SlideShare uma empresa Scribd logo
1
ESTUDO DE CASO SAP
SAP RH – Recursos Humanos
SAP HR – Human Resources
Consultora:
Profa. Alice Ferruccio, D.Sc
COPPE/POLI/UFRJ
alice@ind.ufrj.br
21-93257423
Nada pode parar a
automação
2
A sigla SAP é alemã
Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos
para Processamento de Dados)
Módulos SAP
Divisão padrão dos módulos do SAP R/3:
Alguns módulos podem ser implantados ou não de acordo com a
necessidade da empresa. A divisão dos módulos é maleável.
Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos
para Processamento de Dados)
3
SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas,
Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)
•ORIGEM: 1972
•OBJETIVO INICIAL: criação de uma solução única,
totalmente integrada, capaz de automatizar todos os
processos inerentes a uma empresa.
•FUNDADORES: cinco engenheiros de sistemas
•ONDE: 50 países
•EMPRESAS QUE JÁ POSSUEM O SISTEMA: Air
France, Audi, Bayer, BMW, Bosch, Burger King,
Deutsche Bank, Heineken, Honda, KPMG, Lufthansa,
Nestlè, Nokia, Pfizer, Siemens, Texaco, Petrobras etc..
• Subsidiária brasileira está no país desde 1995.
Vantagens do SAP
• o fluxo de dados torna-se flexível e integrado;
• há uma considerável simplificação das análises de negócios e dos
processo de tomada de decisões;
• as decisões de negócio tornam-se rápidas, fáceis e exatas,
apresentando flexibilidade;
• o processamento de dados passa a ser em tempo real;
• há um maior relacionamento com outros grupos de informações;
• os dados passam a ser disponibilizados para todas as áreas, não
havendo limites organizacionais ou geográficos.
• há maior facilidade de integração com as ferramentas Microsoft;
• Incorpora-se regras e validações de negócios visando aumentar a
integridade dos dados lançados;
• os perfis restringem a gama de dados disponíveis;
• passa-se a ter grande variedade de relatórios;
• há gerenciamento de múltiplos planos de contas.
4
Principais Benefícios esperados
com a implantação do SAP RH
• Padronização global do processo de remuneração de longo prazo e
das ferramentas;
• Transparência nas regras e critérios relacionados às participações
nos benefícios e administração de todas as empresas em todo o
mundo;
• Integração das informações em uma ferramenta única de gestão de
pessoal;
• Flexibilidade para estabelecer comparações de salários e pacotes
de benefícios entre as empresas e as práticas no mercado;
• Melhoria significativa na integridade dos dados mestres dos
funcionários, com uma grande disponibilidade de conjuntos de
relatórios para o processo de tomada de decisões e controles, bem
como para satisfazer os requisitos legais de divulgação de
informações;
• Redução significativa no processo manual
O projeto
• Um projeto SAP consiste de várias etapas
com a participação de equipes
multidisciplinares, distribuindo atividades
complexas que envolvem gestão do
projeto, modelagem de processos,
tecnologia, parametrização do sistema,
testes unitários e integrados, suporte e
gestão da mudança.
5
A etapa de modelagem de
processos
• é a primeira do projeto e
a mais crítica
• como produto desta
modelagem saem todos
os requisitos e
funcionalidades que
determinarão como o
sistema irá funcionar e a
nova forma que as
pessoas irão trabalhar.
modelagem
de processos
O foco está
nas áreas da
Organização
Visão Funcional X Orientação por Processos
O foco está nos
processos da
Organização
Visão por
Processos
Visão
Funcional
X
Adaptado de Prof. Rafael Paim, GPI/UFRJ,
2006
6
Visão por Processos
•Melhoria no desempenho :
interfaces funcionais
•Visão dinâmica da cadeia de
valor : entradas, cliente,
processo e produto
•Comunicação entre
departamentos da empresa
•Empowerment : funcionários
tomam as suas próprias
decisões
FORNECEDOR
NecessidadesNecessidades
RetornoRetorno
CLIENTE
SERVIÇOS
MATERIAIS
SAÍDAINSUMOS
Divisão do Trabalho
X
Organização do Trabalho
UGB 1 UGB 2
Fornecedor
COORD
1
ENCAR
REGAD
O 1.1
ENCAR
REGAD
O 1.2
EQUIP
E 1.1.1
EQUIP
E 1.1.2
EQUIP
E 1.2.1
EQUIP
E 1.2.2
COORD
2
ENCAR
REGAD
O 2.1
ENCAR
REGAD
O 2.2
EQUIP
E 2.1.1
EQUIP
E 2.1.2
EQUIP
E 2.2.1
EQUIP
E 2.2.2
GERENT
E
UP
DIRETO
R
OPERAci
ón
COORD
3
ENCAR
REGAD
O 2.1
ENCAR
REGAD
O 2.2
EQUIP
E 2.1.1
EQUIP
E 2.1.2
EQUIP
E 2.2.1
EQUIP
E 2.2.2
UGB 3
Insumo Produto
Cliente
Fonte: GPI, 2003
7
Foco na Mudança
MUDANÇA Organização
por Processos
Organização
Funcional
Como preparar a organização para
passar de um modelo para o outro?
O que fazer para promover a
mudança na cultura?
PlanejarAvaliar
Acompanhar
Executar
8
Agir
Adequadamente
(ações corretivas)
A
(Action)
P
(Plan)
D
(Do)
C
(Check)
Educar
e treinar
Executar
a tarefa
Definir
metas
Definir
métodos
Verificar
os resultados
da tarefa
executada
Como fazer acontecer a mudança estratégica?
CICLO PDCA DE CONTOLE
Planejo
Avalio
Acom
panho
Im
plem
ento
QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOO QUE
QUANTO
CUSTA
PONTO
FRACO
Plano de ação para a mudança de
visão funcional para visão processual
9
O Sistema de Gerenciamento de Recursos
Humanos contempla as seguintes áreas
• Administração de Pessoal;
• Gestão da Organização;
• Desenvolvimento de Pessoal;
• Recrutamento e Seleção;
• Gerenciamento de Freqüência;
• Gerenciamento de Remuneração;
• Planejamento de Custos;
• Folha de Pagamento.
Um macroprocesso de GRH
Fonte: Rodrigues (2006)
10
Um macroprocesso de GRH
Fonte: Rodrigues (2006)
Um macroprocesso de GRH
Fonte: Rodrigues (2006)
A Figura indica em verde, branco e azul, as atividades típicas de
gestão de recursos humanos, tanto as de natureza técnica e
rotineira quando aquelas de natureza estratégica.
As atividades em branco são críticas e de difícil automação
As atividades em verde são mais padronizáveis e
Atividade em azul é tipicamente multifuncional
(RODRIGUES, 2006).
11
Administração de Pessoal
• Estrutura Empresarial
• Estrutura de Pessoal
• Estrutura dos salários normativos
• Rubricas Salariais
• Infotipos
• Medidas
Gestão da Organização
• Unidade Organizacional (O)
• Posição (S)
• Cargo (C)
• Pessoa (P)
• Centro de Custo (K)
• Tarefa (T)
12
Desenvolvimento de Pessoal
• Qualificações e Requisitos
• Planejamento de Carreiras e Substituições
• Sistemas de avaliações
• Planos de desenvolvimento
• Treinamentos
Funções na administração de
treinamentos
13
• Preparação de Evento – definição de recursos necessários (sala,
material, instrutor) e de um catálogo de eventos;
• Catálogo de Eventos – definição da necessidade de eventos,
planejamento e programação das datas dos eventos, administração
de recursos, cálculo de custos do evento e preços.
• Atividades Diárias – Processar todos os tipos de atividades de
inscrição: reservar, inscrever, transferir, substituir e cancelar; Definir
prioridades das inscrições e lista de espera; Inscrever participações
individuais e em grupo; Verificar participantes em relação a pré-
requisitos de participação, conflitos de horário, etc; Enviar
correspondência automática ou manualmente.
• Alocação de Atividade e Faturamento - Executar transferência
real de custos do evento e faturamento.
• Atividades Repetitivas - Gerar listas de participações e enviar
confirmação de notificações de participação.
• Avaliações - Avaliar participantes; Avaliar eventos; Processar
eventos posteriormente (por exemplo, transferir qualificações de
participação bem-sucedida).
Funções na administração de
treinamentos
Recrutamento e Seleção
• Necessidades de pessoal e publicidade
• Recrutamento
• Seleção de candidatos
3.4
14
• O módulo de Recrutamento do SAP inclui:
da criação de dados de candidato até o
preenchimento de posições vagas.
• Sub-componentes, que apóiam fases
diferentes do processo: necessidades de
pessoal e publicidade; recrutamento;
seleção de candidatos.
Recrutamento e Seleção
Exemplo: Macroprocesso
Mapeamento
de
Processos
Mapeamento
de
Competências
Descrição
de
Cargos
Modelagem
de
Cargos
Recrutamento
Alocação
MOMENTO DA EMPRESA
15
O Processo de
Provisão
Necessidade de
Seleção
identificada
Descrição do
cargo
Modelagem de
Cargo
Analisar cargo
a ser aberto
para recrutamento
Montar anúncio
para divulgação da
vaga a ser aberta
RH
Gestor
da área
RH
Descrição do
cargo
Anúncio para
recrutamento
Alocação
Estratégia
da Empresa
Estratégia
Da Área de
Gestão de
Pessoas
MOMENTO DA EMPRESA
Divulgar
o recrutamento
Receber
Currículos
Sistema
de RH
RH
RH
Curriculos
recebidos
Recrutamento
Divulgado
Seleção
Anúncio para
recrutamento
Currículo
do candidato
O Processo de Provisão
MOMENTO DA EMPRESA
16
O Macroprocesso de Seleção
Recrutamento Seleção Treinamento
MOMENTO DA EMPRESA
A Escolha do Método de Seleção
Os Testes
Práticos
Análise dos
Currículos
Os Testes
Psicológicos A Entrevista
Os Testes
Escritos
A Dinâmica de
Grupo
Simulação
17
O Processo de Seleção Recrutamento
Aplicar
Prova
Prova de
Conhecimentos
Gerais
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Prova de
Inglês
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Enntrevistar
Candidato
Consultoria de
RH
RH
Enntrevistar
Candidato
Currículo
do candidato
Descrição
dos Cargos
Sistema
de RH
RH
Analisar
currículos
Currículo atende
à desrição do
cargo
Escolher
classificação
dos candidatos
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Curriculos
recebidos
Consultoria de
RH
RH
Gestor
da área
Prova de
Inglês
Plano de
Entrevistas
Currículo de
Candidato
Currículo de
Candidato
Descrição
dos Cargos
Performance
do Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
aprovado nas
Provas
Candidato não
aprovado nas
provas
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Cadastro de
Currículos
Armazenar Currículo
no banco de
de Cadastro
RH
Currículo
armazenado
Gestor
da área
RH
Candidato
escolhido
MOMENTO DA EMPRESA
O Processo
de Seleção
Recrutamento
Aplicar
Prova
Prova de
Conhecimentos
Gerais
Prova de
Inglês
Consultoria de
RH
RH
Currículo
do candidato
Descrição
dos Cargos
Sistema
de RH
RH
Analisar
currículos
Currículo atende
à desrição do
cargo
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Curriculos
recebidos
Prova de
Inglês
Candidato
aprovado nas
Provas
Candidato não
aprovado nas
provas
MOMENTO
DA EMPRESA
18
O Processo
de Seleção
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Enntrevistar
Candidato
Enntrevistar
Candidato
Consultoria de
RH
RH
Gestor
da área
Plano de
Entrevistas
Currículo de
Candidato
Currículo de
Candidato
Descrição
dos Cargos
Performance
do Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
aprovado nas
Provas
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
MOMENTO
DA EMPRESA
O Processo de Seleção
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Escolher
classificação
dos candidatos Cadastro de
Currículos
Armazenar Currículo
no banco de
de Cadastro
RH
Currículo
armazenado
Gestor
da área
RH
Candidato
escolhido
Contratação
MOMENTO DA EMPRESA
19
Gerenciamento de Frequência
• Plano de Horário de Trabalho
• Calendário de Feriados
• Planejamento da Alocação de Pessoal
• Registro e Administração de Dados de
Tempos
• Avaliação de Tempos
• Para representar e processar as estruturas de tempos da empresa, o sistema SAP necessita das
três informações essenciais a seguir:
• Em quais horários e padrões de trabalho os empregados devem trabalhar - É possível
gravar informações sobre tempos e padrões de trabalho em planos de horário de trabalho. Esses
planos descrevem a duração teórica do horário de trabalho e do padrão de trabalho para um
determinado período de calendário. Ao personalizar o sistema, pode-se definir diversas variantes
de horário de trabalho para diferentes calendários de feriados regionais, subgrupos de
empregados e agrupamentos de subáreas de recursos humanos.
• Quais os dias da semana e feriados em que os empregados devem trabalhar - Com base no
calendário de feriados: O calendário de feriados se baseia em um ano real e permite aplicar os
modelos de horário de trabalho em um período específico. É essencial utilizar o calendário de
feriados para registrar as presenças e ausências dos empregados: o programa de cálculo das
folhas de pagamento só pode ser executado corretamente se os domingos, feriados, etc. forem
considerados. O calendário de feriados é criado com base nos feriados regionais e nacionais
válidos nas áreas e subáreas de recursos humanos. Também é possível inserir os dias livres
específicos da sociedade no calendário.
• Quais exceções do plano de horário de trabalho devem ser registradas e como elas são
processadas - Pode-se representar as estruturas de horários da empresa através dos modelos
de horário de trabalho, do calendário e da atualização dos infotipos de Gerenciamento de
Tempos. Essas opções permitem a inserção de todos os dados de tempos e das informações
referentes aos empregados. Esses dados de tempos incluem, por exemplo, tempos de presença
e de ausência, tempos de disponibilidade, horas extras etc.
Gerenciamento de Frequência
20
• A seguir são fornecidas apenas algumas das possíveis opções de personalização que permitem controlar a
inserção e o processamento de dados de tempos no sistema:
• Além dos tipos de ausência comuns como férias e doença, é possível inserir tipos de ausência
especiais como férias suplementares para pessoas com deficiência grave, tempo livre para horas
extras e licença-maternidade. O sistema também fornece infotipos especiais para a inserção de
ausências que podem exigir processamento posterior - ausência por acidente de trabalho, por
exemplo.
• É possível definir controles de plausibilidade específicos para a inserção de presenças e
ausências. Dessa forma, é possível definir que apenas as empregadas têm direito à licença-
maternidade e que somente as pessoas com deficiências graves têm direito a férias
suplementares, por exemplo. Além disso, é possível definir as horas reais, dias de semana,
domingos e feriados em que determinadas ausências e presenças são permitidas.
• É possível atribuir contingentes aos empregados para determinadas presenças e ausências. Os
contingentes são atualizados automaticamente no sistema. O mais comum é o contingente de
férias, em que é possível gravar o número de dias de férias a que um empregado tem direito.
• O próprio sistema também pode preparar contingentes de ausência. Esse é o caso, por exemplo,
da acumulação automática de férias, dos modelos de horário flexível e do tempo livre para horas
extras.
• Os contingentes de presença permitem controlar o montante de horas extras que os empregados
podem trabalhar e também quando eles têm permissão para fazer hora extra.
• As ligações temporais são usadas no Gerenciamento de Tempos para impedir a sobreposição
indesejada ou a colisão de presenças e/ou ausências.
• É possível definir por quanto tempo um empregado tem direito a determinado tipo de presença ou
ausência quando ele tiver de ser remunerado pela presença/ausência, taxa e duração da
remuneração.
• É possível definir códigos que são processados individualmente quando os dados de tempos são
avaliados no Cálculo das folhas de pagamento. Esses códigos permitem definir como os
empregados devem ser remunerados, por exemplo, por trabalhar em dias livres ou feriados.
Gerenciamento de Frequência
Gerenciamento de Remuneração
• A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada
vez mais competitivo.
• O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo
tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.
• Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da
organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.
• O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento
variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.
• Em resumo, é possível utilizar esse componente para:
• Criar orçamentos centralizados e descentralizados;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;
• Realizar avaliação monetária de cargo;
• Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;
• Administrar participações na empresa.
• O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:
• Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e
dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de
salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.
• Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma
quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como
mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.
• Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos
salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente
também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do
empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem
imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.
• Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-
atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em
resumo, é possível utilizar esse componente para:
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas;
– Aumentos salariais automáticos.
•
21
Gerenciamento de Remuneração
• A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada
vez mais competitivo.
• O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo
tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.
• Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da
organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.
• O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento
variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.
• Em resumo, é possível utilizar esse componente para:
• Criar orçamentos centralizados e descentralizados;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;
• Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;
• Realizar avaliação monetária de cargo;
• Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;
• Administrar participações na empresa.
• O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:
• Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e
dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de
salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.
• Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma
quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como
mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.
• Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos
salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente
também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do
empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem
imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.
• Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-
atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em
resumo, é possível utilizar esse componente para:
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;
– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas;
– Aumentos salariais automáticos.
•
Planejamento de Custos
• Componentes de Custos
• Objetos de Custos
• Componentes Salariais
• Infotipo de Planejamento de Custos (1015)
• Custos Reais
• Planejamento de Custos
• Fluxo do processo
• Previsão de Custos Futuros
• Remuneração Projetada
22
Folha de Pagamento
• Área de Processamento da Folha de
Pagamento
• Cálculo Retroativo
• Rubricas salariais
• Pagamentos
Implantação de SAP HR
• Planejamento e Organização do Projeto
• Metodologia
– Fluxos de Trabalho (Frentes)
– Estágios 52
– Objetivos e Produtos das Frentes por Estágios
• Análise e Redesenho de Processos
• Questionário para Levantamento dos Processos
23
Implementando a Visão por Processos
“Operar e gerir a organização via processos de negócios significa
romper com os costumes e os hábitos gerenciais das organizações”
DE SORDI, 2005
MUDANÇA
Gerentes Funcionais
Controle total do trabalho e dos
funcionários
Responsáveis pelos funcionários
Executam tarefas ao longo do processo
Gestores de Processos
Controle da gestão e operação do processo
Projetam, analisam e acompanham o
desempenho
Não gerem os recursos funcionais
Organização
por Processos
Organização
Funcional
Zonas de Conflito
O O
O O
O O
O O
O O
O O
Processo 1
Processo 2
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
MERCADO
ATIVIDADES OU OPERAÇÕES
Mudança
nos papéis e
responsabilidades
Disputa pelo
mesmo recurso
VISÃO CLARA
DO TRABALHO
MUDANÇA NA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
24
Três fases durante a transição organizacional
– Fim, Zona neutra e Início da nova realidade
Fonte: SELDIN, 2003
Adaptação Paim (2006), baseado em Bridges, 2003
Status
Quo
Negação
Raiva
Barganha
Depressão
Teste
Aceitação
FIM ZONA
NEUTRA
INÍCIO
Entendimento
Tempo
Curva de Aceitação à Mudança
Comprometimento Comprometimento
Conhecimento
Desconhecimento
Aceitação
FIM

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Plano de cargos e salários
Plano de cargos e saláriosPlano de cargos e salários
Plano de cargos e salários
matucci
 
Subsistemas de Recursos Humanos
Subsistemas de Recursos HumanosSubsistemas de Recursos Humanos
Subsistemas de Recursos Humanos
Rossouza
 
Plano de negócio
Plano de negócioPlano de negócio
Plano de negócio
Anderson Alberto Ramos
 
Exercicios marketing estratégico
Exercicios marketing estratégicoExercicios marketing estratégico
Exercicios marketing estratégico
Cárbio Almeida Waqued
 
Plano de Comunicação e Relacionamento | Monsanto
Plano de Comunicação e Relacionamento | MonsantoPlano de Comunicação e Relacionamento | Monsanto
Plano de Comunicação e Relacionamento | Monsanto
Diego Marmo
 
Projeto Final plano de negocio
Projeto Final plano de negocioProjeto Final plano de negocio
Projeto Final plano de negocio
Élida Tavares
 
Plano de Negócios - Slides facilitadores
Plano de Negócios - Slides facilitadoresPlano de Negócios - Slides facilitadores
Plano de Negócios - Slides facilitadores
Letícia Vilela de Aquino
 
Plano de Marketing - passo a passo
Plano de Marketing - passo a passoPlano de Marketing - passo a passo
Plano de Marketing - passo a passo
Samantha Col Debella
 
O que é estatística
O que é estatísticaO que é estatística
O que é estatística
lgustavolameira
 
Função Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O Produto
Função Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O ProdutoFunção Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O Produto
Função Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O Produto
Catarina Simões
 
Benchmarking Trabalho Final
Benchmarking Trabalho FinalBenchmarking Trabalho Final
Benchmarking Trabalho Final
Rodrigo Cristóvão
 
Super Bock Group
Super Bock GroupSuper Bock Group
Super Bock Group
paulomachado1545
 
Implementação, Controle e Avaliação de Estratégias de Marketing
Implementação, Controle e Avaliação de Estratégias de MarketingImplementação, Controle e Avaliação de Estratégias de Marketing
Implementação, Controle e Avaliação de Estratégias de Marketing
Nino Carvalho - Consultor e Professor
 
Modelo de Plano de Negocios
Modelo de Plano de NegociosModelo de Plano de Negocios
Modelo de Plano de Negocios
Letícia Vilela de Aquino
 
Gestão de vendas
Gestão de vendasGestão de vendas
Gestão de vendas
Ilan Felix
 
Aula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo Sávio
Aula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo SávioAula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo Sávio
Aula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo Sávio
Rodrigo Sávio
 
Análise de consumidores e mercados aula 4
Análise de consumidores e mercados  aula 4Análise de consumidores e mercados  aula 4
Análise de consumidores e mercados aula 4
Enrico Trevisan
 
Plano de Negócio - Planejamento Estratégico
Plano de Negócio - Planejamento EstratégicoPlano de Negócio - Planejamento Estratégico
Plano de Negócio - Planejamento Estratégico
Sergio Luis dos Santos Lima
 
Os papeis sociais, profissionais e organizacionais e
Os papeis sociais, profissionais e organizacionais eOs papeis sociais, profissionais e organizacionais e
Os papeis sociais, profissionais e organizacionais e
Amilton Emanuel Castro
 
Recrutamento de pessoal
Recrutamento de pessoalRecrutamento de pessoal
Recrutamento de pessoal
BrunoVillela
 

Mais procurados (20)

Plano de cargos e salários
Plano de cargos e saláriosPlano de cargos e salários
Plano de cargos e salários
 
Subsistemas de Recursos Humanos
Subsistemas de Recursos HumanosSubsistemas de Recursos Humanos
Subsistemas de Recursos Humanos
 
Plano de negócio
Plano de negócioPlano de negócio
Plano de negócio
 
Exercicios marketing estratégico
Exercicios marketing estratégicoExercicios marketing estratégico
Exercicios marketing estratégico
 
Plano de Comunicação e Relacionamento | Monsanto
Plano de Comunicação e Relacionamento | MonsantoPlano de Comunicação e Relacionamento | Monsanto
Plano de Comunicação e Relacionamento | Monsanto
 
Projeto Final plano de negocio
Projeto Final plano de negocioProjeto Final plano de negocio
Projeto Final plano de negocio
 
Plano de Negócios - Slides facilitadores
Plano de Negócios - Slides facilitadoresPlano de Negócios - Slides facilitadores
Plano de Negócios - Slides facilitadores
 
Plano de Marketing - passo a passo
Plano de Marketing - passo a passoPlano de Marketing - passo a passo
Plano de Marketing - passo a passo
 
O que é estatística
O que é estatísticaO que é estatística
O que é estatística
 
Função Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O Produto
Função Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O ProdutoFunção Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O Produto
Função Marketing - Martketing Mix- 4Ps : O Produto
 
Benchmarking Trabalho Final
Benchmarking Trabalho FinalBenchmarking Trabalho Final
Benchmarking Trabalho Final
 
Super Bock Group
Super Bock GroupSuper Bock Group
Super Bock Group
 
Implementação, Controle e Avaliação de Estratégias de Marketing
Implementação, Controle e Avaliação de Estratégias de MarketingImplementação, Controle e Avaliação de Estratégias de Marketing
Implementação, Controle e Avaliação de Estratégias de Marketing
 
Modelo de Plano de Negocios
Modelo de Plano de NegociosModelo de Plano de Negocios
Modelo de Plano de Negocios
 
Gestão de vendas
Gestão de vendasGestão de vendas
Gestão de vendas
 
Aula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo Sávio
Aula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo SávioAula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo Sávio
Aula 04 - Pesquisa de mercado - Prof. Rodrigo Sávio
 
Análise de consumidores e mercados aula 4
Análise de consumidores e mercados  aula 4Análise de consumidores e mercados  aula 4
Análise de consumidores e mercados aula 4
 
Plano de Negócio - Planejamento Estratégico
Plano de Negócio - Planejamento EstratégicoPlano de Negócio - Planejamento Estratégico
Plano de Negócio - Planejamento Estratégico
 
Os papeis sociais, profissionais e organizacionais e
Os papeis sociais, profissionais e organizacionais eOs papeis sociais, profissionais e organizacionais e
Os papeis sociais, profissionais e organizacionais e
 
Recrutamento de pessoal
Recrutamento de pessoalRecrutamento de pessoal
Recrutamento de pessoal
 

Semelhante a sap-hr-recursos-humanos

[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo
[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo
[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo
Product Camp Brasil
 
Blue it
Blue itBlue it
Blue it
Bruce Ds
 
Apresentação1
Apresentação1Apresentação1
Apresentação1
Bruce Ds
 
Blue it
Blue itBlue it
Blue it
Bruce Ds
 
úLtimo dia
úLtimo diaúLtimo dia
úLtimo dia
Bruce Ds
 
Blue it
Blue itBlue it
Blue it
Bruce Ds
 
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...
Lecom Tecnologia
 
– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...
– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...
– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...
EloGroup
 
[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...
[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...
[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...
EloGroup
 
Fundamentos de gerenciamento de projetos
Fundamentos de gerenciamento de projetosFundamentos de gerenciamento de projetos
Fundamentos de gerenciamento de projetos
José Roberto Cavalcante Alves
 
Aula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de Sistemas
Aula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de SistemasAula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de Sistemas
Aula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de Sistemas
Filipo Mór
 
Fundamento em Gestão da Qualidade
Fundamento em Gestão da QualidadeFundamento em Gestão da Qualidade
Fundamento em Gestão da Qualidade
Gerente Consciente
 
Mps br final - mps
Mps br final - mpsMps br final - mps
Mps br final - mps
Edvaldo Cruz
 
Gestão de Pessoas Senior
Gestão de Pessoas SeniorGestão de Pessoas Senior
Gestão de Pessoas Senior
Helton Giuliano
 
Empresa organizada por_processos
Empresa organizada por_processosEmpresa organizada por_processos
Empresa organizada por_processos
stefaniak2004
 
Apresentação Final
Apresentação FinalApresentação Final
Apresentação Final
betinho87
 
Artigo sixsigma
Artigo sixsigmaArtigo sixsigma
Artigo sixsigma
Marco Fontes
 
Manual transformacao-processo
Manual transformacao-processoManual transformacao-processo
Manual transformacao-processo
António Ferreira
 
Thatiana_Ribeiro_novembro.2014
Thatiana_Ribeiro_novembro.2014Thatiana_Ribeiro_novembro.2014
Thatiana_Ribeiro_novembro.2014
Thatiana Ribeiro, PMP
 
Erika questionario pt 2 (Eng Software III).
Erika questionario pt  2 (Eng Software III).Erika questionario pt  2 (Eng Software III).
Erika questionario pt 2 (Eng Software III).
Érika Santos
 

Semelhante a sap-hr-recursos-humanos (20)

[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo
[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo
[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - Favo
 
Blue it
Blue itBlue it
Blue it
 
Apresentação1
Apresentação1Apresentação1
Apresentação1
 
Blue it
Blue itBlue it
Blue it
 
úLtimo dia
úLtimo diaúLtimo dia
úLtimo dia
 
Blue it
Blue itBlue it
Blue it
 
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BPMS...
 
– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...
– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...
– Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma BP...
 
[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...
[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...
[Café com BPM - Setor Privado] Como implantar transformações organizacionais ...
 
Fundamentos de gerenciamento de projetos
Fundamentos de gerenciamento de projetosFundamentos de gerenciamento de projetos
Fundamentos de gerenciamento de projetos
 
Aula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de Sistemas
Aula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de SistemasAula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de Sistemas
Aula 3 - Gestão de Processos, BPM e Desenvolvimento de Sistemas
 
Fundamento em Gestão da Qualidade
Fundamento em Gestão da QualidadeFundamento em Gestão da Qualidade
Fundamento em Gestão da Qualidade
 
Mps br final - mps
Mps br final - mpsMps br final - mps
Mps br final - mps
 
Gestão de Pessoas Senior
Gestão de Pessoas SeniorGestão de Pessoas Senior
Gestão de Pessoas Senior
 
Empresa organizada por_processos
Empresa organizada por_processosEmpresa organizada por_processos
Empresa organizada por_processos
 
Apresentação Final
Apresentação FinalApresentação Final
Apresentação Final
 
Artigo sixsigma
Artigo sixsigmaArtigo sixsigma
Artigo sixsigma
 
Manual transformacao-processo
Manual transformacao-processoManual transformacao-processo
Manual transformacao-processo
 
Thatiana_Ribeiro_novembro.2014
Thatiana_Ribeiro_novembro.2014Thatiana_Ribeiro_novembro.2014
Thatiana_Ribeiro_novembro.2014
 
Erika questionario pt 2 (Eng Software III).
Erika questionario pt  2 (Eng Software III).Erika questionario pt  2 (Eng Software III).
Erika questionario pt 2 (Eng Software III).
 

sap-hr-recursos-humanos

  • 1. 1 ESTUDO DE CASO SAP SAP RH – Recursos Humanos SAP HR – Human Resources Consultora: Profa. Alice Ferruccio, D.Sc COPPE/POLI/UFRJ alice@ind.ufrj.br 21-93257423 Nada pode parar a automação
  • 2. 2 A sigla SAP é alemã Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados) Módulos SAP Divisão padrão dos módulos do SAP R/3: Alguns módulos podem ser implantados ou não de acordo com a necessidade da empresa. A divisão dos módulos é maleável. Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)
  • 3. 3 SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados) •ORIGEM: 1972 •OBJETIVO INICIAL: criação de uma solução única, totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos inerentes a uma empresa. •FUNDADORES: cinco engenheiros de sistemas •ONDE: 50 países •EMPRESAS QUE JÁ POSSUEM O SISTEMA: Air France, Audi, Bayer, BMW, Bosch, Burger King, Deutsche Bank, Heineken, Honda, KPMG, Lufthansa, Nestlè, Nokia, Pfizer, Siemens, Texaco, Petrobras etc.. • Subsidiária brasileira está no país desde 1995. Vantagens do SAP • o fluxo de dados torna-se flexível e integrado; • há uma considerável simplificação das análises de negócios e dos processo de tomada de decisões; • as decisões de negócio tornam-se rápidas, fáceis e exatas, apresentando flexibilidade; • o processamento de dados passa a ser em tempo real; • há um maior relacionamento com outros grupos de informações; • os dados passam a ser disponibilizados para todas as áreas, não havendo limites organizacionais ou geográficos. • há maior facilidade de integração com as ferramentas Microsoft; • Incorpora-se regras e validações de negócios visando aumentar a integridade dos dados lançados; • os perfis restringem a gama de dados disponíveis; • passa-se a ter grande variedade de relatórios; • há gerenciamento de múltiplos planos de contas.
  • 4. 4 Principais Benefícios esperados com a implantação do SAP RH • Padronização global do processo de remuneração de longo prazo e das ferramentas; • Transparência nas regras e critérios relacionados às participações nos benefícios e administração de todas as empresas em todo o mundo; • Integração das informações em uma ferramenta única de gestão de pessoal; • Flexibilidade para estabelecer comparações de salários e pacotes de benefícios entre as empresas e as práticas no mercado; • Melhoria significativa na integridade dos dados mestres dos funcionários, com uma grande disponibilidade de conjuntos de relatórios para o processo de tomada de decisões e controles, bem como para satisfazer os requisitos legais de divulgação de informações; • Redução significativa no processo manual O projeto • Um projeto SAP consiste de várias etapas com a participação de equipes multidisciplinares, distribuindo atividades complexas que envolvem gestão do projeto, modelagem de processos, tecnologia, parametrização do sistema, testes unitários e integrados, suporte e gestão da mudança.
  • 5. 5 A etapa de modelagem de processos • é a primeira do projeto e a mais crítica • como produto desta modelagem saem todos os requisitos e funcionalidades que determinarão como o sistema irá funcionar e a nova forma que as pessoas irão trabalhar. modelagem de processos O foco está nas áreas da Organização Visão Funcional X Orientação por Processos O foco está nos processos da Organização Visão por Processos Visão Funcional X Adaptado de Prof. Rafael Paim, GPI/UFRJ, 2006
  • 6. 6 Visão por Processos •Melhoria no desempenho : interfaces funcionais •Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto •Comunicação entre departamentos da empresa •Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões FORNECEDOR NecessidadesNecessidades RetornoRetorno CLIENTE SERVIÇOS MATERIAIS SAÍDAINSUMOS Divisão do Trabalho X Organização do Trabalho UGB 1 UGB 2 Fornecedor COORD 1 ENCAR REGAD O 1.1 ENCAR REGAD O 1.2 EQUIP E 1.1.1 EQUIP E 1.1.2 EQUIP E 1.2.1 EQUIP E 1.2.2 COORD 2 ENCAR REGAD O 2.1 ENCAR REGAD O 2.2 EQUIP E 2.1.1 EQUIP E 2.1.2 EQUIP E 2.2.1 EQUIP E 2.2.2 GERENT E UP DIRETO R OPERAci ón COORD 3 ENCAR REGAD O 2.1 ENCAR REGAD O 2.2 EQUIP E 2.1.1 EQUIP E 2.1.2 EQUIP E 2.2.1 EQUIP E 2.2.2 UGB 3 Insumo Produto Cliente Fonte: GPI, 2003
  • 7. 7 Foco na Mudança MUDANÇA Organização por Processos Organização Funcional Como preparar a organização para passar de um modelo para o outro? O que fazer para promover a mudança na cultura? PlanejarAvaliar Acompanhar Executar
  • 8. 8 Agir Adequadamente (ações corretivas) A (Action) P (Plan) D (Do) C (Check) Educar e treinar Executar a tarefa Definir metas Definir métodos Verificar os resultados da tarefa executada Como fazer acontecer a mudança estratégica? CICLO PDCA DE CONTOLE Planejo Avalio Acom panho Im plem ento QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOO QUE QUANTO CUSTA PONTO FRACO Plano de ação para a mudança de visão funcional para visão processual
  • 9. 9 O Sistema de Gerenciamento de Recursos Humanos contempla as seguintes áreas • Administração de Pessoal; • Gestão da Organização; • Desenvolvimento de Pessoal; • Recrutamento e Seleção; • Gerenciamento de Freqüência; • Gerenciamento de Remuneração; • Planejamento de Custos; • Folha de Pagamento. Um macroprocesso de GRH Fonte: Rodrigues (2006)
  • 10. 10 Um macroprocesso de GRH Fonte: Rodrigues (2006) Um macroprocesso de GRH Fonte: Rodrigues (2006) A Figura indica em verde, branco e azul, as atividades típicas de gestão de recursos humanos, tanto as de natureza técnica e rotineira quando aquelas de natureza estratégica. As atividades em branco são críticas e de difícil automação As atividades em verde são mais padronizáveis e Atividade em azul é tipicamente multifuncional (RODRIGUES, 2006).
  • 11. 11 Administração de Pessoal • Estrutura Empresarial • Estrutura de Pessoal • Estrutura dos salários normativos • Rubricas Salariais • Infotipos • Medidas Gestão da Organização • Unidade Organizacional (O) • Posição (S) • Cargo (C) • Pessoa (P) • Centro de Custo (K) • Tarefa (T)
  • 12. 12 Desenvolvimento de Pessoal • Qualificações e Requisitos • Planejamento de Carreiras e Substituições • Sistemas de avaliações • Planos de desenvolvimento • Treinamentos Funções na administração de treinamentos
  • 13. 13 • Preparação de Evento – definição de recursos necessários (sala, material, instrutor) e de um catálogo de eventos; • Catálogo de Eventos – definição da necessidade de eventos, planejamento e programação das datas dos eventos, administração de recursos, cálculo de custos do evento e preços. • Atividades Diárias – Processar todos os tipos de atividades de inscrição: reservar, inscrever, transferir, substituir e cancelar; Definir prioridades das inscrições e lista de espera; Inscrever participações individuais e em grupo; Verificar participantes em relação a pré- requisitos de participação, conflitos de horário, etc; Enviar correspondência automática ou manualmente. • Alocação de Atividade e Faturamento - Executar transferência real de custos do evento e faturamento. • Atividades Repetitivas - Gerar listas de participações e enviar confirmação de notificações de participação. • Avaliações - Avaliar participantes; Avaliar eventos; Processar eventos posteriormente (por exemplo, transferir qualificações de participação bem-sucedida). Funções na administração de treinamentos Recrutamento e Seleção • Necessidades de pessoal e publicidade • Recrutamento • Seleção de candidatos 3.4
  • 14. 14 • O módulo de Recrutamento do SAP inclui: da criação de dados de candidato até o preenchimento de posições vagas. • Sub-componentes, que apóiam fases diferentes do processo: necessidades de pessoal e publicidade; recrutamento; seleção de candidatos. Recrutamento e Seleção Exemplo: Macroprocesso Mapeamento de Processos Mapeamento de Competências Descrição de Cargos Modelagem de Cargos Recrutamento Alocação MOMENTO DA EMPRESA
  • 15. 15 O Processo de Provisão Necessidade de Seleção identificada Descrição do cargo Modelagem de Cargo Analisar cargo a ser aberto para recrutamento Montar anúncio para divulgação da vaga a ser aberta RH Gestor da área RH Descrição do cargo Anúncio para recrutamento Alocação Estratégia da Empresa Estratégia Da Área de Gestão de Pessoas MOMENTO DA EMPRESA Divulgar o recrutamento Receber Currículos Sistema de RH RH RH Curriculos recebidos Recrutamento Divulgado Seleção Anúncio para recrutamento Currículo do candidato O Processo de Provisão MOMENTO DA EMPRESA
  • 16. 16 O Macroprocesso de Seleção Recrutamento Seleção Treinamento MOMENTO DA EMPRESA A Escolha do Método de Seleção Os Testes Práticos Análise dos Currículos Os Testes Psicológicos A Entrevista Os Testes Escritos A Dinâmica de Grupo Simulação
  • 17. 17 O Processo de Seleção Recrutamento Aplicar Prova Prova de Conhecimentos Gerais Candidato Aprovado na Fase Final Prova de Inglês Candidato não Aprovado na Fase Final Enntrevistar Candidato Consultoria de RH RH Enntrevistar Candidato Currículo do candidato Descrição dos Cargos Sistema de RH RH Analisar currículos Currículo atende à desrição do cargo Escolher classificação dos candidatos Currículo não atende à desrição do cargo Curriculos recebidos Consultoria de RH RH Gestor da área Prova de Inglês Plano de Entrevistas Currículo de Candidato Currículo de Candidato Descrição dos Cargos Performance do Candidato Performance do Candidato Candidato aprovado nas Provas Candidato não aprovado nas provas Candidato Aprovado na Fase Final Candidato não Aprovado na Fase Final Cadastro de Currículos Armazenar Currículo no banco de de Cadastro RH Currículo armazenado Gestor da área RH Candidato escolhido MOMENTO DA EMPRESA O Processo de Seleção Recrutamento Aplicar Prova Prova de Conhecimentos Gerais Prova de Inglês Consultoria de RH RH Currículo do candidato Descrição dos Cargos Sistema de RH RH Analisar currículos Currículo atende à desrição do cargo Currículo não atende à desrição do cargo Curriculos recebidos Prova de Inglês Candidato aprovado nas Provas Candidato não aprovado nas provas MOMENTO DA EMPRESA
  • 18. 18 O Processo de Seleção Candidato Aprovado na Fase Final Candidato não Aprovado na Fase Final Enntrevistar Candidato Enntrevistar Candidato Consultoria de RH RH Gestor da área Plano de Entrevistas Currículo de Candidato Currículo de Candidato Descrição dos Cargos Performance do Candidato Performance do Candidato Candidato aprovado nas Provas Candidato Aprovado na Fase Final Candidato não Aprovado na Fase Final MOMENTO DA EMPRESA O Processo de Seleção Candidato Aprovado na Fase Final Candidato não Aprovado na Fase Final Escolher classificação dos candidatos Cadastro de Currículos Armazenar Currículo no banco de de Cadastro RH Currículo armazenado Gestor da área RH Candidato escolhido Contratação MOMENTO DA EMPRESA
  • 19. 19 Gerenciamento de Frequência • Plano de Horário de Trabalho • Calendário de Feriados • Planejamento da Alocação de Pessoal • Registro e Administração de Dados de Tempos • Avaliação de Tempos • Para representar e processar as estruturas de tempos da empresa, o sistema SAP necessita das três informações essenciais a seguir: • Em quais horários e padrões de trabalho os empregados devem trabalhar - É possível gravar informações sobre tempos e padrões de trabalho em planos de horário de trabalho. Esses planos descrevem a duração teórica do horário de trabalho e do padrão de trabalho para um determinado período de calendário. Ao personalizar o sistema, pode-se definir diversas variantes de horário de trabalho para diferentes calendários de feriados regionais, subgrupos de empregados e agrupamentos de subáreas de recursos humanos. • Quais os dias da semana e feriados em que os empregados devem trabalhar - Com base no calendário de feriados: O calendário de feriados se baseia em um ano real e permite aplicar os modelos de horário de trabalho em um período específico. É essencial utilizar o calendário de feriados para registrar as presenças e ausências dos empregados: o programa de cálculo das folhas de pagamento só pode ser executado corretamente se os domingos, feriados, etc. forem considerados. O calendário de feriados é criado com base nos feriados regionais e nacionais válidos nas áreas e subáreas de recursos humanos. Também é possível inserir os dias livres específicos da sociedade no calendário. • Quais exceções do plano de horário de trabalho devem ser registradas e como elas são processadas - Pode-se representar as estruturas de horários da empresa através dos modelos de horário de trabalho, do calendário e da atualização dos infotipos de Gerenciamento de Tempos. Essas opções permitem a inserção de todos os dados de tempos e das informações referentes aos empregados. Esses dados de tempos incluem, por exemplo, tempos de presença e de ausência, tempos de disponibilidade, horas extras etc. Gerenciamento de Frequência
  • 20. 20 • A seguir são fornecidas apenas algumas das possíveis opções de personalização que permitem controlar a inserção e o processamento de dados de tempos no sistema: • Além dos tipos de ausência comuns como férias e doença, é possível inserir tipos de ausência especiais como férias suplementares para pessoas com deficiência grave, tempo livre para horas extras e licença-maternidade. O sistema também fornece infotipos especiais para a inserção de ausências que podem exigir processamento posterior - ausência por acidente de trabalho, por exemplo. • É possível definir controles de plausibilidade específicos para a inserção de presenças e ausências. Dessa forma, é possível definir que apenas as empregadas têm direito à licença- maternidade e que somente as pessoas com deficiências graves têm direito a férias suplementares, por exemplo. Além disso, é possível definir as horas reais, dias de semana, domingos e feriados em que determinadas ausências e presenças são permitidas. • É possível atribuir contingentes aos empregados para determinadas presenças e ausências. Os contingentes são atualizados automaticamente no sistema. O mais comum é o contingente de férias, em que é possível gravar o número de dias de férias a que um empregado tem direito. • O próprio sistema também pode preparar contingentes de ausência. Esse é o caso, por exemplo, da acumulação automática de férias, dos modelos de horário flexível e do tempo livre para horas extras. • Os contingentes de presença permitem controlar o montante de horas extras que os empregados podem trabalhar e também quando eles têm permissão para fazer hora extra. • As ligações temporais são usadas no Gerenciamento de Tempos para impedir a sobreposição indesejada ou a colisão de presenças e/ou ausências. • É possível definir por quanto tempo um empregado tem direito a determinado tipo de presença ou ausência quando ele tiver de ser remunerado pela presença/ausência, taxa e duração da remuneração. • É possível definir códigos que são processados individualmente quando os dados de tempos são avaliados no Cálculo das folhas de pagamento. Esses códigos permitem definir como os empregados devem ser remunerados, por exemplo, por trabalhar em dias livres ou feriados. Gerenciamento de Frequência Gerenciamento de Remuneração • A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada vez mais competitivo. • O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos. • Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível. • O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total. • Em resumo, é possível utilizar esse componente para: • Criar orçamentos centralizados e descentralizados; • Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência; • Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento; • Realizar avaliação monetária de cargo; • Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa; • Administrar participações na empresa. • O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir: • Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma. • Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado. • Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado. • Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re- atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em resumo, é possível utilizar esse componente para: – Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado; – Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas; – Aumentos salariais automáticos. •
  • 21. 21 Gerenciamento de Remuneração • A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada vez mais competitivo. • O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos. • Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível. • O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total. • Em resumo, é possível utilizar esse componente para: • Criar orçamentos centralizados e descentralizados; • Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência; • Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento; • Realizar avaliação monetária de cargo; • Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa; • Administrar participações na empresa. • O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir: • Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma. • Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado. • Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado. • Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re- atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em resumo, é possível utilizar esse componente para: – Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado; – Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas; – Aumentos salariais automáticos. • Planejamento de Custos • Componentes de Custos • Objetos de Custos • Componentes Salariais • Infotipo de Planejamento de Custos (1015) • Custos Reais • Planejamento de Custos • Fluxo do processo • Previsão de Custos Futuros • Remuneração Projetada
  • 22. 22 Folha de Pagamento • Área de Processamento da Folha de Pagamento • Cálculo Retroativo • Rubricas salariais • Pagamentos Implantação de SAP HR • Planejamento e Organização do Projeto • Metodologia – Fluxos de Trabalho (Frentes) – Estágios 52 – Objetivos e Produtos das Frentes por Estágios • Análise e Redesenho de Processos • Questionário para Levantamento dos Processos
  • 23. 23 Implementando a Visão por Processos “Operar e gerir a organização via processos de negócios significa romper com os costumes e os hábitos gerenciais das organizações” DE SORDI, 2005 MUDANÇA Gerentes Funcionais Controle total do trabalho e dos funcionários Responsáveis pelos funcionários Executam tarefas ao longo do processo Gestores de Processos Controle da gestão e operação do processo Projetam, analisam e acompanham o desempenho Não gerem os recursos funcionais Organização por Processos Organização Funcional Zonas de Conflito O O O O O O O O O O O O Processo 1 Processo 2 PROCESSOS ORGANIZAÇÃO FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C MERCADO ATIVIDADES OU OPERAÇÕES Mudança nos papéis e responsabilidades Disputa pelo mesmo recurso VISÃO CLARA DO TRABALHO MUDANÇA NA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
  • 24. 24 Três fases durante a transição organizacional – Fim, Zona neutra e Início da nova realidade Fonte: SELDIN, 2003 Adaptação Paim (2006), baseado em Bridges, 2003 Status Quo Negação Raiva Barganha Depressão Teste Aceitação FIM ZONA NEUTRA INÍCIO Entendimento Tempo Curva de Aceitação à Mudança Comprometimento Comprometimento Conhecimento Desconhecimento Aceitação FIM