O documento discute como empresas estão liberando profissionais altamente especializados para se dedicarem às tarefas estratégicas, reestruturando cargos e terceirizando atividades administrativas. A escassez de talentos no futuro exige novas estratégias como mapear competências, redesenhar funções e capacitar os profissionais.

1. Aula 4 – TÓPICOS AVANÇADOS EM
ADMINISTRAÇÃO.
Tema: O Novo Mundo do Trabalho.
Prof. Angelo Peres

2. COMO LIBERAR OS PROFISSIONAIS
ALTAMENTE ESPECIALIZADOS
PARA FAZER O QUE MELHOR
FAZEM?
Fonte: Revista Harvard Business Review (BRASIL), fev. 2013.

3. Segundo as pesquisas sobre
talento, gente especializada, com
habilidades valiosas, é raro
demais para ser desperdiçada em
atividades que outras pessoas
poderiam fazer.

4. Por conta disto é que muitas
empresas estão liberando estas
pessoas a fim de que elas
possam (tenham mais tempo) em
tarefas que só elas podem
executar.

5. COMO AS EMPRESAS ESTÃO
FAZENDO ISTO?

6. Estão reformulando os cargos
dentro da empresa e/ou
recorrendo a fornecedores
externos de conhecimento
especializado.

7. Este novo modelo de gestão,
adotado por algumas empresas,
ajuda-as a diminuir seu tempo de
operação (em atividades
rotineiras); e, evidentemente,
diminui seus custos totais na
medida em que contrata gente
mais barata para fazer estas
atividades não rotineiras.

8. Diminui o Tempo
de Operação.
Novo
Modelo de
Gestão
Diminui os
Custos Totais.

9. A estratégia perseguida por algumas
empresas,portanto, tem sido tirar
dos diretores-talentos as tarefas
administrativas (como planejamento
orçamentário, RH, manutenção das
instalações e relações com a
comunidade, entre outras) para um
novo diretor que possa dedicar mais
tempo a estas atividades
consideradas não estratégicas.

10. Diretor-Talento:
atividades
estratégicas.
Novo
Modelo de
Gestão Diretor de
Operações:
atividades
administrativo-
operacionais.

11. Na chamada Era da Economia do
Conhecimento*, a vantagem
competitiva cada vez mais vem
do know-how específico (e difícil
de reproduzir) do pessoal mais
qualificado da empresa.
* Conhecimento “é uma mistura fluída de vários elementos; é fluído como também formalmente estruturado; é intuitivo e portanto difícil
de colocar em palavras ou de ser entendido em termos lógicos. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e
impresivibilidade humanas. Embora tradicionalmente pensemos em ativos como algo definível e “concreto”, os ativos do
conhecimento são muito mais difíceis de se identificarem” (DVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 6) .

12. Para ser talento a pessoa
precisa possuir algum
diferencial competitivo que a
valorize. Hoje, ser talento
envolve necessariamente ter 4
aspectos essenciais:

13. CONHECIMENTO
HABILIDADE
JULGAMENTO
ATITUDE

14. Conhecimento
Habilidade Atitude
Julgamento

15. Talento era o nome dado a
uma moeda valiosa da
Antiguidade. Hoje é
preciso saber atrair,
aplicar, desenvolver,
recompensar, reter e
monitorar este talento.

16. Este TALENTO torna-se ativo
precioso para as
organizações.

17. Assim,talento remete-nos ao
conceito de capital
humano.
Ou seja, o patrimônio
indispensável que uma empresa
deve reunir (ter) para alcançar
competitividade e sucesso.

18. O capital humano é composto
de dois aspectos principais:
Talento
Contexto*
* É o ambiente adequado para que o talento floresça e cresça.

19. Assim, não basta ter talento para
possuir CH.
Há que se ter um ambiente propício
para o crescimento ( ambiente
favorável ) desse talento.
Se o ambiente é favorável o talento
desenvolve e cresce.

20. Assim, o novo contexto da GP é
lidar com pessoas, com a
organização do trabalho delas,
com a cultura organizacional
que as envolve e com o estilo de
gestão utilizado pelos gerentes
da empresa.

21. Organização do
trabalho do talento
( suporte e
arquitetura).
Gestão da
cultura
GESTÃO DO organizacional
TALENTO.
Gestão
particularizada
do talento.

22. Celeiro de
Talentos
Suporte e CH Gestão do
Arquitetura Talento
Cultura
Organizacional

23. Essa gente é tarimbada* e
bem remunerada.
São, em sua grande maioria,
engenheiros, vendedores,
cientistas e outros
profissionais.
* Talentosa; capital humano.

24. O problema é que não há
trabalhadores do
conhecimento em número
suficiente.
E, segundo dados da
McKinsey, esta situação vai
piorar.

25. Para esta consultoria, em
2020, a escassez mundial
de trabalhadores do
conhecimento ficará em
torno de 13% da demanda*.
* Profissionais de nível superior.

26. A fim de minimizar este impacto,
algumas empresas estão tomando
medidas para ampliar seu estoque de
talentos: umas investem em
programas de aprendizado intensivo;
ou, como outra alternativa, como já
dito, há ações de tirar dessas
pessoas (talentosas) atividades
repetitivas e passá-las para
trabalhadores mais baratos.

27. i) Ações de
aprendizado
intensivo.
Gestão do
estoque de
Conhecimento
/Ações ii) Delegação a mão de
estratégicas obra menos qualificada,
ou Terceirização de
atividades.

28. Nesta nova Era do Conhecimento
não é de hoje que as empresas vem
fortemente investido nesta estratégia
de RH: desmembrar as atividades.

29. Ou seja, não é de hoje que o RH
desmembra as atividades: as que
agregam valor ao cliente ficam com
estes profissionais (na própria
empresa) e as repetitivas (call center,
folha de pagamento, suporte
tecnológico, entre outros ) vão para
lugares onde o custo é menor.

30. O que é novidade, em alguns casos
(poucos), é que até estas atividades
tidas como agregadoras de valor
(feitas por gente talentosa e
estratégicas para as empresas)
estão sendo transferidas para
empresas especializadas.

31. Em resumo, o que estas empresas
estão fazendo é: desmembrando as
atividades (o trabalho).

32. COMO FAZER ISTO?

33. Como o RH das empresas estão se
reestruturando para lidar com esta
nova realidade empresarial?

34. Para algumas empresas que
estudam esta questão nevrálgica, o
primeiro passo é fazer um inventário
de competências*. Depois disto,
fazer uma estimativa detalhada (por
tipo e quantidade de competências )
exigidas para executar a estratégia
nos próximos 5 anos.
* É o deslocamento do foco que estava sobre CH, para a forma de como a pessoa mobiliza seu
estoque e repertório de CH em determinado contexto, de modo a agregar valor para o meio no qual
se inseria (FLEURY, 2000, p. 21)

35. Vantagem
competência valor
competitiva

36. Vantagem
competência valor
competitiva
cliente lucro sobrevivência
satisfeito

37. Este inventário deverá, em
sua formulação (formatação),
ser amplamente discutido
entre a alta gerência, os
líderes de unidades e o
pessoal do RH.

38. Depois deste inventário ter
apontado as competências
centrais de sua empresa (plano
de 5 anos, por exemplo) deve-se
mapear quantas pessoas na
organização possui tais
requisitos.

39. Para se chegar a conta final
deste inventário, deve-se calcular
como esses números irão mudar
ao longo destes anos (5) dado o
ritmo atual de contratações,
treinamentos, transferências,
aposentadorias, demissões, etc.

40. Na grande maioria dos casos
(das empresas que estão
antenadas para esta situação
nevrálgica), observa-se
importantes lacunas de
competências que podem
colocar em xeque o futuro
estratégico dessas empresas.

41. Infelizmente a grande
maioria das empresas não
faz (ou não sabe fazer) o
inventário de
especialização de seus
colaboradores*.
* Seja na contratação, seja no processo anual de AD.

42. É preciso (é fundamental) que se
tenha precisão na hora de
identificar as competências!

43. Não basta apenas ter os cargos
descritos (atribuição dos
cargos)... Mas é importante,
também, definir claramente as
habilidades requeridas,
competências essenciais e, por
fim, a mentalidade e os
comportamentos exigidos.

44. Descrição
dos cargos habilidades competências
mentalidade comportamentos

45. Na hora de se avaliar deve-
se dar mais atenção (total
atenção) as competências.
O foco não pode ser a
tarefa... mas a competência.

46. competência tarefa

47. Vantagem
competência carreira
competitiva

48. TENDO MAPEADO OS
TALENTOS (DETERMINADO AS
LACUNAS DE TALENTOS E
COMPETÊNCIAS)... COMO
DETERMINO AS IMPLICAÇÕES
PARA O FUTURO DA EMPRESA?

49. REESTRUTURO AS FUNÇÕES
DA EMPRESA? QUE MUDANÇAS
DEVO OPERAR NOS
PROCESSOS SELETIVOS? NO
TREINAMENTO? QUE FONTES
DE TALENTOS DEVO
CONSIDERAR PARA MINIMIZAR
ESTA LACUNA?

50. Primeiramente, deve-se
determinar (com minúcia) a
eficácia com que a
empresa explora o
talento da empresa.

51. Para chegar a esta resposta
pode-se usar algumas
ferramentas: Pesquisas de
alocação de tempo; análise
de resultados (ou valor);
etc.

52. Depois disto deve-se
REDEFINIR O TRABALHO.

53. Ou seja, após a redefinição das
lacunas de competências, a
empresa deverá reformular
certas ocupações para
assegurar que gente
especializada dedique quase
todo seu tempo a tarefas que
exigem suas habilidades
especiais.

54. Uma boa estratégia para se
chegar a esta reformulação,
algumas empresas tem optado
por fazer uma análise completa
da trajetória do usuário (cliente
ou consumidor) pelo sistema.
Isto pode ser feito através de
entrevistas, observações,
pesquisas, entre outros.

55. Com isto pode-se observar:
descobrir novas funções (e
novos papéis) e competências,
redesenham-se outras, “nós”
no atendimento, práticas
inadequadas, competências
necessárias, falhas nos
processos, entre outros.

56. Novas funções e Redesenho
competências de funções
Usuário
Práticas Falhas nos
inadequadas Processos

57. Para tal, depois
deste processo de
mapeamento,
deve-se investir
em capacitação
para todos os
envolvidos*.
* Os talentos.

58. É bom que se ressalte... Ao
redefinir um posto de
trabalho, a empresa deverá
investir, também, em
tecnologia.
Este investimento facilitará a
execução do trabalho, por
exemplo, remoto.

59. redefinição
Capacitação Investimento
dos cargos
dos talentos. em tecnologia
Vantagem
valor
competitiva

60. IMPORTANTE!!!
Na reformulação dos papéis
(funções) e, consequente, a
segmentação das tarefas para uma
solução de custo inferior, não
significa que o trabalho deverá ser,
também, feito com qualidade
inferior.

61. O objetivo da reformulação dos
cargos é que o profissional ( o
talento ) passe todo o tempo
empregando suas habilidades mais
sofisticadas que possui em favor
do cliente (ou na geração de valor
para este).

62. Vendas
CLIENTE VALOR
Pós-venda

63. OPÇÕES DE DESMEMBRAMENTO
DE TAREFAS.

64. I - VIRTUALIZAÇÃO.

65. São ações de RH muito
utilizáveis pelas empresas para
atividades que não exigem
(dependem ) da interação cara a
cara com o cliente (ou de
aproximação física)*.
* Esta ação pode ser em forma de home office, ou de centros especializados, ou por
terceirização.

66. No caso de se decidir por
VIRTULIZAÇÃO deve-se ter em
mente que a empresa deverá ter
importante sistema de gestão
de desempenho.
A avaliação do desempenho
deverá ser feita regularmente.

67. No caso do gestor dessa
atividade, este deve ser bem
(estar bem) treinado para poder
saber avaliar o desempenho da
nova atividade.

68. ADMINISTRAR...
resultados tarefas

69. II – TERCEIRIZAÇÃO OU
SUBCONTRATAÇÃO.

70. Esta ação de RH é para casos
(ocasiões) muito específicas, tais
como: a) empresas que precisam
desta ação uma vez ou com pouca
frequência de um conhecimento;
ou, b) para quando uma empresa
enfrenta picos periódicos de
demanda de certa competência.

71. Esta decisão requer um controle
direto da qualidade do trabalho.
Ainda, a empresas deverá se
conectar aos fornecedores externos
à organização. Ou seja, o pessoal
terceirizado deverá estar ciente e
consciente da importância do
trabalho.
O trabalho deverá estar ajustado à
situação específica da empresa.

72. FAÇA UM BRIEFING À FIRMA
CONTRATADA SOBRE A
ESTRATÉGIA E OS OBJETIVOS
MAIORES DA EMPRESA.

73. III – REFORMULE OS PROCESSOS
PARA GESTÃO DE TALENTOS E
CONHECIMENTO.

74. Para que as ações acima deem
certo deve-se reformular, também,
os processos e a cultura da
empresa.
Ou seja, tentar mudar as formas de
trabalho (as formas antigas por
novos desenhos organizacionais)
requer mexer nestes dois pontos,
principalmente.

75. A empresa deverá aprender a gerir
especialistas e provedores externos
e integrá-los às operações.

76. O primeiro passo para esta ação (de
RH) deverá ser o de se empenhar em
atrair, motivar e manter especialistas.
Em segundo lugar, a empresa precisa
desenvolver um estratégia (de RH) que
crie mecanismos para cultivar
especialistas com potencial. Em
terceiro lugar a empresa deverá
registrar (arquivar - reter) o
conhecimento gerado por estes
especialistas (internos e externos).

77. Em todas estas situações a empresa
deverá ter ( criar ) processos e
sistemas de gestão do conhecimento
robustos e fáceis de usar.

78. Uma quarta ação importante é... a empresa
precisa garantir que um trabalhador
especializado lotado em alguma instalação
remota interaja tanto com aqueles que
usam seu trabalho como com líderes da
área em questão.
Uma alternativa para esta ação de interação
é (i) criar grupos multifuncionais; (ii)
organizar reuniões regulares; (iii) integrar
especialistas com as unidades de negócios.

79. É melhor forma de fazer isto é aos poucos.
Transfira um subconjunto do trabalho ... e,
depois, expanda esta base com o tempo.

80. É fundamental que o RH redobre seus
esforços (e os líderes também) para
assegurar que os gestores cruciais estejam
totalmente engajados (envolvidos –
parceiros) neste processo.
Todos os envolvidos deverão saber
perfeitamente: (i) como esta transformação
tem a ver com ele; (ii) o que se espera dele;
(iii) como ele será avaliado.

81. O objetivo da reformulação dos
cargos é que o profissional ( o
talento ) passe todo o tempo
empregando suas habilidades mais
sofisticadas que possui em favor
do cliente (ou na geração de valor
para este).

82. Referências:
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
DAVENPORT, T; PRUSAK, L. Conhecimento
Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, J.S. Competências. São Paulo: Atlas,
2004.
Revista Harvard Business Review (Brasil),
fevereiro, 2013.