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The New New Product Development Game (Port.)

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Resumo que fizemos do arquivo (The New New Product Development Game) da Harvard Business Review. Nele que o termo Scrum para desenvolvimento foi citado pela primeira vez.

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The New New Product Development Game (Port.)

  1. 1. Sistemas de Informação - Policamp Tópicos em Sistemas de Informação I 7º Semestre Rafael Freitas | André Milanez Resumo do artigo: The New New Product Development Game -- O novo jogo no Desenvolvimento de novos Produtos -- A regra do jogo no desenvolvimento de novos produtos está mudando. Asempresas tem descoberto que é preciso mais do que baixo custos, diferenças pra sedestacar num mercado competitivo. Essa mudança é reflexo da enfâse dascompanhias que estão colocando nos produtos as fontes de vendas e lucros. Esta nova fase de enfâse de velocidade e flexibilidade traz uma abordagemdiferente para a gestão de novos produtos. Ao invés de trabalhar métodos antigos épossível trabalhar sob a abordagem de rugby, que cria uma interação com a equipeque tenta alcançar o objetivo como uma unidade. Neste modelo de rugby, o processo de desenvolvimento de produto emerge deuma constante interação dos escolhidos de uma equipe multi-disciplinar, cujosmembros trabalham juntos do começo ao fim. Esta abordagem é essencial para empresas que buscam desenvolver novosprodutos com rapidez e flexibilidade. Uma mudança a partir de uma escala linear parauma abordagem integrada encoraja tentativa e erro e os desafios de status. É estimulante estes novo tipo de aprendizagem e de pensamento dentro daorganização em diferentes níveis e funções. Além de importante, esta estratégia dedesenvolvimento de produto pode atuar como agente de mudança para umaorganização maior. A energia e motivação do esforço pode se espalhar por toda grandeempresa e começar a quebrar um pouco da rigidez que fixaram em algum tempo.Movendo o SCRUM campo abaixo:
  2. 2. A partir de entrevistas com diferentes profissionais, eles nos mostraram seiscaracteristicas no gerenciamento de processos de desenvolvimento de novos produtos.1. Criação em instabilidade2. Auto-organização de equipes de projeto3. Fases de desenvolvimento de sobreposição4. Multiconhecimento5. Controle sutil6. Transferência de aprendizagem organizacionalEstas características são como peças de um quebra-cabeça. Cada elemento por si sónão traz velocidade e flexibilidade. Mas,tomando como um todo, as característicaspodem produzir um poderoso conjunto de novas dinâmicas que vai fazer a diferença. 1. Criação em instabilidade: A alta gerência cria um elemento de tensão na equipe do projeto, dando-lhe umagrande liberdade para realizar um projecto de importância estratégica para a empresa eestabelecendo requisitos muito desafiadores. 2. Auto-organização de equipes de projeto: Uma equipe de projeto assume um caráter de auto-organização como dirigir umprojeto do zero, onde conhecimento prévio não se aplica. 3. Fases do desenvolvimento de sobreposição: O caráter de auto-organização da equipe produz uma dinâmica e ritmo único.Embora os membros de equipe iniciem com diferentes prazos, todos eles devemtrabalhar para sincronizar o seu ritmo para atender prazos. 4. Multiconhecimento Como os membros da equipe do projeto ficam em estreito contato com fontesexternas de informação, eles podem responder rapidamente às mudanças do mercado.Os membros da equipe se envolver em um processo contínuo de avaliaçãoe erro para diminuir o número de alternativas que eles devem considerar. 5. Controle sutil Muitas empresas já estão utilizando o processo de acelerar o desenvolvimentode seus projetos. Empresas como Xerox que levava 5 anos para desenvolver umprojeto de uma Impressora, hoje a entrega é realizada em menos de 3 anos. A gestão estabelece pontos de controle evitando a instabilidade, a ambigüidade,e a tensão transformadas em caos. Colocado os três pontos "auto-controle", "controleatravés de pares em pressão e " controle do amor ", que em conjunto chamamos de"controle sutil."Controle Sutil é aplicado em novos produtos, detalhados em sete maneiras:
  3. 3. 1- Selecionar as pessoas certas para a equipe do projeto durante o acompanhamento de mudanças na dinâmica de grupo, e adicionar ou eliminar membros quando necessário. 2- Criando um ambiente de trabalho aberto, como no caso da Fuji-Xerox. 3- Engenheiros incentivados a infiltrar ao mercado, e ouvir o que clientes esperam do produto. 4- Estabelecer um sistema de avaliação e recompensa com base no desempenho do grupo. 5- Gerenciando as diferenças de ritmo ao longo do processo desenvolvimento. 6- Tolerar e antecipar erros. 7- Incentivar os fornecedores a se auto-organizar. Muitas empresas estão retirando velhas lições na gestão dos projetos,mantendo a equipe de desenvolvimento em sintonia com as realidades do ambienteexterno. Existe uma preocupação em relação aos processos e o que a equipe precisa estarempenhada. Há algumas limitações tais como: • Esforço por parte de todos colaboradores do projeto em todo período de desenvolvimento dos processos. • Pode-se não aplicar a projetos de invenções, que exige uma inovação voluntária por parte de todos. • Pode-se não aplicar às organizações onde desenvolvimento dos produtos é desenvolvido por arquitetos com nível superior a sua equipe. Portanto, deve ser realizada com alguma cautela como novas abordagens paraa aceitação do produto, onde o ganho de desenvolvimento é garantido. Um produto que chega alguns meses atrasado, pode facilmente perder váriosmeses de recuperação. Para atingir a velocidade e flexibilidade, as empresas devemgerenciar os processos de desenvolvimento dos produtos de forma diferente. Três tiposde mudanças devem ser considerados. Primeiramente, as empresas precisam adotar um estilo de gestão que podepromover os processos. Segunda parte, um tipo diferente de aprendizagem é necessário. Um grupo deespecialistas compromete o desenvolvimento de novos produtos, um grupo de elite detécnicos faz a maioria da aprendizagem. Na terceira e ultima parte, a administração deve designar uma missão diferentepara o desenvolvimento de novos produtos.
  4. 4. Entendimento Final: Pela primeira vez conseguimos ver o Scrum sendo denominado nos processosdas empresas do Japão e Estados Unidos, muitas mudanças conforme o crescimentodo mercado. Para representar essas funções nos projetos, os autores colocaram novosmodelos de desenvolvimento de produtos relacionando a analogia utilizada pelasequipes de rugbys. Os autores falam que as empresas perceberam que a competiçãode mercado não era mais apenas ditada pelos conceitos de qualidade, custosreduzidos e diferenciação do produto, mas sim uma nova abordagem da gestão pararedução do tempo de desenvolvimento.

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