1.
São José dos Pinhais
2014
KARINA DE ALMEIDA BUENO ANTUNES
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GESTÃO DE
PESSOAS

2.
São José dos Pinhais
2014
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GESTÃO DE
PESSOAS
Trabalho de Tecnologia em Gestão de Recursos
Humanos apresentado à Universidade Norte do Paraná -
UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de
média bimestral na disciplina de:
Desenvolvimento de Pessoas
Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho
Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa
Orientadores:
Profº Carlos Eduardo de S. Gonçalves
Profª Marilúcia Ricieri
Profº Alfredo Almeida
Profª Gisleine B. Fregoneze
Profª Claudia C. Napoli
KARINA DE ALMEIDA BUENO ANTUNES

3.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.......................................................................4
3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO.......................................20
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA ........................30
5 CONCLUSÃO...........................................................................................................38
REFERÊNCIAS..........................................................................................................40

4.
1 INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos
desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão
bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento
Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de
Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de
comportamento e comprometimento das pessoas com a organização.
As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma
estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas
atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização,
orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da
Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura
hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando
talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve
formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e
as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de
treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais,
otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O
comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará
com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas.
Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos
aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na
construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas.
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5.
2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Atualmente as empresas estão conscientes da importância do
treinamento como instrumento para aumentar a produtividade e rentabilidade
empresarial. Mas as formas de treinamentos e seus conceitos estão se inovando ao
longo dos anos. Na visão de Borges-Andrade ET AL. (2006 a) o termo Treinamento
e Desenvolvimento T&D deve ser alterado para Treinamento, Desenvolvimento e
Educação TD&E, como ações que auxiliam a empresa a ocupar uma posição
estratégica no mercado. Além disso, Dalpozzo e Wey (1999) afirmam que as novas
organizações a tendência é a extinção da tradicional área de Treinamento e
Desenvolvimento, ressurgindo o Desenvolvimento Organizacional por meio de uma
abordagem ampla e estratégica e ao mesmo tempo educacional e existencial.
2.1 DEFINA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Mas afinal o que é T&D?
Significa Treinamento e Desenvolvimento, voltado ao crescimento
profissional e pessoal com foco em atingir objetivos e melhoria em resultados.
Treinamento: "educação profissional que visa adaptar o homem ao
trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício
de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa".
Barreto (1995);
Desenvolvimento: "aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização".
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); O Treinamento é voltado para o
condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Já o Desenvolvimento é
voltado ao crescimento da pessoa em nível de Conhecimento, Habilidade, Ação e
Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional, que forma o conceito CHAVE (este conceito
é derivado do CHA criado pelos professores Fleury da USP). No conceito da CHAVE
a verdadeira competência surge na intersecção das esferas de cada área, ou seja,
só há competência onde se encontram ao mesmo tempo o Conhecimento,
Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional.
Gestão do Desenvolvimento e Programas de Treinamento e
Desenvolvimento
4

6.
O que é Treinamento & Desenvolvimento?
O conceito de Treinamento é normalmente associado à superação
de problemas de desempenho de funcionários, ou à preparação para novas funções
específicas no trabalho. Desenvolvimento, por sua vez, é um processo mais
abrangente e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de
aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o crescimento
pessoal do funcionário. Nas empresas, esses dois conceitos estão relacionados, nos
programas de Treinamento & Desenvolvimento, que consistem em desenvolver
estratégias de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, do funcionário. A
partir da análise de necessidades, elabora-se um plano de desenvolvimento
orientado, que abrange ações combinadas de treinamento e acompanhamento.
Por que Treinamento & Desenvolvimento é importante?
“Acreditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental
para o crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal de nossos colaboradores com programas e ferramentas
específicos a cada realidade.” (Filosofia da Natura). Seguindo a linha de
pensamento da Natura, entende-se que ao passo que o funcionário cresce e se
desenvolve, o crescimento e desenvolvimento da empresa é consequência natural.
A partir do momento que se percebeu o valor do capital intelectual da empresa,
tornou-se fundamental a preocupação com o Treinamento e Desenvolvimento de
pessoal, dessa forma, passou-se a investir mais nas pessoas, para que estas deem
retorno imediato à organização. Essa ferramenta tem garantido o crescimento
sustentável em muitas empresas, tem contribuído para o desenvolvimento e
retenção de talentos competitivos, e, ainda, proporcionado a significativa melhora
nos resultados organizacionais, em paralelo à satisfação do colaborador.
Situações que demandam Treinamento & Desenvolvimento
Para a pessoa: Preparação para nova função; Aumento de
performance; Desenvolvimento de competências; Aumentar satisfação do
colaborador; Atualização contínua; Estímulo à inovação.
Para a equipe: Formação de equipes de alto desempenho; Melhorar
o desempenho da equipe; Motivar a equipe; Melhorar o relacionamento interpessoal.
Para a empresa: Mudança na cultura organizacional; Mudança nas
políticas empresariais; Melhoria da qualidade; Aumento da satisfação do cliente;
Aumento de flexibilidade; Estímulo à inovação; Melhora nos resultados; Melhorar a
5

7.
eficiência e eficácia dos profissionais; Elevar os índices de satisfação no trabalho;
Desenvolver profissionais mais completos; Desenvolver equipes de alta
performance; Expansão da organização.
Resultados Esperados
Para a pessoa: Melhora no desempenho e resultado individual;
Preparação para assumir nova função; Melhora na satisfação e motivação.
Para a equipe: Melhora no desempenho e resultados da equipe;
Alinhamento nas ações; Maior sinergia na equipe.
Para a empresa: Aumento dos resultados; Aumento dos índices de
satisfação no trabalho; Aumento da eficiência e eficácia dos profissionais;
Atendimento das necessidades mapeadas.
2.1.1 Como Planejar e Executar um Treinamento
Treinamento: uma breve conceituação
Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e,
consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas
habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as
habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Treinar é "o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO,
1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as
pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar
de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a
aprender a aprender. O treinamento deve incentivar ao funcionário a se auto-
desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de
treinamento por sua vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do
auto-desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo. A missão do
treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos
funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver
comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem
tendo a sua maior missão que é de conscientizar os funcionários da importância de
auto-desenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo. Ao se treinar um
empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma
6

8.
ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a
oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Como já ressaltamos, o
treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento servirá
para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, material didático e
assessorar o gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve
se preocupar com a capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba
treinamento adequado continuamente. Segue abaixo um exemplo de apresentação
de uma figura.
Planejando um Programa de treinamento
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos
imprescindíveis para o seu sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do
programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o
seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado?
Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados?
Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.
Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de
treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de
treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento
de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do
resultado imediato cobrado pelos empresários. O LN trará a tona a "carência
observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário
para a boa execução da tarefas de uma função"(TOLE e MILIONI, p. 88).Os
resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Para
realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionário; Avaliação de
desempenho; Discussão em grupo; Reuniões interdepartamentais; Entrevista
estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo
sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento,
irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável
através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento
A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado
7

9.
com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de
treinamento. Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será
fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será
atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto
porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado
para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o
primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os
resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se
alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de
pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de satisfação
(sem erros). Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização
do treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem
alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão
levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do
programa de treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas
pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os
métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet; No local de
trabalho.
Processos e técnicas: "Vários fatores do treinamento podem influir
na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de
necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas
e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a técnica utilizada seja de grande proveito,
deverá ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais são
as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos de caso;
Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresas. Tendo escolhido a
metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá
contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração,
motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos
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10.
apresentados (Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126).
Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: Vídeo
cassete/televisor;Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparência;
Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se
elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na
realização do treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema
central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos
didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores
antes de terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve
ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público-
alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do
tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa. O
custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os
benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podemos identificar como
custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos, despesa
com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros.
Executando um programa de treinamento: Terminada a fase de
elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que
envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente
dito.
Convocação dos treinandos: É muito comum o instrutor se defrontar
com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer
toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real
importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se
convocar um funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores,
temos que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: Deixar de
lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais
atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida
reunião com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga
coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No início do
programa deixe bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a
realização deste treinamento.
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Os instrutores: São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão
do conteúdo teórico e prático do programa de treinamento. Para se definir um corpo
de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são
adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os
instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá
estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação
deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do
treinamento. O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele
possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas:
personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para
lidar com ambiguidades; motivado para a função; criar vínculo com o público;
liderança: ter influência; habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no
lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.
Avaliando os resultados: O que mais importará para a organização é
estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a
empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os
treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a
empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de
produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na
organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros
resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).
Métodos e Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas:
Rotação de cargos = movimentarem as pessoas em varias posições
na organização, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e
capacidades. Rotação vertical (promoção provisória) e horizontal (transferência de
curto prazo).
Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de
comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os
outros e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são
atribuições temporárias e desafiadoras.
Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual
deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. Trata-se de
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aprender com a experimentação sobre a experiência passada, ainda que alguns
casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases são
apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva é
particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades
oferecidas por sua “realidade”.
Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras,
tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados
essencialmente ao público executivo (mas não exclusivamente), os jogos de são
simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função
definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante
envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente
presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos
muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos,
empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a
habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos
propósitos do jogo.
Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação
corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se não somente com o fator
qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de
pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam
desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a
vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho
excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade
Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas
em infraestruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de
alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar
relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos
e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de
aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo.
Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em
comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a
meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de
curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências
desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.
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13.
O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu
cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas
competências profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos
por ambos, tranformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações.
Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo.
Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento
planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa,
participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são
monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente
são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação.
Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade
de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo-
benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa.
Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na
concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente
como mão de obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de
pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente
em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no
mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo
de oportunismo.
Programa de integração de novos colaboradores = preparação de
funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida
produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante
o período inicial.
Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de
desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no
desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação
explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation
eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível
aos envolvidos assumir, de fato, as novas funções.
Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento
com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem
atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da
organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons
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levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados,
evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o consequente
desperdício de recursos.
Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a
atualização profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminação de
conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa
oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas,
além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de
integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no
aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante.
Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco
comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou
aprendizado teórico anteriormente ministrado, ou seja, e uma técnica
essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos
profissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados
adequados, possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os
profissionais da base da organização. Pode ser aplicada normalmente a grupos e,
em alguns casos, individualmente.
Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e
o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes
planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de
crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a
possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser
encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o
profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de
não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos,
normalmente como atividade complementar ou de reforço.
2.1.1.1 Diferenças e Vantagens entre Jogos e Dinâmicas
Foi abordada a diferença entre jogo de empresa e dinâmica.
A dinâmica é aplicada a um grupo quando há a intenção de analisá-
lo, o que acontece muito nos casos de recrutamento e seleção. Na dinâmica há uma
disputa... Nos jogos o objetivo é o aprendizado. Foi aplicado um vitaliza dor, que é
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uma atividade que promove a integração e a animação dos participantes. Quando
um profissional aplica em um grupo um jogo de empresa, mas não faz, logo em
seguida, o processamento, aquela atividade se transforma em dinâmica. O objetivo
do jogo de empresa é gerar mudança de comportamento, de ação, de atitudes, de
pensamentos. E as mudanças somente são obtidas através da experiência.
Foi aplicado também durante a palestra um jogo de empresa.
Na primeira fase desse jogo de empresa, ou seja, na vivência, a sala
foi separada em dois grandes grupos. A separação dos grupos foi realizada pela
palestrante, mas de forma aleatória. No jogo, cada grupo teve dez minutos para se
organizar e decidir qual a melhor forma de colocar vinte naves, que deveriam ser
montadas com jornal, no campo do adversário, sem sair do seu próprio campo. O
jogo se iniciou e as naves criadas por ambos os grupos foram bolinhas de papel. Na
segunda fase desse jogo de empresa, ou seja, no relato, foi perguntado a cada
participante seu principal sentimento, logo após a realização da atividade. Os
sentimentos variaram de felicidade até raiva, adrenalina, euforia, cansaço, decepção
e outros. Essa fase é de grande importância para que todos se “descarreguem” e
realizem melhor e de forma mais “leve” o processamento. Na terceira fase do jogo
de empresa, ou seja, no processamento, falamos apenas do jogo realizado. Cada
um explicou a estratégia utilizada pelo seu grupo, disse se achou boa a estratégia, o
que mudaria se tivesse uma nova oportunidade, etc. Essa fase deve ser,
necessariamente, realizada após o jogo, sem intervalos ou pausas. Na quarta fase
do jogo de empresa, ou generalização, trabalha-se o conteúdo que surgiu no
processamento. Justamente por isso um mesmo jogo de empresa poderá ter focos
distintos em grupos distintos. Na quinta e última fase do jogo de empresa, ou seja,
na aplicação, cada participante é levado a refletir sobre o que ele poderá mudar ou
fazer na sua empresa, levando em consideração o que ele acabou de vivenciar.
Cada um expõe as distintas soluções enxergadas. Essa exposição pode ser feita de
forma oral, escrita, individual ou em dupla. Essa é considerada a fase mais rica.
Um jogo de empresa deve ser escolhido com base na necessidade
daquele determinado grupo e pode ser aplicado em desenvolvimento de equipe,
desenvolvimento de competência e avaliação de desempenho. Acho importante
aprendermos a distinção entre jogos e dinâmicas, já que vamos utilizar muito dessas
técnicas e ferramentas no caminhar da profissão. Interessante saber os objetivos de
cada um e pensar que é possível obter diversos resultados em suas aplicações.
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*Dinâmica => desenvolve junto ao grupo que tem o objetivo de
descontrair, integrar, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento,
divertir, aquecer, “quebra o gelo”, competir, gerar aprendizado. Descobre o efeito
benéfico do FEEDBACK, através das discussões surgidas e da exposição de
sentimentos e geração de aprendizado.
Aplicar uma dinâmica de grupo é possibilitar o exercício de uma
vivência. É um processo vivencial, é um momento de laboratório, que pode ir além
de um simples “quebra-gelo” a reflexões e aprendizados mais profundos e
elaborados.
*Técnica => Termo muito utilizado como variação de dinâmica ou
vivência. Nomenclatura que denomina o exercício a ser vivenciado. Método ou
procedimento.
*Jogos => Exercício laboratorial que exige relação entre pessoas.
Competição dinâmica, saudável, com fins de recreação, aprendizagem, reflexão ou
correlação com a prática do dia-a-dia.
As vantagens da Dinâmica de Grupo
Quem já participou de processos seletivos? E treinamento? Com
certeza no evento foram aplicados jogos, dinâmicas, e você participou ativamente.
A proposta é de que o conteúdo contribua com seu desenvolvimento profissional e
promova reflexões pertinentes ao seu papel e sua atuação como gestor de
RH.Vantagens: Oportunidade de demonstrar seu comportamento e como se
relaciona em grupo; Em entrevistas individuais os candidatos não têm tantas
chances de emitir opiniões e exteriorizar aspectos de comportamento como
liderança, empreendedorismo, criatividade, capacidade de atuar em situações-limite;
A dinâmica pode ser aproveitada para candidatos conhecerem outras pessoas,
trocarem ideias, fazerem networking; A cada dinâmica, o candidato consegue
aprimorar sua capacidade de se incluir e de trabalhar em grupo; Por ser um
processo de várias horas, a dinâmica não permite que o candidato se porte de uma
maneira "treinada" por muito tempo. A real essência de cada um sempre vem à tona.
As vantagens dos jogos de empresas
As ferramentas corporativas tornaram-se valiosas aliadas para a
área de Recursos Humanos, afinal muitas delas permitem que se faça uma análise
do clima organizacional, identifiquem-se as competências fortes ou as que precisam
ser trabalhadas por um profissional ou, então, saber em que ações específicas a
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empresa precisa investir para tornar as equipes mais motivadas. Dentre os recursos
utilizados pelos profissionais de RH e gestores de pessoas encontram-se os jogos
de empresa – metodologias que alinham os princípios dos jogos, mas que ao invés
de culminarem em um “vencedor” são utilizadas com os objetivos de desenvolver
indicadores de competências e identificar perfis. “Esses jogos também podem ser
usados como instrumento de integração entre áreas, conscientização de papéis e
realização de diagnósticos do clima”.
Quais as vantagens que os jogos de empresas oferecem em relação
a outras ferramentas utilizadas no meio organizacional? A principal vantagem é a
possibilidade de mudar comportamentos e adquirir competências através da prática
simulada, onde as sanções da realidade não estão presentes. Desta forma, o
participante poderá aprender com os erros e realinhar sua forma de agir a partir da
vivência simulada. Os cenários simulados inerentes aos jogos são bastante similares
à realidade empresarial. Desta forma, é possível transferir o que foi vivenciado para
o dia-a-dia na empresa.
Quais as vantagens dos jogos? É de caráter experimental é gerado
através dos participantes e não através das instruções do facilitador. São baseados
na ação do grupo e proporciona à pessoas a chance de colocar em prática suas
habilidades sem o risco de consequências realmente danosas – afinal, tudo é
simulação.
2.1.1.1.1 Avaliação dos Resultados de um Treinamento
“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A
frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran,
resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas
brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes
corporações: medir os resultados dos treinamentos técnicos e de desenvolvimento
dos funcionários. As empresas que não avaliam os resultados dos treinamentos
perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeiçoamentos que não são bem
aproveitados pela equipe ou inadequados ao negócio. Além de ajustar as
capacitações às necessidades da companhia, a mensuração dos resultados também
oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar
treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles serão
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18.
cada vez mais encarados como investimentos e não como despesas. Treinamentos
dão bons frutos, e muitos. Mas, para isso, é preciso que eles sejam bem planejados
e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é fator crítico
mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionários mais
capacitados têm um espírito crítico mais aguçado, que aumenta suas probabilidades
de diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos – afirma Sebastião
Guimarães, sócio da Tedeschi & Guimarães Treinamento. Ele acrescenta que até
pouco tempo a norma de padrão de qualidade internacional ISO 9001, na versão de
1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles
foram realizados. Já a nova versão não só exige que as empresas desenvolvam
treinamentos, mas que também avaliem seus resultados. Há até uma nova norma, a
ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de
treinamento, além de projetar, executar e avaliar os seus resultados. Para facilitar
que se chegue a um consenso. Entenda o que é. Confira os principais benefícios
obtidos quando se mede o resultado dos treinamentos, segundo o especialista
Sebastião Guimarães.
Conhecer o retorno do investimento realizado: Alguns treinamentos
podem ser medidos monetariamente, como aqueles que visam a resultados
tangíveis (aumento de vendas, redução de desperdício, economia de energia, etc.).
Mensurar resultados estratégicos: Ao avaliar os resultados, é
possível identificar o quanto eles estão colaborando para se alcançar os objetivos
estratégicos da empresa, por exemplo, com a melhoria da qualidade, o aumento da
satisfação dos clientes, a redução do turno ver, entre outros.
Melhorar o próprio treinamento realizado: Por meio das avaliações, é
possível identificar falhas na programação e no desenvolvimento dos treinamentos.
A partir dessa constatação, fica mais fácil melhorar continuamente a programação
dos treinamentos.
Ampliar o aproveitamento dos funcionários: Está comprovado que os
empregados que participam de treinamentos são mais dedicados quando sabem
que serão avaliados depois. Melhorar a competência dos professores: A avaliação
identifica erros relativos à didática e à metodologia dos professores. Ajuda também a
adequar métodos, processos e recursos de treinamento. Veja o que fazer: Para
medir o resultado dos treinamentos, é preciso identificar o tamanho do “problema”,
criando uma base de comparação. Para o especialista Sebastião Guimarães, as
17

19.
avaliações devem ser planejadas antes do desenvolvimento dos treinamentos.
• Determine os objetivos quantitativos e/ou qualitativos. Exemplos:
reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria; melhorar o clima organizacional.
• Selecionar indicadores que possam ser utilizados para medir os
resultados dos treinamentos. Exemplos: número de queixas de clientes ao mês;
índice de rupturas, etc.
• As avaliações de treinamentos podem ser feitas a curto e longo
prazo. As de curto prazo são aos questionários aplicados antes e depois dos cursos.
Podem ser feitas também “provas” de conhecimento sobre o conteúdo do programa,
antes e depois de sua realização, para medir os conhecimentos adquiridos.
• As de longo prazo visam verificar como a produtividade e o
desempenho no trabalho foi afetado pelo treinamento. Se o objetivo é aumentar
vendas, a medição pode ser feita ao longo de vários meses.
• Programas de desenvolvimento comportamental podem ser
avaliados por meio de entrevistas com quem passou pelo treinamento, seus
subordinados e gestores.
• Outra maneira de medir resultados é comparar o desempenho de
pessoas que participaram e das que não participaram do treinamento.
Pense nisso: “As empresas investem grandes somas em
treinamento, mas se não há mudança na estrutura de trabalho para que as pessoas
possam fazer algo realmente diferente, o resultado desse investimento é nulo”.
Plano de Treinamento
Sintomas: Quando há excesso de erros e retrabalho nas atividades,
funcionários desmotivados no ambiente de trabalho, demora na execução de
procedimentos, reclamação de clientes sobre o produto ou serviço que sua empresa
oferece ou quando há uma mudança na política interna da empresa, provavelmente
você está precisando de um Plano de Treinamento.
Solução: Essa solução surge em decorrência do diagnóstico das
necessidades de treinamento da empresa e tem o intuito de transmitir
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
Resultados Esperados: Os resultados com um Plano de
Treinamento são a melhora no desempenho dos funcionários no trabalho,
funcionários mais capacitados, maior satisfação dos clientes e aumento na
18

20.
motivação dos colaboradores.
Finalizando: O aumento da competitividade aliado ao contínuo e
assustador avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar
com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas
deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os
seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentido da
educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser
humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo
refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar
uma decisão e rumo a seguir. Logicamente esta postura não será alcançada de uma
hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e
verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade
imprescindível para o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento
é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais
de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência. Vimos que um programa de
treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o
sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de
necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação do
resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em
conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo
programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância
para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos. O
responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o
treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término
traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. A abrangência do
papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer
condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também,
como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só
entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de
ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e
otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais
eficazes.
19

21.
3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO
Histórico da qualidade de vida e segurança no trabalho
Segundo Vieira (2006), a ideia de trabalho foi mencionado pela
primeira vez na Bíblia, quando Deus deu a Adão o encargo de cuidar do paraíso.
Nesse primeiro momento, o trabalho era prazeroso, situação que iria mudar em
pouco tempo. Depois que Adão comeu a maça é que Deus transformou o trabalho
em castigo. Ainda de acordo com o autor, a palavra trabalho vem do latim tripalium,
que era um instrumento de tortura na época. A primeira forma que conhecemos de
trabalho foi a escravidão, na qual o escravo não era considerado ser humano, mas
sim um domínio. Não havia direito algum de proteção e o escravo era propriedade
de seu dono, cabendo a este decidir sobre o futuro daquele e, inclusive, sobre sua
vida. O sistema de escravidão continuou no tempo quase de forma indefinida, pois
seu fim só ocorreria se o trabalhador escravo deixasse de sê-lo.
Com o tempo, as cidades foram surgindo, e as rotas comerciais
começaram a ser traçadas. A partir desse momento, começa a haver mais liberdade
ao trabalhador que já possuía algum ofício como, por exemplo, a carpintaria e a
costura. Com o aparecimento das profissões, surgem também os riscos nas
atividades desenvolvidas pelos trabalhadores.
Introdução à qualidade de vida e segurança no trabalho
De acordo com Chiavenato (2004), segurança do trabalho é o
conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
Ainda de acordo com o autor, segurança do trabalho está relacionada com
condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.
Sendo assim, pode-se concluir que a prevenção é um conjunto de
ações que visa a eliminação das causas de possíveis acidentes, impedindo assim,
sua ocorrência. É importante salientar que todos os acidentes são evitáveis. Eles
possuem causas, que, uma vez identificadas, podem ser eliminadas.
A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como a
preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho
de suas tarefas, envolvendo tanto aspectos físicos e ambientais, como os aspectos
psicológicos do local de trabalho. A qualidade de vida no trabalho assimila duas
20

22.
posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-
estar e satisfação no trabalho, e de outro, o interesse das organizações quanto aos
seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade (Chiavenato, 2004).
Segurança no trabalho também é qualidade de vida para seus
empregados
Quem previne, poupa. O Brasil gasta anualmente R$ 20 bilhões com
acidentes e doenças de trabalho, portanto, oferecer condições de segurança tornou-
se requisito obrigatório às empresas que desejam ser competitivas. Com a
segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho, diretamente ligadas à
responsabilidade social da empresa, é preciso aliar os investimentos em prevenção,
com a formação e treinamento de trabalhadores e profissionais da área. A década
de 90 rompeu com os padrões, instaurando como baluarte da indústria a qualidade
total, movimento que proporcionou grande alavancagem à segurança do trabalho,
que despontou, tendo como forte aliada a qualidade de vida no trabalho. As
organizações engajadas no preceito da qualidade total, não puderam colocar de lado
a qualidade de vida de seus trabalhadores e, por conseguinte, a segurança e a
saúde destes. Seria impraticável qualidade total sem se pensar em qualidade de
vida no trabalho que, por sua vez, origina-se das condições do ambiente. Inicia-se,
então, uma autêntica febre em busca do conforto e higiene ambiental, ergonomia e
prevenção contra acidentes. Finalizando, segurança do trabalho, ao menos em
nosso País, não é uma ciência que se preocupa única e exclusivamente com o
acidente típico (também denominado tipo). A segurança do trabalho é uma ciência
multidisciplinar que se preocupa tanto com as condições físicas, como mentais e
sociais do trabalhador, conceito que coaduna com a multicausalidade. Nosso
objetivo é, um dia, tornar o trabalho prazeroso e saudável, onde mais que uma forma
de retirar o seu sustento, o trabalhador encarará seu emprego como algo
imprescindível a sua própria satisfação pessoal. Por tudo isso, o investimento nas
condições de segurança do trabalhador propicia reflexos em várias vertentes, sendo
elas: pagamento dos adicionais de insalubridade e periculosidade, ações
trabalhistas e cíveis, taxa do seguro de acidente do trabalho, além de benefícios
indiretos como qualidade de vida no ambiente de trabalho, aumento do rendimento e
principalmente satisfação da necessidade básica de segurança.
21

23.
3.1 MODELO E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom
desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade
organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente
pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o
cliente interno”. Alguns Modelos para a QVT são:
a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam
a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político
traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o
sociológico a anomia.
b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado
aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que
melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a
Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio
trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais
dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que
produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si.
c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos
que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental.
No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a
habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível
comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação.
d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que
afetam a QVT: Compensação Justa e Adequada; Condições de Segurança e Saúde
no Trabalho; Utilização e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de
crescimento contínuo e segurança; Integração social na organização;
Constitucionalismo; Trabalho e esforço total de vida; Relevância Social da vida no
trabalho.
O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade
de vida no trabalho
Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são
promovidas para que se tenha bem estar do funcionário, programas são realizados
22

24.
na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso,
desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a
proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo
benefícios também para a organização. Iniciar um programa de qualidade de vida
sem identificar suas bases é como iniciar um preparo sem saber se existem
condições de realizá-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em
variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas
empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador,
buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas. Para que este
programa possa abranger vários aspectos, devemos ter em mente quais são os
parâmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base
nestes parâmetros pode ser definido, qual será o melhor caminho para o
desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases
previamente analisadas.
Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador:
- Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde
a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo
e sentimento de indignação, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer
reduzida, a sensação de injustiça tem forte impacto no aspecto psicológico do
trabalhador que se sentirá desmerecido em relação a outras pessoas. Considerar
este fator é um bom começo para o desenvolvimento de programas de cargos e
salários, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo
justiça que desta forma pode ser percebida por todos através de um procedimento
padrão, aplicável a todos.
- Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente
seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem estar físico e
psicológico de qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre
segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são
aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas
também aspectos psicológicos.
- Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos
implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através
de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das
pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito
23

25.
bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são exemplos
de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao desenvolvimento das
pessoas.
- Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de
crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar
visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais
altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de
cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na
organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste
caso.
- Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia
na organização, tem um grande impacto em seu bem estar psicológico e
profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado
e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado caso precise de
ajuda. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto
aconteça.
- Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas
constitucionalmente, elas também promovem o bem estar das pessoas, pois
asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como
benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida
através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de quais são estas
garantias, pois assim promove o conhecimento e a ciência sobre o que ele tem
direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o
máximo de informações possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no inicio
da contratação.
- Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao
funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida
pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser
destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos
para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatizações ou baixo
rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da
organização. A conscientização e incentivo para que se tenha descanso,
envolvimento em atividades físicas e proximidade com amigos e familiares são
exemplos de programas que tem como meta promover o equilíbrio entre vida
24

26.
pessoal e vida profissional dos trabalhadores.
- Relevância Social – A relevância que o colaborador tem em relação
ao seu trabalho tem um impacto psicológico alto. A forma como ele se sente dentro
da organização através de suas realizações e representação social que a empresa
tem na vida do funcionário, devem ser consideradas quando um programa de
qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionário se sente realizado e o
orgulho que tem das atividades realizadas, é um bom indicador para a qualidade de
vida e bem estar psicológico das pessoas.
É importante ter em mente que quando um programa de qualidade
de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma analise
criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também
psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de
impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando
contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso
na implantação do programa são consideravelmente aumentadas.
Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante
para as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são
ativos importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional,
espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto
negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das
empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no
sistema médico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa
sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado.
Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz
parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia
Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física
em vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais
eliciar satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de
uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de
Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de
cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas,
padrões e preocupações.
25

27.
Objetivos: Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar
pessoas a modificar seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde,
sendo esta compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental,
social e espiritual. (american journal, 1989). Os programas de Saúde e QV objetivam
facilitar mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para
consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde
e previna doenças.
Qualidade de Vida no Trabalho: O propósito de um programa de
Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar
hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os
funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional. Um programa de
Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um
ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando
sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e
produtividade. Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
saúde dos profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua
própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento,
assim como no aumento de produção e redução de custos para a empresa.
Benefícios: Melhoria da produtividade, Empregados mais alertas e
motivados, Melhoria da imagem corporativa, Menos absenteísmo, Melhoria das
relações humanas e industriais, Baixas taxas de enfermidade, Melhoria da moral da
força de trabalho, Redução em letargia e fadiga, Redução de turnover, Missão
Estratégica.
A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida
canaliza seus esforços para alcançar os seguintes resultados: Aumentar os níveis
de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/ comunidade (Força de
trabalho mais saudável; Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações
e ações saudáveis); Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO humano, agregando competências (capacidade e atributos);
Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual
e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes);
Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia (Maior
produtividade).
As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida
26

28.
Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões:
FÍSICA, EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.
Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da
saúde integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu
posterior equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos
buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser
humano. Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de
excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados,
estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afina de contas, se
sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de nenhum astronauta. O
psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve
estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida
vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um
objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida.
3.1.1 Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais e Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional
O que é PPRA e PCMSO? Programa de Prevenção dos Riscos
Ambientais e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
O QUE É PPRA ? São as iniciais do Programa de Prevenção dos
Riscos Ambientais - PPRA. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a
Norma Regulamentadoras nº 09, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no
ano de 1994.
QUAL É O OBJETIVO DO PPRA? Estabelecer uma metodologia de
ação que garanta a preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, frente
aos riscos dos ambientes de trabalho.
QUAIS SÃO OS RISCOS AMBIENTAIS? Para efeito do PPRA, os
riscos ambientais são os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos
ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração, intensidade e
tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde dos trabalhadores.
QUEM ESTÁ OBRIGADO A FAZER O PPRA? A elaboração e
implantação do PPRA são de obrigatoriedade dos EMPREGADORES e instituições
27

29.
que admitam trabalhadores como empregados. Não importa grau de risco ou a
quantidade de empregados. Assim, todas as ONGs conveniadas a secretária de
educação SME ou secretária de SMADS são obrigadas a ter PPRA, cada uma com
suas próprias características e complexidade.
QUEM DEVE ELABORAR O PPRA? São legalmente habilitados os
Técnicos de Segurança, Engenheiros de Segurança e Médicos do Trabalho.
O QUE É O PCMSO ? São as iniciais do Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional. Trata-se de uma legislação federal, especificamente
a Norma Regulamentadoras nº 07, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego
no ano de 1994.
QUAL O OBJETIVO DO PCMSO? O PCMSO monitora os exames
laboratoriais a saúde dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar precocemente
qualquer desvio que possa comprometer a saúde dos trabalhadores.
O QUE DEVE SER FEITO PRIMEIRO, O PPRA OU O PCMSO? O
objetivo do PPRA é levantar os riscos existentes e propor mecanismos de controle.
Os riscos NÃO ELIMINADOS são objeto de controle pelo PCMSO. Portanto, sem o
PPRA não existe PCMSO, devendo ambos estar em permanentes ativos.
3.1.1.1 Ergonomia do Trabalho e Ginástica Laboral
Ergonomia do trabalho - a importância da ginástica laboral
A ergonomia no trabalho pode ser abordada de diversas maneiras
com o intuito de incentivar os colaboradores a adotarem práticas posturais mais
saudáveis. Entre as abordagens disponíveis atualmente, podemos citar a ginástica
laboral como a maneira mais prática e acessível de conscientizar os colaboradores
sobre a importância de uma boa postura corporal no ambiente de trabalho.
Benefícios para o colaborador: Entre os benefícios inerentes à
prática da ginástica laboral podemos citar alguns que beneficiam diretamente o
colaborador que são: a melhora da postura corporal, a minimização do risco de
lesões ocupacionais, alívio do estresse, relaxamento muscular, aumento da
motivação e o estímulo à prática de atividades físicas.
Benefícios para a empresa: A aplicação da ginástica laboral dentro
do ambiente organizacional traz reflexos não apenas para o colaborador como
28

30.
também para a empresa como, por exemplo, a diminuição dos índices de falta por
motivos de saúde, descontração do ambiente, aumento da produtividade coletiva e o
mais importante que é manter a integridade do trabalhador dentro da empresa,
evitando assim problemas com o ministério do trabalho.
A adoção da ginástica laboral dentro do ambiente organizacional
deve ser sempre desenvolvida por um profissional de fisioterapia ou educação física,
é importante manter também um profissional que auxilie os colaboradores em
situações de dores musculares, articulares ou quaisquer outros tipos de fadigas
relacionados à postura no ambiente de trabalho.
29

31.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Gestão do conhecimento
A Gestão do Conhecimento pode ser entendida como um processo
de recuperação, disseminação e utilização do conhecimento para se atingir metas
da organização. Compreende-se o conhecimento como a informação interpretada, o
que ela significa, e o que pode causar com seu uso. Ela pode ser usada para
tomada de decisões e ações, como o objetivo de obter vantagens, antever cenários
e formular propostas etc.
Os objetivos da Gestão do Conhecimento variam desde dar “vida” ao
dados (deixando-os usuais e úteis – principalmente para as organizações), até a
geração de novos conhecimentos, possibilitando melhores práticas, vantagens
competitivas e estabelecimento de lógica organizacional.
O mapeamento de informações é essencial na Gestão do
Conhecimento, pois sugere a busca de informações em diversos meios e lugares, e
facilita o enquadramento da estratégia, permitindo aumento da produção intelectual.
Segundo Melo (apud MURRAY, 2003, p. 35), “A Gestão do Conhecimento é uma
estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações
registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos valores e
aumento de competitividade”.
Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo,Gestão do
Conhecimento é ” uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio
da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações
avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por
meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da
organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de
imprevisibilidade” (Melo apud MALHOTRA, 2003, p.35).
Desse modo, conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio
de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir
informações e também usufruírem delas. Com isso, o conhecimento se torna
ferramenta essencial e indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas.
30

32.
4.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO O QUE É E COMO APLICAR NA SUA
EMPRESA
Gestão do conhecimento – O que é e como aplicar na sua empresa
O conceito
Gestão do conhecimento é um conceito bastante amplo, que
engloba uma série de coisas que as empresas já fazem e deveriam fazer no seu dia
a dia. O resumo mais usado é “identificar e analisar os conhecimentos disponíveis e
desejáveis para o desenvolvimento da empresa”. O que isso significa?
Primeiramente isso significa identificar quais são os conhecimentos
que seus funcionários e você têm e que são usados para fazer a sua empresa
funcionar. Em segundo lugar, o conceito também engloba a transformação desses
conhecimentos disponíveis em forma de processos, para que sua empresa não fique
dependente da competência de alguns funcionários específicos. Por fim, gestão de
conhecimento ainda é saber quais são as competências que seriam interessantes
você desenvolver para fazer a sua empresa funcionar melhor. Não é raro ver, em
artigos sobre administração empresarial, a expressão gestão do conhecimento. Mas
o que é afinal? É possível utilizá-la no meu negócio ou isto é apenas para grandes
empresas? Na verdade, a gestão do conhecimento é bem mais simples do que
parece em um primeiro momento e pode ser usada para melhorar o seu negócio.
Entenda o conceito e veja alguns exemplos de como você pode usar a gestão do
conhecimento na sua empresa.
Gestão do capital intelectual
O primeiro ponto importante da gestão do conhecimento é o que
costuma ser chamado de gestão do capital intelectual. Isto é, basicamente,
identificar e descobrir a melhor forma de utilizar o conhecimento de todos dentro da
sua empresa.O objetivo é identificar quais são os conhecimentos que os seus
funcionários e colaboradores já possuem. Assim, você poderá saber quais são as
competências necessárias para fazer seu negócio funcionar. Com isso, será
possível identificar exatamente quais conhecimentos você precisará desenvolver ou
contratar no caso, por exemplo, de um funcionário abandonar sua empresa por
motivos pessoais. Ao invés de você ficar refém de uma determinada pessoa para o
31

33.
funcionamento da empresa, saberá exatamente o que precisa para, eventualmente,
substituí-la. O outro objetivo é saber o que seus colaboradores já conhecem, mas
ainda não utilizam em sua plenitude. Desta forma, alguns processos de trabalho
poderão ser melhor elaborados com estes conhecimentos que, antes, eram até
desconhecidos por você.
Gestão de competências
Outro importante aspecto da gestão de conhecimentos é identificar
quais são as competências fundamentais para o desenvolvimento do seu negócio. É
o que chamamos de gestão de competências. Com isso, você poderá saber quais
serão, por exemplo, os treinamentos necessários para seus funcionários para o
melhor fluxo de seu negócio. Um bom exemplo da gestão de competências é, em
uma empresa de desenvolvimentos de software, a identificação da necessidade do
conhecimento de determinada linguagem de programação. Com isso, caso seus
funcionários ainda não a possuam, você poderá enviar algum deles para um
treinamento em uma certificação nesta linguagem. É importante não confundir
qualquer tipo de treinamento com a gestão de competências, que é especificamente
a identificação das competências necessárias para o crescimento ou melhor
funcionamento da sua empresa.
Aprendizagem empresarial
Outra forma de usar a gestão do conhecimento na sua empresa é
desenvolvendo a aprendizagem empresarial. Isto é, desenvolver um ambiente onde
haja constante pesquisa sobre as práticas do dia a dia da empresa, sobre os
processos da concorrência e como estes podem ser incorporados para melhorar o
seu negócio. É preciso criar uma forma de sempre incluir os funcionários nesta
aprendizagem constante, estimular a inovação e permitir que todos contribuam para
agregar valor aos produtos e serviços da sua empresa.
Conclui-se que a informação é um dos principais recursos gerenciais
para administrar a empresa e as pessoas, e, cabe ao gestor, encontrar os melhores
meios e táticas para fazer com este recurso seja efetivamente aproveitado,
empregado e associado à produção de capital e à obtenção de resultados. Uma vez
analisado o valor da informação na Gestão de Pessoas, percebe-se, porém, a
importância do tema abordado e como o conhecimento pode ser de fato um recurso
32

34.
gerencial para os gestores de pessoas. Nos últimos tempos o conhecimento se
tornou fator fundamental e de suma importância para o desenvolvimento das
organizações e as pessoas peças-chave para a produção, aprendizado e aplicação
do conhecimento.
4.1.1 Conceitos e Vantagens sobre Educação Corporativa e∕ou Universidade
Corporativa
A educação corporativa é um conceito recente no Brasil, mas é
muito importante e por vezes até polêmico. Esse conceito surgiu nos anos 90, mas
só nos anos 2000 que as empresas brasileiras passaram a adotá-lo, as
universidades que funcionam dentro das corporações são chamadas de
universidades corporativas porque com a emergência da sociedade do
conhecimento o aumento da competitividade faz com que a educação passasse a
ter papel ainda mais importante, surgiu então à necessidade de adequar os
profissionais já existentes á nova realidade e formar estes profissionais dentro da
própria empresa, é uma estratégia competitiva. A educação corporativa é
considerada uma estratégia da empresa devido à grande competição entre as
empresas que através da globalização organizações do mundo todo e até de
diferentes atividades influenciam umas ás outras, não competimos apenas com um
país ou região. Com a sociedade do conhecimento a educação corporativa é uma
diferencial para a empresa, procurando transformar oportunidades em negócios, o
conhecimento estão nas pessoas e são elas que vão movimentar a empresa, a
educação corporativa traz uma noção mais estratégica da empresa que para se
manter competitiva no mercado ela precisa investir em todos os colaboradores e
também em toda a cadeia de valor (clientes, parceiros, fornecedores).
A educação corporativa é um setor de treinamento aperfeiçoado, a
diferença entre a educação corporativa e o setor de recursos humanos tradicional é
desenvolver uma visão mais abrangente e estratégica. O setor de treinamento e
desenvolvimento focava o aprimoramento de habilidades mais técnicas e funcionais,
já a universidade corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem
organizacional gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito além da visão
técnica, sendo uma boa oportunidade para desenvolver a cultura organizacional.
33

35.
A educação corporativa é vista como um processo de educação e a
universidade corporativa é a estrutura que vai materializar isso, ela não deve ser
vista como uma ameaça pelas instituições tradicionais de ensino e sim como uma
oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram
que os bons cases onde a empresa investiu são casos que interferem na estratégia
da organização, atingindo um resultado.
A importância das universidades corporativas
Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de
inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a
concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez
mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se
necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e
comprovação do conhecimento cada vez mais focadas no "negócio e estratégia" de
cada organização. As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender
essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público
interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às
formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda
foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades
corporativas.Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas
(física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características
específicas para atender as necessidades citadas, que as diferenciam de áreas de
treinamento e desenvolvimento (T&D): são pró-ativas, com suas ações
completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no
desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de
entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento "em
qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento
de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento
presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e
comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que
necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas
entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de
profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a
utilização prática do conhecimento ou seja, a transformação do conhecimento em
34

36.
vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações.
Além disso, as universidades corporativas, por contarem com um
público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um
centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas
de educação continuada, um entendimento de que devem ser auto-sustentáveis, e
uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de
lucro. Essas universidades não visam a substituir ou disputar espaço com as
universidades tradicionais. Pelo contrário, elas são complementares na medida em
que a universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica
aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente
de negócios, desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitação", o
aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização. São
fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as
universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando à formação da
rede de trabalho da organização ou levando isso à comunidade, capacitando e
aumentando a empregabilidade de profissionais. Além disso, as universidades
corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da
cultura de cada organização, sendo focadas em resultados corporativos, presente
em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada
processo. Sensível a essa necessidade, a consultora Lise Chaves afirmou
recentemente que esse é o caminho para a consolidação das empresas do Norte de
Santa Catarina, que buscam se caracterizar como referência de classe mundial. São
grandes os desafios na criação de uma universidade corporativa, mas são múltiplos
os benefícios, pois, além de vantagem competitiva, desenvolve fortemente a
capacitação dos profissionais, o entendimento do negócio, as formas de
comunicação, a capacidade de aprender e de compartilhar e o desenvolvimento da
cultura organizacional, representando uma ação sistêmica, voltada às necessidades
impostas pela globalização e complexidade do atual ambiente de negócios.
4.1.1.1 Recompensas com base nas Competências e no Mérito
Atribuir recompensas com base nas competências e no mérito
35

37.
É objetivo da gestão dos recursos humanos atribuir recompensas
com base nas competências técnicas dos colaboradores, no desempenho e no
mérito do trabalho que prestam. Como vimos no artigo anterior existem várias
formas de recompensas – as recompensas materiais e as recompensas intrínsecas
ao colaborador. Os dois tipos de sistemas de recompensas existem com o objetivo
estratégico de gerir os recursos humanos de forma a promover a integração, a
motivação e, finalmente, uma maior produtividade das pessoas. O sistema de
recompensas de uma empresa é definido de acordo com os objetivos estratégicos
do negócio, no sentido de orientar todos os esforços dos trabalhadores para o maior
e melhor desempenho da empresa. Os sistemas de recompensas (quer sejam
materiais ou motivacionais) podem ser implementados e geridos com base no cargo
ocupado, de acordo com as competências, o desempenho do trabalhador, ou a
antiguidade na empresa.
a) Com base no cargo
Neste caso o sistema de recompensas é definido com base na
avaliação do cargo (e não do seu titular). Este tipo de gestão das recompensas é
sobretudo utilizada para definir a tabela de remunerações da empresa. Trata-se de
uma gestão hierárquica das recompensas porque se estabelece uma relação
estreita entre a remuneração e a posição (e o estatuto) do colaborador na estrutura
organizacional. A vantagem deste tipo de gestão das recompensas é o fato de se
encontrar em consonância com a lógica do mercado, ou seja, com os valores
atribuídos pela concorrência, criando assim um padrão salarial para um determinado
cargo. Uma desvantagem é a rigidez e a burocracia deste modelo que praticamente
impossibilita a atribuição de uma recompensa pontual a um trabalhador.
b) Com base nas competências
Em alternativa ao método anterior, as recompensas podem ser
determinadas com base nas competências técnicas e pessoais do titular, o que
permite uma melhor gestão dos níveis de motivação dos trabalhadores. Esta via
permite uma gestão igualitária das recompensas, ou seja, os colaboradores têm uma
progressão técnica, mais ou menos comum, à medida que vão adquirindo mais
competências e experiência. Este tipo de gestão das recompensas cria um ambiente
organizacional em que os conhecimentos técnicos e a tomada de decisões são
valorizadas, em detrimento da estrutura e do poder hierárquico. Gerir as
recompensas com base nas competências técnicas e pessoais dos funcionários
36

38.
incentiva a criatividade, a autonomia de trabalho e a capacidade de decisão na
organização, o que permite criar um clima de desenvolvimento de competências
efetivo e, portanto, uma maior facilidade de permanência dos trabalhadores na
empresa – neste contexto os recursos humanos tendem a desenvolver um trabalho
mais motivado e meritório. É habitual as empresas integrarem em conjunto estes
dois modelos de gestão das recompensas: com base no cargo e nas competências.
c) Com base na antiguidade
A gestão do sistema de recompensas pode ser feita, ainda, com
base na antiguidade e na permanência dos colaboradores na empresa. Este tipo de
gestão prevê o aumento da recompensa salarial e de outros benefícios e
retribuições, por exemplo, ao fim de três anos de trabalho na empresa, como forma
de premiar o desempenho das equipas. Este modelo de gestão das recompensas
está presente no sector privado mas sobretudo no sector público. No entanto, é um
tipo de sistema de recompensas que tende a ter menos impacto na gestão dos
recursos humanos devido às medidas de flexibilização do trabalho.
d) Com base no desempenho e no mérito
A gestão descentralizada prevê a autonomia dos gestores de linha
para a atribuição de recompensas de acordo com os desafios e as necessidades
específicas de cada departamento – este tipo de gestão das recompensas prevê
uma maior flexibilidade e inovação na aplicação das recompensas na empresa. No
entanto, tem a desvantagem de poder criar um ambiente de desigualdade dentro da
empresa. Na gestão centralizada de um sistema de recompensas a definição das
recompensas (as revisões salariais e benefícios) é analisado e definido por todos os
peritos e gestores da empresa de forma a garantir um padrão comum de
recompensas para toda a empresa.
37

39.
5 CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os
conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Através de
pesquisa e analise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos
aspectos teóricos das disciplinas estudadas que contribuiu na construção de uma
visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas. É neste conceito de gerar
competências que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal
que entra a T&D com foco na Gestão de Pessoas. Os principais processos na
Gestão de Pessoas são: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e
Monitorar. Tais processos estão diretamente ligados ao processo de T&D -
Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizações são pessoas
reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras
do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas
habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que
tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados
desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento
Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor
melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o
que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e
consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações.
É dever de Gestão de Pessoas elaborar, planejar, implementar e
executar programas eficientes e eficazes, visando o desenvolvimento,
conhecimento, qualidade de vida e segurança no trabalho, trazendo assim bem-
estar, motivação e satisfação a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado
a cerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo
ferramenta estratégica das organizações. Apesar de tantas metodologias,
"modismos" e "receitas de bolo", algo que não fica muito claro é como realmente o
RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a
vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organização, melhorando
seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma
cultura organizacional de engajamento e motivação.
38

40.
É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco
em resultados e transformações comportamentais que permitem um real
desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades
de cada colaborador e as necessidades da organização.
Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos
Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à
empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando
seu principal ativo, as pessoas. A Gestão de Pessoas torna-se fácil e propensa a dar
certo, nos casos onde o aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Mas
na lógica capitalista o foco das empresas é o lucro e ampliação de domínios
mercadológicos. Mas como fazer isso sem informação e, principalmente, sem
pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta é bem clara, não haveria
como.
Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de
produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual
essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento.
“Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de
inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos.
Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a
organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um
aproveitamento total”.
39

41.
REFERÊNCIAS
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desenvolvimento/
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi
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http://tecnicasrh.blogspot.com.br/2010/12/diferencas-entre-jogo-e-dinamica.html
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desenvolver-um-programa-de-qualidade-de-vida-no-trabalho/72994/
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http://contaazul.com/blog/2014/01/gestao-do-conhecimento-o-que-e-como-aplicar/
http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-no-
merito/#ixzz30UlP9DT4
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