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Como os Recursos Humanos Aumentam a Competitividade do FRANCHISING Leyla Nascimento
“ Nossos constantes reposicionamentos de mercados e, com isso, gerando novos desafios favorecem a entrada de empreendedores talentosos”.  (Beto Filho, Presidente Associação Brasileira de Franchising)
Os Cenários  e Tendências no Franchising.
Foco na segmentação dos clientes. •  Crescimento do consumo infantil e pré-adolescente. •  Crescimento do número de pessoas morando sozinha. •  Crescimento da chamada melhor idade (65 anos). •  Pobreza de tempo e paciência, rapidez no atendimento e entregas facilitadas.
•  Produtos politicamente corretos. •  Telefonia móvel. •  Comunicação digital. •  Necessidade de informação. •  Aumento dos combustíveis.  •  Qualidade de vida e segurança.  (Mello Jr)
A busca por perenidade, excelência e maior competitividade em cenários extremamente mutáveis... Cenários de Mudança
Não é mais a instrumentalidade da tecnologia e sim como estabelecer relacionamento com os clientes e liderar equipes virtualmente. Expertise e competência para manipular a tecnologia.
Como estão as empresas?
O que era  O que mudou  Clima  competitividade  cooperação Produto   mercadoria  valor agregado Patrimônio  tangível  intangível    (físico)  (inteligência) Nas Organizações
Como estão as empresas do Franchising?
Passando por transformações decorrentes da abertura de mercado, por meio da globalização e da vinda de fortes grupos do exterior, gerando grande competitividade.
O perfil mais exigente do consumidor  acirram a concorrência entre as empresas.
O acirramento da concorrência fazem com que por meio de investimentos em automação e programas de prevenção de perdas, busquem agilidade e eficiência operacional, bem como a preservação das margens.
A disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e informado, diferentes perfis e hábitos, gera uma multiplicação de estratégias e uma certa convergência de formatos nas Franquias.
Como deve ser o RH no Franchising?
Precisa estar conectado com os cenários da área do Franchising. dotar as empresas de programas de recrutamento, retenção e desenvolvimento de talentos. qualificar o nível estratégico de tomadas de decisões para resultados de alta performance.  .
É necessário desinstalar-se do antigo perfil e adequar-se a nova Missão e Visão da Área de Franchising.
Qual o  desafio  para as áreas  de  Recursos Humanos  das empresas do Franchising?
A  maior dificuldade  nas organizações é o fato de não terem noção do que sabem... O mapeamento de suas  forças competitivas.
Todas essas  transformações  valem não só para nós, mas para os clientes, fornecedores e... serão os  Recursos Humanos  que trabalharão e recrutarão essas pessoas.
Os papéis das lideranças são estratégicos e essenciais; A visibilidade e a imagem estão permanentemente sendo avaliadas. Cenários de Mudança  A cultura interna está em constante mudança e adaptações;
Por que encontramos tanta dificuldade em  Sermos Estratégicos?
Auto - Análise: Desempenho Passado Potencialidades Vulnerabilidades Estratégias da Área
O Franchising: Seus Recursos  Humanos Entram na área como segunda opção. Modelo de desenvolvimento pautado em números.
Lida com culturas empresariais muito diversificadas e modelos de gestão ainda não sedimentados no Brasil. estão atrelados ao atendimento direto aos clientes e podem interferir seriamente na imagem e no resultado do negócio. a especialização no Franchising ainda não é proveniente de uma formação acadêmica.
A Sabedoria  dos Grandes Líderes
“ O mundo em que vivemos requer outro modo de liderar, menos idealizado e mais pragmático. ” César Souza
“ Pode haver muitos líderes natos, mas são bem poucos para que possamos depender deles. A liderança deve ser adquirida. ” Peter Drucker
“ Falhe ao planejar e estará planejando falhar” Bernardinho
“ Ontem foi embora. Amanhã ainda não veio. Temos somente hoje, comecemos.” Madre Teresa de Calcutá
“ Nunca aceite um emprego só para agradar sua mãe. Não banque a vítima. Você é responsável por suas decisões.” Jack Welch
A maneira como uma empresa é conduzida pode criar uma singularidade sustentável. A Valorização da Liderança
James Hunter O que é  Ser Líder?
A  habilidade  de  influenciar  pessoas para trabalharem  entusiasticamente  visando  atingir objetivos comuns , inspirando  confiança  por meio da  força   do caráter .
Propicia a Retenção de Talentos: diminuindo os custos com processos seletivos; diminuindo os custos com treinamento; não permite a queda na produtividade; - melhora a imagem interna e externa da empresa. Principal Benefício do Líder
Recursos   Humanos Presencia e participa em primeira mão de todas essas transformações e conflitos que se desenvolvem na Área do Varejo.
As Três Dimensões do RH no Franchising:
1 – Relações do Trabalho a)   Remuneração e   Benefícios b) Administração de RH c) As Leis Trabalhistas d) A terceirização
2 - Desenvolvimento Estratégico do Capital Humano: a) Desenvolvimento da Gestão b) Treinamento e Desenvolvimento c)  Performance Gerencial d) Planejamento Estratégico
3 - Desenvolvimento do Negócio a) Recrutamento e seleção b) Formação das equipes c) Gestão da Mudança - Cultura d) Retenção de Talentos
Por que o Líder é essencial?
Cultura de Retenção de Talentos Richard P. Finnegan e Craig R. Taylor
Contact Centers  – baixa produtividade e lucratividade custa  3 vezes mais  que contratar e treinar; Fast food  –  20%  de retenção provocou o dobro das vendas na área de alimentação;
Healthcare   –  o alto turnover provoca  36%  de custo maior por paciente; Retail  (varejo) – uma venda superior a  3000  caquis não paga o custo de 01 profissional;
Hotelaria  –   10%  da redução do turnover provoca  50 a 100 milhões de dólares de crescimento da receita. Supermarkets   – direta ou indiretamente o turnover custa  US$ 1.40  por cada US$ 1.00 de lucro;
Conclusão da Pesquisa
A forma como os profissionais partilham as  decisões  e seus  relacionamentos  com os seus líderes faz a diferença ma gestão.
80%  dos profissionais vêem sua empresa e seu líder das mesma maneira.
As pessoas convivem com os seus  líderes  e não com suas  empresas . Se você tem um problema de turnover, veja primeiramente os seus líderes .
Confiança, interesse e apoio  do líder  é a chave do turnover de todas as funções e cargos, para a sobrevivência das organizações.
“ Plano de Benefícios ” se apresenta como índice menos importante do que o relacionamento com a sua liderança.
O que é o Great Place to Work Institute? O Great Place to Work® Institute é uma empresa de pesquisa e de serviços de consultoria, com sede em San Francisco (EUA), presente em mais de 50 países.
Por que a parceria do Great Place to Work Institute e a ABRH RJ? A ABRH RJ vem mobilizando as lideranças das empresas do Rio de Janeiro sobre a necessidade de buscar alternativas de incentivo para permanecerem no Estado.
As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam  Credibilidade •  Comunicação informativa e acessível •  Competência na condução de pessoas e negócios •  Integridade e consistência na condução da visão
As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam  Respeito •  Apoio para desenvolvimento profissional e reconhecimento •  Envolvimento em decisões relevantes •  Valorização do funcionário como indivíduo
As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam  Imparcialidade •  Eqüidade e equilíbrio no reconhecimento •  Ausência de favoritismo •  Justiça no tratamento
As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam  Orgulho •  Orgulho do trabalho realizado individualmente •  Orgulho do trabalho realizado coletivamente •  Orgulho da atuação da empresa na comunidade e imagem no mercado
As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam  Camaradagem •  Espaço para ser espontâneo •  Ambiente amigável e hospitaleiro •  Sentimento de “família” ou “equipe”
Como entender o Sucesso das Melhores Empresas Para Trabalhar?
1. Leitura de Cenários Mundiais e do Brasil 2. Leitura dos Cenários das  Empresas  3. Leitura da Pessoa como Mobilizador e Transformador desses Cenários. 4. Recursos Humanos como Pauta Obrigatória dos CEO’S das Empresas.
“  A principal área da Chemtech é o recrutamento porque ali está o nosso alicerce, a nossa base para contratar todo o resto.” “  A segunda frente são os nossos treinamentos, já que cerca de 80% desse pessoal novo são jovens recém-formados ou ainda cursando os últimos anos de engenharia.”  Luiz Eduardo Rubião – Presidente da Chemtech
“ Quando contratamos, privilegiamos as competências técnicas e comportamentais previstas para o cargo em questão.” Cristián Eduardo Montes – Presidente da Ampla
“  Procuramos profissionais alinhados com os nossos valores e que tenham potencial para se comprometer com o Itaú a longo prazo.” Roberto Setubal – Presidente do Banco Itaú
“ Procuro pessoas com entusiasmo e com alegria, além da bagagem técnica.” Maria Lúcia Willemsens – Presidente da Cultura Inglesa
“ É preciso ter vontade de aprender e disponibilidade para ensinar.” Henrique Frayha – Presidente da Losango
“ Nós queremos pessoas que se identifiquem com os nossos valores e tenham disposição para contribuir para que a nossa missão seja cumprida.” Celso Correa de Barros – Presidente da Unimed Rio
“  Todas as empresas felizes são iguais. As infelizes são infelizes cada uma a seu modo”. Robert Levering – Presidente Mundial do Great Place to Work
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  • 1. Como os Recursos Humanos Aumentam a Competitividade do FRANCHISING Leyla Nascimento
  • 2. “ Nossos constantes reposicionamentos de mercados e, com isso, gerando novos desafios favorecem a entrada de empreendedores talentosos”. (Beto Filho, Presidente Associação Brasileira de Franchising)
  • 3. Os Cenários e Tendências no Franchising.
  • 4. Foco na segmentação dos clientes. • Crescimento do consumo infantil e pré-adolescente. • Crescimento do número de pessoas morando sozinha. • Crescimento da chamada melhor idade (65 anos). • Pobreza de tempo e paciência, rapidez no atendimento e entregas facilitadas.
  • 5. • Produtos politicamente corretos. • Telefonia móvel. • Comunicação digital. • Necessidade de informação. • Aumento dos combustíveis. • Qualidade de vida e segurança. (Mello Jr)
  • 6. A busca por perenidade, excelência e maior competitividade em cenários extremamente mutáveis... Cenários de Mudança
  • 7. Não é mais a instrumentalidade da tecnologia e sim como estabelecer relacionamento com os clientes e liderar equipes virtualmente. Expertise e competência para manipular a tecnologia.
  • 8. Como estão as empresas?
  • 9. O que era O que mudou Clima competitividade cooperação Produto mercadoria valor agregado Patrimônio tangível intangível (físico) (inteligência) Nas Organizações
  • 10. Como estão as empresas do Franchising?
  • 11. Passando por transformações decorrentes da abertura de mercado, por meio da globalização e da vinda de fortes grupos do exterior, gerando grande competitividade.
  • 12. O perfil mais exigente do consumidor acirram a concorrência entre as empresas.
  • 13. O acirramento da concorrência fazem com que por meio de investimentos em automação e programas de prevenção de perdas, busquem agilidade e eficiência operacional, bem como a preservação das margens.
  • 14. A disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e informado, diferentes perfis e hábitos, gera uma multiplicação de estratégias e uma certa convergência de formatos nas Franquias.
  • 15. Como deve ser o RH no Franchising?
  • 16. Precisa estar conectado com os cenários da área do Franchising. dotar as empresas de programas de recrutamento, retenção e desenvolvimento de talentos. qualificar o nível estratégico de tomadas de decisões para resultados de alta performance. .
  • 17. É necessário desinstalar-se do antigo perfil e adequar-se a nova Missão e Visão da Área de Franchising.
  • 18. Qual o desafio para as áreas de Recursos Humanos das empresas do Franchising?
  • 19. A maior dificuldade nas organizações é o fato de não terem noção do que sabem... O mapeamento de suas forças competitivas.
  • 20. Todas essas transformações valem não só para nós, mas para os clientes, fornecedores e... serão os Recursos Humanos que trabalharão e recrutarão essas pessoas.
  • 21. Os papéis das lideranças são estratégicos e essenciais; A visibilidade e a imagem estão permanentemente sendo avaliadas. Cenários de Mudança A cultura interna está em constante mudança e adaptações;
  • 22. Por que encontramos tanta dificuldade em Sermos Estratégicos?
  • 23. Auto - Análise: Desempenho Passado Potencialidades Vulnerabilidades Estratégias da Área
  • 24. O Franchising: Seus Recursos Humanos Entram na área como segunda opção. Modelo de desenvolvimento pautado em números.
  • 25. Lida com culturas empresariais muito diversificadas e modelos de gestão ainda não sedimentados no Brasil. estão atrelados ao atendimento direto aos clientes e podem interferir seriamente na imagem e no resultado do negócio. a especialização no Franchising ainda não é proveniente de uma formação acadêmica.
  • 26. A Sabedoria dos Grandes Líderes
  • 27. “ O mundo em que vivemos requer outro modo de liderar, menos idealizado e mais pragmático. ” César Souza
  • 28. “ Pode haver muitos líderes natos, mas são bem poucos para que possamos depender deles. A liderança deve ser adquirida. ” Peter Drucker
  • 29. “ Falhe ao planejar e estará planejando falhar” Bernardinho
  • 30. “ Ontem foi embora. Amanhã ainda não veio. Temos somente hoje, comecemos.” Madre Teresa de Calcutá
  • 31. “ Nunca aceite um emprego só para agradar sua mãe. Não banque a vítima. Você é responsável por suas decisões.” Jack Welch
  • 32. A maneira como uma empresa é conduzida pode criar uma singularidade sustentável. A Valorização da Liderança
  • 33. James Hunter O que é Ser Líder?
  • 34. A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns , inspirando confiança por meio da força do caráter .
  • 35. Propicia a Retenção de Talentos: diminuindo os custos com processos seletivos; diminuindo os custos com treinamento; não permite a queda na produtividade; - melhora a imagem interna e externa da empresa. Principal Benefício do Líder
  • 36. Recursos Humanos Presencia e participa em primeira mão de todas essas transformações e conflitos que se desenvolvem na Área do Varejo.
  • 37. As Três Dimensões do RH no Franchising:
  • 38. 1 – Relações do Trabalho a) Remuneração e Benefícios b) Administração de RH c) As Leis Trabalhistas d) A terceirização
  • 39. 2 - Desenvolvimento Estratégico do Capital Humano: a) Desenvolvimento da Gestão b) Treinamento e Desenvolvimento c) Performance Gerencial d) Planejamento Estratégico
  • 40. 3 - Desenvolvimento do Negócio a) Recrutamento e seleção b) Formação das equipes c) Gestão da Mudança - Cultura d) Retenção de Talentos
  • 41. Por que o Líder é essencial?
  • 42. Cultura de Retenção de Talentos Richard P. Finnegan e Craig R. Taylor
  • 43. Contact Centers – baixa produtividade e lucratividade custa 3 vezes mais que contratar e treinar; Fast food – 20% de retenção provocou o dobro das vendas na área de alimentação;
  • 44. Healthcare – o alto turnover provoca 36% de custo maior por paciente; Retail (varejo) – uma venda superior a 3000 caquis não paga o custo de 01 profissional;
  • 45. Hotelaria – 10% da redução do turnover provoca 50 a 100 milhões de dólares de crescimento da receita. Supermarkets – direta ou indiretamente o turnover custa US$ 1.40 por cada US$ 1.00 de lucro;
  • 47. A forma como os profissionais partilham as decisões e seus relacionamentos com os seus líderes faz a diferença ma gestão.
  • 48. 80% dos profissionais vêem sua empresa e seu líder das mesma maneira.
  • 49. As pessoas convivem com os seus líderes e não com suas empresas . Se você tem um problema de turnover, veja primeiramente os seus líderes .
  • 50. Confiança, interesse e apoio do líder é a chave do turnover de todas as funções e cargos, para a sobrevivência das organizações.
  • 51. “ Plano de Benefícios ” se apresenta como índice menos importante do que o relacionamento com a sua liderança.
  • 52. O que é o Great Place to Work Institute? O Great Place to Work® Institute é uma empresa de pesquisa e de serviços de consultoria, com sede em San Francisco (EUA), presente em mais de 50 países.
  • 53. Por que a parceria do Great Place to Work Institute e a ABRH RJ? A ABRH RJ vem mobilizando as lideranças das empresas do Rio de Janeiro sobre a necessidade de buscar alternativas de incentivo para permanecerem no Estado.
  • 54. As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam Credibilidade • Comunicação informativa e acessível • Competência na condução de pessoas e negócios • Integridade e consistência na condução da visão
  • 55. As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam Respeito • Apoio para desenvolvimento profissional e reconhecimento • Envolvimento em decisões relevantes • Valorização do funcionário como indivíduo
  • 56. As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam Imparcialidade • Eqüidade e equilíbrio no reconhecimento • Ausência de favoritismo • Justiça no tratamento
  • 57. As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam Orgulho • Orgulho do trabalho realizado individualmente • Orgulho do trabalho realizado coletivamente • Orgulho da atuação da empresa na comunidade e imagem no mercado
  • 58. As Dimensões Avaliadas pelo GTPW – Como as Empresas Atuam Camaradagem • Espaço para ser espontâneo • Ambiente amigável e hospitaleiro • Sentimento de “família” ou “equipe”
  • 59. Como entender o Sucesso das Melhores Empresas Para Trabalhar?
  • 60. 1. Leitura de Cenários Mundiais e do Brasil 2. Leitura dos Cenários das Empresas 3. Leitura da Pessoa como Mobilizador e Transformador desses Cenários. 4. Recursos Humanos como Pauta Obrigatória dos CEO’S das Empresas.
  • 61. “ A principal área da Chemtech é o recrutamento porque ali está o nosso alicerce, a nossa base para contratar todo o resto.” “ A segunda frente são os nossos treinamentos, já que cerca de 80% desse pessoal novo são jovens recém-formados ou ainda cursando os últimos anos de engenharia.” Luiz Eduardo Rubião – Presidente da Chemtech
  • 62. “ Quando contratamos, privilegiamos as competências técnicas e comportamentais previstas para o cargo em questão.” Cristián Eduardo Montes – Presidente da Ampla
  • 63. “ Procuramos profissionais alinhados com os nossos valores e que tenham potencial para se comprometer com o Itaú a longo prazo.” Roberto Setubal – Presidente do Banco Itaú
  • 64. “ Procuro pessoas com entusiasmo e com alegria, além da bagagem técnica.” Maria Lúcia Willemsens – Presidente da Cultura Inglesa
  • 65. “ É preciso ter vontade de aprender e disponibilidade para ensinar.” Henrique Frayha – Presidente da Losango
  • 66. “ Nós queremos pessoas que se identifiquem com os nossos valores e tenham disposição para contribuir para que a nossa missão seja cumprida.” Celso Correa de Barros – Presidente da Unimed Rio
  • 67. “ Todas as empresas felizes são iguais. As infelizes são infelizes cada uma a seu modo”. Robert Levering – Presidente Mundial do Great Place to Work