O documento descreve a transformação digital de processos da Comgás nos últimos 15 anos de privatização, incluindo a automação e mobilidade das ordens de serviço. Apresenta os ganhos obtidos com a digitalização dos processos, como redução de custos, tempo de atendimento e erros, além de melhorias na satisfação do cliente e no cumprimento de metas regulatórias. Destaca a importância da gestão dos processos digitais no dia a dia para garantir a entrega contínua de valor.

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Comgás
Projeto de Transformação de Processos
25/03/2015

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GRÁFICO / FOTO
• A Comgás é a maior distribuidora de gás natural
canalizado do Brasil
• 142 anos (1872)
• Concessão de Serviço Público – Mercado Regulado
• 15 anos de Privatização (Maio/1999)
Todas as metas estabelecidas pela ARSESP foram
superadas pela Comgás nestes 3 primeiros ciclos de 5 anos.
• Mais de 5000 empregos (diretos e indiretos)
A Comgás
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Comgás – Divisão Societária
3

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Comgás – Mercados
Residências
GNV
4
Pesquisa anual ARSESP: 93% clientes satisfeitos com os serviços da Comgás.

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Comgás – Área de Concessão
5

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6
Evolução da Comgás (15 anos)
1999/00
(maio)
1,5 bilhão
R$ 61 milhões
2.104
17
0,30 milhão
2013/14
(maio)
5,1 bilhões *
R$ 881 milhões
10.981
75
1,39 milhão
Volume distribuído (m³/ano)
CAPEX (Investimento)
Rede de Distribuição (Km)
Municípios atendidos
Total de Clientes
* Não considera o despacho termoelétrico
240%
1344%
422%
341%
363%

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8
Expansão Comgás - 2014
• 1.424 novos Comércios
• 21 novas Indústrias
• 130 mil novas residências*
• Pela 1ª vez nos últimos anos,
aumento de 18% na conversão de
veículos para GNV
• Crescimento 8% base de
clientes
• 5,5 bilhões de m³ (sem termo)
• 1617 Km de rede adicionados

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Cristiane Kussuki
• Processamento de Dados (ETFSP)
• Licenciatura em Matemática (IME-USP)
• MBA em Gestão de Projetos (IPT-USP)
• 34 anos de idade
• 18 anos trabalhando com TI + BPM
• Fui Programadora mainframe, analista de sistemas, analista de qualidade, gerente de
projetos, arquiteta de soluções, arquiteta de processos, analista de negócios...
• 11,5 anos no Banco Real / ABN Amro / Santander
• 7 anos na Comgás:
• 2008: TI Arquitetura e Processos
• 2011: TI Relacionamento com Negócio
• 2012: Gestão por Processos (Criação da área)
• 2013: Junção de áreas – Projetos, Processos e TI
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Evolução da Comgás (15 anos)
Caso Prático de Transformação de Processos

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Case Comgás – A Demanda
Projeto de TI: Automação e Mobilidade de Ordens de Serviço
Objetivo: Resolver todos os problemas relacionados com as Ordens de Serviço na Comgás e Contratadas.
 18 Tipos de Ordem de Serviço (Emergência, Liga/Religa, Desliga, Serviços de
Assistência Técnica, Manutenção, Ligação de novos clientes...)
– Serviços de Operações e Expansão
 134 Categorias de Serviços
 548 Tipos de Serviços que podem ser executados
 Lista de 81 Problemas

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13
Case Comgás – A Demanda
Projeto de TI: Automação e Mobilidade de Ordens de Serviço
Objetivo: Resolver todos os problemas relacionados com as Ordens de Serviço na Comgás e Contratadas.
* Jogo War (Grow, 1972 Brasil – baseado no Risk, 1959 EUA)

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A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos
negócios é que a automação aplicada a uma operação
eficiente aumentará a eficiência.
A segunda é que a automação aplicada a uma operação
ineficiente aumentará a ineficiência.
Bill Gates
(A Estrada do Futuro. São Paulo: Companhia das Letras, 1995)
“
”
Uma certeza...
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15
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
PARCERIA

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16
1.Abertura
de OS
3.Preparação
para execução
2.Despacho
da OS
4.Execução
em
campo
5.Encerramento
da OS
Ciclo de vida OS x Processos impactados
Ordens de Serviço (OS’s)
• Documento que informa os serviços programados;
• Registro sobre o atendimento realizado em campo;
• Base para pagamento de contratadas, atualização de cadastro da instalação,
cobrança do cliente, movimentação de estoque, contabilização...;
• Possui um Ciclo de Vida;
• Permeia a grande maioria dos processos essenciais da Comgás.

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17
Ordem de Serviço
Criada no SAP CRM
e CCS
Formulário em papel é
entregue e é feita uma
triagem
Gasista preenche
formulário OS
OS é
digitalizada
OS original é arquivada
Os dados de
atendimento são
digitados no SAP e
OS é encerrada
Processo sem mobilidade
Roteiro de OS’s
a serem atendidas
Gasista recebe Ordens
de Serviço a serem
atendidas
Gasista executa serviço
em campo
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Processo antes da Mobilidade de OS

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18
Processo com Mobilidade de OS
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Ordem de
Serviço Criada no
SAP CRM e CCS
Processo com mobilidade
Gasista recebe OS no
dispositivo móvel
Gasista
preenche OS com
informações do
atendimento
INTEGRAÇÃO
SAP > MOBILIDADE
INTEGRAÇÃO
MOBILIDADE > SAP
Ordem de
Serviço
encerrada
no SAP CCS
Gasista executa serviço em
campo
Distribuição e
Despacho da OS
no Portal de
Mobilidade

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21
ApoioDiretoao
Negócio
DirecionadoresSuporteCentrais
Gestão da Estratégia no Ambiente de Negócio
Gestão de Relações Externas e
com a ARSESP
Aconselhamento Legal
Gestão da Integridade de
Ativos e SSMQ
Gestão de Recursos
Humanos
Gestão de Recursos
Financeiros
Provimento de
Infraestrutura e Suporte
de TI
Gestão de Patrimônio e
Serviços Gerais
Aquisição de Serviços e
Materiais Não Produtivos
Relacionamento com o
Cliente
Comercialização de Ofertas
(Serviços + Aplicações)
Operação da Distribuição do
Gás
Suprimento
de Gás
Gestão de Inovação e
Melhoria
Gestão do
Portfólio de
Ofertas
(Serviços +
Aplicações)
Planejamento da
Demanda de Serviços
e Materiais Produtivos
Gestão de
Fornecedores e
Prestação de Serviços
Produtivos
Gestão de Materiais
Produtivos
Construção de Rede

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22
Estratégia Inicial
Entender e
Mensurar a
Situação Atual
Analisar Processo
e Quantificar
Ganhos
Redesenhar
Processo e
Preparar Plano de
Implantação
Criar Visão de
Futuro
Preparar
Mobilidade
Lista de
iniciativas Gestão do
dia-a-dia
Implantar
Processo e
Realizar Operação
Assistida
Implantar
Mobilidade OS
Iniciativas de TI
SAP e Mobilidade
1. Geral
2. Emergência
3. Assistência Técnica
4. Varejo, Aquecedores (Habitado/Varejo)
5. Prédios: Habitado, New Housing, Piscina, Caldeira
6. Industrial e Comércio
7. Manutenção
7 ciclos
7 ciclos
GO Live
GO Live
Frente Processos
Frente TI
Área de Negócio
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23
Atuação do Escritório de Processos
Parecer com
recomendações
“SHOULD BE”
Regras e
Requisitos de Negócio
Melhorias
Ações
Indicadores
Monitoramento
Controle
Gestão do dia-a-dia
Pontos de atenção
Fragilidades
• Antecipar discussões sobre os detalhes da nova
operação;
• Apontar fragilidades do processo que podem se
destacar com a automatização;
• Apontar de forma mais precisa as regras e
requisitos de negócio para automação e
Mobilidade;
• Permitir melhor análise de gaps (requisitos de
negócio vs o que a tecnologia pode fornecer);
• Agilizar e garantir maior confiabilidade no
desenvolvimento/customização de tecnologia;
• Melhorar a governança do processo, atribuindo
papéis e responsabilidades e colocando pontos de
controle.
Síntese,
Priorização,
Direcionamentos
Maior visibilidade sobre as ações necessárias para
minimização dos problemas futuros de processos.
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Visão de Futuro – Ordens de Serviço
Ganho Financeiro
Redução de custos
administrativos
Redução do número de
clientes com faturamento
tardio (45 dias)
Redução de erros na
contabilização e
mobilização de ativos
Redução de Tempo
Cumprimento dos prazos
regulatórios 01 ao 04 -
Emergência e Assistência
Técnica
Redução de Lead-Time
entre etapa 03 e 04.
Confiabilidade e
Qualidade
Redução de erros no
Workflow
Redução de OS
Manuscrita
Redução do erro entre
estoque físico e virtual
Redução do erro no
preenchimento da
Ordens de serviço
Redução de erros no
pagamento de fornecedor
Resolução dos problemas
identificados (Mariana)
Satisfação do
Cliente
Cumprimento dos prazos
acordados e agendamentos
Garantir atendimento das
solicitações (Emergência e
Assistência Técnica)
Mitigação de Risco
Cumprimento dos
Indicadores Regulatórios
Meta 0
Meta <5% diferença
Meta <48h
Meta 100%
Meta 100%
Meta 100%
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25
Ganhos x Oportunidades de Melhoria
25
Ganhos
MelhoriasGanho
Financeiro
Redução
de Tempo
Qualidade e
Confiabilidade
Satisfação
do cliente
Mitigação de Riscos
Controles
Interfaces
Pessoas
Tecnologia
Rotina
Regras e Políticas
Infraestrutura
Redução de
custos
administrativos
Redução de
Lead-Time
entre execução
e encerramento
da OS
Redução de
erros no
preenchimento
da OS
Cumprimento
dos prazos
acordados/
agendados
Priorizar Ganhos para
melhor avaliação e seleção de
Oportunidades de Melhoria

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26
2 3 4
CLAREZA VIABILIDADE PRIORIZAÇÃO
PROBLEMAS CAUSAS
INICIATIVAS
PRIORIZADAS
Novas ideias
“top-down”
IDEIAS
(Op. de Melhoria)
IDEIAS
(Op. de Melhoria)
G
U
T
ravidade
rgência
endência
Problemas x Oportunidades de Melhoria
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Mesma direção, Sentidos opostos
Análise de Problemas:
1
RELEVÂNCIA
Lista
Preliminar

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32
Alguns Resultados obtidos
(5.000 OS’s/mês, 130 gasistas, Operação 24x7, desde Dez/2013)
(25.000 OS’s/mês, 165 gasistas, Operação 15x6, desde Nov/2014)
Importância da Gestão do dia-a-dia
Guardião do Processo

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33
Alertas para preenchimento de campos obrigatórios
Preenchimento facilitado de informações (seleção)
Validações automáticas para a maioria das regras
Cálculo de valores e parcelamento, com opção de isenção
Facilidade no preenchimento das justificativas e observação
com a opção de selecionar mensagens prontas
Possibilidade de anexar até 5 fotos
Leitura de código de barras da identificação do medidor
Assinatura eletrônica
Possibilidade de reportar divergências (sistema x campo)
Algumas características do App
Captura de Coordenada GPS e horários

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Gates para as Demandas de Tecnologia
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Priorização no
Portfólio
Pré-Projeto e
Desenho da
Solução
Desenvolvimento
de Sistemas e da
Organização
Pós-Implantação
Aprovação do
investimento
Apuração do
retorno final
do projeto
Go LiveEntrada no
portfólio
(Estimativa em
ordem de grandeza)
Investir uma pequena parcela do orçamento (cerca de 10%)
na fase de “Pré-Projeto”, para levantar as regras e os
requisitos de negócio, avaliar alternativas de solução
e definir, em linhas gerais, como será o Projeto (BBP)

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Lições Aprendidas – Gates Demandas TI
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Priorização no
Portfólio
Pré-Projeto e
Desenho da
Solução
Desenvolvimento
de Sistemas e da
Organização
Pós-Implantação
Aprovação do
investimento
Apuração do
retorno final
do projeto
Go LiveEntrada no
portfólio
(Estimativa em
ordem de grandeza)
É somente neste ponto do ciclo de vida de uma demanda
que conseguimos ter uma melhor assertividade de esforço
(e, consequentemente, prazo e custo, fechando a baseline).
Além disso, pode-se entender que o Projeto não deve seguir.

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Evolução da Comgás (15 anos)
Muito Obrigada!
Cris Kussuki
ckussuki@comgas.com.br
(11) 3325-6552