado, para situa-
ções de gravidade com potencial de deterioração rápida,
com garantia de escuta médica ininterrupta e com autori-
dade delegada pelo poder público e pactuada com todos
os componentes da rede para a gestão do fluxo mais cor-
reto de acordo com linhas-guia, baseando a decisão em
três princípios:
1. Gravidade (risco) estimada;
2. Tempo máximo definido para a resposta à
situação estimada;
3. Recurso mais adequado.
Essa estrutura tem como finalidade garantir e
coordenar a resposta a uma situação aguda baseada
em três momentos:
Momento 1: Acesso telefônico de alguém com risco de
saúde instalado de forma abrupta, que consiga classifi-
car esse risco, definir o local, mobilizar, se necessário,
um recurso móvel mais adequado e identificar a resposta
mais apropriada a essa situação, levando em conta as
variáveis tempo, recurso necessário e gravidade presu-
mida (risco). O responsável por isso é um médico, que
coordena a resposta e representa no momento desse ato
(regulação) a autoridade delegada da gestão dessa rede.

28. 28
É importante salientar que, quanto mais maduro o siste-
ma de urgências, maior o nível de utilização do acesso
por telefone. A meta deveria ser que todos os pacientes
em situação de risco agudo fossem “coordenados” por
essa primeira resposta (o acesso de pacientes a estrutu-
ras não adequadas é que causa o atraso na resposta e
consequentemente o aumento de mortalidade).
Momento 2: Definidos os riscos (ou diagnóstico sin-
drômico), identificado o meio mais adequado de trans-
porte e o local mais correto de recepção (não neces-
sariamente é o mais perto), é necessário preparar a
resposta no local, para que a equipe adequada esteja
presente no momento em que o paciente entrar na
estrutura de atendimento. Essa resposta deve ser mo-
nitorada pelo complexo e inclui:
• Equipe presente no Pronto-Socorro;
• Equipe disponível a distância;
• Recursos e estruturas necessárias à resposta
inicial (ex: Centro de Hemodinâmica, sala cirúr-
gica, etc.);
• Responsável no local diário pela ativação das
equipes.
Momento 3: A estrutura de retaguarda (leito resolutivo)
também deve ser monitorada pelo complexo, que pre-
cisa regular os recursos (leitos) para auxílio na decisão.
Para isso, deve aderir (ou interfacear) ao software de
regulação assistencial do estado (SUSFácil) e garantir
que os leitos de retaguarda para a Rede de Urgência
sejam especificados (principalmente nos hospitais que
recebem recursos e que foram classificados pela re-

29. 29
solução, ex: hospitais de trauma maior nível 1, etc.).
Quando a entrada do paciente se dá em um ponto de
atenção e que solicita de forma virtual a transferência
para um ponto de atenção mais complexo, a regra de
tomada de decisão baseada nos três princípios tam-
bém se impõe e deve ser usada com base nas linhas-
guia predefinidas.
O complexo também se responsabiliza pela regu-
lação da transferência de pacientes, sendo o responsá-
vel pela garantia de transferência de situações de maior
gravidade e que exijam transporte especializado (ex: UTI
móvel, transporte aéreo, etc.).
3.5 O cronograma de implantação
A ordem de implantação das Redes de Urgência no
Estado de Minas Gerais obedecerá aos resultados do
estudo baseados no indicador YLL – years of life lost –,
das macrorregiões em ordem decrescente, de tal forma
que a prioridade seja dada às macrorregiões com piores
índices. Definida a região a implantar a Rede de Urgên-
cia, será estabelecido na primeira oficina um prazo para
adesão dos municípios que a comporão.
Em caso de empate, serão utilizados sucessiva-
mente os seguintes critérios para implantação das Re-
des de Urgência no Estado de Minas Gerais:
I - adesão e pactuação dos municípios da macrorregião
às características da Rede;
II - maior índice de mortalidade por causas externas;
III - maior índice de mortalidade por doenças cardiovas-
culares; e
IV - maior índice de mortalidade por doenças cerebro-
vasculares.

30. 30
O descumprimento dos prazos de adesão a Rede
implicará na alteração da ordem de implantação.
Para adesão à Rede de Urgência, os municípios da
macrorregião deverão garantir contrapartida financeira
municipal para custeio do SAMU, a ser definida em ins-
trumento próprio que descreva também a contrapartida
financeira estadual e federal para custeio do SAMU e
da Rede e deverá ser revisado anualmente.
Ordem prevista de implantação:
I - Macrorregional Nordeste: YLL 136
II - Macrorregional Jequitinhonha: YLL 111
III - Macrorregional Centro-Sul: YLL 92
IV - Macrorregional Leste: YLL 91
V - Macrorregional Centro: YLL 87
VI - Macrorregional Sudeste: YLL 87
VII - Macrorregional Triângulo Sul: YLL 87
VIII - Macrorregional Noroeste: YLL 84
IX- Macrorregional Leste do Sul: YLL 83
X- Macrorregional Oeste: YLL 82
XI - Macrorregional Sul: YLL 79
XII - Macrorregional Triângulo do Norte: YLL 79

31. 31
Figura 1 – Distribuição do YLL por macrorregião – Estado de Mi-
nas Gerais
3.6 Oficinas de implantação
A adesão dos municípios à política de implantação
das Redes de Urgência no Estado de Minas Gerais de-
verá ser formalizada por ofício, a ser encaminhado ao
Secretário de Estado de Saúde, nomeando os represen-
tantes para a participação das oficinas de implantação.
No ato de adesão à Rede de Urgência, os municí-
pios da macrorregião deverão garantir contrapartida fi-
nanceira municipal a ser repassada a um ente público de
direito público para gestão do SAMU macrorregional e
do Núcleo de Educação Permanente (NEP).
Para assessorar as macrorregiões na formação de
sua Rede de Atenção à Urgência e Emergência, a Coor-
denação Estadual de Urgência e Emergência da SES-MG
adotou como metodologia as oficinas de trabalho, nas

32. 32
quais serão expostos os pilares para a organização des-
sa rede e serão pactuados produtos a ser elaboradores
pelos profissionais envolvidos nesse processo, tendo
como resultado final a organização da rede de atenção
aguda na macrorregião de implantação.
O custeio da oficina será responsabilidade da SES/
MG, cabendo aos municípios garantir os recursos neces-
sários para a participação dos técnicos municipais.
3.7 Redes de Resposta Hospitalar às Urgências
e Emergências
Será definido, junto à CIB, o valor do incentivo finan-
ceiro estadual, bem como a tipologia para os hospitais
participantes da Rede de Resposta Hospitalar às Urgên-
cias para complementar o custeio das equipes de refe-
rência ao trauma, de referência às doenças cardiovas-
culares e de referência às doenças cerebrovasculares,
observados os seguintes critérios:
I - complexidade dos serviços;
II - densidade tecnológica;
III - população adscrita;
IV - equipe de assistência necessária;
V - disponibilidade orçamentária de acordo com o plano
de financiamento macrorregional.
O Hospital de Referência ao Trauma de Nível I ou
o Hospital Geral de Urgência Nível II que possuir crité-
rios para ser Referência às Doenças Cardiovasculares
de Nível I e/ou Referência ao Acidente Vascular Cerebral
de Nível I poderão fazer jus ao acúmulo dos respectivos
incentivos de que trata o caput deste artigo, caso integre
as redes temáticas em questão.

33. 33
O plano regional para definição do quantitativo e da
localização dos hospitais que comporão a Rede de Urgên-
cia e Emergência levará em conta os seguintes critérios:
I - população adscrita; e
II – tempo-resposta de no máximo 60 (sessenta) minu-
tos, através de um ponto fixo ou móvel, para 90% (no-
venta por cento) da população da macrorregião.
As instituições só farão jus ao recebimento do incen-
tivo após a efetiva implantação da Rede, atestada pela
Coordenação Estadual de Atenção às Urgências, Emer-
gências/SAS/SES-MG e pelo Comitê Gestor Macrorre-
gional das Urgências e Emergências.
3.7.1 Tipologia hospitalar
I) Hospital de Urgência Nível IV
Hospitais situados em áreas de vazios assistenciais
que estejam acima de 60 minutos de uma referência hos-
pitalar microrregional.
I.1 - Plantão presencial 24 horas: médico, enfermeiro e
equipe de técnicos e auxiliares de enfermagem.
I.2 - Recursos tecnológicos presentes no hospital (24
horas): análises clínicas laboratoriais, eletrocardiogra-
fia, radiologia convencional e sala de urgência equipada
com carrinho de emergência.
II) Hospital Geral de Urgência Nível III
Hospital microrregional de referência populacional
acima de 100.000 habitantes.
II.1 - Plantão presencial 24 horas: médicos clínicos, pe-
diatra, enfermeiro e equipe de técnicos e auxiliares de
enfermagem.

34. 34
II.1.1 - Plantão médico alcançável das especialidades:
gineco-obstetra, cirurgião geral, traumato-ortopedista e
anestesista.
II.2- Recursos tecnológicos presentes no hospital: aná-
lises clínicas laboratoriais, eletrocardiografia, radiologia
convencional, agência transfusional, sala de ressusci-
tação com RX móvel e ultrassonografia, sala cirúrgica
disponível para o Pronto-Socorro.
III) Hospital Geral de Urgência Nível II
Hospital microrregional de referência populacional
acima de 200.000 habitantes.
III.1 - Plantão presencial 24 horas: médicos clínicos,
pediatra, cirurgião geral, traumato-ortopedista, gineco-
-obstetra, anestesista, enfermeiro e equipe de técnicos
e auxiliares de enfermagem.
III.1.1 - Plantão médico alcançável das especialidades:
cirurgião vascular e neurologista.
III.2 - Recursos tecnológicos presentes no hospital:
análises clínicas laboratoriais, endoscopia digestiva,
eletrocardiografia, radiologia convencional, agência
transfusional, sala de ressuscitação com RX móvel e ul-
trassonografia, tomografia computadorizada, sala cirúr-
gica disponível para o Pronto-Socorro e Terapia Intensi-
va Geral.
IV) Hospital de Referência ao Trauma Nível I
Hospital macrorregional de referência populacional
acima de 1.000.000 habitantes em funcionamento 24 ho-
ras por dia, 7 dias por semana.
IV.1 - Plantão presencial 24 horas: médicos clínicos, pe-
diatria, cirurgião geral do trauma, ginecoobstetra, trau-

35. 35
mato-ortopedista, neurocirurgião, anestesista, enfermei-
ro e equipe de técnicos e auxiliares de enfermagem.
IV.1.1 - Plantão médico alcançável das especialidades:
cirurgiões plásticos, cirurgião vascular, buco-maxilo fa-
cial e outras especialidades de acordo com as necessi-
dades locais e avaliação do Comitê Gestor de Urgência
e Emergência da macrorregião, tais como: cirurgia pe-
diátrica, oftalmologia, otorrinolaringologia, urologia, etc.
IV.2 - Recursos tecnológicos presentes no hospital:
análises clínicas laboratoriais, endoscopia digestiva,
eletrocardiografia, radiologia convencional, agência
transfusional, sala de ressuscitação com RX móvel e ul-
trassonografia, tomografia computadorizada, sala cirúr-
gica de grande porte disponível para o Pronto-Socorro
nas 24 horas, Terapia Intensiva Especializada, angiogra-
fia intervencionista e acesso a heliponto.
V) Hospital de Referência às Doenças Cardiovascu-
lares Nível I
Hospital macrorregional de referência populacional
acima de 600.000 habitantes em funcionamento 24 ho-
ras por dia, 7 dias por semana.
V.1 - Plantão presencial 24 horas: médico clínico, cardio-
logista, enfermeiro e equipe de técnicos e auxiliares de
enfermagem.
V.1.1 - Plantão médico alcançável das especialidades:
médico hemodinamicista, anestesista e cirurgião cardio-
vascular.
V. 2 - Recursos tecnológicos presentes no hospital:
análises clínicas laboratoriais, endoscopia digestiva,
eletrocardiografia, radiologia convencional, agência
transfusional, sala de ressuscitação com RX móvel e ul-

36. 36
trassonografia, tomografia computadorizada, sala cirúr-
gica de grande porte disponível para o Pronto-Socorro
nas 24 horas, Terapia Intensiva Geral e Unidade Coro-
nariana, ecocardiografia e hemodinâmica.
VI – Hospital de Referência ao Acidente Vascular Ce-
rebral Nível I
Hospital macrorregional de referência populacional
acima de 600.000 habitantes em funcionamento 24 ho-
ras por dia, 7 dias por semana.
VI.1 - Plantão presencial 24 horas: médico clínico, neu-
rologista, neurocirurgião, anestesista, enfermeiro e equi-
pe de técnicos e auxiliares de enfermagem.
VI.1.1 - Plantão médico alcançável das especialidades:
médico hemodinamicista, radiologista intervencionista.
VI.2 - Recursos tecnológicos presentes no hospital: análi-
ses clínicas laboratoriais, endoscopia digestiva, eletrocar-
diografia, radiologia convencional, agência transfusional,
sala de ressuscitação com RX móvel e ultrassonografia,
tomografia computadorizada, sala cirúrgica de grande
porte disponível para o Pronto-Socorro nas 24 horas,
Terapia Intensiva Geral e especializada, ecocardiogra-
fia, hemodinâmica, tratamento endovascular, unidade de
AVC, ressonância nuclear magnética e capacidade de
orientação de outros centros por telemedicina.
VII- Hospital de Urgência Polivalente
Hospital macrorregional de referência populacional
acima de 1.000.000 habitantes em funcionamento 24 ho-
ras por dia, 7 dias por semana.
VII.1 - Plantão presencial 24 horas: médicos clínicos, pe-
diatria, cirurgião geral do trauma, gineco-obstetra, trau-

37. 37
mato-ortopedista, neurologista, neurocirurgião, cardiolo-
gista, anestesiologista, enfermeiro e equipe de técnicos
e auxiliares de enfermagem.
VII.1.1 - Plantão médico alcançável das especialida-
des: médico hemodinamicista, radiologia interven-
cionista, cirurgião cardiovascular, cirurgião plástico,
cirurgião vascular, buco-maxilo facial e outras espe-
cialidades de acordo com as necessidades locais e
avaliação do Comitê Gestor de Urgência e Emergên-
cia da macrorregião, tais como: cirurgia pediátrica, of-
talmologia, otorrinolaringologia, urologia, etc.
VII.2 - Recursos tecnológicos presentes no hospital:
análises clínicas laboratoriais, endoscopia digestiva,
eletrocardiografia, radiologia convencional, agência
transfusional, sala de ressuscitação com RX móvel
e ultrassonografia, tomografia computadorizada, sala
cirúrgica de grande porte disponível para o Pronto-
-Socorro nas 24 horas, Terapia Intensiva Geral e Es-
pecializada, Unidade Coronariana, ecocardiografia,
hemodinâmica, tratamento endovascular, unidade de
AVC, ressonância nuclear magnética, angiografia in-
tervencionista, acesso a heliponto e capacidade de
orientação de outros centros por telemedicina.
3.8 Comitê Gestor Macrorregional das
Urgências e Emergências
Compete ao Comitê Gestor Macrorregional das Ur-
gências e Emergências:
I - Realizar o monitoramento do acesso à Urgência e
Emergência nas 24 (vinte e quatro) horas nos 7 (sete)
dias da semana por meio do Complexo Regulador;
II - Emitir parecer, entre os representantes do Estado e
dos Municípios, sobre assuntos referentes à Rede de

38. 38
Resposta às Urgências, a fim de subsidiar as decisões da
CIRA nas discussões da atenção às urgências e emer-
gências. Para subsidiar suas decisões, o Comitê Gestor
poderá constituir Câmaras Temáticas de acordo com o
perfil epidemiológico da região ou com as peculiaridades
do parecer demandado;
III - Submeter seus pareceres à aprovação da CIRA;
IV - Realizar visitas técnicas, periódicas, para o acompa-
nhamento e a validação da execução dos compromissos
assumidos pelas instituições, emitindo mensalmente rela-
tório de adequação aos contratos que deve ser homologa-
do pela CIB para encaminhamento à Secretaria de Estado
da Saúde;
V - Analisar e validar os relatórios mensais apresentados
pelas instituições;
VI – Propor modificações, alterações, medidas correti-
vas, inclusões e exclusões quanto à rede de urgência.
O Comitê Gestor Regional de Urgências será consti-
tuído preferencialmente por:
1 - Coordenador Estadual do Sistema de Atenção Inte-
gral às Urgências
2 - Gerentes Regionais de Saúde de cada Microrregião
de Saúde
3 - Coordenador da NAS de cada GRS
4 - Coordenador da Atenção Primária de cada GRS
5 - Coordenador da Central de Regulação Assistencial
da Macrorregião
6 - Coordenadores Municipais do Sistema de Atenção
Integral às Urgências
7 - Coordenador Médico da Central de Regulação de
Urgência (SAMU)

39. 39
8 - Diretores gerais dos hospitais de referência da Rede
de U&E da Macrorregião
9 - Representante da Defesa Civil
10-Diretores gerais dos Prontos Atendimentos da Ma-
crorregião
11-Representante da Vigilância em Saúde do Estado de
Minas Gerais
12-Representante do Conselho de Secretários Munici-
pais de Saúde de cada Regional
13-Representante do Conselho Regional de Medicina
do Estado de Minas Gerais
14-Representante do Corpo de Bombeiros Militar do Es-
tado de Minas Gerais
15-Representante da Polícia Militar do Estado de Minas
Gerais
16-Representante da Polícia Rodoviária Federal
17-Representante do Detran do Estado de Minas Gerais
18-Representante do Conselho Regional de Enferma-
gem de Minas Gerais
19-Representante da Polícia Militar Rodoviária Estadual;
20-Representante da Infraero
21-Representante das universidades
22-Representantes dos Conselhos Municipais de Saúde
dos polos microrregionais de Saúde
23-Representante de cada Câmara Temática
24-Representante dos órgãos de trânsito municipais da
região
25-Representante do Consórcio Público que administra
o SAMU Regional
26-Representante do NEP da Rede de Urgência da Ma-
crorregião

40. 40
4. Projeto Rede de Urgência e Emergência
do Estado de Minas Gerais
O projeto de implantação das Redes Regionais de
Urgência e Emergência do Estado de Minas Gerais é
composto da seguinte estrutura:
4.1 Rede Regional de Urgência e Emergência
As Redes Regionais de Urgência e Emergência são
implantadas por meio de oficinas. A ordem de implantação
das Redes obedece aos resultados do estudo baseado
no indicador YLL – years of life lost –, das macrorregiões
em ordem decrescente, de tal forma que a prioridade seja
dada às macrorregiões com piores índices.
Para adesão à Rede de Urgência, os municípios
da macrorregião devem garantir contrapartida financei-

41. 41
ra municipal para custeio das atividades do Serviço de
Atendimento Móvel de Urgência (SAMU-192) e do Nú-
cleo de Educação Permanente (NEP), que serão geren-
ciados por um Consórcio Público.
Nas oficinas de implantação das Redes Regionais
de Atenção às Urgências, são discutidos com os ges-
tores municipais de saúde, juntamente com os técni-
cos da Coordenação Estadual de Urgência e Emergên-
cia, os pontos necessários para o desenvolvimento e
a implantação de um modelo de atenção às urgências
e emergências. Posteriormente, essas oficinas serão
submetidas à pactuação e à aprovação pela Comissão
Intergetores Bipartite (CIB).
Durante as oficinas de implantação, também são de-
finidos os incentivos financeiros das portas de urgência,
para complementar o custeio das equipes de referência
ao trauma, de referência às doenças cardiovasculares
e de referência às doenças cerebrovasculares. Os hos-
pitais são classificados em níveis, observando a com-
plexidade dos serviços, recursos tecnológicos, popula-
ção, equipe de assistência necessária, disponibilidade
orçamentária, entre outros. A classificação das unidades
hospitalares são as estabelecidas no item 3.7.
4.2 Classificação de risco - Protocolo de Manchester
O Estado de Minas Gerais optou por realizar a clas-
sificação de risco para que todos os pontos de atenção
à saúde (unidades básicas de saúde, unidades mistas,
pronto atendimento, prontos-socorros hospitalares, hos-
pitais gerais e especializados) utilizassem uma lingua-
gem comum com critérios uniformes que permitissem

42. 42
estabelecer o melhor local para a resposta a uma deter-
minada demanda no menor tempo possível.
A ferramenta escolhida foi o Protocolo de Manches-
ter, que tem por objetivo identificar no paciente critérios
de gravidade, de forma objetiva e sistematizada, que in-
diquem a prioridade clínica e o tempo-alvo recomendado
para a primeira avaliação médica.
Ele não se propõe a estabelecer diagnósticos. O
protocolo possui 52 fluxogramas que geram discrimina-
dores que vão projetar um índice de gravidade e o tempo
máximo de espera por uma intervenção médica. A sim-
bologia do tempo é mediada por cores:
Prioridade Cor
Tempo-alvo
(minutos)
Resultado médio no
mundo por prioridade
Primeiro Vermelho 0 1% a 2%
Segundo Laranja 10 10% a 20%
Terceiro Amarelo 60 20% a 50%
Quarto Verde 120 20% a 60%
Quinto Azul 240 10% a 20%
A utilização desse sistema classifica o usuário em
uma das cinco categorias identificadas por número, nome,
cor e tempo-alvo para a primeira observação médica.
Essa ferramenta é utilizada há anos em outros paí-
ses. Estima-se 10 milhões de pacientes classificados
anualmente no mundo. Em Portugal, o tempo médio
para classificação é de 1 min. Constitui uma ferramen-
ta muito sensível para identificar o paciente gravemente
enfermo dos serviços de urgência (J Accid Emerg Med,
1999; Em Med J, 2006); possuindo uma sensibilidade de
87% e especificidade de 72% na avaliação de dor pre-

43. 43
cordial (Em Nurse, 2003). Também está estruturado com
uma escala de dor útil em crianças (Em Nurse, 2005)
4.3 Implantação das UPAs
A Unidade de Pronto Atendimento (UPA), que faz
parte da Rede Estadual de Urgência e Emergência, é
um estabelecimento de saúde de complexidade inter-
mediária entre as Unidades Básicas de Saúde ou Saú-
de da Família e a Rede Hospitalar. A principal missão
da UPA é atender, durante 24 horas/dia, os usuários do
Sistema Único de Saúde (SUS) que apresentem quadro
clínico agudo de qualquer natureza.
A UPA oferece atendimento nas especialidades de
clínica médica, pediatria e, em alguns casos, ortopedia.
Essas unidades devem funcionar nas 24 horas,
durante 7 dias da semana, devem estar habilitadas a
prestar assistência correspondente ao primeiro nível
da média complexidade, além de garantir assistência
às urgências com observação até 24 horas para a pró-
pria população ou para um agrupamento de munícipios
para os quais seja referência. O Governo de Minas até
2014 investirá mais de R$ 40 milhões na construção
de novas unidades, com previsão de custeio na ordem
de mais de R$ 35 milhões/ano em Unidades de Pronto
Atendimento em todo o Estado.
4.4 ECOS dos Gerais
Com o objetivo de implantar um sistema de trans-
ferência de imagens, gerar laudos mais fidedignos e
evitar que pacientes sejam deslocados entre as unida-
des de saúde, às vezes por grandes distâncias, des-

44. 44
necessariamente através da instalação de uma máqui-
na na ambulância do SAMU e nas portas de entrada
dos hospitais, que estarão interligadas com a Central
de Regulação da Rede de Urgência, o projeto Ecos
dos Gerais tem a finalidade de capacitar e implantar a
Ultrassonografia “Point-of-care”, considerada uma tec-
nologia simples, de fácil acesso, com possibilidade de
diagnósticos mais seguros, de forma compartilhada e
sustentável.
O projeto inicia-se na Macrorregião Norte no Es-
tado de Minas Gerais, com as portas hospitalares da
Rede de Urgência, unidades de terapia intensiva e am-
bulâncias de suporte avançado do SAMU-192, além de
atingir as unidades de saúde da atenção primária e am-
bulatorial da Microrregião de Manga. Ele será executa-
do em 12 meses, por uma equipe de profissionais qua-
lificados e acreditados pela WINFOCUS World, como
médicos especialistas em diversas áreas.
4.5 Projeto Aeromédico
Com o objetivo de subsidiar e alavancar o atendi-
mento aeromédico no Estado de Minas Gerais, a Se-
cretaria de Estado de Saúde e o Corpo de Bombeiros
Militar formalizaram uma parceria, por meio de Termo
de Cooperação Técnica entre as duas instituições. O
intuito é priorizar o atendimento primário, no que en-
volve situações de resgate; atendimento secundário,
como transporte inter-hospitalar, além de transporte
de órgãos e tecidos para transplantes e apoio à Força
Estadual de Saúde em casos de catástrofes no terri-
tório mineiro.

45. 45
A parceria resultou no desenvolvimento do serviço
Suporte Aéreo Avançado de Vida do Estado de Minas
Gerais (SAAV-MG), no qual será efetuada a compra
de 6 (seis) helicópteros e 2 (dois) aviões para o uso
exclusivo de suporte aeromédico. A projeção é que o
Estado invista cerca de R$160 milhões até 2015, be-
neficiando toda a população mineira com atendimento
qualificado à saúde, principalmente em situações deli-
cadas e urgentes.
As aeronaves foram distribuídas de forma estratégica,
visando ao menor tempo-resposta aos atendimentos. A
distribuição das aeronaves de asas rotativas (helicóp-
teros) e de asas fixas (aviões) estão apresentadas nas
FIG. 2 e 3.
Figura 2 – Cobertura das aeronaves de asas rotativas (helicópteros)

46. 46
Figura 3 – Cobertura das aeronaves de asas fixas (aviões)
4.6 Força Estadual de Saúde
A Força Estadual de Saúde foi criada em 2012,
por meio da Resolução SES nº 3.072, de 9 de janeiro
de 2012, visando reforçar o atendimento de saúde nos
munícipios que foram atingidos pelas enchentes no Es-
tado, por meio da atuação de voluntários. A equipe de
profissionais voluntários que atuam na Força é multidis-
ciplinar, composta de médicos, enfermeiros, psicólogos
e assistentes sociais.
Com a finalidade de ampliar o escopo de atuação da
Força, em 2013 foi publicada a Resolução SES nº 3.590,
de 9 de janeiro. Tal resolução prevê o desenvolvimen-
to de ações de prevenção e reparação, nos municípios

47. 47
para atendimento de necessidades coletivas, urgentes e
transitórias, decorrentes de situações de perigo iminente,
de calamidade pública ou de irrupção de epidemias.
Até março de 2013, a SES/MG conta com um banco
de mais 900 voluntários, além de já ter atuado em mais
de 30 municípios em situação de emergência, por mo-
tivos de chuva, e em mais 7 municípios, por motivo da
dengue.
4.7 Sistema de Gestão Clínica da Urgência
Após a classificação de risco, o paciente deve ter seu
percurso estabelecido de forma garantida. O que é fun-
damental para a gestão é a separação do percurso dos
pacientes de menor risco (azul e verde) dos de maior ris-
co (laranja e amarelo). Os pacientes vermelhos devem ter
um percurso óbvio, que é a sala de emergência. Como o
percurso é feito a partir da classificação de risco e pode
ser informatizado, é fundamental que a equipe que traba-
lha no serviço de urgência discuta os fluxos, o local mais
adequado de acordo com o risco e o profissional que fará
o atendimento.
A informatização desse processo se dá por meio de
um software via web, que permite a comunicação e a
integração da Rede Regional de Atenção de Urgência e
Emergência.
4.8 Aonde queremos chegar?
A proposta é a implantação da Rede de Urgência
e Emergência nas 13 macrorregiões de saúde com a
cobertura de 100% da população do Estado de Minas
Gerais. A primeira Rede implantada foi em 2009, na Ma-

48. 48
crorregião Norte. Em 2012, foram implantadas as Redes
nas Macros Nordeste, Jequitinhonha e Centro-Sul. Para
2013, está prevista a implantação nas regiões Centro,
Sul e Sudeste.
Os principais resultados esperados são:
• Redução da proporção dos óbitos por causas exter-
nas;
• Redução da mortalidade geral;
• Redução da mortalidade intra-hospitalar;
• Redução da taxa de APVP por doenças cardio-
vasculares e causas externas.
4.9 O Processo de implantação da Rede
Para a implantação da Rede de Urgência e Emer-
gência, é fundamental a participação de vários atores:
SES/MG, Secretarias Municipais de Saúde, Consórcio
Público, Corpo de Bombeiros Militar, Polícia Militar, Polí-
cia Rodoviária Federal e Estadual, COSEMS, entre ou-
tros. A FIG. 4 descreve a responsabilidade de execução
de alguns atores envolvidos no processo de implantação.

49. 49

50. 50
5. Caracterização do Estado de
Minas Gerais
O Estado de Minas Gerais possui população de
19.597.330 habitantes, de acordo com o Censo Demo-
gráfico 2010 (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatís-
tica – IBGE), dividido em 853 municípios, tendo como
capital o município de Belo Horizonte, sendo 85,29% da
população residente na área urbana. Possui extensão
territorial de 586.522,122 km², com densidade demográ-
fica de 33,41 hab/km², conforme FIG. 5.
Desde o ano de 2002, o Estado adota uma divisão
territorial visando a melhor resposta sanitária a determi-
nadas situações de saúde. Atualmente, divide-se em 77
microrregiões de saúde, cuja característica desejada é a
da autossuficiência em situações de média complexida-
de na área de saúde, atribuindo-se a escala populacional

51. 51
mínima de 100.000 habitantes e a distância máxima ao
polo microrregional de 60 minutos em estrada pavimen-
tada, deslocando-se a 60 km/h, de acordo com a FIG. 6.
As macrorregiões devem ter autossuficiência em grande
parte das denominadas altas complexidades, por isso,
estabeleceu-se uma escala populacional mínima de
500.000 habitantes na referência territorial, sendo hoje
13 regiões, conforme FIG. 7.
Figura 6 – Mapa das Microrregiões de Saúde - Plano Diretor de
Regionalização de Minas Gerais, 2011

52. 52
Figura 7 – Mapa das Macrorregiões de Saúde - Plano Diretor de
Regionalização de Minas Gerais, 2011
Em termos de tipos de estabelecimento de saúde, o
Estado possui 32.049, divididos em 31 categorias, con-
forme TAB. 1.
Tabela 1 – Tipos de Estabelecimento de Saúde
Estado de Minas Gerais - Total
CÓDIGO DESCRIÇÃO TOTAL
01 POSTO DE SAÚDE 1135
02 CENTRO DE SAÚDE/UNIDADE BÁSICA 4354
04 POLICLÍNICA 546
05 HOSPITAL GERAL 576
07 HOSPITAL ESPECIALIZADO 64

53. 53
15 UNIDADE MISTA 26
20 PRONTO-SOCORRO GERAL 66
21 PRONTO-SOCORRO ESPECIALIZADO 3
22 CONSULTÓRIO ISOLADO 16583
36 CLÍNICA/CENTRO DE ESPECIALIDADE 3881
39
UNIDADE DE APOIO DIAGNOSE E TE-
RAPIA (SADT ISOLADO)
2636
40 UNIDADE MÓVEL TERRESTRE 86
42
UNIDADE MÓVEL DE NÍVEL PRÉ-HOS-
PITALAR NA ÁREA DE URGÊNCIA
181
43 FARMÁCIA 317
50 UNIDADE DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE 190
60 COOPERATIVA 57
62 HOSPITAL/DIA - ISOLADO 63
64
CENTRAL DE REGULAÇÃO DE SERVI-
ÇOS DE SAÚDE
13
67
LABORATÓRIO CENTRAL DE SAÚDE
PÚBLICA LACEN
3
68 SECRETARIA DE SAÚDE 821
69
CENTRO DE ATENÇÃO HEMOTERA-
PIA E OU HEMATOLÓGICA
16
70 CENTRO DE ATENÇÃO PSICOSSOCIAL 212
71 CENTRO DEAPOIO À SAÚDE DAFAMÍLIA 12
72
UNIDADE DE ATENÇÃO À SAÚDE
INDÍGENA
1
73 PRONTO ATENDIMENTO 62
74 POLO ACADEMIA DA SAÚDE 92
75 TELESSAÚDE 5
76
CENTRAL DE REGULAÇÃO MÉDICA
DAS URGÊNCIAS
15

54. 54
77
SERVIÇO DE ATENÇÃO DOMICILIAR
ISOLADO (HOME CARE)
7
79 OFICINA ORTOPÉDICA 1
81 CENTRAL DE REGULAÇÃO 25
TOTAL 32049
Fonte: Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – CNES
Consulta realizada em 5/3/2012
Em termos de tipos de prestador, a distribuição é
apresentada na TAB. 2.
Tabela 2 – Tipos de Prestador de Saúde
Estado de Minas Gerais - Total
DESCRIÇÃO TOTAL
PESSOA FÍSICA COM FINS LUCRATIVOS 12.754
PESSOA JURÍDICA COM FINS LUCRATIVOS 7568
PRIVADO OPTANTE PELO SIMPLES 1.722
PÚBLICA FEDERAL 25
PÚBLICA ESTADUAL 281
PÚBLICA MUNICIPAL 8.848
PRIVADO SEM FINS LUCRATIVOS 264
FILANTRÓPICA COM CNAS VÁLIDO 513
SINDICATO 68
TOTAL 32.043
Fonte: Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – CNES
Consulta realizada em 5/3/2012

55. 55
6. O caso da Macrorregião Norte do
Estado de Minas Gerais
A primeira Rede Regional de Urgência e Emergên-
cia do Estado de Minas Gerais foi implantada na Macror-
região Norte de Minas Gerais em 2009, com base em
discussões iniciadas em 2007.
Figura 8 – Macrorregião de Saúde Norte
• Área territorial: 122.176 km2
• População: 1.558.610 habitantes
• Densidade: 12,6 hab/km2
• IDH (médio): 0,691 (0,571 a 0,783)

56. 56
O governo estadual, em parceria com o governo fe-
deral, os gestores municipais, profissionais de saúde e
a população da Macrorregião Norte do Estado de Minas
Gerais, iniciou a operacionalização da Rede Macrorre-
gional de Urgência e Emergência em dezembro de 2008
com a inauguração do SAMU-Macro Norte de Minas,
que abrange 86 municípios e atende a uma população
de 1.594.353 pessoas em um território de 122.176 km² .
O SAMU Macrorregional Norte conta com um Com-
plexo Regulador constituído por uma Central de Regu-
lação de Urgência e Emergência (SAMU 192) e uma
Central de Regulação Assistencial (SUSFácil), além de
um Núcleo de Educação Permanente, responsável por
manter a alta qualidade do serviço através da educa-
ção continuada das equipes e do treinamento de novos
funcionários. A Central Operativa do SAMU conta com
médicos reguladores, técnicos auxiliares de regulação
médica (TARMs) e rádio-operadores para viabilizar os
atendimentos de urgência e emergência.

57. 57
Por todo o território, estão distribuídas 47 ambulân-
cias, sendo 40 (quarenta) unidades que prestam atendi-
mento de Suporte Básico de Vida (USB) e 7 (sete) unida-
des que prestam atendimento de Suporte Avançado de
Vida (USA).
As unidades de atendimento pré-hospitalar estão
dispostas em 37 bases descentralizadas distribuídas es-
trategicamente, visando a um melhor tempo de resposta
nos atendimentos de urgência e emergência. Todas es-
sas ambulâncias possuem monitorização por GPS e co-
municação de dados com a Central Operativa do SAMU
via satélite (Fig. 9).
Figura 9 – Distribuição das unidades de atendimento na Macro
Norte/MG
As Unidades de Suporte Básico (USBs) contam
com uma equipe composta de um condutor socorrista
e um técnico de enfermagem; já as Unidades de Supor-

58. 58
te Avançado (USAs) são constituídas por um condutor
socorrista, um enfermeiro e um médico intervencionis-
ta, que mantêm, nas 24 horas do dia, todos os dias da
semana, atendimento de urgência e emergência aos ci-
dadãos vítimas de acidentes automobilísticos, acidentes
de motos, vítimas da violência urbana, quadros clínicos
agudos ou crônicos agudizados e ainda efetuam o trans-
porte inter-hospitalar de pacientes graves.
O SAMU-Macro Norte de Minas, em seu primei-
ro ano de funcionamento, atendeu um total de 275.166
usuários. Do total de atendimentos efetuados, 114.173
foram atendimentos pré-hospitalares, 158.120 usuários
obtiveram orientações médicas, o que representou 57%
dos atendimentos, e 2.873 tiveram seu transporte inter-
-hospitalar efetuado por esse serviço (Gráf. 1).
Gráfico 1 – Atendimentos do SAMU-Macro Norte. Período 2009
a 2012
As internações hospitalares ou o encaminhamento
para outras unidades de saúde da região foram o destino
de 69% dos usuários atendidos, outros 31% foram aten-
didos e tiveram suas necessidades resolvidas no local
da ocorrência (Gráf. 2 ).

59. 59
Gráfico 2 – Destino dos pacientes atendidos pelo SAMU Macro
Norte. Período 2009 a 2012
Nesse mesmo período, o número de chamados
recebidos pela Central Operativa do SAMU somaram
307.102, conforme evolução apresentada no GRÁF. 3.
Gráfico 3 – Chamados recebidos pelo SAMU Macro Norte. Pe-
ríodo 2009 a 2012
No ano de 2012, as solicitações de atendimento de
casos clínicos representaram 56% dos atendimentos do
SAMU-192, seguido pelos atendimentos por causas ex-
ternas, 36% (Gráf. 4).

60. 60
Gráfico 4 – Atendimento por tipo de causa SAMU Macro Norte.
Ano 2012
Os atendimentos foram efetuados em toda a ma-
crorregião, e das 86 cidades da macro, 85 acionaram
o SAMU-192 no último ano de funcionamento, e a
Microrregião de Montes Claros/Bocaiúva teve 14.540
casos atendidos, o que representa 40% dos atendi-
mentos do SAMU-Macro Norte de Minas. A Micro de
Janaúba/Monte Azul teve 5.832 casos atendidos, a
Micro de Taiobeiras/Salinas, 3.638, a Micro de Januá-
ria, 2.425. Já a de Brasília de Minas/São Francisco,
3.531, a Micro Pirapora, 3.295, a Micro Francisco Sá,
1.428, a Micro Coração de Jesus, 665 e a Micro de
Manga, 947 casos atendidos (Gráf. 5).

61. 61
Gráfico 5 – Atendimentos por Microrregião de Saúde SAMU
Macro Norte. Ano 2012
De acordo com os dados de 2012, observa-se que
domingo é o dia da semana com o maior número de
atendimentos, tanto do serviço básico quanto do avan-
çado, correspondendo a 17% do total de atendimentos
realizados (Gráf. 6).
Gráfico 6 – Nº de Atendimentos por dia da semana - SAMU Ma-
cro Norte. Ano 2012
O SAMU-Macro Norte possui financiamento tripar-
tite, e, para o custeio mensal, o Estado contribui com
o equivalente a 57%, a União, com 31%, e os 86 mu-

62. 62
nicípios arcam com os 12% restantes do financiamento
necessário ao custeio total.
O gerenciamento do SAMU-Macro Norte se dá por
meio do Consórcio Intermunicipal de Saúde da Rede de
Urgência da Macro Norte - CISRUN, público, de nature-
za jurídica pública. A governança da Rede de Urgência
e Emergência da Macro Norte de Minas é realizada pelo
Comitê Gestor. O Comitê Gestor de Urgências e Emer-
gências Macro Norte de Minas funciona como uma câ-
mara técnica da CIRA Norte, o que faz dessa um impor-
tante componente da governança da Rede de Urgência
e Emergência Macro Norte de Minas Gerais.
Compondo a Rede de Atenção às Urgências e Emer-
gências, a Rede de Resposta Hospitalar às Urgências e
Emergências da Região Macro Norte de Minas foi insti-
tuída em 13 de fevereiro de 2009, através da publicação
da Resolução SES/MG 1.771 e conta com 18 hospitais
estrategicamente distribuídos pela região, de acordo com
a tipologia hospitalar necessária para responder às con-
dições agudas ou crônicas agudizadas. A Rede de Res-
posta Hospitalar às Urgências e Emergências da Região
Macro Norte de Minas entrou em efetivo funcionamento
a partir da validação de cada hospital pela Comissão de
Avaliação e Controle da Rede, em maio de 2009. Essa
Comissão é composta de membros do Comitê Gestor,
de representantes da Secretaria Estadual de Saúde, das
Gerências Regionais de Saúde, de profissionais de saú-
de local e gestores municipais e tem como finalidade vis-
toriar, validar e acompanhar a atuação de cada um dos
18 hospitais componentes da Rede de Resposta Hospi-
talar. São componentes dessa Rede (Fig. 10):

63. 63
Figura 10P – Distribuição das unidades de atendimento na Macro
Norte/MG
Hospitais de Urgência Nível IV
• Fundação Municipal de Assistência à Saúde – São
João da Ponte
• Fundação Hospitalar Manoel Simões Calixto – São Ro-
mão
• Fundação Hospitalar Amparo ao Homem do Campo –
Hospital Funrural – Manga
• Fundação Hospitalar de Saúde – Hospital Nossa Se-
nhora Aparecida – Varzelândia
• Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graças –
Monte Azul
• Fundação Coronel João de Almeida – Rio Pardo de
Minas
• Fundação de Saúde São João do Paraíso – São João
do Paraíso

64. 64
Hospitais Gerais de Urgência Nível III
• Hospital Municipal de Bocaiúva – Bocaiúva
• Hospital Municipal de Januária – Januária
•HospitalMunicipalDr.OswaldoPredilianoSantana–Salinas
Hospitais Gerais de Urgência Nível II
• Hospital Municipal Senhora de Santana – Brasília de
Minas
• Fundajan – Fundação de Assistência Social – Janaúba
• Hospital Santo Antônio – Taiobeiras
• Hospital Municipal Dr. Moisés Magalhães Freire – Pirapora
• Hospital Universitário Clemente Faria (Trauma II)
Hospitais de Referência Nível I
• Irmandade Nossa Senhora das Mercês – Santa Casa
(Trauma I e Cardio I)
• Fundação Hospitalar de Montes Claros – Hospital Arol-
do Tourinho (Cardio I)
• Hospital Dilson Godinho (Cardio I)
Outra importante fonte de informação é a Classifi-
cação de Risco do Protocolo de Manchester. No período
de março de 2012 a fevereiro de 2013, foram realizadas
343.791 triagens em toda a região. Desse total, 1% foi
classificado como prioridade vermelha; 12%, como prio-
ridade laranja; 43%, como amarela; 33%, como verde;
3%, como azul; e 13%, como branca.
A denominação da cor “branca” se aplica aos
casos em que o paciente chega à unidade de aten-
dimento sem queixas, ou seja, o paciente não apre-
senta nenhum sinal ou sintoma que possa motivar
um atendimento. Esses pacientes podem chegar ao

65. 65
serviço de saúde para uma internação, por exemplo,
para fazer uma cirurgia eletiva (Gráf. 7).
Gráfico 7 – Total de atendimentos da Macro Norte por prioridade,
no período de março de 2012 a fevereiro de 2013
Uma importante medida de qualidade da Rede é
o Tempo de Admissão à Triagem, já que o ideal é que
o paciente não aguarde mais que 10% para ser triado.
Observa-se que em torno de 25% dos pacientes estão
aguardando por um período superior a 15 minutos.
Outro aspecto importante da Rede de Atenção às
Urgências e Emergências da Macro Norte de Minas
é a participação da Atenção Primária à Saúde. Esta
passa a atender às urgências de baixa complexidade
através das UBSs. Isso só foi possível por meio da im-
plantação da Classificação de Risco do Protocolo de
Manchester em toda a região.
São mais de 400 unidades da Atenção Primária que
passam a trabalhar com uma linguagem única, assegu-
rando ao cidadão o atendimento por prioridade, por ne-
cessidade clínica, garantindo, assim, melhor gestão do
risco. A implantação do Protocolo de Manchester nas

66. 66
Unidades de Saúde da Atenção Primária garante ao ci-
dadão que necessita de atendimento urgente uma pres-
tação de serviço adequada à sua condição de saúde, de
maneira rápida, minimizando o risco de vida.
Os dados do banco de dados do sistema ALERT -
ADW-SES/MG revelam que:
• O hospital microrregional de Brasília de Minas
tem o menor índice de pacientes classificados
como verde e azul (em torno de 18%).
• Há grande presença de pacientes classificados
como “branco” nos hospitais microrregionais.
• O tempo de tomada de decisão é diretamente
proporcional ao risco e varia muito com o hos-
pital, sendo maior nos hospitais de maior porte.
O aumento na identificação das causas de mortali-
dade é importante marcador epidemiológico. Podemos
constatar também que houve elevação do número de
óbitos nos hospitais da Rede Macro Norte entre os anos
2008 e 2009. Os dados demonstram que o paciente está
chegando ao hospital, uma vez que, anteriormente à insta-
lação da Rede de Urgência e Emergência, esses pacien-
tes morriam antes mesmo de darem entrada no hospital.
Tabela 3 – Número de óbitos nos hospitais da Macro
Norte em 2008 e em 2009 com o Alert Edis instalado
Hospital 2008 2009
Hospital Santo Antônio 89 92
Hospital Municipal Senhora Santana 115 127
Hospital Municipal Dr. Moisés de Magalhães Freire 85 108

67. 67
Fundajan 111 113
Hospital Aroldo Tourinho 401 454
Hospital Universitário Clemente de Faria 154 250
TOTAL 955 1.144
Fonte: Coordenação Urgência Emergência/SAS/SUBPAS/SES/MG,
2010.
O aumento da mortalidade intra-hospitalar, muito
embora pareça incoerente, reflete a melhoria do aces-
so dos pacientes aos hospitais de referência da rede e
significa que os pacientes que morriam sem assistência
estão chegando aos serviços de urgência. Agora, preci-
samos melhorar a qualidade da assistência, os recursos
necessários e o tempo resposta dos atendimentos. A
qualidade da assistência tem melhorado também, pois já
observamos expressiva redução na taxa de mortalidade
por grupo de doenças como trauma maior, acidente vas-
cular cerebral e infarto agudo do miocárdio, o que tem
corroborado com uma redução importante da mortalida-
de geral, mesmo com aumento do número de veículos e
violência, em que esperaríamos aumento das mortes por
causas externas. Somente no Norte do Estado de Minas
Gerais, houve redução de aproximadamente mil mortes
por ano, desde a implantação da Rede de Urgência e
Emergência em 2009.
Tudo isso nos faz ter grande segurança conceitual, o
que nos impele à universalização das Redes de Urgên-
cia e Emergência em todo o Estado de Minas Gerais, e,
com isso, reduzir expressivamente mortes e complica-
ções evitáveis.

68. 68
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Anotações

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