O documento descreve como os processos de gestão de recursos humanos (GRH) podem apoiar a gestão do conhecimento em uma organização. A GRH influencia como as pessoas são introduzidas e guiadas através de atividades como recrutamento, indução, avaliação de desempenho e aprendizagem e desenvolvimento. A estrutura organizacional também influencia como o conhecimento é disseminado através da organização.
Este documento descreve como a gestão de recursos humanos, estrutura organizacional e processos de aprendizagem e desenvolvimento apoiam a gestão do conhecimento em uma organização. Apresenta como esses sistemas incentivam a aquisição, compartilhamento e integração de conhecimento.
[1] O documento discute pesquisas de clima organizacional, incluindo suas dimensões psicológicas, organizacionais e informais a serem pesquisadas. [2] Também descreve as etapas de uma pesquisa de clima organizacional, como identificação de objetivos, aplicação de questionários, compilação e divulgação de dados. [3] Finalmente, fornece exemplos de questionários e modelos para realizar a pesquisa e tabulação dos resultados.
Relatório Modelo Pesquisa de Clima OrganizacionalAlvaro Mello
1. Fundamentação Teórica: define cultura e clima organizacional e apresenta os modelos teóricos da pesquisa.
2. Metodologia: descreve o processo da pesquisa, incluindo questionário, perfil dos respondentes, atributos avaliados e análise dos resultados.
3. Resultados: apresenta os resultados da pesquisa de clima organizacional incluindo favorabilidade geral e por blocos, áreas, evolução, segmentação e priorização de ações.
O documento discute os processos de manter pessoas em uma organização, incluindo higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. Aborda conceitos como disciplina, estilos de liderança, causas de acidentes e como promover o bem-estar dos funcionários. Conclui que valorizar e investir no potencial e bem-estar dos colaboradores é essencial para mantê-los na organização.
O documento descreve o processo de realização de uma pesquisa de clima organizacional, incluindo as etapas de estruturação, divulgação, coleta de dados, relatórios e ações. A pesquisa avalia fatores como identidade organizacional, liderança, comunicação e qualidade de vida no trabalho para gerar um diagnóstico e plano de melhoria contínua.
1) A 3PR é uma empresa de consultoria em gestão focada no desenvolvimento do aprendizado organizacional e da inovação.
2) Seu sócio-diretor Eduardo Guaragna tem mais de 30 anos de experiência em engenharia, montagem e gestão em empresas como Petrobras.
3) A 3PR oferece consultoria, workshops, cursos e palestras sobre estratégia, sistemas de gestão, redesenho de processos e aprendizado organizacional.
- O documento discute os conceitos e objetivos da gestão estratégica de pessoas, incluindo a visão, estratégia organizacional e estratégia de recursos humanos.
- Apresenta os processos e modelos de planejamento de recursos humanos e fatores que influenciam o planejamento.
- Discutem-se também os valores básicos de uma organização e a importância do planejamento estratégico de pessoas na gestão.
Este documento descreve como a gestão de recursos humanos, estrutura organizacional e processos de aprendizagem e desenvolvimento apoiam a gestão do conhecimento em uma organização. Apresenta como esses sistemas incentivam a aquisição, compartilhamento e integração de conhecimento.
[1] O documento discute pesquisas de clima organizacional, incluindo suas dimensões psicológicas, organizacionais e informais a serem pesquisadas. [2] Também descreve as etapas de uma pesquisa de clima organizacional, como identificação de objetivos, aplicação de questionários, compilação e divulgação de dados. [3] Finalmente, fornece exemplos de questionários e modelos para realizar a pesquisa e tabulação dos resultados.
Relatório Modelo Pesquisa de Clima OrganizacionalAlvaro Mello
1. Fundamentação Teórica: define cultura e clima organizacional e apresenta os modelos teóricos da pesquisa.
2. Metodologia: descreve o processo da pesquisa, incluindo questionário, perfil dos respondentes, atributos avaliados e análise dos resultados.
3. Resultados: apresenta os resultados da pesquisa de clima organizacional incluindo favorabilidade geral e por blocos, áreas, evolução, segmentação e priorização de ações.
O documento discute os processos de manter pessoas em uma organização, incluindo higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. Aborda conceitos como disciplina, estilos de liderança, causas de acidentes e como promover o bem-estar dos funcionários. Conclui que valorizar e investir no potencial e bem-estar dos colaboradores é essencial para mantê-los na organização.
O documento descreve o processo de realização de uma pesquisa de clima organizacional, incluindo as etapas de estruturação, divulgação, coleta de dados, relatórios e ações. A pesquisa avalia fatores como identidade organizacional, liderança, comunicação e qualidade de vida no trabalho para gerar um diagnóstico e plano de melhoria contínua.
1) A 3PR é uma empresa de consultoria em gestão focada no desenvolvimento do aprendizado organizacional e da inovação.
2) Seu sócio-diretor Eduardo Guaragna tem mais de 30 anos de experiência em engenharia, montagem e gestão em empresas como Petrobras.
3) A 3PR oferece consultoria, workshops, cursos e palestras sobre estratégia, sistemas de gestão, redesenho de processos e aprendizado organizacional.
- O documento discute os conceitos e objetivos da gestão estratégica de pessoas, incluindo a visão, estratégia organizacional e estratégia de recursos humanos.
- Apresenta os processos e modelos de planejamento de recursos humanos e fatores que influenciam o planejamento.
- Discutem-se também os valores básicos de uma organização e a importância do planejamento estratégico de pessoas na gestão.
Este documento fornece um resumo de um curso de MBA a distância em Gestão de Pessoas. O curso tem duração de 21 meses e carga horária de 556 horas. Ele aborda disciplinas como Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Liderança, Remuneração Estratégica e Gestão da Sustentabilidade. O curso é oferecido em parceria entre a Unisanta e o IFGe e tem como objetivo qualificar profissionais da área de Gestão de Pessoas.
Modelo de Relatório de Pesquisa de Clima OrganizacionalAlvaro Mello
1. O documento apresenta os resultados de uma pesquisa de clima organizacional realizada em (ANO) com o objetivo de identificar vulnerabilidades no modelo de gestão de pessoas e incrementar a lealdade e compromisso dos colaboradores.
2. A pesquisa avaliou diversas dimensões como estrutura organizacional, responsabilidade, recompensa, riscos, apoio, objetivos e conflitos para mapear a percepção dos funcionários.
3. Os resultados incluem a análise da favorabilidade geral, por blocos temáticos e questões, a
O documento discute a teoria do desenvolvimento organizacional, definindo-o como mudanças planejadas e permanentes nas estruturas e culturas de uma organização para melhorar sua capacidade de se adaptar. Explora as origens do desenvolvimento organizacional, fatores associados a sua criação, pressupostos, aplicações, processos, modelos e críticas ao campo.
O documento discute o processo decisório nas organizações, definindo conceitos como organização, administração e tomada de decisão. Apresenta os componentes de uma organização, as etapas do processo decisório, fatores que influenciam decisões e técnicas de apoio à tomada de decisão.
Este documento discute a gestão de recursos humanos em projetos. O documento apresenta referências bibliográficas sobre o tema, critérios de avaliação para o curso, o código de ética dos membros do PMI e questões sobre ética profissional e responsabilidades para com a profissão.
MBA Executivo em Liderança e Gestão Organizacional - Programa 2015Carlos Okada
Este documento descreve um programa de MBA Executivo em Liderança e Gestão Organizacional oferecido pela FranklinCovey. O programa ensina conceitos de liderança, gestão e execução por meio de disciplinas, ferramentas, filmes e manuais licenciados pela FranklinCovey. O objetivo é desenvolver a liderança de alto desempenho nas organizações.
1. O documento apresenta uma apostila sobre o desenvolvimento organizacional ministrada em um curso de especialização em gestão de recursos humanos. 2. A apostila discute conceitos e modelos de desenvolvimento organizacional como o Balanced Scorecard e o modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. 3. A metodologia da disciplina inclui aulas expositivas, debates, estudos de caso e um trabalho escrito.
Este documento discute os aspectos básicos da gestão de pessoas, incluindo sua definição, objetivos, processos e estrutura organizacional. Aborda os principais desafios da área no contexto das mudanças no mundo do trabalho.
Fundap gestão de pessoas e o papel do rh - datashow - mar12 (1)Thiago Santos
O documento discute os papéis do líder e do RH na gestão de pessoas. Apresenta a importância das pessoas para o sucesso organizacional e os desafios da gestão de pessoas no setor público. Destaca que cabe aos líderes valorizar, desenvolver e reter talentos, enquanto o RH deve adotar uma abordagem estratégica e participar da formulação de estratégias.
A gestão de recursos humanos lida com a seleção, gestão e orientação dos colaboradores para alcançar os objetivos da empresa. A área também cuida de estratégias como recrutamento, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração. Temas atuais incluem cultura organizacional, novas formas de organização do trabalho e qualidade de vida no trabalho.
O documento discute o papel e as habilidades do administrador. Em três frases:
1) O administrador planeja, organiza, dirige e controla os recursos de uma organização para alcançar seus objetivos.
2) Um bom administrador precisa desenvolver habilidades conceituais, humanas e técnicas, além de competências como conhecimento, perspectiva e atitude.
3) Os papéis do administrador incluem representar a organização, liderar pessoas, tomar decisões e alocar recursos.
Série Aprendendo com Outros: Formação e Desenvolvimento de EquipesMoacir Medrado
O documento discute a importância de se trabalhar em equipe e os desafios envolvidos. Gerenciar equipes exige treinamento para que os indivíduos aprendam a colaborar e percebam seu papel no grupo. Conflitos são naturais em equipes devido às diferentes personalidades e objetivos individuais.
O documento discute conceitos de liderança, poder e cultura organizacional. Apresenta diferentes tipos de poder e modelos de gestão e liderança. Também descreve tipos de cultura organizacional e fatores que influenciam a motivação e satisfação no trabalho como qualidade de vida.
Este documento descreve um curso sobre Gestão e Desenvolvimento de Pessoas. O curso abordará tópicos como ética, diversidade, recrutamento de talentos e cultura organizacional. O objetivo é ensinar práticas e políticas de gestão de pessoas e o papel dos gestores no desenvolvimento das organizações. As aulas serão interativas e incluirão discussões, dinâmicas de grupo e análises de texto.
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa de clima organizacional realizada em uma empresa. A pesquisa avaliou diversos atributos relacionados ao núcleo/setor da empresa, à liderança, ao movimento comunitário da empresa e à satisfação geral dos funcionários. Os resultados indicam áreas com altos e baixos níveis de favorabilidade entre os funcionários. O relatório fornece detalhes sobre a metodologia da pesquisa, perfis dos respondentes e os resultados de cada atributo e bloco avaliado.
O documento discute o gerenciamento de recursos humanos em projetos. Ele descreve os componentes do gerenciamento de RH, incluindo planejamento, mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. O foco é em identificar funções, treinar a equipe e monitorar o desempenho para garantir o sucesso do projeto.
O documento discute o coaching como uma ferramenta de gestão de pessoas que ajuda os líderes a melhorar o desempenho das equipes e das organizações. O coaching envolve estabelecer objetivos, analisar a situação atual, e aplicar novos conhecimentos para alcançar resultados desejados. O processo de coaching é personalizado e focado no desenvolvimento individual.
O documento descreve o que é visão subnormal, suas possíveis causas e como os alunos com visão subnormal são atendidos na escola, com apoio de salas de recursos e tecnologias assistivas que melhoram sua aprendizagem.
1) O documento discute a Terapia Focada em Metas, que envolve estabelecer metas concretas com os clientes para transformar suas queixas e orientá-los para o futuro.
2) As metas devem ser positivas, específicas e detalhadas, e podem ser de curto, médio e longo prazo.
3) Estabelecer metas aumenta a autoeficácia, direciona o tratamento e incentiva as mudanças, melhorando os resultados da terapia.
Este documento fornece um resumo de um curso de MBA a distância em Gestão de Pessoas. O curso tem duração de 21 meses e carga horária de 556 horas. Ele aborda disciplinas como Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Liderança, Remuneração Estratégica e Gestão da Sustentabilidade. O curso é oferecido em parceria entre a Unisanta e o IFGe e tem como objetivo qualificar profissionais da área de Gestão de Pessoas.
Modelo de Relatório de Pesquisa de Clima OrganizacionalAlvaro Mello
1. O documento apresenta os resultados de uma pesquisa de clima organizacional realizada em (ANO) com o objetivo de identificar vulnerabilidades no modelo de gestão de pessoas e incrementar a lealdade e compromisso dos colaboradores.
2. A pesquisa avaliou diversas dimensões como estrutura organizacional, responsabilidade, recompensa, riscos, apoio, objetivos e conflitos para mapear a percepção dos funcionários.
3. Os resultados incluem a análise da favorabilidade geral, por blocos temáticos e questões, a
O documento discute a teoria do desenvolvimento organizacional, definindo-o como mudanças planejadas e permanentes nas estruturas e culturas de uma organização para melhorar sua capacidade de se adaptar. Explora as origens do desenvolvimento organizacional, fatores associados a sua criação, pressupostos, aplicações, processos, modelos e críticas ao campo.
O documento discute o processo decisório nas organizações, definindo conceitos como organização, administração e tomada de decisão. Apresenta os componentes de uma organização, as etapas do processo decisório, fatores que influenciam decisões e técnicas de apoio à tomada de decisão.
Este documento discute a gestão de recursos humanos em projetos. O documento apresenta referências bibliográficas sobre o tema, critérios de avaliação para o curso, o código de ética dos membros do PMI e questões sobre ética profissional e responsabilidades para com a profissão.
MBA Executivo em Liderança e Gestão Organizacional - Programa 2015Carlos Okada
Este documento descreve um programa de MBA Executivo em Liderança e Gestão Organizacional oferecido pela FranklinCovey. O programa ensina conceitos de liderança, gestão e execução por meio de disciplinas, ferramentas, filmes e manuais licenciados pela FranklinCovey. O objetivo é desenvolver a liderança de alto desempenho nas organizações.
1. O documento apresenta uma apostila sobre o desenvolvimento organizacional ministrada em um curso de especialização em gestão de recursos humanos. 2. A apostila discute conceitos e modelos de desenvolvimento organizacional como o Balanced Scorecard e o modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. 3. A metodologia da disciplina inclui aulas expositivas, debates, estudos de caso e um trabalho escrito.
Este documento discute os aspectos básicos da gestão de pessoas, incluindo sua definição, objetivos, processos e estrutura organizacional. Aborda os principais desafios da área no contexto das mudanças no mundo do trabalho.
Fundap gestão de pessoas e o papel do rh - datashow - mar12 (1)Thiago Santos
O documento discute os papéis do líder e do RH na gestão de pessoas. Apresenta a importância das pessoas para o sucesso organizacional e os desafios da gestão de pessoas no setor público. Destaca que cabe aos líderes valorizar, desenvolver e reter talentos, enquanto o RH deve adotar uma abordagem estratégica e participar da formulação de estratégias.
A gestão de recursos humanos lida com a seleção, gestão e orientação dos colaboradores para alcançar os objetivos da empresa. A área também cuida de estratégias como recrutamento, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração. Temas atuais incluem cultura organizacional, novas formas de organização do trabalho e qualidade de vida no trabalho.
O documento discute o papel e as habilidades do administrador. Em três frases:
1) O administrador planeja, organiza, dirige e controla os recursos de uma organização para alcançar seus objetivos.
2) Um bom administrador precisa desenvolver habilidades conceituais, humanas e técnicas, além de competências como conhecimento, perspectiva e atitude.
3) Os papéis do administrador incluem representar a organização, liderar pessoas, tomar decisões e alocar recursos.
Série Aprendendo com Outros: Formação e Desenvolvimento de EquipesMoacir Medrado
O documento discute a importância de se trabalhar em equipe e os desafios envolvidos. Gerenciar equipes exige treinamento para que os indivíduos aprendam a colaborar e percebam seu papel no grupo. Conflitos são naturais em equipes devido às diferentes personalidades e objetivos individuais.
O documento discute conceitos de liderança, poder e cultura organizacional. Apresenta diferentes tipos de poder e modelos de gestão e liderança. Também descreve tipos de cultura organizacional e fatores que influenciam a motivação e satisfação no trabalho como qualidade de vida.
Este documento descreve um curso sobre Gestão e Desenvolvimento de Pessoas. O curso abordará tópicos como ética, diversidade, recrutamento de talentos e cultura organizacional. O objetivo é ensinar práticas e políticas de gestão de pessoas e o papel dos gestores no desenvolvimento das organizações. As aulas serão interativas e incluirão discussões, dinâmicas de grupo e análises de texto.
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa de clima organizacional realizada em uma empresa. A pesquisa avaliou diversos atributos relacionados ao núcleo/setor da empresa, à liderança, ao movimento comunitário da empresa e à satisfação geral dos funcionários. Os resultados indicam áreas com altos e baixos níveis de favorabilidade entre os funcionários. O relatório fornece detalhes sobre a metodologia da pesquisa, perfis dos respondentes e os resultados de cada atributo e bloco avaliado.
O documento discute o gerenciamento de recursos humanos em projetos. Ele descreve os componentes do gerenciamento de RH, incluindo planejamento, mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. O foco é em identificar funções, treinar a equipe e monitorar o desempenho para garantir o sucesso do projeto.
O documento discute o coaching como uma ferramenta de gestão de pessoas que ajuda os líderes a melhorar o desempenho das equipes e das organizações. O coaching envolve estabelecer objetivos, analisar a situação atual, e aplicar novos conhecimentos para alcançar resultados desejados. O processo de coaching é personalizado e focado no desenvolvimento individual.
O documento descreve o que é visão subnormal, suas possíveis causas e como os alunos com visão subnormal são atendidos na escola, com apoio de salas de recursos e tecnologias assistivas que melhoram sua aprendizagem.
1) O documento discute a Terapia Focada em Metas, que envolve estabelecer metas concretas com os clientes para transformar suas queixas e orientá-los para o futuro.
2) As metas devem ser positivas, específicas e detalhadas, e podem ser de curto, médio e longo prazo.
3) Estabelecer metas aumenta a autoeficácia, direciona o tratamento e incentiva as mudanças, melhorando os resultados da terapia.
Apresentação sobre coaching, investigação apreciativa e o COACHING APRECIATIVO. Saiba mais visitando a página http://www.om1.com.br/coaching-apreciativo.
O World Café é uma metodologia colaborativa, semelhante com aquela situação em que você está num bar e as pessoas começam a bater papo sobre um determinado assunto e, devido a criatividade, questionamentos, experiências e conexões de cada um, você percebe que aprendeu e conheceu outros pontos de vista.
Pode ser definida como uma metáfora de um aprendizado coletivo que se constitui a partir da troca de saberes e do conhecimento compartilhado, como um sistema vivo de conversação que estimula a criação coletiva de novos cenários de mudança e transformação socioambiental.
Pode ser facilita em empresa de qualquer porte e em grupos de quaisquer tamanhos. Contribui eficazmente para o desenvolvimento de seus colaboradores e para a Gestão de Pessoas de sua equipe.
Entre em contato e programe um World Café em sua empresa.
Simoni Aquino
Pedagoga Empresarial e Consultora em Gestão de Pessoas e Carreira
www.simoniaquino.com.br
contato@simoniaquino.com.br
A União Europeia está enfrentando desafios sem precedentes devido à pandemia de COVID-19 e à invasão russa da Ucrânia. Isso destacou a necessidade de autonomia estratégica da UE em áreas como energia, defesa e tecnologia digital para garantir sua segurança e prosperidade a longo prazo. A Comissão Europeia propôs novas iniciativas para fortalecer a resiliência econômica e geopolítica do bloco.
O documento discute os princípios e processos do World Café para promover conversações significativas e aprendizado coletivo em organizações. Ele descreve como formular perguntas poderosas, criar um ambiente acolhedor e estimular a escuta ativa para que os participantes possam compartilhar percepções e descobertas que levem a novas ideias e ações.
Este documento discute como o ambiente biológico influencia a saúde humana através da transmissão de agentes infecciosos. Ele descreve os conceitos-chave de cadeia epidemiológica, período de incubação e doença, e fornece exemplos de doenças como a gripe causada por diferentes vírus. O documento também discute a vigilância epidemiológica e como surtos e pandemias podem se manifestar, ilustrando com as pandemias de gripe H1N1 de 2009.
O artigo discute a relação entre Psicologia Social e trabalho em dois tempos. No primeiro tempo, analisa o texto seminal de Ignácio Marín-Baró que propõe uma abordagem política do trabalho na América Latina, atenta às peculiaridades e desigualdades estruturais. No segundo tempo, retoma dois textos contemporâneos que dialogam com o trabalho, valorizando as formas alternativas de trabalho e compreendendo os sujeitos em seus modos de trabalhar. Ao longo do texto, defende-se a importância de uma psicologia social do trabalho atenta
O documento descreve a Terapia Focada nas Emoções de Greenberg e sua aplicação em um caso clínico. O caso clínico envolve um homem de 26 anos chamado André que se sente triste por não seguir seu sonho de engenharia e pela pressão da mãe, falecida. A intervenção envolveu diálogos de cadeiras vazias para lidar com emoções não resolvidas sobre a mãe e permitir que André expressasse sua perspectiva e a dela.
Slides psicologia social comunitária enade 2012Bruna Talita
A psicologia social comunitária estuda as relações e representações dentro de uma comunidade para promover o desenvolvimento da consciência dos moradores como sujeitos históricos. O documento discute conceitos-chave como território, exclusão social e métodos para trabalhar com comunidades, com foco em empoderar indivíduos.
O documento discute a importância do trabalho em equipe nas organizações. Aborda como as necessidades humanas incluem se relacionar com os outros e ser aceito, e como o trabalho se torna sem graça sem isso. Também destaca que as empresas buscam candidatos que saibam trabalhar em equipe e que contribuam para o cumprimento de metas. Finalmente, ressalta os benefícios do trabalho em equipe para a produtividade, realização de tarefas com qualidade e satisfação de clientes e funcionários.
1) A gestão de pessoas deve facilitar o desenvolvimento das competências individuais e organizacionais, identificando também novas competências necessárias para a estratégia da organização.
2) O mapeamento de competências serve para identificar a discrepância entre as competências necessárias e as existentes na organização.
3) A gestão por competências pressupõe maior autonomia individual e abordagens organizacionais flexíveis, com foco no cliente e equipes matriciais.
O documento discute a história da psicologia experimental clássica e moderna, incluindo experimentos importantes de Bandura sobre aprendizagem social, Festinger sobre dissonância cognitiva e Milgram sobre obediência à autoridade. Também aborda o quadro atual das ciências do comportamento, com foco na psicologia experimental como método fundamental e na prática baseada em evidências.
1. O documento apresenta um resumo de três unidades de uma disciplina de Fundamentos Psicológicos do Comportamento Humano nas Organizações. A primeira unidade introduz conceitos básicos de Psicologia, sua história e objetivos. A segunda aborda principais teorias psicológicas. A terceira trata do impacto dos modos de gestão na subjetividade das pessoas.
O documento discute os conceitos de ideologia e alienação de acordo com Marx. A ideologia desenvolve a alienação social ao considerar desigualdades sociais como normais e oculta as condições histórico-sociais nas quais vivemos. A alienação ocorre nos níveis social, econômico e intelectual e é reproduzida individualmente através da história de vida e inserção social de cada um.
Os slides apresentam as diferentes teorias da Motivação, como a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria bifatorial de Herzberg, teoria motivacional de Archer, McGregor e a teoria X e Y, Kurt Lewin com a teoria do campo, a dissonância cognitiva de Festingerr, o modelo contingencial de Vroom, a expectação de Laeler III, a teoria dos valores terminais e instrumentais de Rokeach, e finalmente a teoria do Reforço de Skinner.
La psicología social surgió en el siglo XX en Occidente, influenciada por textos como "Social Psychology" de E.A. Ross en 1908 y "Measurement of Attitudes" de Louis L. Thurstone y E.J. Chave en 1929. Estudia cómo las personas perciben, piensan y recuerdan información sobre los demás, así como conceptos como actitudes, cognición social, autoconcepto, disonancia cognitiva e influencia social. Tiene como objetivo describir fenómenos sociales de manera científica y ética para comprender la cognición y comportamiento
O documento resume a teoria do apego de John Bowlby. Discute as influências de Konrad Lorenz sobre o imprinting e os estudos de Harry Harlow mostrando que o vínculo entre mãe e filhote não é apenas para alimentação. Também descreve as fases do apego segundo Bowlby e os tipos de apego identificados por Mary Ainsworth usando a situação estranha.
A psicologia social estuda a interação social e seu impacto no comportamento humano. Ela examina como os indivíduos se percebem uns aos outros e se comunicam, formam atitudes e papéis sociais, e são influenciados por grupos. A socialização, percepção social e representações sociais moldam a identidade humana e subjetividade.
A psicologia social surgiu no século XX para estabelecer uma ponte entre a psicologia e as ciências sociais, tendo como objeto de estudo o comportamento dos indivíduos em interação. Ela aborda conceitos como percepção social, comunicação, atitudes, processo de socialização, grupos sociais e papéis sociais. Recentemente, novas configurações familiares, como casais homoafetivos e famílias homoparentais, vêm desafiando modelos tradicionais.
(Transformar 16) gestão de equipe contratada 1Ink_conteudos
Este documento discute os principais tópicos da gestão de equipes, incluindo: (1) o papel da liderança e processos de contratação de pessoas, (2) avaliação e desenvolvimento de equipes, e (3) valorização das contribuições individuais e construção de relações de confiança. O documento fornece orientações sobre como motivar, reter e liderar profissionais de maneira eficaz.
Este documento discute a gestão de pessoas e como ela está integrada ao Modelo de Excelência da Gestão. A gestão de pessoas envolve atrair, selecionar e desenvolver funcionários, e é tratada no Critério "Pessoas" do modelo, que examina como a organização proporciona condições para o desenvolvimento dos funcionários. O Critério inclui itens sobre sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida.
O documento discute as funções da organização na administração. Apresenta os conceitos de organização como entidade social e como função administrativa, e descreve o processo de organização, que envolve dividir, integrar e coordenar as atividades e recursos. Também aborda os tipos de estrutura organizacional e os fatores que influenciam o desenho estrutural das organizações.
O documento discute o desenvolvimento de pessoas e organizações. Aborda como o treinamento e desenvolvimento ajudam as pessoas a adquirirem novas atitudes e habilidades, melhorando seu desempenho e a eficácia organizacional. Também destaca a importância da criatividade, inovação e mudança para o sucesso das organizações em ambientes mutáveis.
O documento discute a implementação de práticas de excelência e ferramentas de gestão na empresa INOXER. É sugerido que a INOXER utilize o pensamento sistêmico e modelos como atuação em rede, aprendizado organizacional e inovação. Também são propostos critérios como liderança, estratégias, clientes, sociedade, informações, pessoas, processos e resultados. Entre as ferramentas estão o organograma, que ilustra a estrutura da empresa, e ações para reduzir impactos ambientais e melhorar resultados finance
O documento discute o processo de treinamento nas organizações, incluindo o diagnóstico de necessidades, desenho do programa, implementação e avaliação. O treinamento visa desenvolver habilidades dos funcionários para aumentar a produtividade e alcançar objetivos organizacionais.
Introduçao a administraçao para a contabilidadeJulliana Alves
Este documento apresenta o plano de ensino para o curso Introdução à Administração. O plano descreve os objetivos gerais e específicos do curso, os conteúdos programáticos organizados em unidades, os procedimentos de ensino e avaliação e a bibliografia recomendada.
O documento discute as novas necessidades da administração de recursos humanos (ARH), incluindo uma estrutura organizacional plana e horizontalizada, foco em processos em vez de funções isoladas, capacidade de atender e encantar usuários internos e externos, visão voltada para o futuro e criação de valor para as pessoas e a empresa.
O documento discute os processos de recrutamento e seleção de pessoas nas organizações. Aborda o recrutamento como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos, e descreve as características do mercado de trabalho e como ele influencia o comportamento dos candidatos. Também apresenta conceitos sobre recrutamento, seleção, perfis de cargos e entrevistas.
Este documento descreve vários treinamentos presenciais voltados para o desenvolvimento de habilidades de liderança, trabalho em equipe, pensamento estratégico e visão sistêmica. Os treinamentos abordam tópicos como empatia ativa, integração de equipes, resolução de conflitos e gestão por processos.
O documento descreve os diferentes níveis de maturidade de uma função de gestão de pessoas, desde o nível operacional até o estratégico. No nível operacional há processos básicos e limitados, enquanto no especializado há mais planejamento e sistematização. No nível estratégico a gestão de pessoas é totalmente integrada à estratégia do negócio.
O documento discute a estrutura organizacional de uma empresa. Ele define estrutura organizacional como o instrumento administrativo que identifica, analisa, ordena e agrupa as atividades e recursos de uma empresa para alcançar seus objetivos. Além disso, descreve os principais componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura organizacional.
Este documento apresenta o currículo do professor Maurício Botelho, que lecionará a disciplina de Automação de Processos. O currículo indica que o professor tem formação em Sistemas de Informação, é mestre em Engenharia e Conhecimento, e possui mais de 20 anos de experiência na área de TI, incluindo ter sido proprietário de uma empresa de desenvolvimento de software. O documento também fornece detalhes sobre o semestre, incluindo dias, horários e carga horária da disciplina.
1) O documento é uma apostila sobre gestão de pessoas em organizações que contém informações sobre conceitos, recrutamento, seleção, avaliação de desempenho e desenvolvimento de funcionários. 2) A apostila é uma versão de demonstração com 53 páginas, enquanto a versão completa contém 113 páginas e está disponível para assinantes. 3) A apostila aborda diversos tópicos relacionados à gestão de pessoas como comportamento organizacional, motivação, liderança e clima organizacional.
O documento discute planejamento estratégico em três partes: 1) conceitos e objetivos do planejamento estratégico, 2) etapas do processo de planejamento, incluindo análise ambiental, definição de diretrizes e objetivos, e 3) indicadores de desempenho e acompanhamento.
O documento fornece informações sobre um curso de pós-graduação a distância em Administração de Empresas oferecido em parceria entre o IFGe e a Unisanta. O documento descreve as disciplinas, metodologia, certificação, informações de inscrição, as instituições parceiras e seus respectivos perfis.
Estrutura Organizacional e Implementação da EstratégiaHelen Günther
Este documento resume uma dissertação de mestrado sobre os aspectos da estrutura organizacional que favorecem a implementação da estratégia em uma empresa chamada S Sistemas. A pesquisa analisou os aspectos estruturais da empresa por meio de entrevistas e questionários com funcionários. A pesquisa concluiu que alguns aspectos como gerentes que convertem necessidades em ações, definição de indicadores com a equipe e acompanhamento regular favorecem a implementação, enquanto a falta de processos para implementação e responsabilidades indefinidas dific
Planejamento Estratégico. planejamento Tático e OperacionaljulioLeitePar
O documento apresenta um resumo sobre planejamento estratégico, abordando conceitos como situação atual versus situação ideal, objetivos, etapas, níveis de planejamento e métodos como a árvore de objetivos.
Este documento fornece um resumo do planejamento estratégico, discutindo suas etapas, objetivos e aplicabilidade. Aborda conceitos como missão, visão, análise interna e externa, objetivos, indicadores e avaliação.
O Relatório Científico como suporte e instrumento de divulgação e difusão de ...Anabela Mesquita
Lição apresentada à candidatura ao título de Agregado em Ciências da Informação, Especialidade em Sistemas e Tecnologias da Informação na Universidade Fernando Pessoa
Are researchers mistaken about what they think they know? The challenge to pu...Anabela Mesquita
The document discusses challenges researchers face in publishing their work. It covers three main topics:
1) The preparation of a research report, including typical structures and sections.
2) The use of academic social networks to disseminate results through platforms like ResearchGate and Academia.edu.
3) The peer review submission process, highlighting what reviewers evaluate like methodology, conclusions, language and references. Overall, the document provides guidance for researchers on effectively reporting and publishing their findings.
Branca Teixeira and Felicidade Lopes provide testimony about life in rural Portugal between the 1930s and 1960s under the Estado Novo regime. Children played with materials from nature and helped with household tasks in their free time. Families lived in basic homes and had limited resources, but survived on diets of bread, vegetables, and occasional meat. News and entertainment came through radio broadcasts in wealthier homes. The testimonies aim to preserve memories of childhood and family life during a period of difficulty but also love in small communities.
Technologies in the 21st century – bridging the gap between students and teac...Anabela Mesquita
The document summarizes the results of a study done in Portugal about the use of technologies in education. The study found that while most students prefer face-to-face learning and own smartphones, they believe teachers do not make enough use of technologies or social media in the classroom. Students think teachers have the skills but lack time or confidence to integrate technologies. The document then describes two projects, GainTime and eFinLit, that provide resources to help teachers implement flipped classroom techniques and e-learning platforms to bridge the gap between students and teachers' technology use.
Doing research and getting published – challenges and possible solutionsAnabela Mesquita
This document provides tips and guidance for doing research, getting published, and navigating the academic publishing process. It discusses challenges such as finding target journals, writing manuscripts, and submitting papers. The presenter is an experienced academic who has published several books and papers. They outline the various stages of the research and publishing processes, including formulating problems, conducting literature reviews, developing objectives, designing studies, analyzing data, and disseminating results. Advice is provided around choosing journals, writing titles, abstracts, and manuscripts based on journal guidelines. The importance of networking and staying on top of submission status is also highlighted.
iGEN - Interwork Between Gen Z and Employers - Results from PortugalAnabela Mesquita
This presentation summarizes the results obtained in the first phase of the iGen project, in Portugal. This stage involve the administration of questionnaires, interviews and focus groups with youngsters belonging to Generation Z
The document proposes a model for a customized learning environment (CxLE) that allows students to personalize their learning experience. It discusses shortcomings of traditional learning management systems and personal learning environments in fully empowering students. The proposed CxLE model integrates institutional learning management systems with personalized tools and social networks selected by students. It is based on constructivist and connectivist learning theories with the student at the center. Next steps include testing the CxLE concept and further integrating formal and informal learning spaces.
Risk perception and risk management: the eFinLit European project caseAnabela Mesquita
This document discusses the European eFinLit project, which aimed to improve financial literacy in EU citizens using digital tools. It describes the project background, partnership, and measures taken to assess and manage risks. Questionnaires administered before meetings showed partners' perceptions of risks and their likelihood and impact. While some risks remained, such as delays, partners identified preventative measures like the coordinator's leadership and consensus-building. Enablers of risk included issues engaging target groups or differences among partners, while preventers were attitudes promoting collaboration and effective project management.
The SPACE network is an international network of higher education institutions that provides opportunities for collaboration on projects, research, teaching and learning for members. It offers an annual conference for sharing ideas, a journal for disseminating research, and support for project development. The network facilitates student and teacher exchanges, joint programs, and sharing of resources to benefit research, education, and technical support for members. Members gain access to partnerships and a community for advancing internationalization.
The influencing factors of intrapreneurship in professional secretarialAnabela Mesquita
This document summarizes a study on the influencing factors of intrapreneurship among professional secretaries. The study utilized a literature review and qualitative interviews with 8 secretaries to identify relevant factors. Key findings included that personal traits like a proactive personality seemed to positively influence intrapreneurship, while strict rules and lack of autonomy in some organizations seemed to hinder it. The study provided implications for developing intrapreneurial skills in employees and creating supportive work environments. Limitations were the small sample size and focus on only identifying rather than deeply analyzing factors.
VAutoeficácia e desempenho académico em estudantes do 1º ano do ensino superiorAnabela Mesquita
Este documento explora a relação entre a autoeficácia e o desempenho acadêmico de estudantes do primeiro ano do ensino superior. Os resultados mostram que quanto maior a autoeficácia dos alunos em áreas como autorregulação e objetivos, menor tende a ser a taxa de reprovação e maior a média de notas. A autoeficácia pode prever com sucesso o desempenho e deve ser considerada em intervenções para promover o sucesso acadêmico.
The internationalization of a higher education institution: The case of ISCAP...Anabela Mesquita
The internationalization of ISCAP/IPP began in 2004 with the creation of an International Office. Since then, student and teacher mobility has increased significantly. ISCAP/IPP has developed international joint programs and double degrees. They have also offered English language courses and some programs entirely in English. Participation in the European university network SPACE helped provide contacts and build ISCAP/IPP's international reputation. While internationalization requires resources, ISCAP/IPP has found that a strategic, inclusive approach supported by leadership can help higher education institutions integrate international activities and dimensions.
Early School Leaving – Contributions from Portugal.Anabela Mesquita
The document discusses efforts to reduce early school leaving through an EU-funded project called InSchool involving partners from 5 countries. It describes measures taken in Portugal to address early school leaving, including identifying good practices through a survey of schools. ISCAP's contributions included developing a website called "Live the Best @ ISCAP" to help with the transition to higher education, adapting a similar website from the UK partner. An evaluation found students highly rated the website and suggested some improvements to make it more comprehensive.
The document discusses the results of a study on the impact of climate change on wheat production. Researchers found that higher temperatures and changing precipitation patterns will significantly reduce wheat yields across major wheat-producing regions by 2050. The study concludes that efforts must be made to develop wheat varieties that can tolerate hotter and drier conditions to ensure future global food security as the climate continues to warm.
The internationalisation of a higher education institution: the case of ISCAP...Anabela Mesquita
The document discusses the internationalization of ISCAP/IPP, a higher education institution in Portugal. It began internationalizing in 2004 with the creation of an International Office. Since then it has increased student and teacher mobility, launched programs taught in English, participated in international networks, and developed double degrees and joint programs with partners. Internationalization was a strategic priority that required leadership, resources, and involvement from across the institution over time. The case of ISCAP/IPP demonstrates that internationalization is a long-term process that builds on initial mobility programs to integrate international collaboration more deeply into teaching, research, and campus activities.
O desafio da internacionalização das instituições de ensino superior - o caso...Anabela Mesquita
A internacionalização já faz parte do vocabulário e da realidade de muitas instituições de ensino superior, um pouco por todo o mundo como resposta aos desafios colocados pelo meio envolvente. Este processo não é fácil nem rápido. Neste artigo apresenta-se um caso considerado de sucesso numa das escolas de um dos Politécnicos portugueses. As lições aprendidas ao longo dos anos de internacionalização deste caso, permitirão que outras instituições prossigam o seu caminho neste processo, queimando etapas ou, pelo menos, de uma forma mais célere, não repetindo os mesmos erros.
Social media is basically a structure that combines individuals, communities, companies or organizations that can share their interests, attitudes, values, lifestyles, visions and friendships. In the field of eLearning this structure can be used in many ways and through different web tools. It can provide educators with an opportunity to engage learners in the online classroom, as well as to support development of learner skills and competencies.
This article argues that it is necessary to move blended learning beyond learning management systems and engage students in an active use of the web as a resource for their self-regulated study, for problem solving and collaborative activities. The case study explored in this paper explains the role of social media in promoting cognitive and meta-cognitive learners development while using a constructivist teaching and learning approach. This paper presents the findings from a specific case study, as well as general guidance to instructors for incorporating social media in a blended learning environment, including the “Traditional Classroom”. It is also suggested a limitation of the use of learning management systems to cover the development of social competences and it is argued that self-regulated students are supported by personal web tools and engaged in different kinds of social networks.
Social media as a facilitator of financial literacy competencies in eLearning...Anabela Mesquita
A lot has already been written and said about social media and its use in education. Nevertheless, there are still some gaps concerning the interoperability and integration of these tools with learning management systems. This article presents some conceptual ideas about this integration as well as a European project where there is an attempt to integrate both and so contribute to this discussion.
Slides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
Slideshare Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em Cristo, 1Tr24, Pr Henrique, EBD NA TV, Revista ano 11, nº 1, Revista Estudo Bíblico Jovens E Adultos, Central Gospel, 2º Trimestre de 2024, Professor, Tema, Os Grandes Temas Do Fim, Comentarista, Pr. Joá Caitano, estudantes, professores, Ervália, MG, Imperatriz, MA, Cajamar, SP, estudos bíblicos, gospel, DEUS, ESPÍRITO SANTO, JESUS CRISTO, Com. Extra Pr. Luiz Henrique, 99-99152-0454, Canal YouTube, Henriquelhas, @PrHenrique
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.Mary Alvarenga
A música 'Espalhe Amor', interpretada pela cantora Anavitória é uma celebração do amor e de sua capacidade de transformar e conectar as pessoas. A letra sugere uma reflexão sobre como o amor, quando verdadeiramente compartilhado, pode ultrapassar barreiras alcançando outros corações e provocando mudanças positivas.
REGULAMENTO DO CONCURSO DESENHOS AFRO/2024 - 14ª edição - CEIRI /UREI (ficha...Eró Cunha
XIV Concurso de Desenhos Afro/24
TEMA: Racismo Ambiental e Direitos Humanos
PARTICIPANTES/PÚBLICO: Estudantes regularmente matriculados em escolas públicas estaduais, municipais, IEMA e IFMA (Ensino Fundamental, Médio e EJA).
CATEGORIAS: O Concurso de Desenhos Afro acontecerá em 4 categorias:
- CATEGORIA I: Ensino Fundamental I (4º e 5º ano)
- CATEGORIA II: Ensino Fundamental II (do 6º ao 9º ano)
- CATEGORIA III: Ensino Médio (1º, 2º e 3º séries)
- CATEGORIA IV: Estudantes com Deficiência (do Ensino Fundamental e Médio)
Realização: Unidade Regional de Educação de Imperatriz/MA (UREI), através da Coordenação da Educação da Igualdade Racial de Imperatriz (CEIRI) e parceiros
OBJETIVO:
- Realizar a 14ª edição do Concurso e Exposição de Desenhos Afro/24, produzidos por estudantes de escolas públicas de Imperatriz e região tocantina. Os trabalhos deverão ser produzidos a partir de estudo, pesquisas e produção, sob orientação da equipe docente das escolas. As obras devem retratar de forma crítica, criativa e positivada a população negra e os povos originários.
- Intensificar o trabalho com as Leis 10.639/2003 e 11.645/2008, buscando, através das artes visuais, a concretização das práticas pedagógicas antirracistas.
- Instigar o reconhecimento da história, ciência, tecnologia, personalidades e cultura, ressaltando a presença e contribuição da população negra e indígena na reafirmação dos Direitos Humanos, conservação e preservação do Meio Ambiente.
Imperatriz/MA, 15 de fevereiro de 2024.
Produtora Executiva e Coordenadora Geral: Eronilde dos Santos Cunha (Eró Cunha)
2. 1. Descrever como as estruturas de apoio que afectam a
gestão do conhecimento
2. Explicar como a estrutura da organização pode
influenciar a actividade do conhecimento
3. Explicar os processos dos recursos humanos na
organização do conhecimento
4. Avaliar o desempenho do sistema de gestão para
identificar os factores que encorajam as boas práticas do
conhecimento
3. 1. Desenhar uma estratégia de recompensa eficaz
para apoiar o compromisso dos colaboradores
com os resultados do conhecimento
2. Descrever de que forma a aprendizagem e o
desenvolvimento podem ser incentivados
3. Descrever de que forma a evolução da
organização e a sua análise podem ajudar a
manter uma boa prática do conhecimento
4. • Fornecer uma visão de diferentes estruturas e sistemas que contribuem
para a captura, partilha e integração de conhecimento efectivo
• Veremos de que forma os indivíduos podem ser encorajados e apoiados
no desenvolvimento do conhecimento
• Práticas de recursos humanos
• Sistemas e tecnologias
5. • A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é um poderoso
mecanismo através do qual a gestão de conhecimento é
incentivada.
• Como tem uma forte influência na forma como as pessoas são
introduzidas na organização e guia as suas actividades,
constitui um poderoso instrumento de aculturação.
• Esta sessão explora os elementos da GRH que orientam e
estimulam o desenvolvimento de uma cultura de conhecimento.
• Refira-se que a GRH não é apenas um processo que opera
através de uma área de RH mas sim um sistema vivo
influenciado pelos valores e cultura existentes no local de
trabalho
6. Gestão de Recursos Humanos (GRH)
• Processos e sistemas organizacionais que apoiam o
recrutamento, selecção e gestão de pessoal
• Fornecer orientações no que respeita às actividades,
comportamento e valores requeridos no trabalho
• Apoiar os colaboradores desde o momento em que são
recrutados até quando deixam o seu local de trabalho
7. Gestão de Recursos Humanos
Objectivos:
• Prover a organização de colaboradores que possuam um
conhecimento e perícia apropriados
• Assegurar que o trabalho empreendido cumpre os objectivos da
organização
• Desenvolver processos e sistemas que incentivem as boas práticas
Estes processos podem ser desenvolvidos ao longo dos anos e baseiam-se
em boas práticas e conceitos teóricos.
8. • GRH apoia a gestão do conhecimento, inserindo os funcionários
nas regras e padrões da organização através:
• Reconhecimento do valor estratégico do conhecimento através do anúncio
das normas, papeis a desempenhar e recompensas
• Definindo as competências do conhecimento (colaboração, capacidades,
gestão planeamento estratégico e gestão de relacionamentos)
• Avaliando a aprendizagem e o conhecimento – criação de oportunidades
de aprendizagem
• Integrando o conhecimento nos processos da GRH
9. Análise e
Estrutura Gestão do Aprendizagem & avaliação
Organizacional Pessoal Desempenho Desenvolvimento organizacional
11. Influencia a forma como o poder e a responsabilidade vão actuar
na empresa bem como na forma como o conhecimento pode ser
dessiminado e adoptado
• Tomada de decisões
• Comunicação
• Hierarquia de processos
• Estrutura do local de trabalho
Exemplos
15. • Os elementos da estrutura organizacional trazem mais benefícios
quando incluem:
• Estruturas planas que ajudam a reduzir barreiras na
interacção entre os elementos
• Processos transparentes que aumentam o reconhecimento
das prioridades e actividades que ocorrem na
organização
• Fortes valores comunais com foco na melhoria do
conhecimento
• Balanço entre as necessidades individuais e colectivas
17. • Inclui actividades que apoiam a organização e encorajam o
envolvimento na comunidade:
• Planeamento da força de trabalho
• Núcleo de competências
• Recrutamento e selecção
• Indução e aculturação
• Gestão do contexto de trabalho
18. • Alterações estratégicas relativas aos papéis e exigências do
grupo
• Orientação geral do pessoal dentro da organização
• Colocação de novos funcionários na equipa
19. Definir o núcleo de competências
• Competências, comportamentos e capacidades, ao nível de
trabalho, exigidas a todos os colaboradores numa organização
(ex.: competências interpessoais)
• Incentivar os colaboradores a serem flexíveis e adaptáveis
• Reconhecer a natureza dinâmica do conhecimento
• Incentivar o desenvolvimento de competências que apoiem a
organização
20. Selecção e recrutamento
• Recrutamento de novos colaboradores através de um processo
rigoroso e cuidado.
• Objectivo: Boa pessoa — Ajustado ao cargo
• Inclui boa gestão da selecção de entrevistas e práticas
21. Processos Resultados a considerar
Papeis futuros
Passo 1 Planeamento e Previsão Necessidades correntes
Passo 2 Posições identificadas Relacionamento para outros papeis
Criar a descrição do cargo e Focar no núcleo de competências,
Passo 3 critérios de selecção Capacidades interpessoais
Fontes podem incluir Internet, jornais,
Passo 4 Posição anunciada Convites internos e planeamento sucessões
Passo 5 Aplicações da shortlist a serem consideradas
22. Processos Resultados a
considerar
Analisar as aplicações da shortlist: Escolher a estratégia que reflecte
-Selecção da estrutura da entrevista o papel.
Passo 6 -Actividades de avaliação
-Teste de personalidade Objectivo: Selecção com base no
Comportamento perante o cargo.
- Arbitragem
Passo 7 Fazer a nomeação
Indução / Orientação:
-Processos e sistemas Assegura uma forte aculturação no
Local de trabalho.
Passo 6 - Expectativas de desempenho
- Papeis/ relacionamentos Enfatiza a pertença.
- Cultura
23. Indução, orientação and aculturação
• Orientação: Providenciar novos colaboradores com um sentido de
organização mais abrangente, includindo prioridades de
conhecimento.
• Indução: Apoiar os novos colaboradores na integração e a
adaptação aos sistemas específicos, na sua comunidade do local
de trabalho
• Aculturação: Apoiar a adopção da cultura e valores da
organização
24. Gestão do contexto de trabalho
• Segurança e saúde
• Quantidade de trabalho
• Cultura do local de trabalho
26. • Clarificar as prioridades organizacionais e o papel do
individuo no apoio a estas.
• Definir os moldes em que as pessoas devem interagir e
trabalhar
• Padrões de desempenho
• Processos de gestão de desempenho
• Feedback
27. • Motivação intrínseca: personalidade derivada da satisfação
• Motivação extrínseca: recompensas fornecidas pela
organização
29. Aprendizagem individual
• As comunidades de conhecimento incentivam comportamentos
de aprendizagem e desenvolvimento
• Criação de oportunidades para aprendizagem e
desenvolvimento pessoal
• Workshops e seminários
• Programas
• Aprendizagem activa
• E-learning
30. Planeamento da sucessão
• Proteger e preservar a memória organizacional
• Conhecimento original transferido e retido
• Desafio: Identificar os suportes de memória existentes, os
potenciais receptores e a melhor estratégia para a
transferência do conhecimento
31. Transferência de aprendizagem
• A transferência de aprendizagem para um contexto formal de
aprendizagem no local de trabalho.
• A capacidade de transferência irá depender dos incentivos, da
facilidade de transferência, tempo para praticar e do apoio
do superior.
33. • Monitorar resultados relativos ao bem-estar e cultura
organizacional
• Entrevistas
• Medidas de desempenho
• Desenvolvimento organizacional
34. • GRH liga o individuo à agenda do conhecimento
• Os sistemas e processos direccionam a atenção da equipa de
colaboradores para as prioridades críticas da organização
• GRH guia a organização para onde os membros da equipa
devem direccionar os seus esforços e valores
Notas do Editor
This session commences the second part of the content. Effective knowledge management relies on strong systems, structural processes and well-aligned policies and practices. In this second part of the program, the foundations on which knowledge management should operate are explored in some detail.
Chapters 5 and 6 provide an overview of the many different structures and basic systems which can assist with the development of effective knowledge capture, sharing and integration. Initially, we examine the ways in which individuals can be encouraged to strongly support the knowledge agenda. Chapter 5 of the text explores how supportive knowledge qualities and values can be nurtured through the human resource practices. Chapter 6 identifies the systems and technologies which enable effective knowledge management. Effective knowledge management relies on both of these foundations.
Page 111 Human resource management (HRM) is one of the more powerful structural mechanisms by which knowledge management is encouraged. It operates as the framework for the ways in which people operate in the workplace. Because it strongly influences how people are introduced to the organisation, and guides their ongoing work activities, it is a powerful form of acculturation. This session explores the various elements of HRM which guide and stimulate the development of an effective knowledge culture. Before commencing, it is very important to note that HRM is not just a process that operates through a central human resource area in an organisation. Like knowledge management, it is a living system which can be guided by policies and processes centrally, but it is most powerfully experienced within each individual’s own work setting. In other words – the values and culture that operate in that local area are powerful human resource influences, and will determine how the individual operates. Thus, knowledge management and human resource management rely on very similar principles to support the organisational goals.
Page 111 HRM can be described as the organisational processes and systems which assist with staff recruitment, selection and management. They are generally developed as standards for the whole organisation, so that there is integrity and uniformity of expectation for each individual. HRM systems are intended to provide guidance as to the required work activities, behaviour and values which should operate in the organisation. In larger organisations, they may be strongly defined and publicised. Smaller firms may rely on less explicit systems. These systems are designed to support employees from the time they are recruited to the time they leave the workplace.
Page 111 HRM fulfils three major functions. It: Staffs the organisation with people who have appropriate knowledge and expertise Ensures the work undertaken fulfils the organisation’s goals Develops systems and processes that encourage good practice. These processes have been developed over many decades across many nations, and are based on good practice and much theoretical research. They aim to provide a suitable framework for all staff. The systems also link closely to the strategic priorities of the organisation. They protect the employer and employee by guiding them as to appropriate standards of behaviour and practice.
Pages 113 – 114. One of the functions of HRM is to guide employees as to the protocols and standards which operate in the organisation. This guidance assists knowledge management by providing employees with cues as to the strategic value of knowledge, the expectations of the knowledge community, and desired competencies, and by encouraging appropriate skill development. Human resource management draws attention to the strategic value of knowledge by clarifying and publicising the organisational standards, role expectations and rewards. Knowledge competencies are defined and promoted through various human resource management activities. Common knowledge competencies include collaboration, information skills, management, strategic planning and relationship management. HRM processes emphasise the importance of learning and development. They can also assist with the ongoing enrichment of these skills through learning and development opportunities. Workplace learning occurs in many contexts: through work activities and experiences; sharing of expertise; mentoring by more experienced colleagues; and via formal learning opportunities within the organisation. These may be encouraged through HRM, particularly through the identification of the developmental needs of the individual. An effective knowledge community aims to merge its various knowledge priorities into the basic foundational systems which operate in the organisation. If strategic needs are reflected in the human resource management practices, these can be enacted in the functional processes of the local units.
LO1, Pages 111 – 114. Figure 5.1, page 112, Organisational structure influences decision-making, communication and the capacity to innovate in organisations. These are important knowledge management influences. Staffing describes the processes associated with the recruitment, selection and retention of staff in the organisation. Performance management provides employees with guidance as to what roles and performance standards they should reflect. Feedback provision is a critical element of these activities. Learning and development describes the various ways in which an organisation assists employees to grow and develop. Increasingly, organisations recognise the need to encourage the development of individuals and leaders and teams. Organisational evaluation and review describes the various activities which monitor the state of the organisation’s culture and outcomes.
LO1, Pages 111 – 114. Figure 5.1, page 112, Organisational structure influences decision-making, communication and the capacity to innovate in organisations. These are important knowledge management influences. Staffing describes the processes associated with the recruitment, selection and retention of staff in the organisation. Performance management provides employees with guidance as to what roles and performance standards they should reflect. Feedback provision is a critical element of these activities. Learning and development describes the various ways in which an organisation assists employees to grow and develop. Increasingly, organisations recognise the need to encourage the development of individuals and leaders and teams. Organisational evaluation and review describes the various activities which monitor the state of the organisation’s culture and outcomes.
LO2, Page 114 – 118. Organisational structures influence the way in which power and responsibility will operate across a firm and by implication, the way in which knowledge can be disseminated and adopted by others. Each organisation designs its work arrangements according to how it would like to build its decision making and communication processes. The structure of the organisation provides a clear overview of how individuals will be allowed to contribute to decision making and communicate with other members. Some organisations encourage flexible and innovative approaches to communication and decision making while others are more concerned with maintaining the hierarchical status quo. Workplace structure refers to the way people are organised into groups in an organisation. Structures can be based on the location, type of work undertaken or some other form of grouping. The type of organisational structure strongly predicts how people will interact and work together. These can be illustrated by examining the three models from Figure 5.2 in the text.
Functional Structure Model – Figure 5.2, page 115. When grouped according to work function, members are located with others working in a similar field – for example, engineering is grouped together into a single section. This model can result in silos, where people interact most strongly with their own areas, not other groups. This model often encourages hierarchical decision making and communication, and reduces the quality of interaction across other groups in the organisation. While staff members may learn from each other in their functional area, there is less potential to learn and develop laterally. Structures of this nature often generate strong loyalty to the unit and its function rather than the organisation.
Divisional Structure Model – Figure 5.2, page 115. Divisional structures can be based around products, services or location. In this arrangement, roles are distributed across various groups to provide localised support. In this diagram, the grouping is based around products, with each product area supported by a localised functional group. Different specialisms provide support around that product area, developing a strong knowledge of the product across the diverse members. However, a structure of this nature can also reduce the consistency of organisational processes, and still runs the risk of strong local loyalty.
Matrix Model – Figure 5.2, page 115. A third model combines the two formats, so that some elements are locally managed, while others are centrally driven. This matrix structure can offer the benefits of both models while encouraging cross-fertilisation of ideas and consistency. This model allows greater interaction across the community, and encourages learning which can be shared across all members.
Page 116. As noted in chapter 2 of the text, knowledge workers need to be fully engaged and seek opportunities to work with many different colleagues across their organisation. They are generally found to benefit most when the organisational structure encourages Flat structures which reduce barriers to interaction Transparent processes which increase people’s awareness of the priorities and activities which are occurring across the organisation, Strong communal values which focus on the enactment of the knowledge agenda and An effective balance between the needs of the individual and the broader community. In particular, the organisational structure benefits from adapting to the needs of knowledge workers.
LO1, Pages 111 – 114. Figure 5.1, page 112, Organisational structure influences decision-making, communication and the capacity to innovate in organisations. These are important knowledge management influences. Staffing describes the processes associated with the recruitment, selection and retention of staff in the organisation. Performance management provides employees with guidance as to what roles and performance standards they should reflect. Feedback provision is a critical element of these activities. Learning and development describes the various ways in which an organisation assists employees to grow and develop. Increasingly, organisations recognise the need to encourage the development of individuals and leaders and teams. Organisational evaluation and review describes the various activities which monitor the state of the organisation’s culture and outcomes.
LO3, Page 119 – 123. Staffing is always important, but particularly so in a knowledge intensive community. Staffing includes a number of work activities which assist the organisation with drawing in good staff and then encouraging their engagement with the knowledge community. These five areas are the essential elements of an effective staffing strategy. They reflect the concern for getting the right person into the right roles, and ensuring they are provided with the right information to meet expectations. The staffing function also relates to the need to monitor and encourage healthy work contexts. Each of these will now be discussed in more detail.
Page 119 Workforce planning is based around three sets of analyses: the strategic shifts in workforce roles and requirements, the staffing trends within the organisation, and the overall placement of new staff. By forecasting the potential changes and demands on employee roles across a range of scenarios, it becomes easier to identify the long-term need for new staff, and to avoid costly appointments that are not strategically useful.
Page 120 Core competencies relate to the skills and capabilities that individuals need to work in knowledge communities. Some of the common knowledge competencies relate to collaboration, communication, adaptability and self-managing processes. HRM assists with the identification and clarification of these core competencies, and the recruitment of people who can demonstrate those capabilities. Knowledge
Page 120 – 121. Recruitment and selection is a critical element of the staffing process for an organisation, as it ensures the right people are appointed. Poor selection leads to very costly outcomes for an organisation, particularly in knowledge work where highly flexible and adaptable people are needed. Good selection and recruitment aims to apply a rigorous and carefully managed process. The ultimate goal is to ensure the person and the job are well-matched. In order to achieve a good person-job fit, various processes need to be undertaken. First, the job needs to be well defined so that the requirements are well understood. The advertising for the role needs to be suitable disseminated, and the selection processes need to be carefully undertaken. Selection can introduce a range of errors and biases – as outlined on page 122 of the textbook. Companies need to ensure they have gained a good understanding of the person’s capacity to fulfil the required role. Various questions in the interview can assist with clarifying the depth of knowledge and the individual’s capabilities. Structured interviews are a good method of ensuring equitable and fair practices are followed with all the candidates. The process for selection and recruitment has many steps – as shown in the next slide.
Page 121, Figure 5.3 As this figure shows, the steps in selecting a staff member requires a number of steps. These processes take considerable time, and may lead to a lag between the loss of a staff member and the appointment of a new member. They often involve a number of people who assist with selection, advertising and reviewing the appointment process. A risk associated with selection and recruitment is that many firms simply repeat the role requirements of the last person. In knowledge communities, a vacant position is advisably reviewed prior to reappointing. The workforce planning may reveal a new role is needed, or the requirements have altered. It is important to see these situations as opportunities to look at roles afresh.
Page 121, Figure 5.3 As this figure shows, the steps in selecting a staff member requires a number of steps. These processes take considerable time, and may lead to a lag between the loss of a staff member and the appointment of a new member. They often involve a number of people who assist with selection, advertising and reviewing the appointment process. A risk associated with selection and recruitment is that many firms simply repeat the role requirements of the last person. In knowledge communities, a vacant position is advisably reviewed prior to reappointing. The workforce planning may reveal a new role is needed, or the requirements have altered. It is important to see these situations as opportunities to look at roles afresh.
Page 122 – 123. Any new employee needs to be inducted and oriented to the workplace. Even if a person moves to a new area within the same workplace, it is important to provide a new induction to ensure the staff member is well versed in the local culture and expectations. Three types of processes are commonly provided to new staff members. Orientation: Provides new employees with a sense of the wider organisation, including its knowledge priorities. In many organisations, these familiarisation processes are conducted for all new members as a centrally managed service – often through human resource management. They are increasingly provided online as well, although this reduces the chance to meet other colleagues, which can be a significant loss to the individual. Induction assists new employees to settle into their local work community and to adapt to the specific systems. This process is commonly managed by the local unit, and may take a considerable time. It may also be staggered across a number of sessions. Commonly, inductions provide an overview of the culture and the expectations of the unit. It may outline the types of processes which are followed, and describe the roles people play. It can ensure the new member has a good grasp of the main systems and services. Acculturation supports the adoption of the organisational values and culture by encouraging the new member to “be like everyone else”. The various activities and experiences of the new member provide clear messages as to what is acceptable behaviour and what is not. This, in turn, encourages the adoption of certain values and priorities. All three levels play an important role in promoting the knowledge agenda. The individual needs to hear consistent values and messages from all three levels if knowledge management is to take firm hold.
Page 123 Human resource management also plays in important role in promoting safe and harmonious work practices. Knowledge workers expect to be treated well by their employers. They need to feel safe, to be asked to undertake reasonable workloads and to feel respected and valued in their workplaces. The management of staff safety and health, and the monitoring of workloads are important forms of human resource practice. Some issues which may arise with knowledge workers include: Healthy use of laptops and computers. Overuse of keyboards and poor posture are major concerns for many people who work at computers. Workloads are a soaring issue – people take their work home and are working longer hours. Clear work policies on workload and time spent on work need to be provided. And people need to be strongly encouraged to take annual leave. With respect to knowledge workers, the opportunity to reflect and explore ideas is most important. Workloads which prevent reflection are highly deleterious to people’s mental health. Work cultures also need to be monitored. There is increasing publicity about bullying in the workplace, for example. Clear systems and processes to deal with such issues are most important. A highly effective organisation aims to encourage the highest standards of behaviour and protects its staff members from harm – through physical or mental abuse. The provision of transparent and clear systems and policies is very important.
LO1, Pages 111 – 114. Figure 5.1, page 112, Organisational structure influences decision-making, communication and the capacity to innovate in organisations. These are important knowledge management influences. Staffing describes the processes associated with the recruitment, selection and retention of staff in the organisation. Performance management provides employees with guidance as to what roles and performance standards they should reflect. Feedback provision is a critical element of these activities. Learning and development describes the various ways in which an organisation assists employees to grow and develop. Increasingly, organisations recognise the need to encourage the development of individuals and leaders and teams. Organisational evaluation and review describes the various activities which monitor the state of the organisation’s culture and outcomes.
LO4, Page 123 – 126. Performance management is the process by which a person is guided as to where work effort should be allocated, and how the individual can support the organisational priorities. It ensures staff members clearly understand their roles and responsibilities, and maintain an appropriate understanding of these. Performance management can provide guidance on work behaviours too. Leading organisations are increasingly establishing values and behavioural expectations that each staff member is expected to reflect. These are also linked to the performance management process. A part of this process is the provision of performance standards. People need to be given clear guidance on the performance expected of them. Performance standards clarify what behaviours are important and how well they should be demonstrated. In the case of knowledge workers, this might relate to knowledge competencies, such as collaboration, innovation and teamwork. Performance management processes will differ across different organisations. The goal of these processes is to guide employees toward desired behaviours, and reduce the likelihood of undesirable behaviours. Many systems encourage goal setting so that new performance targets can be established. People function well if they have achievable but challenging goals. In the case of knowledge work, performance management processes should value the knowledge creation and exploration process as well as outcomes. The system should also encourage development, rather than appraisal, as knowledge work is very dynamic and will evolve constantly. Feedback provision is most important for any work community. It is particularly critical for knowledge communities. People value feedback. It helps to affirm that they are on track and undertaking the right activities, and also offers positive reinforcement of the desired actions and behaviours. The manner of the feedback provision, and the relationship between the feedback provider and receiver can strongly influence the acceptability of the feedback. Many companies train their feedback providers to ensure they are adequately skilled in this important role.
LO5, Pages 126 – 127. Many knowledge workers strive to excel. They set tough goals and strive to achieve them. While they demonstrate a high degree of intrinsic motivation, that is, personally derived satisfaction, they also value recognition from their peers and the organisation as a whole. Extrinsic motivation is experienced when rewards are linked to outstanding effort. The identification and nurturing of high achievers can be a very challenging process in a knowledge-intensive community. Many of the values and work behaviours are process related, rather than short-term outcomes. The measurement of high performance is therefore something that needs to be carefully considered. Another dilemma is whether individuals should be singled out, or a team recognised. In many cases, teams will be the better avenue for recognition, as they reflect the collaborative values of real knowledge settings. KM Viewpoint 5.2 (page 127) illustrates the approach Alcoa has taken. The awards listed in this case study illustrate the focus on group endeavour – they typically go to locations, operational units, teams or, sometimes, individual nominees. Notably, the recognition is also linked to the values which are critical to Alcoa. These include creativity, teamwork, leadership and development of concepts.
LO1, Pages 111 – 114. Figure 5.1, page 112, Organisational structure influences decision-making, communication and the capacity to innovate in organisations. These are important knowledge management influences. Staffing describes the processes associated with the recruitment, selection and retention of staff in the organisation. Performance management provides employees with guidance as to what roles and performance standards they should reflect. Feedback provision is a critical element of these activities. Learning and development describes the various ways in which an organisation assists employees to grow and develop. Increasingly, organisations recognise the need to encourage the development of individuals and leaders and teams. Organisational evaluation and review describes the various activities which monitor the state of the organisation’s culture and outcomes.
LO6, page 128 – 130. Learning and development is another aspect of human resource management. Knowledge intensive communities place a great deal of importance on learning and development. They recognise the need to nurture their knowledge workers and to encourage their ongoing growth and development. Each year sees new expectations of knowledge workers: in terms of technological skills, inter-personal or communication strategies, or professional expertise. Organisations develop many different strategies to encourage learning and development. The provision of learning opportunities is generally recognised as essential. However, some firms pay external providers to develop their staff, while others fund internal groups to provide support. Furthermore, some areas are highly centralised, while others are decentralised. As the text notes, the focus of these different providers can vary. Central learning and development units often focus on generic learning areas which are common across the community, while local areas provide more tailored support. Various forms of learning opportunities can be found in organisations. Workshops and seminars are normally short-term sessions which explore a single skill or area of learning. Programmes are normally more extended, integrated activities which build a strong learning community and support the learning transfer back to the local workplace. In many of these longer programmes, learners are encouraged to undertake action learning, where they can test new ideas in the local area. Learning of this nature encourages greater integration back into the workplace. The capacity to transfer the learning experience back into normal work practices is often quite challenging. For many employees, it can be difficult to schedule formal development sessions. E-learning offers an alternative, in that it can be undertaken at any time. However, e-learning can be hard to sustain as it lacks a strong sense of community, and there may be less commitment to making the time.
Page 129 Organisations need to preserve their organisational memory – particularly of people who possess unique knowledge which is critical to the long-term benefit of the community. Their expertise should be identified, transferred to a successor and retained to benefit the firm into the future. However, many firms fail to adequately succession plan. The value of the knowledge holder is unrecognised until it is too late. Knowledge communities need to increase their consciousness of the expertise they hold. Human resource management practices can support succession planning by assisting tilth skills and capabilities audits to identify the existing memory holders, providing opportunities for potential recipients to be identified and sponsored, and enabling effective approaches to allow the transfer of the knowledge.
Page 129 – 131. Learning transfer occurs when a person takes new understandings back into the real workplace. While organisations may spend considerable funds on providing learning opportunities, they may not transfer into changed behaviours. Many factors can impede learning transfer. In particular, the level of encouragement in the workplace, the ease of transfer (in terms of recalling and applying what was learnt), time to practice and leadership support for the new learning all influence how much an individual can apply back into the work setting.
LO1, Pages 111 – 114. Figure 5.1, page 112, Organisational structure influences decision-making, communication and the capacity to innovate in organisations. These are important knowledge management influences. Staffing describes the processes associated with the recruitment, selection and retention of staff in the organisation. Performance management provides employees with guidance as to what roles and performance standards they should reflect. Feedback provision is a critical element of these activities. Learning and development describes the various ways in which an organisation assists employees to grow and develop. Increasingly, organisations recognise the need to encourage the development of individuals and leaders and teams. Organisational evaluation and review describes the various activities which monitor the state of the organisation’s culture and outcomes.
LO7 Pages 131 – 132. Another aspect of HRM which supports knowledge work is the process of organisational evaluation and review. this is a focus which is gaining increasing recognition in organisations. More firms are recognising the critical nature of monitoring the organisational well-being and addressing issues which are arising. They also recognise the important of monitoring the culture to ensure the right values and qualities are being nurtured across the community. Organisational health can be assessed through a range of measures. For example, exit interviews of staff who are leaving offers a useful source of unbiased and honest feedback on what is happening into eh organisation. Some indicators of issues requiring consideration can be monitored. A regular survey of all staff, or a sample of staff, also offers a broader opportunity to measure the performance of the community on these value / cultural issues. In some cases, the organisation may decide that various aspects of the organisational should be redeveloped. The evaluation may lead to structural changes or enhancements in practice or policies. HRM staff often support these change processes. Certainly, the local managers and supervisors would also be strongly involved in changes of this nature.
Human resource management provides an important link between the individual and the knowledge agenda operating across the organisation. the various HR systems and processes encourage a stronger understanding of the knowledge priorities and how they should be supported by each individual. HRM guides the organisation as to where staff members should direct their efforts and values. Thus, it is a critical system for the knowledge management agenda.