1) O documento discute a importância da gestão do conhecimento e da inovação tecnológica nas organizações. 2) Foi realizado um estudo de caso em uma indústria de embalagens para analisar como incentivar os funcionários a compartilhar ideias e promover inovações. 3) A pesquisa mostrou que a gestão do conhecimento é essencial para gerar, selecionar, armazenar e disseminar novas ideias que levam à inovação e vantagem competitiva.

1. A Gestão do Conhecimento e a Inovação Tecnológica nas
Organizações: Um Estudo de Caso na Indústria de Embalagens
Tema: Gestión del conocimiento y de la información, calidad y productividad.
Categoria: Trabajo acadêmico
Fábio Gomes Da Silva Adriane Hartman
Faculdades União/secal/inec Faculdades União/secal/inec
E-mail: fabio.gsilva@terra.com.br E-mail: adriane.h@terra.com.br
Dálcio Roberto dos Reis Hélio Gomes de Carvalho
CEFET-PR CEFET-PR - Centro Federal de Educação
E-mail: dalcio@ppgte.cefetpr.br Tecnológica do Paraná
E-mail: helio@cefetpr.br
Resumo:
A presente pesquisa apresenta a importância do incentivo ao compartilhamento de idéias para
a promoção da inovação tecnológica nas organizações. O objetivo da pesquisa é realizar um
levantamento de quais ações são necessárias para que os colaboradores de uma organização
produtiva sintam-se incentivados a compartilhar seus conhecimentos através de sugestões e
idéias na busca de inovações tecnológicas para a empresa, obtendo-se assim, as desejadas
vantagens competitivas. A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso em uma
indústria de embalagens de Ponta Grossa, Paraná, por meio de observações diretas, pesquisas
documentais e entrevista com o Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) do
Departamento de Manutenção da empresa. A pesquisa evidenciou a importância da gestão do
conhecimento nas organizações no intuito de gerar, selecionar, armazenar e globalizar novas
idéias com o objetivo de promover inovações tecnológicas e vantagens competitivas para que
uma organização possa liderar e/ou sobreviver com sucesso no mercado onde atua.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Compartilhamento, Inovação Tecnológica,
Vantagens Competitivas.
1

2. 1. Introdução
A presente pesquisa visa apresentar a importância da gestão do conhecimento na promoção da
inovação tecnológica para os processos produtivos nas indústrias. No atual mercado
globalizado e competitivo onde estas organizações atuam, faz-se imprescindível um
acompanhamento das mudanças ambientais que ocorrem dia-a-dia nas linhas de produção.
Tais mudanças geram a necessidade de uma inovação contínua a ser promovida pelos gestores
das organizações, no intuito de liderar e/ou manter-se ativo no cenário competitivo
contemporâneo. Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir de
idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que
compõe as diversas organizações.
Para transformar este conhecimento tácito em conhecimento explícito e, a partir daí, poder
criar inovações, as pessoas devem ser estimuladas, motivadas e incentivadas a participarem
ativamente dos processos decisórios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos
tácitos, na forma de experiências vividas, “arquivados”, em suas mentes.
A gestão do conhecimento é uma ferramenta imprescindível para a geração de inovações
tecnológicas nas organizações, e deve ser utilizada para facilitar tal geração, em todas as suas
etapas, desde o compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, até a globalização
deste conhecimento por toda a organização.
O objetivo principal desta pesquisa então, é mostrar como uma organização produtiva, pode
utilizar-se adequadamente de tal ferramenta, como forma de inovar seus processos produtivos
e obter vantagens competitivas em seu setor de atuação.
A seção 2 apresentará o que é a inovação tecnológica, alguns conceitos e a importância da
mesma para as organizações.
2. A Inovação Tecnológica nas Organizações
Quando se fala em inovação tecnológica, muitas vezes pensa-se apenas em máquinas e
equipamentos de última geração, sofisticados computadores, tecnologia de ponta, entre outros.
Mas a inovação tecnológica não é apenas isso. Também novas formas de se fazer as coisas,
novos serviços, novos processos e procedimentos podem ser considerados como inovações
tecnológicas.
Conforme cita Reis1 “Inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos e serviços e
também mudanças tecnológicas em produtos, processos e serviços existentes.” (REIS, 2004,
p. 43). Ou seja, mesmo algumas pequenas alterações nos processos que já estão sendo
utilizados podem ser consideradas como inovações tecnológicas.
E esta realidade se estende a todos os tipos de organizações, sejam estas comerciais,
industriais, enfim, a empresas em geral. E, principalmente, no caso das organizações
produtivas, a inovação tecnológica se tornou uma condição de sobrevivência no mercado onde
estão inseridas.
Hitt, Ireland e Hoskisson2, definem a inovação tecnológica como um resultado que as
empresas, e por conseqüência, seus gestores, devem buscar através do espírito empreendedor,
1
REIS, 2004
2
HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002
2

3. pois esta inovação pode tornar-se o sucesso competitivo da organização. “…inovação é o
resultado-chave que as firmas procuram através do empreendedorismo e, muitas vezes, é a
fonte de sucesso competitivo para companhias que competem na economia global.” (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2002, p. 525). Tal citação evidencia a grande necessidade de
inovação tecnológica nas organizações atuais.
Na visão de Reis, “Uma característica distinta da inovação tecnológica nos dias de hoje é o
elevado ritmo de mudança...” (REIS, 2004, p. 44), ou seja, as organizações devem
acompanhar tais mudanças através da promoção da inovação tecnológica.
Mañas3, observa como inquestionável a necessidade de inovar nas organizações até mesmo
como fator primordial para a sobrevivência das empresas no mercado onde atuam. “...a
necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos
concorrentes é a noção fundamental da freqüente procura da inovação.” (MAÑAS, 2001, p.
45).
Além disso, a velocidade das mudanças, ocorridas nos diversos setores do mercado
competitivo atual, requerem constantes mudanças dos métodos de trabalho das organizações.
Chiavenato4 também aborda esta questão da necessidade de se acompanhar as mudanças de
acordo com sua rapidez de ocorrência. “O ritmo da inovação tecnológica dos
produtos/serviços é extremamente rápido.” (CHIAVENATO, 2004, p. 254). E complementa
este raciocínio enfatizando a necessidade de mudanças nos processos, “As empresas que
desejarem ser competitivas precisam promover mudanças imediatas e radicais em suas
estruturas e em seus métodos de trabalho.” (CHIAVENATO, 2004, p. 254).
Observando-se estas análises dos diversos autores citados, percebe-se que para as
organizações produtivas manterem-se vivas e ativas no atual mercado competitivo e
globalizado, inovações constantes são um caminho inevitável a ser seguido pelas mesmas.
Uma maneira de se promover inovações tecnológicas nas organizações, é a efetiva utilização
da gestão do conhecimento.
Na próxima seção serão destacados os passos necessários para a implantação da gestão do
conhecimento nas organizações.
3. A Gestão do Conhecimento nas Organizações
A gestão do conhecimento está tornando-se cada vez mais necessária para as diversas
organizações. Através desta ferramenta, o caminho para a inovação tecnológica torna-se
bastante facilitado. Hartman, Reis e Kovaleski5 citam a necessidade da aprendizagem contínua
das organizações contemporâneas na busca de vantagens competitivas no atual mundo
empresarial mutante.
Vive-se hoje a era do conhecimento, das organizações que aprendem,
onde se tornou fundamental para as empresas a permuta deste
conhecimento entre seus integrantes, pois esta transferência pode
criar um efeito sinergístico no que diz respeito à criatividade das
pessoas, que pode ser extremamente importante para as estratégias
3
MAÑAS, 2001
4
CHIAVENATO, 2004
5
HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004
3

4. das organizações diante deste ambiente de mutabilidade.
(HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004, p. 1021).
O compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, e sua transformação em
conhecimento explícito, pode favorecer o surgimento de novos conceitos para a melhoria dos
produtos e/ou processos organizacionais.
Nonaka e Takeuchi6 (1997) apresentam a conversão do conhecimento em quatro etapas:
socialização, externalização, combinação e internalização. Na socialização, as pessoas
conversam e repassam informações umas às outras, transferindo o conhecimento tácito de
uma, para o conhecimento tácito da outra.
Já na externalização, o conhecimento tácito recebido, é transformado em conhecimento
explícito, através de conceitos, que podem ser inclusive documentados.
Na terceira etapa, existe a combinação, onde os conhecimentos explícitos externalizados são
comparados com outros conhecimentos explícitos já existentes sobre o assunto abordado,
analisando-se aí as convergências e divergências evidenciadas.
Finalmente, o novo conhecimento explícito gerado pela combinação, volta a ser tácito, através
do processo de internalização, o qual promove a certeza de que a pessoa que recebeu os novos
conhecimentos, realmente aprendeu. Este processo pode ser caracterizado pelo “aprender
fazendo”, ou seja, quando a pessoa põe em prática aquele conhecimento recebido durante a
socialização.
A seqüência completa deste ciclo de conversão do conhecimento propicia a certeza de que
realmente ocorreu a efetiva construção do conhecimento, e de que houve efetivamente um
aproveitamento adequado e satisfatório do conhecimento gerado podendo este, vir a promover
inovações a partir de sua aplicação.
Somente com este ciclo completo, é que se configura a gestão do conhecimento, pois do
contrário, o que existe é simplesmente a gestão da informação. Segundo Krogh, Ichijo e
Nonaka7 (2001), o que muitas organizações estão fazendo atualmente, é dar uma ênfase muito
grande na tecnologia da informação, como se fosse gestão do conhecimento.
“Em muitas organizações, o interesse legítimo pela criação de conhecimento tem sido
reduzido a um excesso de ênfase na tecnologia da informação ou em outras ferramentas de
mensuração.” (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 12). Analisando-se esta citação,
percebe-se que a ênfase demasiada na tecnologia da informação pode desviar o foco da
atenção dos gestores à conversão do conhecimento nas organizações. Isso deve ser evitado,
pois a tecnologia da informação deve ser utilizada como meio e não como fim.
Silva et al8, enaltecem também a importância do incentivo que deve existir no ambiente
organizacional para que as pessoas sintam-se motivadas a compartilharem seus conhecimentos
tácitos.
Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir
de idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na
mente das pessoas que compõe as diversas organizações. Para
transformar este conhecimento tácito em conhecimento explícito e, a
partir daí, poder criar inovações, as pessoas devem ser estimuladas,
6
NONAKA; TAKEUCHI, 1997
7
KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001
8
SILVA et al, 2004
4

5. motivadas e incentivadas a participarem ativamente dos processos
decisórios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos
tácitos, na forma de experiências vividas, “arquivados”, em suas
mentes. (SILVA et al, 2004, p. 3).
Todas as pessoas envolvidas com o processo produtivo devem ser incentivadas a participarem
com idéias e sugestões, pois idéias que surgem no dia-a-dia da empresa entre os funcionários
do nível operacional, normalmente são mais baratas do que as idéias e sugestões que surgem
dentro de reuniões de alto escalão, muitas vezes demoradas e dispendiosas.
A seção seguinte apresenta a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento da
presente pesquisa.
4. Metodologia Utilizada na Pesquisa
A pesquisa foi realizada no Departamento de Manutenção de uma indústria de embalagens
localizada em Ponta Grossa, Paraná. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi adotado o
método do estudo de caso descritivo, que, segundo Yin9 (2005), é utilizado para descrever uma
intervenção e o contexto na vida real em que o fato ocorre.
Através desta pesquisa, buscou-se averiguar “como” e “por que” a ferramenta da gestão do
conhecimento implementada na empresa em questão vem apresentando um elevado número de
inovações tecnológicas e uma conseqüente vantagem competitiva para a mesma. Conforme
cita Yin,
“Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida
quando se colocam questões do tipo como e porque, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o
foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum
contexto da vida real.” (YIN, 2005, p. 19).
Ainda Yin (2005) sugere que seis fontes de evidências devem ser utilizadas, na medida do
possível, para que se obtenha um bom estudo de caso, a saber: (1) documentação; (2) registro
em arquivos; (3) entrevistas; (4) observações diretas; (5) observações participantes; (6)
artefatos físicos. Buscou-se aqui a utilização do maior número possível destas fontes de
evidências, que na visão de Yin (2005), são complementares e não possuem vantagens
indiscutíveis umas sobre as outras, porém, quanto mais fontes forem utilizadas, melhor para o
estudo de caso.
Mesmo assim, atenção especial foi dispensada para a entrevista. Conforme Yin, a entrevista é
“Uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso...” (YIN, 2005, p.
116).
Portanto, foi utilizado o método de observação direta intensiva, por meio de entrevista com o
Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) do Departamento de Manutenção da
empresa analisada, tendo em vista elevar o grau de credibilidade da pesquisa, pois
9
YIN, 2005
5

6. considerando agora a visão de Lima10, a entrevista, “...termina desenvolvendo uma espécie de
comprometimento do entrevistado com a pesquisa, aumentando a credibilidade do material
coletado.” (LIMA, 2004, p. 91).
Também Marconi e Lakatos11, enfatizam que a entrevista, “...é uma conversação efetuada
face a face, de maneira metódica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação
necessária.” (MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 107).
Outro motivo que levou à utilização da entrevista como o principal instrumento de coleta de
dados para a pesquisa, foi a intenção de se obter além das informações objetivas em relação ao
assunto abordado, também verificar as impressões, percepções e interpretações do entrevistado
em relação aos tópicos levantados. Na visão de Lima (2004), a entrevista proporciona esta
possibilidade por se tratar de um encontro pessoal entre entrevistador e o contato,
possibilitando avaliações a respeito dos depoimentos.
A entrevista utilizada foi do tipo estruturada com base em um roteiro, tendo sido inclusive
enviado o mesmo anteriormente ao entrevistado para que pudesse se preparar para a entrevista.
Conforme Lima12, “A entrevista estruturada ou padronizada caracteriza-se pelo fato de, no
momento da entrevista, o entrevistador e o contato se orientarem por um roteiro previamente
elaborado e conhecido. Esse roteiro deve ser enviado antecipadamente para o contato
preparar-se para responder as questões propostas.” (LIMA, 2004, p. 92). Ainda seguindo o
que sugere Lima (2004), a entrevista foi toda gravada e armazenada em fita cassete.
Paralelamente à entrevista, foram realizadas observações diretas nos locais de trabalho e
também um contato do pesquisador com alguns dados documentais sempre com o
acompanhamento e as explanações do Coordenador entrevistado.
5. O Caso da Indústria de Embalagens
A empresa em questão é uma indústria que lidera mundialmente o mercado de produção de
embalagens. A unidade de Ponta Grossa, Paraná, foi fundada em 1999 e possui hoje 218
(duzentos e dezoito) colaboradores.
De acordo com a entrevista realizada com o Coordenador de WCM do Departamento de
Manutenção da empresa, verificou-se que a organização investe um nível considerável de
recursos (financeiros e humanos) na gestão do conhecimento.
Os funcionários da organização pesquisada recebem treinamentos freqüentes e contínuos não
somente relativos às atividades que desempenham em seus cargos, mas também, em relação às
atividades dos seus superiores imediatos, ou seja, a qualquer momento estão aptos a
substituírem (temporária ou permanentemente) as pessoas que ocupam os diversos cargos
dentro da empresa.
Atualmente segundo o entrevistado, em 90% (noventa por cento) dos casos de reposição de
pessoal, o preenchimento imediato das vagas ocorre internamente com o remanejamento de
funcionários da própria organização.
Algumas ações são efetivamente utilizadas pela organização para criação do conhecimento
entre os colaboradores. Entre estas ações, as destacadas pelo entrevistado são: (1) incentivo
10
LIMA, 2004
11
MARCONI; LAKATOS, 2001
12
LIMA, 2004
6

7. financeiro para cursos de língua inglesa; (2) incentivo financeiro para cursos de graduação nas
faculdades da região; (3) treinamentos comportamentais e técnicos.
O Coordenador evidenciou que estes incentivos à obtenção de conhecimento por parte dos
colaboradores fazem parte da política da empresa, não são realizados ao acaso, mas sim,
planejada e continuamente.
Em relação ao compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores para resolução de
problemas ou melhoria do processo produtivo, a organização age da seguinte forma:
A fábrica mantém três níveis de grupos tarefas, (1) nível problemas, (2) nível defeitos e (3)
nível material. Estes grupos vão analisar, os problemas, defeitos e materiais, vão propor
sugestões, vão implementar as ações e vão produzir os resultados.
Todas as ações implementadas são registradas em OPL´s (One Point Lesson), que depois
passam por uma avaliação e em seguida são armazenadas na Biblioteca WCM, instalada no
departamento de manutenção onde permanecem disponíveis para consultas.
Este sistema de consulta é eletrônico e encontra-se na rede interna da organização, disponível
100 % para os colaboradores 24 horas por dia. Além disso, existem cópias físicas das
melhorias implementadas disponíveis em cada uma das máquinas da linha de produção.
Os grupos-tarefa desenvolvem suas atividades em ciclos de tempo durante o ano. Ao
encerramento de cada ciclo, todas as OPL´s implementadas são apresentadas para todos os
funcionários da fábrica, para que todos tenham total conhecimento das melhorias
implementadas em toda a linha de produção, ou seja, o conhecimento é totalmente globalizado
na organização.
Uma OPL pode ser implementada por qualquer um dos colaboradores da empresa, inclusive
da área administrativa, e uma vez aprovada e implementada, todos os operadores passam por
um treinamento relativo à nova OPL.
As sugestões para melhorias podem ser geradas em dois níveis, dentro do ambiente do grupo
tarefa, que já foi detalhado anteriormente, e também no ambiente dia-a-dia, quando um
problema surge a qualquer momento e o próprio operador da máquina oferece uma sugestão
para solução do problema e/ou melhoria da produção.
Estas sugestões individuais passam pela análise do supervisor da área onde se encontra a
máquina e da coordenação de WCM, para que se verifique se a sugestão é verídica, é
necessária e é importante, e também, para não ficar “solta”, mas sim, passar a fazer parte do
contexto global da organização. Além disso, existe também a análise da questão financeira
para a implementação da mesma. Na seqüência a sugestão é implementada e os resultados são
mensurados.
Para que os colaboradores realmente participem deste processo de sugestões, a empresa
mantém dois níveis de incentivos: interno à fábrica e corporativo. A empresa possui 56
(cinqüenta e seis) unidades a nível mundial e pelo menos 35 (trinta e cinco) delas participam
hoje do programa WCM.
Existe uma estrutura atualmente que dá suporte para estas unidades participarem do WCMON,
que é o World Class Corporativo. Com este sistema corporativo foi criado um software
chamado VMS que é uma rede interna da empresa que só trabalha com melhorias.
A unidade produz melhorias, registra através de OPL´s e coloca neste sistema. A unidade que
maior número de OPL´s inserir no sistema recebe um prêmio. A unidade que for copiada o
maior número de vezes pelas demais, que apresente as melhores práticas, também recebe um
prêmio.
7

8. A unidade de Ponta Grossa recebeu em 2004 o prêmio de fábrica mais copiada a nível
mundial. Isso representou para a unidade de Ponta Grossa um valor equivalente a € 7.500 (sete
mil e quinhentos euros) que se transformaram em recursos para viagens e visitas técnicas dos
funcionários nas unidades da empresa de outros países, na busca de mais melhorias e do
compartilhamento das melhorias implementadas com as demais unidades, num verdadeiro
trabalho de benchmarking corporativo. As pessoas são escolhidas para estas viagens através de
votação entre todos os funcionários da empresa, desde o nível operacional até o nível
gerencial. Este é o programa de incentivos corporativo.
Internamente, existe um programa chamado “Superação”, onde toda e qualquer melhoria
desenvolvida pelo WCM é contemplada com um bônus. Por exemplo, a criação de uma OPL
dá direito a 02 (dois) bônus para o colaborador que a sugeriu. Já uma Instrução de Trabalho,
que é uma atividade mais complexa, dá direito a 10 (dez) bônus. O encerramento de um grupo
tarefa com sucesso, contempla a equipe com 100 (cem) bônus.
Todas estas atividades passam por avaliações, não tendo limites de quantidade, mas somente
são contempladas as atividades efetivamente aproveitadas pela organização. Estas atividades
podem ocorrer individualmente ou em grupo. O melhor grupo tarefa do ano recebe 1.600 (mil
e seiscentos) bônus. Estes bônus são armazenados em um “card” (cartão de crédito), numa
taxa de conversão de R$ 0,75 por bônus, que pode ser gasto onde o colaborador desejar, como
supermercados, lojas, etc.
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%
-50%
PRODUTIVIDADE PERDAS
Figura 1 – Resultados do Programa WCM na Indústria de Embalagens
Então, a melhoria implementada com sucesso, trás ganhos para o grupo, porque as pessoas vão
acumular bônus, e para a organização, porque a melhoria elimina problemas e trás soluções na
grande maioria das vezes baratas. Ou seja, a empresa opera numa visão ganha-ganha, onde
todos são beneficiados.
As melhorias implementadas por soluções técnicas tiveram na grande maioria das vezes custos
muito elevados. Como pode ser verificado através do gráfico da figura 1, a partir da
implantação do programa WCM a organização pesquisada conseguiu uma melhoria de quase
8

9. 300% (trezentos por cento) na sua produtividade. Conseguiu uma redução de mais de 50% nas
perdas durante o processo produtivo. Aumentou conseqüentemente a lucratividade da
empresa, aumentou o desempenho da empresa e os colaboradores hoje são pessoas motivadas
a trabalharem e permanecerem na organização.
Tudo isso ocorre porque a empresa investe na criação e no compartilhamento do conhecimento
no ambiente organizacional. E o programa WCM apresenta um nível elevado de credibilidade
entre os funcionários, alavanca os resultados da empresa gerando vantagens competitivas e
está diretamente ligado às estratégias estabelecidas pela organização.
Como resultado de tudo isso, desde que o programa WCM foi implantado na empresa em
1999 até 2004, foram geradas nada menos do que 14.000 (quatorze mil) OPL´s efetivamente
aproveitadas e implementadas na organização, ou seja, 14.000 (quatorze mil) inovações
tecnológicas graças à utilização da gestão do conhecimento.
6. Análise dos Resultados e Considerações finais
A presente pesquisa apresentou a importância da gestão do conhecimento na promoção da
inovação tecnológica para os processos produtivos nas indústrias. Esta ferramenta simples e
versátil pode gerar inúmeras inovações tecnológicas, tanto no sistema de gestão de uma
organização, quanto nos processos produtivos.
As inovações tecnológicas sejam de produtos, processos ou serviços, são imprescindíveis para
toda e qualquer organização contemporânea. E, estando as organizações produtivas, inseridas
atualmente num mercado altamente competitivo e globalizado, faz-se necessária a implantação
de inovações continuamente.
A gestão do conhecimento na organização pesquisada, mostrou-se como uma ferramenta que
pode gerar inovações tecnológicas, que por sua vez, geram inúmeras vantagens competitivas.
Um clima e um ambiente favorável ao compartilhamento do conhecimento não podem deixar
de ser efetivados, bem como a explicitação do total apoio da direção para tal atividade.
Também não se pode esquecer dos meios adequados para o registro e divulgação das
experiências vivenciadas pelos colaboradores, facilitando o ciclo de conversão do
conhecimento tácito/explícito.
Como sugestão, futuras pesquisas poderão vir a levantar outras ações, novos programas de
suporte e também, formas de incentivo ao compartilhamento do conhecimento nas
organizações produtivas, como ferramenta para a promoção da inovação tecnológica e
obtenção de vantagens competitivas.
9

10. Referências
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo:
Saraiva, 2004.
HARTMAN, A.; REIS, D. R.; KOVALESKI, J. L. Uma resposta às mudanças organizacionais
através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de
fertilizantes. Anais do XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis,
SC, Brasil, 03 a 05 de novembro, 2004.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
KROGH, G. V.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a Criação do Conhecimento:
reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
LIMA, M. C. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva, 2004.
MAÑAS, A. V. Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Atlas,
2001.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
REIS, D. R. Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: Manole, 2004.
SILVA, F. G. et al. O Gerenciamento de Conversas como fator de Inovação Tecnológica nos
Processos de Gestão: uma proposta para as Instituições privadas de Ensino Superior (IES´s).
Anais do Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. São Paulo,
SP, Brasil. 22 a 24 de novembro, 2004.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2005.
10