estudo de caso

1. 1
ESTUDO DE CASO SAP
SAP RH – Recursos Humanos
SAP HR – Human Resources
Consultora:
Profa. Alice Ferruccio, D.Sc
COPPE/POLI/UFRJ
alice@ind.ufrj.br
21-93257423
Nada pode parar a
automação

2. 2
A sigla SAP é alemã
Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos
para Processamento de Dados)
Módulos SAP
Divisão padrão dos módulos do SAP R/3:
Alguns módulos podem ser implantados ou não de acordo com a
necessidade da empresa. A divisão dos módulos é maleável.
Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos
para Processamento de Dados)

3. 3
SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas,
Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)
•ORIGEM: 1972
•OBJETIVO INICIAL: criação de uma solução única,
totalmente integrada, capaz de automatizar todos os
processos inerentes a uma empresa.
•FUNDADORES: cinco engenheiros de sistemas
•ONDE: 50 países
•EMPRESAS QUE JÁ POSSUEM O SISTEMA: Air
France, Audi, Bayer, BMW, Bosch, Burger King,
Deutsche Bank, Heineken, Honda, KPMG, Lufthansa,
Nestlè, Nokia, Pfizer, Siemens, Texaco, Petrobras etc..
• Subsidiária brasileira está no país desde 1995.
Vantagens do SAP
• o fluxo de dados torna-se flexível e integrado;
• há uma considerável simplificação das análises de negócios e dos
processo de tomada de decisões;
• as decisões de negócio tornam-se rápidas, fáceis e exatas,
apresentando flexibilidade;
• o processamento de dados passa a ser em tempo real;
• há um maior relacionamento com outros grupos de informações;
• os dados passam a ser disponibilizados para todas as áreas, não
havendo limites organizacionais ou geográficos.
• há maior facilidade de integração com as ferramentas Microsoft;
• Incorpora-se regras e validações de negócios visando aumentar a
integridade dos dados lançados;
• os perfis restringem a gama de dados disponíveis;
• passa-se a ter grande variedade de relatórios;
• há gerenciamento de múltiplos planos de contas.

4. 4
Principais Benefícios esperados
com a implantação do SAP RH
• Padronização global do processo de remuneração de longo prazo e
das ferramentas;
• Transparência nas regras e critérios relacionados às participações
nos benefícios e administração de todas as empresas em todo o
mundo;
• Integração das informações em uma ferramenta única de gestão de
pessoal;
• Flexibilidade para estabelecer comparações de salários e pacotes
de benefícios entre as empresas e as práticas no mercado;
• Melhoria significativa na integridade dos dados mestres dos
funcionários, com uma grande disponibilidade de conjuntos de
relatórios para o processo de tomada de decisões e controles, bem
como para satisfazer os requisitos legais de divulgação de
informações;
• Redução significativa no processo manual
O projeto
• Um projeto SAP consiste de várias etapas
com a participação de equipes
multidisciplinares, distribuindo atividades
complexas que envolvem gestão do
projeto, modelagem de processos,
tecnologia, parametrização do sistema,
testes unitários e integrados, suporte e
gestão da mudança.

5. 5
A etapa de modelagem de
processos
• é a primeira do projeto e
a mais crítica
• como produto desta
modelagem saem todos
os requisitos e
funcionalidades que
determinarão como o
sistema irá funcionar e a
nova forma que as
pessoas irão trabalhar.
modelagem
de processos
O foco está
nas áreas da
Organização
Visão Funcional X Orientação por Processos
O foco está nos
processos da
Organização
Visão por
Processos
Visão
Funcional
X
Adaptado de Prof. Rafael Paim, GPI/UFRJ,
2006

6. 6
Visão por Processos
•Melhoria no desempenho :
interfaces funcionais
•Visão dinâmica da cadeia de
valor : entradas, cliente,
processo e produto
•Comunicação entre
departamentos da empresa
•Empowerment : funcionários
tomam as suas próprias
decisões
FORNECEDOR
NecessidadesNecessidades
RetornoRetorno
CLIENTE
SERVIÇOS
MATERIAIS
SAÍDAINSUMOS
Divisão do Trabalho
X
Organização do Trabalho
UGB 1 UGB 2
Fornecedor
COORD
1
ENCAR
REGAD
O 1.1
ENCAR
REGAD
O 1.2
EQUIP
E 1.1.1
EQUIP
E 1.1.2
EQUIP
E 1.2.1
EQUIP
E 1.2.2
COORD
2
ENCAR
REGAD
O 2.1
ENCAR
REGAD
O 2.2
EQUIP
E 2.1.1
EQUIP
E 2.1.2
EQUIP
E 2.2.1
EQUIP
E 2.2.2
GERENT
E
UP
DIRETO
R
OPERAci
ón
COORD
3
ENCAR
REGAD
O 2.1
ENCAR
REGAD
O 2.2
EQUIP
E 2.1.1
EQUIP
E 2.1.2
EQUIP
E 2.2.1
EQUIP
E 2.2.2
UGB 3
Insumo Produto
Cliente
Fonte: GPI, 2003

7. 7
Foco na Mudança
MUDANÇA Organização
por Processos
Organização
Funcional
Como preparar a organização para
passar de um modelo para o outro?
O que fazer para promover a
mudança na cultura?
PlanejarAvaliar
Acompanhar
Executar

8. 8
Agir
Adequadamente
(ações corretivas)
A
(Action)
P
(Plan)
D
(Do)
C
(Check)
Educar
e treinar
Executar
a tarefa
Definir
metas
Definir
métodos
Verificar
os resultados
da tarefa
executada
Como fazer acontecer a mudança estratégica?
CICLO PDCA DE CONTOLE
Planejo
Avalio
Acom
panho
Im
plem
ento
QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOO QUE
QUANTO
CUSTA
PONTO
FRACO
Plano de ação para a mudança de
visão funcional para visão processual

9. 9
O Sistema de Gerenciamento de Recursos
Humanos contempla as seguintes áreas
• Administração de Pessoal;
• Gestão da Organização;
• Desenvolvimento de Pessoal;
• Recrutamento e Seleção;
• Gerenciamento de Freqüência;
• Gerenciamento de Remuneração;
• Planejamento de Custos;
• Folha de Pagamento.
Um macroprocesso de GRH
Fonte: Rodrigues (2006)

10. 10
Um macroprocesso de GRH
Fonte: Rodrigues (2006)
Um macroprocesso de GRH
Fonte: Rodrigues (2006)
A Figura indica em verde, branco e azul, as atividades típicas de
gestão de recursos humanos, tanto as de natureza técnica e
rotineira quando aquelas de natureza estratégica.
As atividades em branco são críticas e de difícil automação
As atividades em verde são mais padronizáveis e
Atividade em azul é tipicamente multifuncional
(RODRIGUES, 2006).

11. 11
Administração de Pessoal
• Estrutura Empresarial
• Estrutura de Pessoal
• Estrutura dos salários normativos
• Rubricas Salariais
• Infotipos
• Medidas
Gestão da Organização
• Unidade Organizacional (O)
• Posição (S)
• Cargo (C)
• Pessoa (P)
• Centro de Custo (K)
• Tarefa (T)

12. 12
Desenvolvimento de Pessoal
• Qualificações e Requisitos
• Planejamento de Carreiras e Substituições
• Sistemas de avaliações
• Planos de desenvolvimento
• Treinamentos
Funções na administração de
treinamentos

13. 13
• Preparação de Evento – definição de recursos necessários (sala,
material, instrutor) e de um catálogo de eventos;
• Catálogo de Eventos – definição da necessidade de eventos,
planejamento e programação das datas dos eventos, administração
de recursos, cálculo de custos do evento e preços.
• Atividades Diárias – Processar todos os tipos de atividades de
inscrição: reservar, inscrever, transferir, substituir e cancelar; Definir
prioridades das inscrições e lista de espera; Inscrever participações
individuais e em grupo; Verificar participantes em relação a pré-
requisitos de participação, conflitos de horário, etc; Enviar
correspondência automática ou manualmente.
• Alocação de Atividade e Faturamento - Executar transferência
real de custos do evento e faturamento.
• Atividades Repetitivas - Gerar listas de participações e enviar
confirmação de notificações de participação.
• Avaliações - Avaliar participantes; Avaliar eventos; Processar
eventos posteriormente (por exemplo, transferir qualificações de
participação bem-sucedida).
Funções na administração de
treinamentos
Recrutamento e Seleção
• Necessidades de pessoal e publicidade
• Recrutamento
• Seleção de candidatos
3.4

14. 14
• O módulo de Recrutamento do SAP inclui:
da criação de dados de candidato até o
preenchimento de posições vagas.
• Sub-componentes, que apóiam fases
diferentes do processo: necessidades de
pessoal e publicidade; recrutamento;
seleção de candidatos.
Recrutamento e Seleção
Exemplo: Macroprocesso
Mapeamento
de
Processos
Mapeamento
de
Competências
Descrição
de
Cargos
Modelagem
de
Cargos
Recrutamento
Alocação
MOMENTO DA EMPRESA

15. 15
O Processo de
Provisão
Necessidade de
Seleção
identificada
Descrição do
cargo
Modelagem de
Cargo
Analisar cargo
a ser aberto
para recrutamento
Montar anúncio
para divulgação da
vaga a ser aberta
RH
Gestor
da área
RH
Descrição do
cargo
Anúncio para
recrutamento
Alocação
Estratégia
da Empresa
Estratégia
Da Área de
Gestão de
Pessoas
MOMENTO DA EMPRESA
Divulgar
o recrutamento
Receber
Currículos
Sistema
de RH
RH
RH
Curriculos
recebidos
Recrutamento
Divulgado
Seleção
Anúncio para
recrutamento
Currículo
do candidato
O Processo de Provisão
MOMENTO DA EMPRESA

16. 16
O Macroprocesso de Seleção
Recrutamento Seleção Treinamento
MOMENTO DA EMPRESA
A Escolha do Método de Seleção
Os Testes
Práticos
Análise dos
Currículos
Os Testes
Psicológicos A Entrevista
Os Testes
Escritos
A Dinâmica de
Grupo
Simulação

17. 17
O Processo de Seleção Recrutamento
Aplicar
Prova
Prova de
Conhecimentos
Gerais
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Prova de
Inglês
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Enntrevistar
Candidato
Consultoria de
RH
RH
Enntrevistar
Candidato
Currículo
do candidato
Descrição
dos Cargos
Sistema
de RH
RH
Analisar
currículos
Currículo atende
à desrição do
cargo
Escolher
classificação
dos candidatos
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Curriculos
recebidos
Consultoria de
RH
RH
Gestor
da área
Prova de
Inglês
Plano de
Entrevistas
Currículo de
Candidato
Currículo de
Candidato
Descrição
dos Cargos
Performance
do Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
aprovado nas
Provas
Candidato não
aprovado nas
provas
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Cadastro de
Currículos
Armazenar Currículo
no banco de
de Cadastro
RH
Currículo
armazenado
Gestor
da área
RH
Candidato
escolhido
MOMENTO DA EMPRESA
O Processo
de Seleção
Recrutamento
Aplicar
Prova
Prova de
Conhecimentos
Gerais
Prova de
Inglês
Consultoria de
RH
RH
Currículo
do candidato
Descrição
dos Cargos
Sistema
de RH
RH
Analisar
currículos
Currículo atende
à desrição do
cargo
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Curriculos
recebidos
Prova de
Inglês
Candidato
aprovado nas
Provas
Candidato não
aprovado nas
provas
MOMENTO
DA EMPRESA

18. 18
O Processo
de Seleção
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Enntrevistar
Candidato
Enntrevistar
Candidato
Consultoria de
RH
RH
Gestor
da área
Plano de
Entrevistas
Currículo de
Candidato
Currículo de
Candidato
Descrição
dos Cargos
Performance
do Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
aprovado nas
Provas
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
MOMENTO
DA EMPRESA
O Processo de Seleção
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Escolher
classificação
dos candidatos Cadastro de
Currículos
Armazenar Currículo
no banco de
de Cadastro
RH
Currículo
armazenado
Gestor
da área
RH
Candidato
escolhido
Contratação
MOMENTO DA EMPRESA

19. 19
Gerenciamento de Frequência
• Plano de Horário de Trabalho
• Calendário de Feriados
• Planejamento da Alocação de Pessoal
• Registro e Administração de Dados de
Tempos
• Avaliação de Tempos
• Para representar e processar as estruturas de tempos da empresa, o sistema SAP necessita das
três informações essenciais a seguir:
• Em quais horários e padrões de trabalho os empregados devem trabalhar - É possível
gravar informações sobre tempos e padrões de trabalho em planos de horário de trabalho. Esses
planos descrevem a duração teórica do horário de trabalho e do padrão de trabalho para um
determinado período de calendário. Ao personalizar o sistema, pode-se definir diversas variantes
de horário de trabalho para diferentes calendários de feriados regionais, subgrupos de
empregados e agrupamentos de subáreas de recursos humanos.
• Quais os dias da semana e feriados em que os empregados devem trabalhar - Com base no
calendário de feriados: O calendário de feriados se baseia em um ano real e permite aplicar os
modelos de horário de trabalho em um período específico. É essencial utilizar o calendário de
feriados para registrar as presenças e ausências dos empregados: o programa de cálculo das
folhas de pagamento só pode ser executado corretamente se os domingos, feriados, etc. forem
considerados. O calendário de feriados é criado com base nos feriados regionais e nacionais
válidos nas áreas e subáreas de recursos humanos. Também é possível inserir os dias livres
específicos da sociedade no calendário.
• Quais exceções do plano de horário de trabalho devem ser registradas e como elas são
processadas - Pode-se representar as estruturas de horários da empresa através dos modelos
de horário de trabalho, do calendário e da atualização dos infotipos de Gerenciamento de
Tempos. Essas opções permitem a inserção de todos os dados de tempos e das informações
referentes aos empregados. Esses dados de tempos incluem, por exemplo, tempos de presença
e de ausência, tempos de disponibilidade, horas extras etc.
Gerenciamento de Frequência

20. 20
• A seguir são fornecidas apenas algumas das possíveis opções de personalização que permitem controlar a
inserção e o processamento de dados de tempos no sistema:
• Além dos tipos de ausência comuns como férias e doença, é possível inserir tipos de ausência
especiais como férias suplementares para pessoas com deficiência grave, tempo livre para horas
extras e licença-maternidade. O sistema também fornece infotipos especiais para a inserção de
ausências que podem exigir processamento posterior - ausência por acidente de trabalho, por
exemplo.
• É possível definir controles de plausibilidade específicos para a inserção de presenças e
ausências. Dessa forma, é possível definir que apenas as empregadas têm direito à licença-
maternidade e que somente as pessoas com deficiências graves têm direito a férias
suplementares, por exemplo. Além disso, é possível definir as horas reais, dias de semana,
domingos e feriados em que determinadas ausências e presenças são permitidas.
• É possível atribuir contingentes aos empregados para determinadas presenças e ausências. Os
contingentes são atualizados automaticamente no sistema. O mais comum é o contingente de
férias, em que é possível gravar o número de dias de férias a que um empregado tem direito.
• O próprio sistema também pode preparar contingentes de ausência. Esse é o caso, por exemplo,
da acumulação automática de férias, dos modelos de horário flexível e do tempo livre para horas
extras.
• Os contingentes de presença permitem controlar o montante de horas extras que os empregados
podem trabalhar e também quando eles têm permissão para fazer hora extra.
• As ligações temporais são usadas no Gerenciamento de Tempos para impedir a sobreposição
indesejada ou a colisão de presenças e/ou ausências.
• É possível definir por quanto tempo um empregado tem direito a determinado tipo de presença ou
ausência quando ele tiver de ser remunerado pela presença/ausência, taxa e duração da
remuneração.
• É possível definir códigos que são processados individualmente quando os dados de tempos são
avaliados no Cálculo das folhas de pagamento. Esses códigos permitem definir como os
empregados devem ser remunerados, por exemplo, por trabalhar em dias livres ou feriados.
Gerenciamento de Frequência
Gerenciamento de Remuneração
• A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada
vez mais competitivo.
• O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo
tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.
• Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da
organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.
• O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento
variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.
• Em resumo, é possível utilizar esse componente para:
• Criar orçamentos centralizados e descentralizados;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;
• Realizar avaliação monetária de cargo;
• Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;
• Administrar participações na empresa.
• O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:
• Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e
dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de
salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.
• Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma
quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como
mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.
• Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos
salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente
também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do
empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem
imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.
• Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-
atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em
resumo, é possível utilizar esse componente para:
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas;
– Aumentos salariais automáticos.
•

21. 21
Gerenciamento de Remuneração
• A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada
vez mais competitivo.
• O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo
tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.
• Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da
organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.
• O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento
variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.
• Em resumo, é possível utilizar esse componente para:
• Criar orçamentos centralizados e descentralizados;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;
• Realizar avaliação monetária de cargo;
• Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;
• Administrar participações na empresa.
• O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:
• Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e
dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de
salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.
• Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma
quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como
mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.
• Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos
salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente
também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do
empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem
imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.
• Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-
atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em
resumo, é possível utilizar esse componente para:
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas;
– Aumentos salariais automáticos.
•
Planejamento de Custos
• Componentes de Custos
• Objetos de Custos
• Componentes Salariais
• Infotipo de Planejamento de Custos (1015)
• Custos Reais
• Planejamento de Custos
• Fluxo do processo
• Previsão de Custos Futuros
• Remuneração Projetada

22. 22
Folha de Pagamento
• Área de Processamento da Folha de
Pagamento
• Cálculo Retroativo
• Rubricas salariais
• Pagamentos
Implantação de SAP HR
• Planejamento e Organização do Projeto
• Metodologia
– Fluxos de Trabalho (Frentes)
– Estágios 52
– Objetivos e Produtos das Frentes por Estágios
• Análise e Redesenho de Processos
• Questionário para Levantamento dos Processos

23. 23
Implementando a Visão por Processos
“Operar e gerir a organização via processos de negócios significa
romper com os costumes e os hábitos gerenciais das organizações”
DE SORDI, 2005
MUDANÇA
Gerentes Funcionais
Controle total do trabalho e dos
funcionários
Responsáveis pelos funcionários
Executam tarefas ao longo do processo
Gestores de Processos
Controle da gestão e operação do processo
Projetam, analisam e acompanham o
desempenho
Não gerem os recursos funcionais
Organização
por Processos
Organização
Funcional
Zonas de Conflito
O O
O O
O O
O O
O O
O O
Processo 1
Processo 2
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
MERCADO
ATIVIDADES OU OPERAÇÕES
Mudança
nos papéis e
responsabilidades
Disputa pelo
mesmo recurso
VISÃO CLARA
DO TRABALHO
MUDANÇA NA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

24. 24
Três fases durante a transição organizacional
– Fim, Zona neutra e Início da nova realidade
Fonte: SELDIN, 2003
Adaptação Paim (2006), baseado em Bridges, 2003
Status
Quo
Negação
Raiva
Barganha
Depressão
Teste
Aceitação
FIM ZONA
NEUTRA
INÍCIO
Entendimento
Tempo
Curva de Aceitação à Mudança
Comprometimento Comprometimento
Conhecimento
Desconhecimento
Aceitação
FIM