O documento discute a implementação de práticas de excelência e ferramentas de gestão na empresa INOXER. É sugerido que a INOXER utilize o pensamento sistêmico e modelos como atuação em rede, aprendizado organizacional e inovação. Também são propostos critérios como liderança, estratégias, clientes, sociedade, informações, pessoas, processos e resultados. Entre as ferramentas estão o organograma, que ilustra a estrutura da empresa, e ações para reduzir impactos ambientais e melhorar resultados finance

1. DESAFIO PROFISSIONAL II
CURSO DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Nome: Thaís Gonçalves Soares
RA: 9490553860
Disciplina: Direito Empresarial, Tecnologias de Gestão, Responsabilidade Social e Meio
Ambiente.
Tutora Presencial: Cláudia Mara Viol Folgosi Berti
Polo Presencial Araçatuba – SP
Relatório Parcial

2. Desafio Profissional
Passo 1
Modelo de Excelência da Gestão.
O que pode ser utilizado na INOXER ?
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou
seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.
Os modelos que a INOXER pode utilizar são:
Pensamento sistêmico:
• Um sistema é composto por partes.
• Todas as partes de um sistema devem se relacionar de forma direta ou indireta.
• Um sistema é limitado pelo ponto de vista do observador ou um grupo de observadores.
• Um sistema pode abrigar outro sistema.
• Um sistema é vinculado ao tempo e espaço.
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos
entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o
qual interagem.
2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos
com interesses comuns e competências complementares.
3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e
alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de
novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e
mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com
constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo
com as partes interessadas.

3. 7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos
possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando
estratégias mais apropriadas.
8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com clientes e mercados e entendimento de
suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
9. Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e
atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e seguras para as
pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade
e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o
conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises
de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
12. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam
a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de
resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades das partes interessadas.
.
Que Critérios podem ser trabalhados na INOXER ?
Os Critérios de Excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema
gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global
onde a empresa atua ou se relaciona.
Os Critérios para a INOXER são:
1. Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle
externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua
causa; e ao controle de resultados pela direção.
2. Estratégias e Planos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive
aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos
necessários para o êxito das estratégias.
3. Clientes

4. Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado
e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da
sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela
organização.
5. Informações e Conhecimento
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por
informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de
diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.
7. Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio,
tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
8. Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de
referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho
associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 23 Itens.
1. Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização
2. Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
3. Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. Informações e Conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros

5. 8. Resultados
8.1 Econômico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos às pessoas
8.5 Relativos aos processos
Considerando as ferramentas de gestão mais utilizados pelas organizações
líderes de mercado, quais ferramentas a consultoria indicaria a INOXER ?
Organograma
Na intenção de tornar as estruturas organizacionais
transparentes, as empresas investem e focam, cada vez mais,
em uma ferramenta estrutural denominada organograma.
Esta estrutura é a representação gráfica da empresa, funciona
como a planta da corporação.
O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e
seus colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e
fornecedores.
O ponto positivo é garantir a agilidade da percepção das áreas de negócios, ou seja,
entender quem é o responsável e quais departamentos podem crescer e para onde os
colaboradores podem almejar uma evolução.
Segundo Soraia Pena, consultora de novos negócios da Apoena Consultoria
Organizacional, o ponto negativo é que quando se tem um organograma as pessoas se
tornam muito engessadas, mantendo uma hierarquia que, muitas vezes, pode atrapalhar o
andamento de departamentos e, no caso mais crítico, influenciar o desenvolvimento dos
funcionários por barreiras burocráticas.
“Quando um leigo, por exemplo, um candidato para uma vaga quando acessa o site de
uma empresa e encontra o organograma bem elaborado, ele consegue enxergar o macro
daquela vaga de emprego em questão, pois, consegue ver a partir do cargo almejado a
trilha de carreira que ele deverá percorrer dentro daquela corporação”, explica Soraia
Pena.
A interpretação de um organograma não deve ser linear quando o tema é
desenvolvimento de carreira, pois, o nível no qual o funcionário chegará depende de seu
desempenho, ou seja, pelo organograma, um funcionário de assistente irá para analista
júnior, mas, esta interpretação não dever ser limitada. É interessante enfatizar que é
importante desenvolvê-lo com base em posições que precisam ser preenchidas e não
com base em pessoas atualmente dentro da organização, desta maneira, a planta da
empresa fica completa.
Para Renata Lage, analista de Recrutamento & Seleção da Catho, o organograma
mais simples e mais utilizado pelas organizações é o vertical. “ Ele é simplificado,
facilita na leitura e procura deixar bem claro os níveis de hierarquia”, explica Lage.
Tipos de Organograma
Para concepção de um organograma é necessário o domínio da estrutura geral da
empresa, dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um

6. organograma vertical, por exemplo, quanto mais alto estiver um cargo, maior a
autoridade e a abrangência da atividade.
O conceito de cargo é diverso, baseando-se em diferentes noções fundamentais, tais
como tarefa, atribuição, função e cargo. A noção de tarefa consiste nas atividades
individuais executadas pelo titular do cargo e é atribuída, normalmente, a cargos bastante
simples. Já a noção de atribuição caracteriza-se por ser uma atividade individual,
executada pelo titular respectivo, referindo-se a cargos que envolvem tarefas mais
diferenciadas. A função já é um conceito de maior abrangência, ela se refere ao conjunto
de tarefas que são executadas, de uma forma sistemática, pelo ocupante do cargo.
Por último, a definição de cargo, integra um conjunto de funções com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma da empresa. “Quando o
organograma é bem estruturado, permite aos colaboradores saber exatamente os papéis
dentro da organização. Além disso, ele ajuda a mostrar as hierarquias e as relações de
comunicações existentes entre elas”, enfatiza Lage.
Os tipos de organogramas mais usados segundo a Wikipédia são:
• Organograma Clássico – O organograma clássico também é chamado de
vertical. É o mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que
representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre
eles;
• Organograma Em barras – representados por intermédio de longos retângulos a
partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à
importância da autoridade que o representa;
• Organograma Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de
círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do
círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa;
• Organograma Radial (solar, circular) – o seu objetivo é mostrar o
macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial;
• Organograma Lambda – apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam
características comuns.
• Organograma Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma
missão específica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro
níveis;
• Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) – possui um diferenciador
em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o
posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e
os responsáveis por cada uma delas;
• Organograma Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas
naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa;
• Organograma Dial de Wyllie – na forma de um disco separado por círculos
concêntricos conforme o grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados
por círculos menores, cuja posição relativa aos órgãos representados em sessões mais
próximas ao centro indicam sua subordinação hierárquica. O organograma Dial de
Wyllie tem por objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica, com
vinculações variando conforme o desenvolvimento de novos projetos
interdepartamentais.

7. PASSO 2
Ações desenvolvidas
AÇÃO BENEFÍCIO AMBIENTAL BENEFÍCIO
FINANCEIRO
CUSTO
Aquisição de centrifuga para
separação de aço e óleo.
Redução anual de 11.500 lts
óleo
R$ 26.750,00 R$
2.800,00
Troca de matrizes Redução anual de 30 ton de
aço
R$ 30.490,00 R$
17.260,00
Recuperação de sal trat. térmico Recuperação de 92 Kg de sal
tóxico
R$ 245,00 zero
Lavagem no trat. térmico Red 720 Lt de água
altamente contaminada
R$ 45,00 zero
PASSO 3
CUIDADOS NA TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES
A terceirização é cada vez mais utilizada. Para que essa forma de contratação de serviços tenha
êxito, é necessário o cumprimento de alguns procedimentos e regras básicas.
Os contratantes de serviços terceirizados são co-responsáveis pela mão-de-obra
terceirizada em suas dependências perante reclamações trabalhistas. Isto significa, que
poderão responder por dívidas trabalhistas e previdenciárias de empregados que
trabalhem em suas instalações, embora vinculados a empresas de prestação de serviços.
RETENÇÕES
Atualmente, outro fator que merece destaque na contratação de terceiros é a retenção tributária, ou
seja, retenção de INSS, PIS, COFINS, CSLL, ISS e IRRF. A contratante não efetuando as
respectivas retenções, em procedimento de fiscalização tributária, deverá recolher os tributos,
mesmo que não os reteve.
LEGALIDADE
A terceirização pode ser aplicada em todas as áreas da empresa definida como atividade-meio.
Para identificar as áreas que podem ser terceirizadas deve-se analisar criteriosamente o
contrato social das empresas e definir acertadamente a atividade-fim.
A CLT, no art. 581, § 2º dispõe que se entende por atividade-fim a que caracterizar a
unidade do produto, operação ou objetivo final, para cuja obtenção todas as demais
atividades convirjam, exclusivamente em regime de conexão funcional.

8. É ilegal a terceirização ligada diretamente ao produto final, ou seja, a atividade-fim.
Isolando a atividade-fim, todas as demais podem ser legalmente terceirizadas.
A atividade-fim é a constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada. As
demais funções que nada têm em comum com a atividade-fim são caracterizadas como
acessórias, ou de suporte à atividade principal, as quais podem ser terceirizadas.
TERCEIRIZAÇÃO ILÍCITA E ILEGAL – VÍNCULO TRABALHISTA E CO-
RESPONSABILIDADE TRABALHISTA
Conforme decisões do TST - Tribunal Superior do Trabalho, existindo a terceirização
ilícita ou ilegal é configurado o vínculo trabalhista, sendo a Tomadora responsável
solidária, sendo que é a Justiça do Trabalho que determina o vínculo empregatício.
Ocorrendo a determinação do vínculo trabalhista pelo juiz, a Tomadora é responsável
imediatamente pelo pagamento de todas as verbas trabalhistas a que o funcionário tem
direito.
Também, a Justiça do Trabalho vem decidindo que, se a empresa terceirizada não tiver
recursos suficientes para os pagamentos das verbas relativas a reclamatórias trabalhistas,
caberá à empresa Contratante o pagamento das verbas trabalhistas reclamadas.
Isso significa, mesmo não sendo considerado o vínculo trabalhista, que a Tomadora
pagará os direitos trabalhistas, nos casos em que a terceirizada não honre seus
compromissos com os funcionários.
Por isso, a escolha do terceirizado é de fundamental importância para que a tomadora
não tenha contratempos trabalhistas, os quais não são totalmente inevitáveis, mas podem
ser reduzidos ao contratar uma empresa idônea.
Como verificamos, em qualquer caso, se o funcionário não receber as verbas
trabalhistas, a tomadora é responsável, configurando ou não o vínculo. Dessa forma, é
muito importante, ao selecionar a terceirizada averiguar sua capacidade financeira, sua
idoneidade e exigir garantias.
COMO EVITAR RISCOS NA TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização legal é aquela que segue os preceitos jurídicos e da legislação,
respeitando as normas regulamentares, tais como a Súmula 331 – TST, este abaixo
mencionado:
Nº 331 CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. LEGALIDADE
(mantida) - Res. 121/2003, DJ 19, 20 e 21.11.2003
I - A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o
vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho
temporário (Lei nº 6.019, de 03.01.1974).

9. II - A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, não gera
vínculo de emprego com os órgãos da administração pública direta, indireta ou
fundacional (art. 37, II, da CF/1988).
III - Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de
vigilância (Lei nº 7.102, de 20.06.1983) e de conservação e limpeza, bem como a
de serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador, desde que
inexistente a pessoalidade e a subordinação direta.
IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador,
implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços, quanto àquelas
obrigações, inclusive quanto aos órgãos da administração direta, das autarquias,
das fundações públicas, das empresas públicas e das sociedades de economia
mista, desde que hajam participado da relação processual e constem também do
título executivo judicial (art. 71 da Lei nº 8.666, de 21.06.1993).
Histórico:
Súmula alterada (Inciso IV) - Res. 96/2000, DJ 18, 19 e 20.09.2000
Redação original (revisão da Súmula nº 256) - Res. 23/1993, DJ 21, 28.12.1993 e
04.01.1994
Nº 331 (...)
II - A contratação irregular de trabalhador, através de empresa interposta, não
gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pública direta,
indireta ou fundacional (art. 37, II, da Constituição da República).
IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador,
implica na responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços, quanto
àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da administração direta, das
autarquias, das fundações públicas, das empresas públicas e das sociedades de
economia mista, desde que hajam participado da relação processual e constem
também do título executivo judicial (artigo 71 da Lei nº 8.666/93).
Vale lembrar que é permitido apenas locar mão-de-obra na forma de empresa de
Trabalho Temporário, disciplinado pela Lei nº 6.019/74, previamente autorizadas pelo
Ministério do Trabalho e nos casos de Trabalho Avulso Sindicalizado amparado pelo
artigo 513, § único do CLT.

10. RELATÓRIO FINAL
Tendo em vista que, os “impactos ambientais“ são um dos temas mais trabalhados na
tecnologia empresarial atualmente, este trabalho apresentará problemas e soluções do
tema para um empreendimento de caldeiras localizado em Jundiaí no interior do estado
de São Paulo.
Considerando o empreendimento de caldeiras, tem-se diversos impactos ambientais
causados pelo empreendimento, tais como:
Alteração da qualidade do ar: Emissão de gases para a atmosfera, material particulado e
odor. Atenção especial para gases relacionados com efeito estufa. Impactos ocorridos
devido mal gerenciamento de filtros e outros dispositivos.
Contaminação do solo e/ou água: Alteração ou contaminação do solo, água e água
residuária devido a descarte incorreto.
Esgotamento de recursos naturais: Esgotamento ou redução da disponibilidade de
recursos naturais renováveis e não renováveis. Considerando consumo de energia,
carvão, água e entre outros recursos utilizados nos processos de maneira direta e
indireta.
Desconforto e/ou risco de saúde: Devido a poluição de solos, água e ar, o ambiente passa
a se tornar nocivo ao homem. Fazendo com que a empresa possua uma responsabilidade
social para com os problemas ambientais.
Assim, este impactos devem ser analisados segundo a EIA/RIMA e ISO 14000 juntamente
com as legislações locais. A Avaliação dos Impactos Ambientais, como resultado de
mecanismos técnicos e científicos, foi instituída pela Política Nacional do Meio Ambiente
em 1986, através da Resolução nº 001/86 do CONAMA – Conselho Nacional do Meio
Ambiente, fornecendo portanto diretrizes para as empresas e empreendimentos gerirem
de maneira adequada sua produção.
Desta maneira, visando que a rede de empreendimentos INOXEL é uma empresa de
grande porte e que anseia por seu diferencial competitivo, elaborou-se um projeto para
que haja uma solução para tal problema.

11. RELATÓRIO
A abordagem principal do trabalho é antecipar os impactos causados no meio ambiente
por meio da atividade da empresa INOXEL. Devido a grande importância produtiva do
empreendimento, as avaliações devem ser feitas para prevenir e mitigar o maior número
de impactos possíveis.
Desta maneira, antes da abordagem ambiental, deve-se levar em conta os procedimentos
de gestão realizados pela empresa. Segundo o grupo INOXEL os princípios básicos
tomados por eles são alicerçados na qualidade e no aprimoramento constante dos
serviços prestados. Assim, considerando os critérios do MEG, a empresa não apresenta
um índice de excelência, pois foco no produto e no aprimoramento dos serviços não é o
suficiente. Pois, tem-se que quando o modelo de excelência de gestão é implementado a
flexibilidade e a sustentabilidade são os focos do modelo produtivo. Desta maneira, a
empresa INOXEL primeiramente deve fazer grandes alterações em sua gestão para
implementar o MEG, visando a parte sustentável da empresa e do meio ambiente.
Com relação a parte ambiental, temos que para a elaboração de tal projeto, é preciso
analisar o impacto ambiental causado pelos resíduos originados pelas caldeiras ao fim do
processo produtivo. (Impacto ambiental: é a alteração do meio ambiente ou em algum de
seus componentes por determinada ação ou atividade. É preciso quantificar essas
alterações, pois podem ser positivas ou negativas.) Neste caso, estamos tratando de uma
alteração no meio ambiente de forma negativa.
Como foi dito na introdução os impactos ambientais causados pelas caldeiras neste
empreendimento são:
Alteração da qualidade do ar;
Contaminação do solo e/ou água;
Desconforto e/ou risco de saúde;
Propondo medidas para adequação destes impactos temos:
Impactos Ambientais que podem ser causados pela atividade da organização Medidas
sugeridas para adequar esse impacto
Alteração da qualidade do ar Manutenção de maquinário e implementação e/ou
manutenção de filtros nas chaminés das caldeiras.
Contaminação do solo e/ou água Prover descarte próprio para os resíduos líquidos e
sólidos e/ou destinação de resíduos para empresas especializadas no setor.

12. Esgotamento de recursos naturais Utilizar recursos renováveis, os quais podem durar
mais tempo ou requisitam menos extração do meio. Como por exemplo energia solar.
Desconforto e/ou risco de saúde Organizar e realizar manutenção dos processos de
descarte de resíduos líquidos e sólidos, e das chaminés.
Deste modo, temos que os problemas ambientais relacionados a INOXEL estão atrelados
a implementação e manutenção de mecanismos que mitigam ou acabam com os
impactos ambientais mencionados, e também com a legislação ambiental. Acima de tudo
a INOXEL seguindo estas medidas estará de acordo com a legislação ambiental brasileira
e muito próxima das obrigações da ISO 14000. Pois, as leis ambientais brasileiras (como
por exemplo a resolução da Política Nacional do Meio Ambiente em 1986, através da
Resolução nº 001/86 do CONAMA e a lei N˚ 12.305) e as normas da ISO 14000 são
reguladores da gestão ambiental e fornecem responsabilidades para as organizações.
Estas responsabilidades ambientais relacionadas com a legislação empresarial são
extremamente importante para diversos atores do meio o qual o empreendimento está
inserido, como por exemplo:
A sociedade que vive aos entornos da empresa;
A Fauna e flora próximas ao empreendimento;
Qualidade de vida dos próprios funcionários e da sociedade;
E principalmente, preservação dos recursos naturais e do meio ambiente para as
gerações futuras.
Portanto, a legislação empresarial no aspecto ambiental é de extrema importância para o
meio o qual a empresa está inserida e também é importante para a própria gestão da
empresa como o MEG explica em seu processo.
CONCLUSÃO
A partir da elaboração do projeto, foram identificados 4 (quatro) grandes maiores
problema/impactos ambientais gerados pela empresa e também existe a necessidade da
implementação de uma melhor gestão que visa auxiliar o Direito empresarial na parte
ambiental. Neste caso, as medidas sugeridas para a mitigação ou exclusão do impacto
ambiental foram:
Manutenção de maquinário e implementação e/ou manutenção de filtros nas chaminés
das caldeiras.

13. Prover descarte próprio para os resíduos líquidos e sólidos e/ou destinação de resíduos
para empresas especializadas no setor.
Utilizar recursos renováveis, os quais podem durar mais tempo ou requisitam menos
extração do meio. Como por exemplo energia solar.
Organizar e realizar manutenção dos processos de descarte de resíduos líquidos e
sólidos, e das chaminés.
Da forma com o qual foi elaborado o projeto, acredita-se que foi utilizada a maneira mais
adequada contando com as tecnologias de gestão ambientais juntamente com o direito
empresarial da organização.
Por fim, este projeto acaba por auxiliar a empresa de maneira terceira a possuir um
gerenciamento voltado para o direito empresarial o qual fortaleça o cumprimento as
legislações ambientais, fornecendo melhor lucro, foco no produto e melhor desempenho
na produção sem impactar o meio ambiente.

14. BIBLIOGRAFIA
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/perigosdeterceirizar.htm
http://fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao/fundamentos
http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelencia
http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao
http://ftp2.fnq.org.br/2014/e-book_MEG.pdf