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LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO
SOUZA, Sandro
1. LOGÍSTICA: ALICERCE DA MANUFATURA
             Inicialmente, a área de apoio a manufatura concentra-se no
             gerenciamento de estoque em processo a medida que este flui entre as
             fases de fabricação.
             A principal responsabilidade logística na manufatura é participar da
             formulação de uma programação-mestre de produção e providenciar a
             disponibilidade em tempo hábil de materiais, componentes e estoques em
             processo. Portanto, a maior preocupação do apoio a manufatura não está
             em como a produção ocorre, mas em o que é fabricado e quando e onde
             os produtos são fabricados. Abrange as necessidades de movimentação
             que estão sob o controle da empresa fabricante.



                                           Fluxo de Materiais
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                                                                 Distribuição
              Fornecedores   Suprimento    Apoio à Manufatura                   Clientes
                                                                    Física




                                          Fluxo de Informações
Desta forma, a logística compõe as as atividades relacionadas com
           planejamento, a programação e apoio às operações de produção. Inclui o
           planejamento do programa mestre e a execução das atividades de
           armazenagem do estoque de semi-acabado, manuseio, transporte e
           sequenciamento de componentes.
           Inclui a responsabilidade pela armazenagem de estoque em locais de
           fabricação e pela máxima flexibilidade na coordenação de integração,
           tanto da montagem final quanto geográfica, entre as operações de
           produção e a distribuição física.
           Quando a empresa possui várias fabricas, cada uma especializada em
           atividades específicas, o sistema de apoio á produção pode exigir uma
           ampla rede de ciclos de atividades. Visto que fábricas especializadas
           executam estágios próprios de produção antes da montagem final, são
           normalmente necessários inúmeros manuseios e transferências para
           concluir o processo de fabricação. É função da logística de manufatura
           facilitar estes processos. Em certas situações, a complexidade de apoio a
           produção pode exceder a complexidade da distribuição física ou
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           suprimento.
           Portanto, na condução da ¨logística interna¨, pode ser controlada a
           variância decorrente da entrada aleatória de pedidos e de desempenho
           irregular de fornecedores, permitindo, assim, operações mais contínuas e
           sincronizadas, resultando em estoques e inventários menores.
2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
             Chamamos genericamente de Logística de Produção os sistemas de gestão
             para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referentes às
             seguintes questões produtivas básicas:


                             O que produzir e comprar
                             O que produzir e comprar

                             Quanto produzir e comprar
                             Quanto produzir e comprar

                             Quando produzir e comprar
                             Quando produzir e comprar

                             Com que recursos produzir
                             Com que recursos produzir


             Embora seja uma importante área de decisão gerencial, a empresa não
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             existe para fazer bem seu planejamento e controle da produção, ou
             mesmo para fazer uma boa logística. A empresa, se tomarmos
             emprestados alguns conceitos econômicos, existe para reproduzir
             ampliadamente seu capital. Isto, em situações de competitividade
             acirrada, se traduz em ¨ser competitiva¨. Em outras palavras, como não
             há mercados demandantes suficientes para todos os ofertantes colocarem
             seus produtos, alguns conseguirão fazê-lo e outros não. A diferença entre
             os que conseguirão será oferecer aos segmentos de mercado visados, o
             que a estes mais interessa.
Com base nisso, podemos conceituar competitividade produtiva para
           efeito das discussões da logística de produção:

           ¨Ser Competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles
           aspectos de desempenho que os nichos (segmentos) de mercado
           visados mais valorizam.¨

           Quais são, portanto, os possíveis objetivos de desempenho de um sistema
           produtivo, que podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de
           mercado visados? São basicamente seis objetivos de desempenho que
           podem influenciar a escolha do cliente e que, ao mesmo tempo, estão
           entre o escopo de atuação das operações produtivas da organização:

              Custo Percebido pelo Cliente: é uma forma mais ampla de se
               enxergar o aspecto preço. Preço também é um dos componentes do
               aspecto ¨custo percebido pelo cliente¨, mas não é o único. Há
               também outros custos, como de transportes, qualidade com material
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               não conforme recebido, custos de manutenção de estoque, tamanhos
               de lotes maiores que os desejados, entre outros.
              Velocidade de Entrega: é o tempo que decorre entre a colocação do
               pedido de compra até a disponibilidade para uso no cliente (lead
               time). Este critério tende a ser mais valorizado por clientes envolvidos
               em ambientes menos previsíveis. Portanto, clientes que exijam menor
               tempo de antecipação para colocação de pedidos, certamente
               buscarão fornecedores com maior velocidade de entrega.
   Confiabilidade de Entregas: refere-se à capacidade da empresa ou
               fornecedor cumprir suas promessas de entrega, não somente em
               termos de prazos, mas também em termos de quantidades. É um dos
               critérios que definem a seleção ou mesmo manutenção de relações
               com o fornecedor. Incertezas geram maiores estoques de segurança
               frente a possíveis paradas de produção por não atendimento, ou
               mesmo, outro fornecedor para cobertura de falhas.
              Flexibilidade de Saídas: caracteriza a maior ou menor capacidade do
               sistema produtivo mudar o que produz. As mudanças podem referir-
               se à linha de produtos (introdução de novos produtos ou alteração de
               existentes), ao mix de produtos (alteração de programa de entregas,
               por exemplo), ao volume agregado produzido (atendimento de
               alterações de demanda) ou às datas de entrega (antecipação ou
               adiamento de entregas).
              Qualidade dos Produtos: é um aspecto de desempenho que se refere
               a oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade absoluta às
               especificações. Hoje, a qualidade de conformidade é em grande parte
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               dos casos, condição, pré-requisito ou critério qualificador de
               fornecedores para grande parte dos nichos de mercado atuais.
              Serviço Prestado ao Cliente: relaciona-se com os componentes do
               pacote oferecido ao cliente que não são tangíveis. Para diferenciação
               no mercado, restará parcela maior de responsabilidade para os
               serviços acessórios aos produtos oferecidos: informações técnicas,
               qualidade assegurada, assistência técnica pré e pós venda, entregas
               mais freqüentes, aplicação do item fornecido ao produto do cliente na
               linha de montagem, etc.
3.    CASE: IKEA
                A IKEA é um varejo de móveis com uma diferença. Com mais de 100 lojas gigantes operando em
                cerca de 15 países, tem desenvolvido sua própria maneira especial de vender móveis que parece
                impressionar aos consumidores de todas as nacionalidades e que serviu de vitrine para grandes
                marcas como Etna, Tok Stock, etc. Tipicamente, os consumidores da IKEA passam entre uma hora
                e meia a duas horas na loja, bem mais que nas lojas de móveis rivais. Uma razão importante para
                isso é a eficácia da forma como organiza suas lojas. Todas são iguais nos aspectos mais
                importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operações de suas lojas reproduzem o
                negócio original iniciado ao sul da Suécia por Ingvar Kampradt nos anos 50. Naquele tempo,
                Kampradt foi bem sucedido na venda através de catálogo. Em resposta aos pedidos dos
                consumidores para que tornasse mais fácil a visualização de alguns de seus móveis, construiu um
                showroom em Estocolmo, não no centro da cidade onde o terreno era caro, mas em suas
                redondezas. Em vez de comprar displays caros, ele, simplesmente, organizou os móveis, mais ou
                menos, na disposição em que se encontrariam nos ambientes domésticos. Também, em vez de
                transportar os móveis do depósito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem
                diretamente do armazém. Essa abordagem ¨anti-serviço¨, como foi descrita, é a base das lojas
                IKEA de hoje.
                Os móveis IKEA representam ¨valor pelo dinheiro¨ com ampla variedade de escolha. Geralmente,
                são projetados para serem estocados e vendidos ¨encaixotados¨, mas de montagem fácil pelos
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                consumidores. Todas as lojas são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: facilidade de
                localização, estacionamento, movimentação em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e
                retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, há grande quadros de avisos que proclamam a
                filosofia da IKEA e orientam os consumidores ainda não acostumados com a loja. Catálogos estão
                também disponíveis nesse ponto, mostrando ilustrações, dimensões e variedade de produtos
                disponíveis. Talvez mais importante para os compradores com crianças, há também uma área de
                lazer, um pequeno cinema, uma sala de cuidados para o bebê, banheiros e carrinhos para manter
                seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom
                mostram quartos montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas,
                permitindo que os consumidores façam comparações. Estes não são abordados por vendedores
                para oferecer ajuda ou orientação. A Filosofia da IKEA é não ¨atrapalhar¨ o consumidor.
3.    CASE: IKEA (continuação)
                Assim, permitem que o consumidor fiquem a vontade e com tempo para pensar. Se um
                consumidor desejar orientação, há pontos de informações no showroom onde funcionários, com
                uniformes vermelhos vivos, podem ajudá-los e orientá-los, fornecendo réguas, trenas, papel para
                esquemas e assim por diante. Cada móvel possui uma etiqueta indicando suas dimensões, preço,
                materiais usados, país de origem e outras cores disponíveis. Há também um código numérico que
                indica a localização do mesmo no depósito, de onde pode ser retirado. Após visitar o showroom, os
                consumidores passam para uma área de auto serviço, onde pequenos itens são expostos em
                prateleiras, onde podem ser retirados diretamente para aquisição. Depois, passam pelo depósito
                onde podem retirar os móveis escolhidos no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construídos
                com esteiras rolantes que movimentam as compras para os funcionários para a área de saída.
                Neste ponto, existe uma área de conveniência com lanchonetes, além de um amplo espaço para
                que os consumidores possam carregar suas compras em seus próprios carros.
                A abordagem inovadora da IKEA pra seu negócio não está confinada apenas no lay out físico e no
                design de suas loja, também estende-se ao estilo gerencial. Segue a filosofia IKEA:
                     Variedade de Produtos – Nossa Identidade: devemos oferecer ampla variedade de itens de
                      móveis domésticos com design e função a preços baixos para que a maioria das pessoas
                      possa comprá-los. Não devemos comprometer nem funcionalidade nem qualidade técnica.
                     Espírito IKEA – Forte e Realista: A IKEA verdadeira é encontrada em nosso entusiasmo,
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                      constante disposição à renovação, consciência de custo, disposição pra assumir
                      responsabilidade e simplicidade em nosso comportamento.
                     Alcançar Bons Resultados por Meios Simples: Freqüentemente, as soluções caras são sinal de
                      mediocridade.
                     A Simplicidade é uma Virtude: regras complicadas paralisam. Planejamento exagerado pode
                      ser fatal. Simplificação é tradição de honra.
                     A Maneira Diferente: ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras. ¨Por quê?¨
                      permanece uma expressão chave importante.
                     Assumir Responsabilidade – Um Privilegio: quanto mais responsáveis as pessoas, menos
                      burocracia. O temor de cometer erros é a origem da burocracia e o inimigo da avaliação.
4. ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
             Pode ser definida como o padrão global de decisões e ações, que define o
             papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes
             apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização, ou
             como    visto    anteriormente,    nos    aspectos    de   desempenho      e
             competitividade. Assim, devemos considerar os seguintes pontos:
              Influência do Consumidor: de todos os aspectos é o de maior
                 relevância.    A     produção    procura   satisfazer   seus   clientes,
                 desenvolvendo os seis objetivos de desempenho. Assim, se uma
                 ampla gama de produtos e serviços for exigida, a produção deverá
                 ser flexível o suficiente para prover a necessária variedade sem custo
                 excessivo. Neste ponto, determina-se quanto os consumidores
                 valorizam cada critério de desempenho e qual estratégia será
                 predominante ou quais mercados serão atendidos.
              Influência dos Concorrentes: a principal análise aqui é que, mesmo
                 sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores,
                 uma organização pode ter que mudar a forma como compete e,
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                 portanto, mudar os objetivos de desempenho que espera de sua
                 produção, principalmente para distinguir-se da concorrência.
              Influência do Ciclo de Vida do Produto/Serviço: uma forma de
                 generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo
                 com o ciclo de vida dos produtos ou serviços, pois qualquer bem
                 passa por 4 etapas distintas (introdução, crescimento, maturidade e
                 declínio). Isto implica que, a forma como as operações e os objetivos
                 de desempenho certamente mudarão ao longo de cada etapa.
4.1- Competitividade Versus Desempenho



               Fatores Competitivos                 Objetivos de Desempenho
            Se os consumidores valorizam estes...   A produção deverá ter excelência
                                                    nestes...


                                      Preço Baixo     Custo


                                  Qualidade Alta      Qualidade

                                 Entrega Rápida       Rapidez

                               Entrega Confiável     Confiabilidade

                 Produtos e Serviços Inovadores       Flexibilidade (Produto/Serviço)
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                    Ampla Gama de Produtos e          Flexibilidade (Mix ou Compostos
                             Serviços                             de Produtos

             Habilidade de mudar quantidades
                                                      Flexibilidade (Volume e / ou
             ou prazos de entrega dos produtos
                                                                  Entrega)
                         e serviços
5.    CASE: TNT LIMITED
                Para ilustrar as estratégias de produção, demonstraremos os três papéis da função produção,
                examinaremos o caso da empresa de operações logísticas TNT.
                A TNT Limited é um dos mais conhecidos grupos de transporte internacional, dedicado
                principalmente ao transporte de pacotes e pequenas cargas. Fornece serviços regionais na Europa,
                Américas do Norte e do Sul e Oceania e também serviços globais de transporte de cargas para
                quase todos os destinos. O grupo emprega mais de 53.000 pessoas em todo o mundo. Os
                principais negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços
                especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transporte de autos, transporte
                refrigerado, transporte de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico integrado.
                O grupo também está envolvido em operações de transporte de passageiros e de carga aérea,
                leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts).
                A face internacional mais familiar do grupo é a TNT Express, conjunto de serviços que transporta e
                entrega pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 países. O Serviço Express Courier usa uma
                rede de computadores on-line, ligando todas as partes de suas operações para a comunicação de
                dados em tempo real e para acesso às informações vitais de embarque. O sistema de informações
                da TNT também atende ao consumidor, a partir do ponto de coleta da carga, movimentação de
                encomendas e rota, até o rastreamento para aprovar a entrega. O Express Post Service é
                preparado para competir com os serviços urgentes dos correios.
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                O propósito do grupo a longo prazo é fornecer um conjunto abrangente de serviços de transporte
                em todo o mundo, ajustado a uma ampla variedade de necessidades de consumidores, nas mais
                variadas regiões do mundo. Individualmente, os variados serviços do grupo competem de formas
                diferentes. Nos Serviços Courier (Door-to-Door), o preço é menos importante do que fatores como
                variedade de opções de serviço (no dia seguinte, à noite, em dois dias, etc) e confiança de
                entrega. O Express Post Service compete em rapidez de entrega e preço. O transporte mais
                pesado do grupo é altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais
                dispostos a assinar contratos a longo prazo.
                Os três papéis da função produção em uma empresa como a TNT podem ser interpretados da
                seguinte forma:
5.   CASE: TNT LIMITED (continuação)
                   Apoio para a Estratégia Empresarial: a produção deve fornecer entrega confiável em todos os
                    serviços oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados a natureza da
                    concorrência. Especialmente, o custo deve ser mantido baixo nos serviços de carga pesada e
                    no Express Post. A qualidade do serviço é particularmente importante no serviços de Courier.
                    A rapidez de entrega é vital no Express Post. Os recursos destinados a esses serviços devem
                    ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chave da competitividade de cada um deles.
                   Implementação da Estratégia Empresarial: o grupo como um todo está movimentando-se
                    para se tornar um fornecedor abrangente e integrado com excelência global. A produção
                    deve estar em condições de avaliar métodos alternativos de atingir isso e de implementá-los,
                     independentemente do investimento disponível em aviões, veículos, funcionários e sistemas.
                   Impulsão da Estratégia Empresarial: a produção deve movimentar-se para tornar possível a
                    empresa exceder as expectativas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de
                    competitividade mais importantes e, eventualmente, fornecer um serviço mais confiável, de
                    qualidade superior, mais rápido, mais flexível e mais barato do que qualquer concorrente.
Módulo 4
6. DESING DA PRODUÇÃO
             Na realidade, as atividades de design da produção ocorrem muito além do
             projeto do sistema produtivo, ou seja, as decisões do dia-a-dia formam o
             projeto dos processos que influenciam os produtos e serviços que são
             produzidos. A aquisição de equipamentos, o arranjo dos processos, o fluxo
             de materiais e a formação da equipe de trabalho, afetam diretamente a
             natureza da produção.
             Analogamente, cada vez que um equipamento é movido, um método é
                                              Influência do Design de        Influência do Design de
                 Objetivo de Dempenho
             melhorado ou um aspecto de responsabilidade é mudado, o design da
                                                  Produto/Serviço                    Processo
                                      Pode eliminar pontos falhos     Pode prover recursos adequados
             operação produtivapotenc iais e aspec tos propensos
                                          é modificado. Desta que são c apazes de produzir o produto
                                                                       forma, apresentaremos os
             impactos do design nos objetivos de competitividade da empresa: ações
                Qualidade
                                      a erros do produto/serviço      ou serviço conforme suas especific
                                                                               de projeto

                                     Pode especific ar pordutos que podem ser Pode movimentar materiais, infortmações
                                     feitos rapidamente (ex.: projeto modular) ou clientes através de cada estágio do
                Rapidez
                                     ou serviços que evitam demoras            processo sem demora
                                     desnecessárias
Módulo 4




                                     Pode ajudar a tornar previsível cada      Pode fornecer tec nologia e pessoal que
                Confiabilidade       estágio do processo ao exigir processos   são intrinsicamente confiáveis
                                     padronizados e previsíveis
                                     Pode permitir variações que proporc ionam Pode prover recursos que podem ser
                                     uma gama de produtos ou serviços          modificados rapidamente de forma a criar
                Flexibilidade
                                     oferec idos aos clientes                  uma gama extensa de produtos e
                                                                               serviç os
                                     Pode reduzir custos de cada peça          Pode assegurar alta utilização de
                Custo                componente do produto ou serviço e        recursos e, portanto, proc essos
                                     também reduzir o custo de combiná-los     eficientes e de baixo custo
Como vimos, deve haver uma sobreposição nas atividades de design de
           produtos e serviços com o design dos processos. As razões são diversas,
           mas principalmente o impacto do projeto do produto ou serviço sobre o
           custo de sua produção. Outra razão é a necessidade de redução do time-
           to-market (lançamento no mercado), onde as transições entre os dois
           tipos de design devem ser suaves e efetivas.




                       Design de   Design de          Design de   Design de
                        Produto     Processo           Serviço    Processo




                                                                      É      benefício
                                                                      sobrepor      as
                                                                      atividades de
                                                                      projeto      de
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                                                                      produto e de
                                                                      processo    em
                                                                      operações de
                                                                      manufatura.
                                                                      Na maior parte
                                                                      dos serviços,
                                                                      entretanto, a
                                                                      sobreposição
6.1- Tipos de Processos em Manufatura e Serviços
           A importância da operação é pelo fato de influenciar a natureza de seus
           objetivos de desempenho e suas atividades de projeto, determinando a
           abordagem geral para gerenciar o processo de transformação. Estas
           abordagens de gestão dos processos de transformação são chamadas de
           tipos de processos. São usados termos diferentes para identificá-los nos
           setores de manufatura e serviço.
           Na manufatura, estes tipos de processos são (em ordem de volume
           crescente e de variedade decrescente):

              Processos   de Projeto;
              Processos   de Jobbing;
              Processos   em lotes ou Bateladas;
              Processos   de Produção em Massa;
              Processos   Contínuos.

           Em operações de serviços há menos consenso sobre os termos dos tipos
           de processo. Os termos apresentados serão:
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              Serviços Profissionais;
              Lojas de Serviços;
              Serviços de Massa.
6.2- Processos em Manufatura
           Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de
           organizar as atividades das operações com diferentes características de
           volume e variedade.




              Processos de Projeto: são os que lidam com produtos discretos,
               usualmente bastante customizados. Com muita freqüência, o período
               de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo,
               como é o intervalo em ter a conclusão de cada produto ou serviço.
Módulo 4




               Logo, baixo volume e alta variedade são característicos em seu
               conceito. Como exemplos, podemos citar a construção de navios,
               construção civil, produção de filmes e perfuração de poços de
               petróleo, sendo atividades praticamente dedicadas.
              Processos de Jobbing: também lidam com variedade muito alta e
               baixo volume. No processo de jobbing cada produto deve
               compartilhar os recursos da operação com diversos outros. Exemplos
               são ferramentarias especializadas, alfaiates e     serviços técnicos
               especializados, onde o ¨produto¨ ou trabalho serão únicos.
   Processos em Lote ou Bateladas: Apesar de parecerem com os
               processos de jobbing, os lotes não tem a mesma variedade de
               produtos e os volumes alternam em baixos e altos. Portanto, existe
               repetibilidade das operações produtivas, que são compartilhadas
               entre os produtos a serem fabricados. O processo em lotes pode ser
               baseado em uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade
               do que outros tipos de processo. Como exemplos temos fabricação de
               máquinas-ferramenta, alguns alimentos congelados especiais, grande
               parte de componentes e peças para serem montados em massa,
               como de automóveis e vestuário.
              Processos de Produção em Massa: são aqueles que produzem em
               grande quantidade e variedade relativamente pequena. Uma
               montadora, por exemplo, poderia produzir uma infinidade de
               variações de carros de todas as cores, motores, acessórios, etc. Mas é
               uma operação em massa porque as variáveis de seu produto não
               afetam o processo básico de produção. Exemplos já citados são as
               montadoras, fabricantes de bens duráveis como televisores,
               cervejarias, etc.
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              Processos Contínuos: operam com volumes ainda maiores que os
               processos em massa, e com variedade mais restritas. Os ciclos de
               operação são relativamente longos, e normalmente contínuos, no
               sentido em que os produtos são fabricados em fluxo ininterrupto.
               Também podem ser contínuos pelo fato da operação ser suprida sem
               paradas. Os exemplos mais comuns são as indústrias petroquímicas,
               cimenteiras, siderúrgicas, fábricas de papel e químicas.
6.3- Processos em Serviços
           Assim como as operações de manufatura, cada tipo de processo em
           operações de serviço implica uma forma diferente de organização da
           operação para atender as variações de volume e variedade.




              Serviços Profissionais: são definidos como organizações de alto
               contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo
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               de serviço. Estes serviços proporcionam altos níveis de customização,
               sendo adaptados as necessidades individuais dos clientes. Tendem a
               ser baseados nas pessoas, não em equipamentos, com ênfase no
               processo (como serviço prestado). Compreendem consultores de
               gestão, advogados, cirurgiões, auditores e alguns serviços
               especializados em computação. Por exemplo, a Andersen Consulting
               vende o know how em soluções de problemas empresarias, possuindo
               pessoal altamente capacitado a resolver o problema do cliente. Cada
               ¨produto¨ é diferente e tratado como tal.
   Serviços de Massa: compreendem muitas transações de clientes,
               envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização. Esses
               serviços   em   geral   são   predominantemente     baseados    em
               equipamentos e orientados para o ¨produto¨, com maior parte do
               valor adicionado no Back Office. O pessoal de linha de frente
               normalmente é treinado para funções simples, e seguem
               procedimentos pré-estabelecidos. Estão incluídos nestes serviços os
               supermercados, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias,
               transporte em massa, etc.

              Lojas de Serviços: são caracterizadas por níveis de contato com o
               cliente, customização, volume de clientes e liberdade de decisão
               pessoal, que os posiciona em extremos do serviço profissional e de
               massa. O serviço é proporcionado através de atividades de Back
               Office e Front Office, pessoas e equipamentos e ênfase no
               produto/serviço. Lojas de serviços compreendem bancos, lojas
               comerciais e shopping centers, escolas, empresas de locação de
               veículos, hotéis e restaurantes.
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               Empresas de TV a Cabo oferecem a venda de equipamentos e serviço
               nos mais variados pontos de varejo. Enquanto a retaguarda
               administra as operações de compra dos equipamentos e a infra-
               estrutura de serviços, o pessoal da linha de frente têm treinamento
               técnico e podem aconselhar os clientes na hora da venda do produto
               e seus pacotes de serviços.
7.   AMBIENTES PRODUTIVOS
                7.1- Produção Sob Encomenda (Make to Order)
                Em geral, o pedido do cliente não tem que ser aguardado apenas porque
                traz informações sobre a configuração desejada do produto final, mas
                porque traz informações da manufatura do produto em si, que são feitas
                muitas vezes com base nas especificações e desenhos dos clientes. Um
                exemplo é a produção de produtos gráficos ou alguns tipos de embalagens
                em pequena escala. A empresa não pode armazenar nem produtos
                acabados, nem semi-manufaturados, em geral, pois desconhece as
                características finais do bem produzido. Entretanto, níveis de matéria
                prima são armazenadas, normalmente pela pequena variedade,
                permitindo desta forma reduzir o tempo total necessário para atendimento
                ao pedido do cliente (prazos são determinantes neste ambiente
                produtivo).

                7.2- Produção Puxada (Assembly to Order)
                A montagem sob encomenda, ocorre nas empresas quando se tem
                conhecimento de seus componentes até o nível de sub-montagens, que
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                geralmente são bem definidos. Contudo, o produto acabado depende de
                definições específicas de cada cliente. Uma grande variedade de empresas
                se utiliza deste modelo, inclusive as montadoras e autopeças, que tem sua
                produção estruturada e aguardam definições da demanda ou definições de
                cores e modelos do veículo. Em termos de nossa abordagem, esse é um
                tipo de produção que não permite que produtos acabados sejam
                estocados, mas permite, de certa forma, que sub-produtos sejam
                produzidos antevendo a demanda e estocados.
7.3- Produção Empurrada (Make to Stock)
           Como a própria produção diz, produzir para estocar, ou seja, os produtos
           são feitos para serem estocados e consumidos com base na previsão de
           vendas. Produtos eletrônicos (televisores e celulares), por exemplo, são
           produzidos neste regime pelo alto nível de controle e previsão de
           demanda. Obviamente, isto não significa que os produtos acabados devem
           ser armazenados em grandes quantidades ou por longo período. A
           questão fundamental é que a empresa tem uma linha de produtos
           definida, e se estrategicamente decidir, pode manter em estoque produtos
           acabados, semi-manufaturados, componentes e matéria prima.


               Vantagens da Produção Empurrada                  Vantagens da Produção Puxada

            Alta utilização do pessoal - os trabalhadores Custos mais baixos com materiais - os
            sempre começam a trabalhar para manter-      materiais não são usados até que eles tenham
            se oc upados com a produção                  que ser, retardando assim o agregar valor até
                                                         o último momento
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            Flexível - as folgas de tempo no sistema     Menos Exposto a risco no caso de mudanças de
            permitem que o trabalho insperado seja       programação pelo consumidor
            programado


                                                         Tende a focar a operação nas datas prometidas
                                                         ao consumidor
7.4- Produção Sazonal
            Como comentado anteriormente na gestão de materiais no caso de
            produtos como sorvetes, o ambiente produtivo é totalmente influenciado
            pelo mercado consumidor pelos períodos específicos de demanda. Neste
            caso, a produção pode optar pela alternância entre puxar e empurrar, de
            acordo com o período característico de consumo.



           Período de Baixa                        “Push”
                                      (empurrar contra previsão)


                                       “Pull”
                          Período de Alta
                                      (puxar contra pedidos)
Módulo 4




              ESTA ESTRATÉGIA COMBINA AS DUAS
                SOLUÇÕES (PUXAR E EMPURRAR).
PA
                                               MAKE-TO-STOCK             PUSH
                                               (produção anônima)
                                                                        EMPURRAR

                 WIP
                                               ASSEMBLY-TO-ORDER



       MP
                                               MAKE-TO-ORDER
                                               (produção designada)       PULL
Módulo 4




                                                                          PUXAR

            Do ponto de vista da gestão do fluxo de materiais na Cadeia de
            Suprimentos Posterior, podemos em função da variabilidade da previsão
            de vendas ajustar os níveis de produção visando minimizar os impactos no
            Custo Total Logístico. A ilustração demonstra que quanto maior a distância
            do mercado consumidor ou menor visibilidade de vendas, o ambiente
            produtivo deverá operar o mais próximo possível da demanda.
Módulo 4
Fonte: Revista Logística – Novembro 2005
                                           8.
                                           CASE: BMW
Módulo 4
Fonte: Revista Logística – Novembro 2005
9. PPCP (PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
              DA PRODUÇÃO)
             Uma vez colocados os sistemas de administração da produção em seu
             contexto competitivo, é importante discutirmos seus conceitos essências.
             O PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) deriva
             diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos-chave da
             produção e da Logística Integrada, ou seja, planejar as necessidades
             futuras de capacidade e materiais e controlar todas as suas atividades
             dentro do processo de manufatura ou serviço ao longo de toda a Cadeia
             de Suprimento.
             Como vimos anteriormente, a função do PPCP é estratégica-operacional,
             fato este por envolver-se diretamente na previsão de acontecimentos do
             mercado onde a empresa está inserida e por conciliar as necessidades
             derivadas deste planejamento à realidade do dia-a-dia, decidindo e
             controlando as variáveis dentro do fluxo produtivo.
             O PPCP é um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam
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             comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
             administrativos da empresa.
9.1- Previsão de Demanda
           As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda
           futura, são da maior importância para a elaboração do Planejamento de
           Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob
           encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de
           demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da
           economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.
            Decisões de Curto Prazo: estão relacionadas com a Programação da
                Produção e decisões relativas ao controle de estoque.
            Decisões de Médio Prazo: o horizonte de planejamento varia
                aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano
                Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas
                previsões.
            Decisões de Longo Prazo: o horizonte de planejamento se estende
                aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza
                estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de
                produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.
           Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi
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           observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma
           análise de cenários no mercado. Um bom sistema de previsão deve ter
           boa acuracidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes
           frente às mudanças.
9.2- Planejamento de Recursos de Longo Prazo
           As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
           dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de
           previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento
           estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a
           previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra
           especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não
           são passíveis de aquisição no curto prazo.

           9.3- Planejamento Agregado de Produção
           Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, cujo resultado é
           um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões
           da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado
           de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade
           industrial.
           O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos
           a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição
           individual e completamente especificada, mas são agregados formando
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           famílias de itens semelhantes.
           A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de
           forma isolada. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade
           da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que
           muitas vezes ela sequer seja executada. Neste caso, ela tende a ser
           absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade
           subseqüente e mais detalhada.
9.4- Planejamento Mestre da Produção (MPS)
           O Planejamento Mestre da Produção (MPS) é o componente central da
           estrutura global do PPCP. Gerado a partir do plano agregado de produção,
           desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de
           manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade
           cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de
           planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12
           meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a
           acuracidade do MPS.
           O MPS é um elemento fundamental na compatibilização dos interesses das
           áreas de Manufatura e Marketing.

           9.5- Planejamento de Materiais (MRP)
           É o levantamento completo das necessidades de materiais para execução
           do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de
           materiais (BOM), das exigências impostas pelo MPS e das informações
           vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de
           fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem
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           ser fabricados e comprados.
           O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento
           de estoques.
           O Planejamento de Materiais deve portanto, ter como objetivo reduzir os
           investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos
           clientes e a produção da empresa.
9.6- Planejamento e Controle de Capacidade
           É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de
           trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica
           terá capacidade para executar um determinado plano de produção para
           suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.
           O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam : a
           viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros
           planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos;
           estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para
           futuras encomendas.
           O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da
           produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar
           medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
           significativos. Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis
           de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a
           acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o
           desempenho do sistema produtivo.
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           9.7- Programação de Sequenciamento da Produção
           A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem
           cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da
           produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de
           equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos
           de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as
           ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde
           será iniciada a execução do MPS.
Os objetivos da programação e sequenciamento da produção são:

              Aumentar a utilização dos recursos;
              Reduzir o estoque em processo;
              Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.

           Desta forma, a programação de sequenciamento ocorre em três níveis:

              Programação no Nível de Planejamento da Produção: é realizada na
               elaboração do MPS, quando se procura encontrar as quantidades de
               cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo
               sucessivos;
              Programação no Nível de Emissão de Ordens: acontece durante o
               processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no
               MPS, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de
               término de fabricação e chegada de fornecimento externo;
              Programação no Nível de Liberação da Produção: determina para cada
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               ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e
               quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas.
               Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada
               componente, o qual contém o tempo de processamento e de
               montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera
               existentes entre cada operação (Roteiro de Fabricação).
9.8- Controle da Produção e Materiais
           Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens
           planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos
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           sejam cumpridos.
           A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados
           importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos,
           quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem
           gastas.
           Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais
           deve acionar as atividades de MPS e Planejamento de Materiais para o re-
           planejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e
           Sequenciamento da Produção para reprogramação necessária.
S&OP
                                              S&OP

                                       PROGRAMA MESTRE
                                      PROGRAMA MESTRE                      ORÇAMENTO
                                       “Rough cut” (desbaste)              ORÇAMENTO
                                      “Rough cut” (desbaste)
              FORECAST
             FORECAST
                                                                            PEDIDOS
                                        Planejamento das
                                       Planejamento das
                                    Necessidades de Materiais
                                    Necessidades de Materiais
                  BOM
                                                                           Controle de
                                                                            estoques
                                           Planejamento da
                                          Planejamento da          MRPII
                                             Capacidade            MRPII
                       ROTEIROS             Capacidade
desdobramentos




                                              Plano
                                                             não
                                              viável
                                                ?
                 feed-back




                                                                                 SFC
                                  Ordens de             Ordens de
                                   compra               produção

                                                       Apontamentos
10. S&OP (SALES & OPERATIONS PLANNING)
             O Planejamento de Vendas e Operações é um processo de planejamento
             e, como tal, apresenta características dos temas deste Módulo. Procura
             identificar como a visão de determinado horizonte futuro, juntamente com
             o conhecimento da situação atual, podem influenciar as decisões que
             estão sendo tomadas agora e que visam determinados objetivos. É um
             processo de planejamento contínuo caracterizado por revisões mensais e
             contínuos ajustes dos planos da empresa à luz de flutuações da demanda
             do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de
             materiais e serviços externos.




              Oferta                                         Demanda
Módulo 4
Estratégia Corporativa


                 Estratégia                                                    Estratégia                            Estratégia
                 do Negocio                                                    do Negocio                           do Negocio



           Estratégia de                         Estratégia de                 Estratégia de           Estratégia de     Estratégia de
            Marketing                             Manufatura                    Finanças                Engenharia       Outra Função


                                                                                    coerentes




                                                                   coerência “horizontal alta” a ser conseguida
                                                                      através dos processos de formulação
                           coerência “vertical” a ser conseguida
                           através da desagregação hierárquica



                                                                   Estratégia de      Estratégia de     Estratégia de
                                                                    Marketing          Manufatura        Finanças



                                                                    Políticas das      Políticas das     Políticas das
                                                                      Áreas de           Áreas de         Áreas de
Módulo 4




                                                                     Decisão de         Decisão de        Decisão de
                                                                     Marketing         Manufatura          Finanças



                                                                    Decisões de        Decisões de       Decisões de
                                                                     Marketing         Manufatura         Finanças


                                                                            COERÊNCIA “HORIZONTAL
                                                                             BAIXA” CONSEGUIDA ?
80% de
                                            coerência



                            Estratégia                     Estratégia
                            Funcional                      Funcional
              80% de                                                        80% de
             coerência                                                     coerência

                            Políticas das                  Políticas das
                             Áreas de                       Áreas de
                              Decisão                        Decisão
              80% de                                                        80% de
             coerência                                                     coerência

                             Decisões                       Decisões


                                        COERÊNCIA
                                      RESULTANTE 33%


           Estratégia de
            Estratégia de       Estratégia de
                                Estratégia de       Estratégia de
                                                    Estratégia de          Estratégia de
                                                                            Estratégia de
            Manufatura
             Manufatura          Marketing
                                  Marketing           Finanças
                                                       Finanças                P&D
                                                                                P&D



           Políticas das
            Políticas das       Políticas das
                                Políticas das           Políticas das
                                                        Políticas das      Políticas das
                                                                            Políticas das
             Áreas de
             Áreas de            Áreas de
                                  Áreas de               Áreas de
                                                          Áreas de           Áreas de
                                                                             Áreas de
Módulo 4




            Decisão da
            Decisão da          Decisão de
                                 Decisão de             Decisão de
                                                         Decisão de         Decisão de
                                                                            Decisão de
           Manufatura
            Manufatura           Marketing
                                  Marketing              Finanças
                                                          Finanças             P&D
                                                                                 P&D



              Decisões
              Decisões            Decisões
                                   Decisões           Decisões
                                                      Decisões              Decisões
                                                                             Decisões
            Operacionais
             Operacionais       Operacionais
                                Operacionais        Operacionais
                                                    Operacionais           Operacionais
                                                                           Operacionais
           da Manufatura
            da Manufatura       de Marketing
                                 de Marketing       de Finanças
                                                     de Finanças             de P&D
                                                                              de P&D




           sales & operations planning
Planejamento
                                           Estratégico do
                                              Negócio



                           Plano de
                            Plano de                         Plano financeiro
                                                             Plano financeiro
                       desenvolvimento
                        desenvolvimento                        (Orçamento)
                                                                (Orçamento)
                      de novos produtos
                       de novos produtos
                                             S&OP
                       Plano de vendas
                       Plano de vendas                      Plano de produção
                                                            Plano de produção
                          agregado
                           agregado                             agregado
                                                                 agregado




                        Plano de vendas
                        Plano de vendas                     Plano mestre de
                                                            Plano mestre de
                           detalhado
                            detalhado                       produção (MPS)
                                                             produção (MPS)




           10.1- Objetivos do S&OP
           Com demonstramos, o S&OP visa alinhar a estratégia hierárquica da
           empresa, observando o grau de coerência entre as decisões operacionais
           das diversas funções da empresa, integrando as principais funções da
           empresa para a realização do processo de planejamento global. Portanto,
           seus objetivos principais são:
Módulo 4




            Suportar o planejamento estratégico do negócio
            Garantir que os planos sejam realísticos
            Gerenciar as mudanças de forma eficaz
            Gerenciar os estoques de produtos finais
            Gerenciar a carteira de pedidos
            Avaliar o desempenho
            Desenvolver o trabalho em equipe
10.2- Definição de uma Política de S&OP
           Inicialmente, os pré-requisitos para a realização do S&OP são:
           entendimento do processo e comprometimento dos participantes. Assim,
           uma política de diretrizes de planejamento poderá ser estabelecida:
            Objetivo
            Processo
            Cronograma
            Participantes
            Definição das famílias de produtos
            Horizonte de planejamento
            Time fences
            Responsabilidades
            Resultados
            Revisão Crítica
                      Período de Congelamento
                            (time fence)
Módulo 4




                         apenas A                    B
                      mudanças de       apenas
                                                         região de
                        extrema      mudanças de
                                                         mudanças
                       emergência    emergência
                                                           livres
                      (custo muito    (custo alto)
                          alto)


                   Hoje
                                Horizonte de planejamento
HISTÓRICO                   PLANEJAMENTO
                                       Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
                                 Dias no mês 20   17  20  21  19  21  23  21  22  22  20  17  20  17  22
           Plano de Vendas
           Plano Atual                          320   280   360   360   400   400   400   360   360    320   320    280   320    320
           Novo Plano                           328   300   374   380   410   410   410   370   370    320   320    300   340    340   380
           Diferença                              8    20    14
           Diferença Acumulada                    8    28    42
           Plano de Produção
           Plano Atual                          340   310   340   360   400   400   400   400   320    320   320    300   340    340
           Novo Plano                           328   300   336   360   400   420   420   400   400    320   320    300   360    360   360
           Diferença                            -12   -10    -4
           Diferença Acumulada                  -12   -22   -26
           Estoque Acabados
           Plano Atual                          200   230   210   210   210   210   210   250   210    210   210    230   250    270
           Novo Plano                    180    180   180   142   122   112   122   132   162   192    192   192    192   212    232   212
           Diferença                            -20   -50   -68




            450
            400
            350
            300
            250
            200
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            150
            100
             50
               0
                Mar      Abr       Mai    Jun         Jul    Ago        Set         Out    Nov         Dez         Jan     Fev         Mar


                                          Estoque                       Vendas                        Produção
HISTÓRICO                   PLANEJAMENTO                                                                                                                                 HISTÓRICO                   PLANEJAMENTO                                                                                                                                                                                  HISTÓRICO                   PLANEJAMENTO
                                          Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar                                                                                                        Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar                                                                                                                                                         Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
                                    Dias no mês 20 17    20  21  19  21  23  21  22  22  20  17  20  17  22                                                                                                  Dias no mês 20 17 20     21  19  21  23  21  22  22  20  17  20  17  22                                                                                                                                                   Dias no mês 20 17    20  21  19  21  23  21  22  22  20  17  20  17  22
              Plano de Vendas                                                                                                                                                          Plano de Vendas                                                                                                                                                                                                           Plano de Vendas
              Plano Atual                         320    280   360      360    400       400 400      360         360      320       320       280     320       320                   Plano Atual                         320   280   360   360    400    400 400       360        360     320            320     280    320       320                                                                          Plano Atual                          320   280    360   360    400    400 400        360        360     320       320      280    320       320
              Novo Plano                          328    300   374      380    410       410 410      370         370      320       320       300     340       340    380            Novo Plano                          328   300   374   380    410    410 410       370        370     320            320     300    340       340         380                                                              Novo Plano                           328   300    374   380    410    410 410        370        370     320       320      300    340       340    380
              Diferença                             8     20    14                                                                                                                     Diferença                             8    20    14                                                                                                                                                                       Diferença                              8    20     14
              Diferença Acumulada                   8     28    42                                                                                                                     Diferença Acumulada                   8    28    42                                                                                                                                                                       Diferença Acumulada                    8    28     42
              Plano de Produção                                                                                                                                                        Plano de Produção                                                                                                                                                                                                         Plano de Produção
              Plano Atual                         340    310   340      360    400       400 400      400         320      320       320       300     340       340                   Plano Atual                         340   310   340   360    400    400 400       400        320     320            320     300    340       340                                                                          Plano Atual                          340   310    340   360    400    400 400        400        320     320       320      300    340       340
              Novo Plano                          328    300   336      360    400
                                                                              450
                                                                                         420 420      400         400      320       320       300     360       360    360            Novo Plano                          328   300   336   360    400
                                                                                                                                                                                                                                                   450
                                                                                                                                                                                                                                                           420 420       400        400     320            320     300    360       360         360                                                              Novo Plano                           328   300    336   360    400
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               450
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       420 420        400        400     320       320      300    360       360    360
                                                                              400                                                                                                                                                                  400                                                                                                                                                                                                                         400
              Diferença                           -12    -10    -4            350
                                                                                                                                                                                       Diferença                           -12   -10    -4         350
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Diferença                            -12   -10     -4         350
              Diferença Acumulada                 -12    -22   -26            300                                                                                                      Diferença Acumulada                 -12   -22   -26         300                                                                                                                                                           Diferença Acumulada                  -12   -22    -26         300

              Estoque Acabados                                                250
                                                                              200
                                                                                                                                                                                       Estoque Acabados                                            250
                                                                                                                                                                                                                                                   200
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Estoque Acabados                                              250
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               200
              Plano Atual                         200    230   210      210    210
                                                                              150        210 210      250         210      210       210       230     250       270                   Plano Atual                         200   230   210   210    210
                                                                                                                                                                                                                                                   150     210 210       250        210     210            210     230    250       270                                                                          Plano Atual                          200   230    210   210    210
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               150     210 210        250        210     210       210      230    250       270
              Novo Plano                    180   180    180   142      122    112
                                                                              100        122 132      162         192      192       192       192     212       232    212            Novo Plano                    180   180   180   142   122    112
                                                                                                                                                                                                                                                   100     122 132       162        192     192            192     192    212       232         212                                                              Novo Plano                     180   180   180    142   122    112
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               100     122 132        162        192     192       192      192    212       232    212
                                                                               50                                                                                                                                                                   50                                                                                                                                                                                                                          50
              Diferença                           -20    -50   -68                                                                                                                     Diferença                           -20   -50   -68                                                                                                                                                                       Diferença                            -20   -50    -68
                                                                                0                                                                                                                                                                   0                                                                                                                                                                                                                           0
                                                                                 Mar     Abr    Mai   Jun       Jul     Ago    Set       Out    Nov     Dez      Jan   Fev    Mar                                                                    Mar   Abr    Mai   Jun    Jul        Ago        Set     Out   Nov     Dez      Jan        Fev     Mar                                                                                                                       Mar   Abr    Mai    Jun    Jul        Ago   Set      Out   Nov     Dez      Jan   Fev    Mar

                                                                                                        Estoque                Vendas                 Produção                                                                                                            Estoque                Vendas                  Produção                                                                                                                                                                      Estoque               Vendas               Produção




              Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias
              Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias

                                                                                                                                                                                                                      CONSOLIDAÇÃO



                                          Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
                                    Dias no mês                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   M eses Abr          M ai        J un Jul           Ago       Set         O ut N ov D ez                            Jan           F ev M ar
           Plano de Vendas                                                                                                                                                                                                                          Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar                                                                                                                 D ia s n o m ê s
           Plano Atual                                  180    200      200 200                180    180         160         160        140          160        160                                                                          Dias no mês                                                                                                                            P la n o d e V e n d a s
           Novo Plano                                   190    205      205 205                185    185         160         160        150          170        170     190                                           Plano de Vendas                                                                                                                                               P la n o A t u a l                                         180     200        200    200          1 80         180          160         160            140        1 60         160
           Diferença                                                                                                                                                                                                   Plano Atual                                      180    200         200 200                 180     180       160             160     140   160   160         N o v o P la n o                                           190     205        205    205          1 85         185          160         160            150        1 70         170         1 90
           Diferença Acumulada                                                                                                                                                                                         Novo Plano                                       190    205         205 205                 185     185       160             160     150   170   170   190   D ifer e n ç a
                                                                                                                                                                                                                       Diferença                                                                                                                                                     D i f e r e n ç a A c u m u la d a
           Plano de Produção                                                                                                                                                                                           Diferença Acumulada                                                                                                                                           P la n o d e P ro d u ç ã o
           Plano Atual                                  180    200      200 200                200    160         160         160        160          170        170
           Novo Plano                                   180    200      210 210                200    200         160         160        160          180        180     180                                           Plano de Produção                                                                                                                                             P la n o A t u a l                                         180     200        200    200          2 00         160          160         160            160        1 70         170
                                                                                                                                                                                                                       Plano Atual                                      180    200         200 200                 200     160       160             160     160   170   170         N o v o P la n o                                           180     200        210    210          2 00         200          160         160            160        1 80         180         1 80
           Diferença
                                                                                                                                                                                                                       Novo Plano                                       180    200         210 210                 200     200       160             160     160   180   180   180   D ifer e n ç a
           Diferença Acumulada                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       D i f e r e n ç a A c u m u la d a
                                                                                                                                                                                                                       Diferença
           Estoque Acabados                                                                                                                                                                                            Diferença Acumulada                                                                                                                                           E s to q u e A c a b a d o s
           Plano Atual                                  155    155      155 155                175    155         155         155        175          185        195                                                   Estoque Acabados                                                                                                                                              P la n o A t u a l                                         155     155        155    155          1 75         155          155         155            175        1 85         195
Módulo 4




           Novo Plano                         161       150    147      142 137                152    167         167         167        177          187        197     187                                           Plano Atual                                      155    155         155 155                 175     155       155             155     175   185   195         N o v o P la n o                                    161    150     147        142    137          1 52         167          167         167            177        1 87         197         1 87
           Diferença                                                                                                                                                                                                   Novo Plano                                161    150    147         142 137                 152     167       167             167     177   187   197   187   D ifer e n ç a
           Carteira                                                                                                                                                                                                    Diferença                                                                                                                                                     C a r t e ira
                                            120
           Plano Atual                                   15        15    15         15          15     15             15       15          15          15         15                                                   Carteira                                                                                                                                                      P la n o A t u a l                                          15         15      15         15       15           15           15           15            15              15      15
           Novo Plano                       10010        29        31    21         11          11     11             11       11          11          11         11         11                                        Plano Atual                                       15         15          15         15      15        15           15         15      15     15    15         N o v o P la n o                                      10    29         31      21         11       11           11           11           11            11              11      11          11
           Diferença                                                                                                                                                                                                   Novo Plano                                 10     29         31          21         11      11        11           11         11      11     11    11   11    D ifer e n ç a
           Diferença Acumulada               80                                                                                                                                                                        Diferença                                                                                                                                                     D i f e r e n ç a A c u m u la d a

           Faturamento                                                                                                                                                                                                 Diferença Acumulada                                                                                                                                           F a tu ra m e n to
                                             60
           Plano Atual                                  180    200      200 200                180    180         160         160        140          160        160                                                   Faturamento                                                                                                                                                   P la n o A t u a l                                         180     200        200    200          1 80         180          160         160            140        1 60         160
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           Novo Plano                        40         185    203      215 215                185    185         160         160        150          170        170     190
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           Diferença                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 D i f e r e n ç a A c u m u la d a
                                             20                                                                                                                                                                        Diferença
           Diferença Acumulada
                                                                                                                                                                                                                       Diferença Acumulada
                                              0



                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Fluxo de Caixa
                                                    1          2         3          4           5           6          7             8          9           10         11         12




                                                                                                                                                                                                                    Planilhas de Análise
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                                                                                                                                                                                                                      de Desempenho
                                                                                                                                                                                                                        Econômico
10.3- Diretrizes para o S&OP
           Para que o desempenho do S&OP satisfaça as necessidades            do
           planejamento produtivo, são essenciais as seguintes informações:
            Desempenho passado
            Estado atual
            Parâmetros
            Previsões
            Relações Externas

                Planejamento estratégico anual


                Planejamento S&OP (contínuo)
Módulo 4




                            um ano                 um ano
Como a IKEA desenvolveu sua logística de produção e varejo
Como a IKEA desenvolveu sua logística de produção e varejo
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Como a IKEA desenvolveu sua logística de produção e varejo

  • 2. 1. LOGÍSTICA: ALICERCE DA MANUFATURA Inicialmente, a área de apoio a manufatura concentra-se no gerenciamento de estoque em processo a medida que este flui entre as fases de fabricação. A principal responsabilidade logística na manufatura é participar da formulação de uma programação-mestre de produção e providenciar a disponibilidade em tempo hábil de materiais, componentes e estoques em processo. Portanto, a maior preocupação do apoio a manufatura não está em como a produção ocorre, mas em o que é fabricado e quando e onde os produtos são fabricados. Abrange as necessidades de movimentação que estão sob o controle da empresa fabricante. Fluxo de Materiais Módulo 4 Distribuição Fornecedores Suprimento Apoio à Manufatura Clientes Física Fluxo de Informações
  • 3. Desta forma, a logística compõe as as atividades relacionadas com planejamento, a programação e apoio às operações de produção. Inclui o planejamento do programa mestre e a execução das atividades de armazenagem do estoque de semi-acabado, manuseio, transporte e sequenciamento de componentes. Inclui a responsabilidade pela armazenagem de estoque em locais de fabricação e pela máxima flexibilidade na coordenação de integração, tanto da montagem final quanto geográfica, entre as operações de produção e a distribuição física. Quando a empresa possui várias fabricas, cada uma especializada em atividades específicas, o sistema de apoio á produção pode exigir uma ampla rede de ciclos de atividades. Visto que fábricas especializadas executam estágios próprios de produção antes da montagem final, são normalmente necessários inúmeros manuseios e transferências para concluir o processo de fabricação. É função da logística de manufatura facilitar estes processos. Em certas situações, a complexidade de apoio a produção pode exceder a complexidade da distribuição física ou Módulo 4 suprimento. Portanto, na condução da ¨logística interna¨, pode ser controlada a variância decorrente da entrada aleatória de pedidos e de desempenho irregular de fornecedores, permitindo, assim, operações mais contínuas e sincronizadas, resultando em estoques e inventários menores.
  • 4. 2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Chamamos genericamente de Logística de Produção os sistemas de gestão para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referentes às seguintes questões produtivas básicas:  O que produzir e comprar  O que produzir e comprar  Quanto produzir e comprar  Quanto produzir e comprar  Quando produzir e comprar  Quando produzir e comprar  Com que recursos produzir  Com que recursos produzir Embora seja uma importante área de decisão gerencial, a empresa não Módulo 4 existe para fazer bem seu planejamento e controle da produção, ou mesmo para fazer uma boa logística. A empresa, se tomarmos emprestados alguns conceitos econômicos, existe para reproduzir ampliadamente seu capital. Isto, em situações de competitividade acirrada, se traduz em ¨ser competitiva¨. Em outras palavras, como não há mercados demandantes suficientes para todos os ofertantes colocarem seus produtos, alguns conseguirão fazê-lo e outros não. A diferença entre os que conseguirão será oferecer aos segmentos de mercado visados, o que a estes mais interessa.
  • 5. Com base nisso, podemos conceituar competitividade produtiva para efeito das discussões da logística de produção: ¨Ser Competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos (segmentos) de mercado visados mais valorizam.¨ Quais são, portanto, os possíveis objetivos de desempenho de um sistema produtivo, que podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de mercado visados? São basicamente seis objetivos de desempenho que podem influenciar a escolha do cliente e que, ao mesmo tempo, estão entre o escopo de atuação das operações produtivas da organização:  Custo Percebido pelo Cliente: é uma forma mais ampla de se enxergar o aspecto preço. Preço também é um dos componentes do aspecto ¨custo percebido pelo cliente¨, mas não é o único. Há também outros custos, como de transportes, qualidade com material Módulo 4 não conforme recebido, custos de manutenção de estoque, tamanhos de lotes maiores que os desejados, entre outros.  Velocidade de Entrega: é o tempo que decorre entre a colocação do pedido de compra até a disponibilidade para uso no cliente (lead time). Este critério tende a ser mais valorizado por clientes envolvidos em ambientes menos previsíveis. Portanto, clientes que exijam menor tempo de antecipação para colocação de pedidos, certamente buscarão fornecedores com maior velocidade de entrega.
  • 6. Confiabilidade de Entregas: refere-se à capacidade da empresa ou fornecedor cumprir suas promessas de entrega, não somente em termos de prazos, mas também em termos de quantidades. É um dos critérios que definem a seleção ou mesmo manutenção de relações com o fornecedor. Incertezas geram maiores estoques de segurança frente a possíveis paradas de produção por não atendimento, ou mesmo, outro fornecedor para cobertura de falhas.  Flexibilidade de Saídas: caracteriza a maior ou menor capacidade do sistema produtivo mudar o que produz. As mudanças podem referir- se à linha de produtos (introdução de novos produtos ou alteração de existentes), ao mix de produtos (alteração de programa de entregas, por exemplo), ao volume agregado produzido (atendimento de alterações de demanda) ou às datas de entrega (antecipação ou adiamento de entregas).  Qualidade dos Produtos: é um aspecto de desempenho que se refere a oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade absoluta às especificações. Hoje, a qualidade de conformidade é em grande parte Módulo 4 dos casos, condição, pré-requisito ou critério qualificador de fornecedores para grande parte dos nichos de mercado atuais.  Serviço Prestado ao Cliente: relaciona-se com os componentes do pacote oferecido ao cliente que não são tangíveis. Para diferenciação no mercado, restará parcela maior de responsabilidade para os serviços acessórios aos produtos oferecidos: informações técnicas, qualidade assegurada, assistência técnica pré e pós venda, entregas mais freqüentes, aplicação do item fornecido ao produto do cliente na linha de montagem, etc.
  • 7. 3. CASE: IKEA A IKEA é um varejo de móveis com uma diferença. Com mais de 100 lojas gigantes operando em cerca de 15 países, tem desenvolvido sua própria maneira especial de vender móveis que parece impressionar aos consumidores de todas as nacionalidades e que serviu de vitrine para grandes marcas como Etna, Tok Stock, etc. Tipicamente, os consumidores da IKEA passam entre uma hora e meia a duas horas na loja, bem mais que nas lojas de móveis rivais. Uma razão importante para isso é a eficácia da forma como organiza suas lojas. Todas são iguais nos aspectos mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operações de suas lojas reproduzem o negócio original iniciado ao sul da Suécia por Ingvar Kampradt nos anos 50. Naquele tempo, Kampradt foi bem sucedido na venda através de catálogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fácil a visualização de alguns de seus móveis, construiu um showroom em Estocolmo, não no centro da cidade onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, ele, simplesmente, organizou os móveis, mais ou menos, na disposição em que se encontrariam nos ambientes domésticos. Também, em vez de transportar os móveis do depósito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazém. Essa abordagem ¨anti-serviço¨, como foi descrita, é a base das lojas IKEA de hoje. Os móveis IKEA representam ¨valor pelo dinheiro¨ com ampla variedade de escolha. Geralmente, são projetados para serem estocados e vendidos ¨encaixotados¨, mas de montagem fácil pelos Módulo 4 consumidores. Todas as lojas são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: facilidade de localização, estacionamento, movimentação em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, há grande quadros de avisos que proclamam a filosofia da IKEA e orientam os consumidores ainda não acostumados com a loja. Catálogos estão também disponíveis nesse ponto, mostrando ilustrações, dimensões e variedade de produtos disponíveis. Talvez mais importante para os compradores com crianças, há também uma área de lazer, um pequeno cinema, uma sala de cuidados para o bebê, banheiros e carrinhos para manter seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom mostram quartos montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, permitindo que os consumidores façam comparações. Estes não são abordados por vendedores para oferecer ajuda ou orientação. A Filosofia da IKEA é não ¨atrapalhar¨ o consumidor.
  • 8. 3. CASE: IKEA (continuação) Assim, permitem que o consumidor fiquem a vontade e com tempo para pensar. Se um consumidor desejar orientação, há pontos de informações no showroom onde funcionários, com uniformes vermelhos vivos, podem ajudá-los e orientá-los, fornecendo réguas, trenas, papel para esquemas e assim por diante. Cada móvel possui uma etiqueta indicando suas dimensões, preço, materiais usados, país de origem e outras cores disponíveis. Há também um código numérico que indica a localização do mesmo no depósito, de onde pode ser retirado. Após visitar o showroom, os consumidores passam para uma área de auto serviço, onde pequenos itens são expostos em prateleiras, onde podem ser retirados diretamente para aquisição. Depois, passam pelo depósito onde podem retirar os móveis escolhidos no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construídos com esteiras rolantes que movimentam as compras para os funcionários para a área de saída. Neste ponto, existe uma área de conveniência com lanchonetes, além de um amplo espaço para que os consumidores possam carregar suas compras em seus próprios carros. A abordagem inovadora da IKEA pra seu negócio não está confinada apenas no lay out físico e no design de suas loja, também estende-se ao estilo gerencial. Segue a filosofia IKEA:  Variedade de Produtos – Nossa Identidade: devemos oferecer ampla variedade de itens de móveis domésticos com design e função a preços baixos para que a maioria das pessoas possa comprá-los. Não devemos comprometer nem funcionalidade nem qualidade técnica.  Espírito IKEA – Forte e Realista: A IKEA verdadeira é encontrada em nosso entusiasmo, Módulo 4 constante disposição à renovação, consciência de custo, disposição pra assumir responsabilidade e simplicidade em nosso comportamento.  Alcançar Bons Resultados por Meios Simples: Freqüentemente, as soluções caras são sinal de mediocridade.  A Simplicidade é uma Virtude: regras complicadas paralisam. Planejamento exagerado pode ser fatal. Simplificação é tradição de honra.  A Maneira Diferente: ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras. ¨Por quê?¨ permanece uma expressão chave importante.  Assumir Responsabilidade – Um Privilegio: quanto mais responsáveis as pessoas, menos burocracia. O temor de cometer erros é a origem da burocracia e o inimigo da avaliação.
  • 9. 4. ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO Pode ser definida como o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização, ou como visto anteriormente, nos aspectos de desempenho e competitividade. Assim, devemos considerar os seguintes pontos:  Influência do Consumidor: de todos os aspectos é o de maior relevância. A produção procura satisfazer seus clientes, desenvolvendo os seis objetivos de desempenho. Assim, se uma ampla gama de produtos e serviços for exigida, a produção deverá ser flexível o suficiente para prover a necessária variedade sem custo excessivo. Neste ponto, determina-se quanto os consumidores valorizam cada critério de desempenho e qual estratégia será predominante ou quais mercados serão atendidos.  Influência dos Concorrentes: a principal análise aqui é que, mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e, Módulo 4 portanto, mudar os objetivos de desempenho que espera de sua produção, principalmente para distinguir-se da concorrência.  Influência do Ciclo de Vida do Produto/Serviço: uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços, pois qualquer bem passa por 4 etapas distintas (introdução, crescimento, maturidade e declínio). Isto implica que, a forma como as operações e os objetivos de desempenho certamente mudarão ao longo de cada etapa.
  • 10. 4.1- Competitividade Versus Desempenho Fatores Competitivos Objetivos de Desempenho Se os consumidores valorizam estes... A produção deverá ter excelência nestes... Preço Baixo Custo Qualidade Alta Qualidade Entrega Rápida Rapidez Entrega Confiável Confiabilidade Produtos e Serviços Inovadores Flexibilidade (Produto/Serviço) Módulo 4 Ampla Gama de Produtos e Flexibilidade (Mix ou Compostos Serviços de Produtos Habilidade de mudar quantidades Flexibilidade (Volume e / ou ou prazos de entrega dos produtos Entrega) e serviços
  • 11. 5. CASE: TNT LIMITED Para ilustrar as estratégias de produção, demonstraremos os três papéis da função produção, examinaremos o caso da empresa de operações logísticas TNT. A TNT Limited é um dos mais conhecidos grupos de transporte internacional, dedicado principalmente ao transporte de pacotes e pequenas cargas. Fornece serviços regionais na Europa, Américas do Norte e do Sul e Oceania e também serviços globais de transporte de cargas para quase todos os destinos. O grupo emprega mais de 53.000 pessoas em todo o mundo. Os principais negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transporte de autos, transporte refrigerado, transporte de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico integrado. O grupo também está envolvido em operações de transporte de passageiros e de carga aérea, leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts). A face internacional mais familiar do grupo é a TNT Express, conjunto de serviços que transporta e entrega pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 países. O Serviço Express Courier usa uma rede de computadores on-line, ligando todas as partes de suas operações para a comunicação de dados em tempo real e para acesso às informações vitais de embarque. O sistema de informações da TNT também atende ao consumidor, a partir do ponto de coleta da carga, movimentação de encomendas e rota, até o rastreamento para aprovar a entrega. O Express Post Service é preparado para competir com os serviços urgentes dos correios. Módulo 4 O propósito do grupo a longo prazo é fornecer um conjunto abrangente de serviços de transporte em todo o mundo, ajustado a uma ampla variedade de necessidades de consumidores, nas mais variadas regiões do mundo. Individualmente, os variados serviços do grupo competem de formas diferentes. Nos Serviços Courier (Door-to-Door), o preço é menos importante do que fatores como variedade de opções de serviço (no dia seguinte, à noite, em dois dias, etc) e confiança de entrega. O Express Post Service compete em rapidez de entrega e preço. O transporte mais pesado do grupo é altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais dispostos a assinar contratos a longo prazo. Os três papéis da função produção em uma empresa como a TNT podem ser interpretados da seguinte forma:
  • 12. 5. CASE: TNT LIMITED (continuação)  Apoio para a Estratégia Empresarial: a produção deve fornecer entrega confiável em todos os serviços oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados a natureza da concorrência. Especialmente, o custo deve ser mantido baixo nos serviços de carga pesada e no Express Post. A qualidade do serviço é particularmente importante no serviços de Courier. A rapidez de entrega é vital no Express Post. Os recursos destinados a esses serviços devem ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chave da competitividade de cada um deles.  Implementação da Estratégia Empresarial: o grupo como um todo está movimentando-se para se tornar um fornecedor abrangente e integrado com excelência global. A produção deve estar em condições de avaliar métodos alternativos de atingir isso e de implementá-los, independentemente do investimento disponível em aviões, veículos, funcionários e sistemas.  Impulsão da Estratégia Empresarial: a produção deve movimentar-se para tornar possível a empresa exceder as expectativas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de competitividade mais importantes e, eventualmente, fornecer um serviço mais confiável, de qualidade superior, mais rápido, mais flexível e mais barato do que qualquer concorrente. Módulo 4
  • 13. 6. DESING DA PRODUÇÃO Na realidade, as atividades de design da produção ocorrem muito além do projeto do sistema produtivo, ou seja, as decisões do dia-a-dia formam o projeto dos processos que influenciam os produtos e serviços que são produzidos. A aquisição de equipamentos, o arranjo dos processos, o fluxo de materiais e a formação da equipe de trabalho, afetam diretamente a natureza da produção. Analogamente, cada vez que um equipamento é movido, um método é Influência do Design de Influência do Design de Objetivo de Dempenho melhorado ou um aspecto de responsabilidade é mudado, o design da Produto/Serviço Processo Pode eliminar pontos falhos Pode prover recursos adequados operação produtivapotenc iais e aspec tos propensos é modificado. Desta que são c apazes de produzir o produto forma, apresentaremos os impactos do design nos objetivos de competitividade da empresa: ações Qualidade a erros do produto/serviço ou serviço conforme suas especific de projeto Pode especific ar pordutos que podem ser Pode movimentar materiais, infortmações feitos rapidamente (ex.: projeto modular) ou clientes através de cada estágio do Rapidez ou serviços que evitam demoras processo sem demora desnecessárias Módulo 4 Pode ajudar a tornar previsível cada Pode fornecer tec nologia e pessoal que Confiabilidade estágio do processo ao exigir processos são intrinsicamente confiáveis padronizados e previsíveis Pode permitir variações que proporc ionam Pode prover recursos que podem ser uma gama de produtos ou serviços modificados rapidamente de forma a criar Flexibilidade oferec idos aos clientes uma gama extensa de produtos e serviç os Pode reduzir custos de cada peça Pode assegurar alta utilização de Custo componente do produto ou serviço e recursos e, portanto, proc essos também reduzir o custo de combiná-los eficientes e de baixo custo
  • 14. Como vimos, deve haver uma sobreposição nas atividades de design de produtos e serviços com o design dos processos. As razões são diversas, mas principalmente o impacto do projeto do produto ou serviço sobre o custo de sua produção. Outra razão é a necessidade de redução do time- to-market (lançamento no mercado), onde as transições entre os dois tipos de design devem ser suaves e efetivas. Design de Design de Design de Design de Produto Processo Serviço Processo É benefício sobrepor as atividades de projeto de Módulo 4 produto e de processo em operações de manufatura. Na maior parte dos serviços, entretanto, a sobreposição
  • 15. 6.1- Tipos de Processos em Manufatura e Serviços A importância da operação é pelo fato de influenciar a natureza de seus objetivos de desempenho e suas atividades de projeto, determinando a abordagem geral para gerenciar o processo de transformação. Estas abordagens de gestão dos processos de transformação são chamadas de tipos de processos. São usados termos diferentes para identificá-los nos setores de manufatura e serviço. Na manufatura, estes tipos de processos são (em ordem de volume crescente e de variedade decrescente):  Processos de Projeto;  Processos de Jobbing;  Processos em lotes ou Bateladas;  Processos de Produção em Massa;  Processos Contínuos. Em operações de serviços há menos consenso sobre os termos dos tipos de processo. Os termos apresentados serão: Módulo 4  Serviços Profissionais;  Lojas de Serviços;  Serviços de Massa.
  • 16. 6.2- Processos em Manufatura Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de organizar as atividades das operações com diferentes características de volume e variedade.  Processos de Projeto: são os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com muita freqüência, o período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo, como é o intervalo em ter a conclusão de cada produto ou serviço. Módulo 4 Logo, baixo volume e alta variedade são característicos em seu conceito. Como exemplos, podemos citar a construção de navios, construção civil, produção de filmes e perfuração de poços de petróleo, sendo atividades praticamente dedicadas.  Processos de Jobbing: também lidam com variedade muito alta e baixo volume. No processo de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operação com diversos outros. Exemplos são ferramentarias especializadas, alfaiates e serviços técnicos especializados, onde o ¨produto¨ ou trabalho serão únicos.
  • 17. Processos em Lote ou Bateladas: Apesar de parecerem com os processos de jobbing, os lotes não tem a mesma variedade de produtos e os volumes alternam em baixos e altos. Portanto, existe repetibilidade das operações produtivas, que são compartilhadas entre os produtos a serem fabricados. O processo em lotes pode ser baseado em uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade do que outros tipos de processo. Como exemplos temos fabricação de máquinas-ferramenta, alguns alimentos congelados especiais, grande parte de componentes e peças para serem montados em massa, como de automóveis e vestuário.  Processos de Produção em Massa: são aqueles que produzem em grande quantidade e variedade relativamente pequena. Uma montadora, por exemplo, poderia produzir uma infinidade de variações de carros de todas as cores, motores, acessórios, etc. Mas é uma operação em massa porque as variáveis de seu produto não afetam o processo básico de produção. Exemplos já citados são as montadoras, fabricantes de bens duráveis como televisores, cervejarias, etc. Módulo 4  Processos Contínuos: operam com volumes ainda maiores que os processos em massa, e com variedade mais restritas. Os ciclos de operação são relativamente longos, e normalmente contínuos, no sentido em que os produtos são fabricados em fluxo ininterrupto. Também podem ser contínuos pelo fato da operação ser suprida sem paradas. Os exemplos mais comuns são as indústrias petroquímicas, cimenteiras, siderúrgicas, fábricas de papel e químicas.
  • 18. 6.3- Processos em Serviços Assim como as operações de manufatura, cada tipo de processo em operações de serviço implica uma forma diferente de organização da operação para atender as variações de volume e variedade.  Serviços Profissionais: são definidos como organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo Módulo 4 de serviço. Estes serviços proporcionam altos níveis de customização, sendo adaptados as necessidades individuais dos clientes. Tendem a ser baseados nas pessoas, não em equipamentos, com ênfase no processo (como serviço prestado). Compreendem consultores de gestão, advogados, cirurgiões, auditores e alguns serviços especializados em computação. Por exemplo, a Andersen Consulting vende o know how em soluções de problemas empresarias, possuindo pessoal altamente capacitado a resolver o problema do cliente. Cada ¨produto¨ é diferente e tratado como tal.
  • 19. Serviços de Massa: compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização. Esses serviços em geral são predominantemente baseados em equipamentos e orientados para o ¨produto¨, com maior parte do valor adicionado no Back Office. O pessoal de linha de frente normalmente é treinado para funções simples, e seguem procedimentos pré-estabelecidos. Estão incluídos nestes serviços os supermercados, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias, transporte em massa, etc.  Lojas de Serviços: são caracterizadas por níveis de contato com o cliente, customização, volume de clientes e liberdade de decisão pessoal, que os posiciona em extremos do serviço profissional e de massa. O serviço é proporcionado através de atividades de Back Office e Front Office, pessoas e equipamentos e ênfase no produto/serviço. Lojas de serviços compreendem bancos, lojas comerciais e shopping centers, escolas, empresas de locação de veículos, hotéis e restaurantes. Módulo 4 Empresas de TV a Cabo oferecem a venda de equipamentos e serviço nos mais variados pontos de varejo. Enquanto a retaguarda administra as operações de compra dos equipamentos e a infra- estrutura de serviços, o pessoal da linha de frente têm treinamento técnico e podem aconselhar os clientes na hora da venda do produto e seus pacotes de serviços.
  • 20. 7. AMBIENTES PRODUTIVOS 7.1- Produção Sob Encomenda (Make to Order) Em geral, o pedido do cliente não tem que ser aguardado apenas porque traz informações sobre a configuração desejada do produto final, mas porque traz informações da manufatura do produto em si, que são feitas muitas vezes com base nas especificações e desenhos dos clientes. Um exemplo é a produção de produtos gráficos ou alguns tipos de embalagens em pequena escala. A empresa não pode armazenar nem produtos acabados, nem semi-manufaturados, em geral, pois desconhece as características finais do bem produzido. Entretanto, níveis de matéria prima são armazenadas, normalmente pela pequena variedade, permitindo desta forma reduzir o tempo total necessário para atendimento ao pedido do cliente (prazos são determinantes neste ambiente produtivo). 7.2- Produção Puxada (Assembly to Order) A montagem sob encomenda, ocorre nas empresas quando se tem conhecimento de seus componentes até o nível de sub-montagens, que Módulo 4 geralmente são bem definidos. Contudo, o produto acabado depende de definições específicas de cada cliente. Uma grande variedade de empresas se utiliza deste modelo, inclusive as montadoras e autopeças, que tem sua produção estruturada e aguardam definições da demanda ou definições de cores e modelos do veículo. Em termos de nossa abordagem, esse é um tipo de produção que não permite que produtos acabados sejam estocados, mas permite, de certa forma, que sub-produtos sejam produzidos antevendo a demanda e estocados.
  • 21. 7.3- Produção Empurrada (Make to Stock) Como a própria produção diz, produzir para estocar, ou seja, os produtos são feitos para serem estocados e consumidos com base na previsão de vendas. Produtos eletrônicos (televisores e celulares), por exemplo, são produzidos neste regime pelo alto nível de controle e previsão de demanda. Obviamente, isto não significa que os produtos acabados devem ser armazenados em grandes quantidades ou por longo período. A questão fundamental é que a empresa tem uma linha de produtos definida, e se estrategicamente decidir, pode manter em estoque produtos acabados, semi-manufaturados, componentes e matéria prima. Vantagens da Produção Empurrada Vantagens da Produção Puxada Alta utilização do pessoal - os trabalhadores Custos mais baixos com materiais - os sempre começam a trabalhar para manter- materiais não são usados até que eles tenham se oc upados com a produção que ser, retardando assim o agregar valor até o último momento Módulo 4 Flexível - as folgas de tempo no sistema Menos Exposto a risco no caso de mudanças de permitem que o trabalho insperado seja programação pelo consumidor programado Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor
  • 22. 7.4- Produção Sazonal Como comentado anteriormente na gestão de materiais no caso de produtos como sorvetes, o ambiente produtivo é totalmente influenciado pelo mercado consumidor pelos períodos específicos de demanda. Neste caso, a produção pode optar pela alternância entre puxar e empurrar, de acordo com o período característico de consumo. Período de Baixa “Push” (empurrar contra previsão) “Pull” Período de Alta (puxar contra pedidos) Módulo 4 ESTA ESTRATÉGIA COMBINA AS DUAS SOLUÇÕES (PUXAR E EMPURRAR).
  • 23. PA MAKE-TO-STOCK PUSH (produção anônima) EMPURRAR WIP ASSEMBLY-TO-ORDER MP MAKE-TO-ORDER (produção designada) PULL Módulo 4 PUXAR Do ponto de vista da gestão do fluxo de materiais na Cadeia de Suprimentos Posterior, podemos em função da variabilidade da previsão de vendas ajustar os níveis de produção visando minimizar os impactos no Custo Total Logístico. A ilustração demonstra que quanto maior a distância do mercado consumidor ou menor visibilidade de vendas, o ambiente produtivo deverá operar o mais próximo possível da demanda.
  • 24. Módulo 4 Fonte: Revista Logística – Novembro 2005 8. CASE: BMW
  • 25. Módulo 4 Fonte: Revista Logística – Novembro 2005
  • 26. 9. PPCP (PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO) Uma vez colocados os sistemas de administração da produção em seu contexto competitivo, é importante discutirmos seus conceitos essências. O PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) deriva diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos-chave da produção e da Logística Integrada, ou seja, planejar as necessidades futuras de capacidade e materiais e controlar todas as suas atividades dentro do processo de manufatura ou serviço ao longo de toda a Cadeia de Suprimento. Como vimos anteriormente, a função do PPCP é estratégica-operacional, fato este por envolver-se diretamente na previsão de acontecimentos do mercado onde a empresa está inserida e por conciliar as necessidades derivadas deste planejamento à realidade do dia-a-dia, decidindo e controlando as variáveis dentro do fluxo produtivo. O PPCP é um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam Módulo 4 comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa.
  • 27. 9.1- Previsão de Demanda As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura, são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.  Decisões de Curto Prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque.  Decisões de Médio Prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.  Decisões de Longo Prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc. Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi Módulo 4 observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma análise de cenários no mercado. Um bom sistema de previsão deve ter boa acuracidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.
  • 28. 9.2- Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo. 9.3- Planejamento Agregado de Produção Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando Módulo 4 famílias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela sequer seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subseqüente e mais detalhada.
  • 29. 9.4- Planejamento Mestre da Produção (MPS) O Planejamento Mestre da Produção (MPS) é o componente central da estrutura global do PPCP. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do MPS. O MPS é um elemento fundamental na compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing. 9.5- Planejamento de Materiais (MRP) É o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais (BOM), das exigências impostas pelo MPS e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem Módulo 4 ser fabricados e comprados. O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. O Planejamento de Materiais deve portanto, ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e a produção da empresa.
  • 30. 9.6- Planejamento e Controle de Capacidade É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços. O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema produtivo. Módulo 4 9.7- Programação de Sequenciamento da Produção A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do MPS.
  • 31. Os objetivos da programação e sequenciamento da produção são:  Aumentar a utilização dos recursos;  Reduzir o estoque em processo;  Reduzir os atrasos no término dos trabalhos. Desta forma, a programação de sequenciamento ocorre em três níveis:  Programação no Nível de Planejamento da Produção: é realizada na elaboração do MPS, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos;  Programação no Nível de Emissão de Ordens: acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no MPS, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento externo;  Programação no Nível de Liberação da Produção: determina para cada Módulo 4 ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação (Roteiro de Fabricação).
  • 32. 9.8- Controle da Produção e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos Módulo 4 sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar as atividades de MPS e Planejamento de Materiais para o re- planejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e Sequenciamento da Produção para reprogramação necessária.
  • 33. S&OP S&OP PROGRAMA MESTRE PROGRAMA MESTRE ORÇAMENTO “Rough cut” (desbaste) ORÇAMENTO “Rough cut” (desbaste) FORECAST FORECAST PEDIDOS Planejamento das Planejamento das Necessidades de Materiais Necessidades de Materiais BOM Controle de estoques Planejamento da Planejamento da MRPII Capacidade MRPII ROTEIROS Capacidade desdobramentos Plano não viável ? feed-back SFC Ordens de Ordens de compra produção Apontamentos
  • 34. 10. S&OP (SALES & OPERATIONS PLANNING) O Planejamento de Vendas e Operações é um processo de planejamento e, como tal, apresenta características dos temas deste Módulo. Procura identificar como a visão de determinado horizonte futuro, juntamente com o conhecimento da situação atual, podem influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam determinados objetivos. É um processo de planejamento contínuo caracterizado por revisões mensais e contínuos ajustes dos planos da empresa à luz de flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos. Oferta Demanda Módulo 4
  • 35. Estratégia Corporativa Estratégia Estratégia Estratégia do Negocio do Negocio do Negocio Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Marketing Manufatura Finanças Engenharia Outra Função coerentes coerência “horizontal alta” a ser conseguida através dos processos de formulação coerência “vertical” a ser conseguida através da desagregação hierárquica Estratégia de Estratégia de Estratégia de Marketing Manufatura Finanças Políticas das Políticas das Políticas das Áreas de Áreas de Áreas de Módulo 4 Decisão de Decisão de Decisão de Marketing Manufatura Finanças Decisões de Decisões de Decisões de Marketing Manufatura Finanças COERÊNCIA “HORIZONTAL BAIXA” CONSEGUIDA ?
  • 36. 80% de coerência Estratégia Estratégia Funcional Funcional 80% de 80% de coerência coerência Políticas das Políticas das Áreas de Áreas de Decisão Decisão 80% de 80% de coerência coerência Decisões Decisões COERÊNCIA RESULTANTE 33% Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Manufatura Manufatura Marketing Marketing Finanças Finanças P&D P&D Políticas das Políticas das Políticas das Políticas das Políticas das Políticas das Políticas das Políticas das Áreas de Áreas de Áreas de Áreas de Áreas de Áreas de Áreas de Áreas de Módulo 4 Decisão da Decisão da Decisão de Decisão de Decisão de Decisão de Decisão de Decisão de Manufatura Manufatura Marketing Marketing Finanças Finanças P&D P&D Decisões Decisões Decisões Decisões Decisões Decisões Decisões Decisões Operacionais Operacionais Operacionais Operacionais Operacionais Operacionais Operacionais Operacionais da Manufatura da Manufatura de Marketing de Marketing de Finanças de Finanças de P&D de P&D sales & operations planning
  • 37. Planejamento Estratégico do Negócio Plano de Plano de Plano financeiro Plano financeiro desenvolvimento desenvolvimento (Orçamento) (Orçamento) de novos produtos de novos produtos S&OP Plano de vendas Plano de vendas Plano de produção Plano de produção agregado agregado agregado agregado Plano de vendas Plano de vendas Plano mestre de Plano mestre de detalhado detalhado produção (MPS) produção (MPS) 10.1- Objetivos do S&OP Com demonstramos, o S&OP visa alinhar a estratégia hierárquica da empresa, observando o grau de coerência entre as decisões operacionais das diversas funções da empresa, integrando as principais funções da empresa para a realização do processo de planejamento global. Portanto, seus objetivos principais são: Módulo 4  Suportar o planejamento estratégico do negócio  Garantir que os planos sejam realísticos  Gerenciar as mudanças de forma eficaz  Gerenciar os estoques de produtos finais  Gerenciar a carteira de pedidos  Avaliar o desempenho  Desenvolver o trabalho em equipe
  • 38. 10.2- Definição de uma Política de S&OP Inicialmente, os pré-requisitos para a realização do S&OP são: entendimento do processo e comprometimento dos participantes. Assim, uma política de diretrizes de planejamento poderá ser estabelecida:  Objetivo  Processo  Cronograma  Participantes  Definição das famílias de produtos  Horizonte de planejamento  Time fences  Responsabilidades  Resultados  Revisão Crítica Período de Congelamento (time fence) Módulo 4 apenas A B mudanças de apenas região de extrema mudanças de mudanças emergência emergência livres (custo muito (custo alto) alto) Hoje Horizonte de planejamento
  • 39. HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Plano de Vendas Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Diferença 8 20 14 Diferença Acumulada 8 28 42 Plano de Produção Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Diferença -12 -10 -4 Diferença Acumulada -12 -22 -26 Estoque Acabados Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Diferença -20 -50 -68 450 400 350 300 250 200 Módulo 4 150 100 50 0 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Estoque Vendas Produção
  • 40. HISTÓRICO PLANEJAMENTO HISTÓRICO PLANEJAMENTO HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Plano de Vendas Plano de Vendas Plano de Vendas Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Diferença 8 20 14 Diferença 8 20 14 Diferença 8 20 14 Diferença Acumulada 8 28 42 Diferença Acumulada 8 28 42 Diferença Acumulada 8 28 42 Plano de Produção Plano de Produção Plano de Produção Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Novo Plano 328 300 336 360 400 450 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Novo Plano 328 300 336 360 400 450 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Novo Plano 328 300 336 360 400 450 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 400 400 400 Diferença -12 -10 -4 350 Diferença -12 -10 -4 350 Diferença -12 -10 -4 350 Diferença Acumulada -12 -22 -26 300 Diferença Acumulada -12 -22 -26 300 Diferença Acumulada -12 -22 -26 300 Estoque Acabados 250 200 Estoque Acabados 250 200 Estoque Acabados 250 200 Plano Atual 200 230 210 210 210 150 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Plano Atual 200 230 210 210 210 150 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Plano Atual 200 230 210 210 210 150 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 100 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 100 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 100 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 50 50 50 Diferença -20 -50 -68 Diferença -20 -50 -68 Diferença -20 -50 -68 0 0 0 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Estoque Vendas Produção Estoque Vendas Produção Estoque Vendas Produção Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias CONSOLIDAÇÃO Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês M eses Abr M ai J un Jul Ago Set O ut N ov D ez Jan F ev M ar Plano de Vendas Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar D ia s n o m ê s Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Dias no mês P la n o d e V e n d a s Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 Plano de Vendas P la n o A t u a l 180 200 200 200 1 80 180 160 160 140 1 60 160 Diferença Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 N o v o P la n o 190 205 205 205 1 85 185 160 160 150 1 70 170 1 90 Diferença Acumulada Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 D ifer e n ç a Diferença D i f e r e n ç a A c u m u la d a Plano de Produção Diferença Acumulada P la n o d e P ro d u ç ã o Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170 Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 Plano de Produção P la n o A t u a l 180 200 200 200 2 00 160 160 160 160 1 70 170 Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170 N o v o P la n o 180 200 210 210 2 00 200 160 160 160 1 80 180 1 80 Diferença Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 D ifer e n ç a Diferença Acumulada D i f e r e n ç a A c u m u la d a Diferença Estoque Acabados Diferença Acumulada E s to q u e A c a b a d o s Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 Estoque Acabados P la n o A t u a l 155 155 155 155 1 75 155 155 155 175 1 85 195 Módulo 4 Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 N o v o P la n o 161 150 147 142 137 1 52 167 167 167 177 1 87 197 1 87 Diferença Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 D ifer e n ç a Carteira Diferença C a r t e ira 120 Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Carteira P la n o A t u a l 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Novo Plano 10010 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 N o v o P la n o 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 Diferença Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 D ifer e n ç a Diferença Acumulada 80 Diferença D i f e r e n ç a A c u m u la d a Faturamento Diferença Acumulada F a tu ra m e n to 60 Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Faturamento P la n o A t u a l 180 200 200 200 1 80 180 160 160 140 1 60 160 Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 N o v o P la n o 185 203 215 215 1 85 185 160 160 150 1 70 170 1 90 Novo Plano 40 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190 Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190 D ifer e n ç a Diferença D i f e r e n ç a A c u m u la d a 20 Diferença Diferença Acumulada Diferença Acumulada 0 Fluxo de Caixa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Planilhas de Análise Planilhas de Recursos de Desempenho Econômico
  • 41. 10.3- Diretrizes para o S&OP Para que o desempenho do S&OP satisfaça as necessidades do planejamento produtivo, são essenciais as seguintes informações:  Desempenho passado  Estado atual  Parâmetros  Previsões  Relações Externas Planejamento estratégico anual Planejamento S&OP (contínuo) Módulo 4 um ano um ano