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Teresa Maciel
Secretária de Tecnologias Digitais
Universidade Federal Rural de Pernambuco
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Ganhos e
Desafios no
uso do OKR na
Gestão Pública
Um pouco sobre mim
O que sou
No que estou atuando
Eu e os métodos ágeis
Minha história com o OKR
www.linkedin.com/in/teresamaciel
 Baixo grau de visibilidade da estratégia
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 Desalinhamento de objetivos entre
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resultados e uso de indicadores.
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no setor público
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ANDY GROVE, INTEL
Alinhamento
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Flexibilidade
Engajamento
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Fórmula de Doerr
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alcançado.
São significativos,
concretos, orientados à
ação e inspiradores.
Parâmetros para
determinar o quão perto
do objetivo você está de
alcançar o objetivo.
Um pouco da
Experiência
Estratégia de
implantação
Diretoria
Geral
Diretoria
Técnica A
Diretoria
Técnica B
Coordenação
B1
Coordenação
B2
Coordenação
A2
Coordenação
A1
POR ÁREA ORGANIZACIONAL
Pode ser uma boa estratégia se existem
divergências fortes no estilo da gestão de cada
área organizacional. Iniciar pela área mais
“favorável” e alinhada ao OKR é uma boa
alternativa para o “primeiro empurrão”.
Adotamos na UFPE, que apresenta uma equipe
grande, com níveis de maturidade em gestão
diferentes entre si.
Estratégia de
implantação
Diretoria
Geral
Diretoria
Técnica A
Diretoria
Técnica B
Coordenação
B1
Coordenação
B2
Coordenação
A2
Coordenação
A1
POR NÍVEL ORGANIZACIONAL
Pode ser uma boa estratégia se todas as áreas,
inclusive a alta gestão, não apresenta uma cultura
de gestão por resultados ou indicadores. Iniciar
incrementalmente top-down facilita que a cultura
seja construída primeiramente na alta gestão,
sendo multiplicada aos poucos.
Adotamos na UFRPE no “trimestre piloto”. Depois
abarcamos toda a organização até o nível de
equipes.
Estratégia de
implantação
Diretoria
Geral
Diretoria
Técnica A
Diretoria
Técnica B
Coordenação
B1
Coordenação
B2
Coordenação
A2
Coordenação
A1
ORGANIZAÇÃO TOTAL
Se a organização é muito pequena, ou se já existe
uma maturidade organizacional em gestão por
resultados/indicadores, pode ser uma opção
abarcar toda a organização. Alertando para as
necessidades de coach interno e atenção ao
alinhamento.
Adotamos na UFRPE e UFPE após o período piloto.
• O “Trimestre Piloto” facilitou a implantação para um aprendizado rápido e aplicação das
primeiras lições aprendidas.
• Equipe menor (UFRPE) viabilizou a implantação mais abrangente logo no início do
processo.
• A cadência adotada foi anual/trimestral com monitoramento semanal sendo o
monitoramento sistemático um grande fator de sucesso.
• A estratégia de seleção de ferramenta seguiu (dentre as opções gratuitas) a cultura
existente (UFPE – Planilha Google) ou o direcionamento institucional (UFRPE – Trello).
• O OKR foi adotado até o nível de equipes. Adoção individual ficou livre para quem
quisesse usar, mas não é cobrado institucionalmente.
Estratégia de
Implantação
PDI/PEI
PDTIC
OKRS ANUAIS
OKRs DO TRIMESTRE
AÇÕES/PROJETOS
DE 5 A 10 ANOS
DE 2 A 4 ANOS
Alinhamento com
instrumentos de
planejamento
• Dependências vão existir entre áreas internas e externas - minimizadas com a
definição de OKRs em reuniões integradas com os vários líderes juntos.
• Os resultados-chaves definidos tendem a ser direcionados a atividades - resultados-
chaves são resultados (o que você quer alcançar naquele trimestre) e não ações (o que
você precisa fazer).
• Falta de cultura gerencial, especialmente em áreas muito técnicas compromete a
qualidade dos objetivos e resultados estabelecidos - dificulta a visão de objetivos
prioritários e a sistemática e disciplina exigida pelo OKR.
• O fato da instituição como um todo não adotar o OKR torna limitada a maximização de
resultados que o OKR favorece, mas não inviabiliza a adoção pelo órgão/área.
Desafios Enfrentados
O uso do OKR trouxe maior foco e direcionamento para as equipes, que passaram a ter uma
visão mais clara das prioridades organizacionais, trazendo resultados concretos.
O alinhamento de OKRs entre os diversos níveis organizacionais fortaleceu o alinhamento
nos diversos níveis organizacionais.
A participação da equipe na definição do OKR e não apenas do líder acarretou
comprometimento e maior envolvimento com o alcance do objetivo.
O uso de um planejamento sistemático promoveu o início de uma cultura gerencial até então
precária.
O OKR promoveu maior integração entre as áreas uma vez que eram definidos em conjunto.
Benefícios Observados
Alguns Resultados Alcançados
ANO
DIAS ÚTEIS
Redução do Lead
Time perseguida
através de OKRs
trimestrais
NTI-UFPE
TRIMESTRE
Redução de chamados
acumulados
NTI-UFPE
Alguns Resultados Alcançados
Projetos concretizados KRs de
marcos também promoveram foco
e proporcionou resultados mais
rápidos STD-UFRPE
Alguns Resultados Alcançados
OKR em Funcionamento
Quadro OKR Diretoria Geral
STD-UFRPE
Divulgação
Trello como ferramenta padrão. Importante
ter o entendimento que a ferramenta não é
o mais importante. Método e conteúdo sim.
A estratégia de implantação depende da organização, maturidade das equipes, engajamento
do gestor principal, entre outros aspectos.
Não existe uma melhor ferramenta. Existem as ferramentas mais adequadas à organização.
O monitoramento é fundamental para a institucionalização do OKR.
Um facilitador/coach interno acelera a sistematização do OKR e o melhor uso da metodologia.
O nível de profundidade até o nível individual precisa ser analisado considerando a maturidade
das equipes e o estilo da gestão. Com o teletrabalho sendo uma realidade no setor público, o
OKR individual pode ser uma boa alternativa para gestão por resultados.
Início com grande ênfase em KRs de marcos, passando para KRs de valor com o crescimento da
maturidade em indicadores.
NÃO ESPERE, NÃO COMPLIQUE DEMAIS. INICIE!
Lições Aprendidas
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Teresa Maciel
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Ganhos e Desafios no uso do OKR na Gestão Pública

  • 1. Teresa Maciel Secretária de Tecnologias Digitais Universidade Federal Rural de Pernambuco www.linkedin.com/in/teresamaciel/ Ganhos e Desafios no uso do OKR na Gestão Pública
  • 2. Um pouco sobre mim O que sou No que estou atuando Eu e os métodos ágeis Minha história com o OKR www.linkedin.com/in/teresamaciel
  • 3.  Baixo grau de visibilidade da estratégia e objetivos organizacionais.  Desalinhamento de objetivos entre equipes.  Cultura inexistente de gestão por resultados e uso de indicadores.  Crescimento substancial de demandas nos últimos anos.  Cenário de mudanças constantes de prioridades. Cenário
  • 4. Demandas governamentais, demandas da comunidade, chamados, projetos, informações...etc etc etc A urgência por agilidade, evolução digital, novas soluções digitais, inovação... Cenário Típico da TI no setor público
  • 5. “Aonde eu quero chegar? Como saber se eu cheguei lá?” ANDY GROVE, INTEL
  • 7. O que queremos alcançar Qualitativo Ambicioso Motivante Desejado Objective & Key Results O progresso para o alcance do objetivo Quantitativo Arrojados (mas não impossíveis) Podem ser marcos (macro-atividades) ou métricas (valor agregado)
  • 8. Eu vou (Objetivo) medido por (Key Results) Fórmula de Doerr O que deve ser alcançado. São significativos, concretos, orientados à ação e inspiradores. Parâmetros para determinar o quão perto do objetivo você está de alcançar o objetivo.
  • 10. Estratégia de implantação Diretoria Geral Diretoria Técnica A Diretoria Técnica B Coordenação B1 Coordenação B2 Coordenação A2 Coordenação A1 POR ÁREA ORGANIZACIONAL Pode ser uma boa estratégia se existem divergências fortes no estilo da gestão de cada área organizacional. Iniciar pela área mais “favorável” e alinhada ao OKR é uma boa alternativa para o “primeiro empurrão”. Adotamos na UFPE, que apresenta uma equipe grande, com níveis de maturidade em gestão diferentes entre si.
  • 11. Estratégia de implantação Diretoria Geral Diretoria Técnica A Diretoria Técnica B Coordenação B1 Coordenação B2 Coordenação A2 Coordenação A1 POR NÍVEL ORGANIZACIONAL Pode ser uma boa estratégia se todas as áreas, inclusive a alta gestão, não apresenta uma cultura de gestão por resultados ou indicadores. Iniciar incrementalmente top-down facilita que a cultura seja construída primeiramente na alta gestão, sendo multiplicada aos poucos. Adotamos na UFRPE no “trimestre piloto”. Depois abarcamos toda a organização até o nível de equipes.
  • 12. Estratégia de implantação Diretoria Geral Diretoria Técnica A Diretoria Técnica B Coordenação B1 Coordenação B2 Coordenação A2 Coordenação A1 ORGANIZAÇÃO TOTAL Se a organização é muito pequena, ou se já existe uma maturidade organizacional em gestão por resultados/indicadores, pode ser uma opção abarcar toda a organização. Alertando para as necessidades de coach interno e atenção ao alinhamento. Adotamos na UFRPE e UFPE após o período piloto.
  • 13. • O “Trimestre Piloto” facilitou a implantação para um aprendizado rápido e aplicação das primeiras lições aprendidas. • Equipe menor (UFRPE) viabilizou a implantação mais abrangente logo no início do processo. • A cadência adotada foi anual/trimestral com monitoramento semanal sendo o monitoramento sistemático um grande fator de sucesso. • A estratégia de seleção de ferramenta seguiu (dentre as opções gratuitas) a cultura existente (UFPE – Planilha Google) ou o direcionamento institucional (UFRPE – Trello). • O OKR foi adotado até o nível de equipes. Adoção individual ficou livre para quem quisesse usar, mas não é cobrado institucionalmente. Estratégia de Implantação
  • 14. PDI/PEI PDTIC OKRS ANUAIS OKRs DO TRIMESTRE AÇÕES/PROJETOS DE 5 A 10 ANOS DE 2 A 4 ANOS Alinhamento com instrumentos de planejamento
  • 15. • Dependências vão existir entre áreas internas e externas - minimizadas com a definição de OKRs em reuniões integradas com os vários líderes juntos. • Os resultados-chaves definidos tendem a ser direcionados a atividades - resultados- chaves são resultados (o que você quer alcançar naquele trimestre) e não ações (o que você precisa fazer). • Falta de cultura gerencial, especialmente em áreas muito técnicas compromete a qualidade dos objetivos e resultados estabelecidos - dificulta a visão de objetivos prioritários e a sistemática e disciplina exigida pelo OKR. • O fato da instituição como um todo não adotar o OKR torna limitada a maximização de resultados que o OKR favorece, mas não inviabiliza a adoção pelo órgão/área. Desafios Enfrentados
  • 16. O uso do OKR trouxe maior foco e direcionamento para as equipes, que passaram a ter uma visão mais clara das prioridades organizacionais, trazendo resultados concretos. O alinhamento de OKRs entre os diversos níveis organizacionais fortaleceu o alinhamento nos diversos níveis organizacionais. A participação da equipe na definição do OKR e não apenas do líder acarretou comprometimento e maior envolvimento com o alcance do objetivo. O uso de um planejamento sistemático promoveu o início de uma cultura gerencial até então precária. O OKR promoveu maior integração entre as áreas uma vez que eram definidos em conjunto. Benefícios Observados
  • 17. Alguns Resultados Alcançados ANO DIAS ÚTEIS Redução do Lead Time perseguida através de OKRs trimestrais NTI-UFPE TRIMESTRE
  • 19. Projetos concretizados KRs de marcos também promoveram foco e proporcionou resultados mais rápidos STD-UFRPE Alguns Resultados Alcançados
  • 20. OKR em Funcionamento Quadro OKR Diretoria Geral STD-UFRPE Divulgação Trello como ferramenta padrão. Importante ter o entendimento que a ferramenta não é o mais importante. Método e conteúdo sim.
  • 21. A estratégia de implantação depende da organização, maturidade das equipes, engajamento do gestor principal, entre outros aspectos. Não existe uma melhor ferramenta. Existem as ferramentas mais adequadas à organização. O monitoramento é fundamental para a institucionalização do OKR. Um facilitador/coach interno acelera a sistematização do OKR e o melhor uso da metodologia. O nível de profundidade até o nível individual precisa ser analisado considerando a maturidade das equipes e o estilo da gestão. Com o teletrabalho sendo uma realidade no setor público, o OKR individual pode ser uma boa alternativa para gestão por resultados. Início com grande ênfase em KRs de marcos, passando para KRs de valor com o crescimento da maturidade em indicadores. NÃO ESPERE, NÃO COMPLIQUE DEMAIS. INICIE! Lições Aprendidas