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Planejamento estratégico em gestão de pessoas individual- 4 semestre unopar

1) O documento apresenta um trabalho acadêmico sobre planejamento estratégico em gestão de pessoas, abordando temas como desenvolvimento de pessoas, qualidade de vida no trabalho e gestão do conhecimento. 2) Inclui definições de conceitos como treinamento, desenvolvimento e planejamento de programas de treinamento. 3) Discute a importância do treinamento e desenvolvimento para os funcionários, equipes e empresas.

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KARINA DE ALMEIDA BUENO ANTUNES
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.......................................................................4
3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO.......................................20
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA ........................30
5 CONCLUSÃO...........................................................................................................38
REFERÊNCIAS..........................................................................................................40
1 INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos
desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão
bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento
Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de
Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de
comportamento e comprometimento das pessoas com a organização.
As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma
estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas
atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização,
orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da
Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura
hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando
talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve
formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e
as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de
treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais,
otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O
comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará
com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas.
Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos
aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na
construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas.
3
2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Atualmente as empresas estão conscientes da importância do
treinamento como instrumento para aumentar a produtividade e rentabilidade
empresarial. Mas as formas de treinamentos e seus conceitos estão se inovando ao
longo dos anos. Na visão de Borges-Andrade ET AL. (2006 a) o termo Treinamento
e Desenvolvimento T&D deve ser alterado para Treinamento, Desenvolvimento e
Educação TD&E, como ações que auxiliam a empresa a ocupar uma posição
estratégica no mercado. Além disso, Dalpozzo e Wey (1999) afirmam que as novas
organizações a tendência é a extinção da tradicional área de Treinamento e
Desenvolvimento, ressurgindo o Desenvolvimento Organizacional por meio de uma
abordagem ampla e estratégica e ao mesmo tempo educacional e existencial.
2.1 DEFINA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Mas afinal o que é T&D?
Significa Treinamento e Desenvolvimento, voltado ao crescimento
profissional e pessoal com foco em atingir objetivos e melhoria em resultados.
Treinamento: "educação profissional que visa adaptar o homem ao
trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício
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Barreto (1995);
Desenvolvimento: "aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização".
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); O Treinamento é voltado para o
condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Já o Desenvolvimento é
voltado ao crescimento da pessoa em nível de Conhecimento, Habilidade, Ação e
Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional, que forma o conceito CHAVE (este conceito
é derivado do CHA criado pelos professores Fleury da USP). No conceito da CHAVE
a verdadeira competência surge na intersecção das esferas de cada área, ou seja,
só há competência onde se encontram ao mesmo tempo o Conhecimento,
Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional.
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4
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aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o crescimento
pessoal do funcionário. Nas empresas, esses dois conceitos estão relacionados, nos
programas de Treinamento & Desenvolvimento, que consistem em desenvolver
estratégias de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, do funcionário. A
partir da análise de necessidades, elabora-se um plano de desenvolvimento
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“Acreditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental
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  • 3. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................3 2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.......................................................................4 3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO.......................................20 4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA ........................30 5 CONCLUSÃO...........................................................................................................38 REFERÊNCIAS..........................................................................................................40
  • 4. 1 INTRODUÇÃO O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de comportamento e comprometimento das pessoas com a organização. As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas. Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas. 3
  • 5. 2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Atualmente as empresas estão conscientes da importância do treinamento como instrumento para aumentar a produtividade e rentabilidade empresarial. Mas as formas de treinamentos e seus conceitos estão se inovando ao longo dos anos. Na visão de Borges-Andrade ET AL. (2006 a) o termo Treinamento e Desenvolvimento T&D deve ser alterado para Treinamento, Desenvolvimento e Educação TD&E, como ações que auxiliam a empresa a ocupar uma posição estratégica no mercado. Além disso, Dalpozzo e Wey (1999) afirmam que as novas organizações a tendência é a extinção da tradicional área de Treinamento e Desenvolvimento, ressurgindo o Desenvolvimento Organizacional por meio de uma abordagem ampla e estratégica e ao mesmo tempo educacional e existencial. 2.1 DEFINA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Mas afinal o que é T&D? Significa Treinamento e Desenvolvimento, voltado ao crescimento profissional e pessoal com foco em atingir objetivos e melhoria em resultados. Treinamento: "educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa". Barreto (1995); Desenvolvimento: "aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização". (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); O Treinamento é voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Já o Desenvolvimento é voltado ao crescimento da pessoa em nível de Conhecimento, Habilidade, Ação e Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional, que forma o conceito CHAVE (este conceito é derivado do CHA criado pelos professores Fleury da USP). No conceito da CHAVE a verdadeira competência surge na intersecção das esferas de cada área, ou seja, só há competência onde se encontram ao mesmo tempo o Conhecimento, Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional. Gestão do Desenvolvimento e Programas de Treinamento e Desenvolvimento 4
  • 6. O que é Treinamento & Desenvolvimento? O conceito de Treinamento é normalmente associado à superação de problemas de desempenho de funcionários, ou à preparação para novas funções específicas no trabalho. Desenvolvimento, por sua vez, é um processo mais abrangente e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o crescimento pessoal do funcionário. Nas empresas, esses dois conceitos estão relacionados, nos programas de Treinamento & Desenvolvimento, que consistem em desenvolver estratégias de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, do funcionário. A partir da análise de necessidades, elabora-se um plano de desenvolvimento orientado, que abrange ações combinadas de treinamento e acompanhamento. Por que Treinamento & Desenvolvimento é importante? “Acreditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental para o crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores com programas e ferramentas específicos a cada realidade.” (Filosofia da Natura). Seguindo a linha de pensamento da Natura, entende-se que ao passo que o funcionário cresce e se desenvolve, o crescimento e desenvolvimento da empresa é consequência natural. A partir do momento que se percebeu o valor do capital intelectual da empresa, tornou-se fundamental a preocupação com o Treinamento e Desenvolvimento de pessoal, dessa forma, passou-se a investir mais nas pessoas, para que estas deem retorno imediato à organização. Essa ferramenta tem garantido o crescimento sustentável em muitas empresas, tem contribuído para o desenvolvimento e retenção de talentos competitivos, e, ainda, proporcionado a significativa melhora nos resultados organizacionais, em paralelo à satisfação do colaborador. Situações que demandam Treinamento & Desenvolvimento Para a pessoa: Preparação para nova função; Aumento de performance; Desenvolvimento de competências; Aumentar satisfação do colaborador; Atualização contínua; Estímulo à inovação. Para a equipe: Formação de equipes de alto desempenho; Melhorar o desempenho da equipe; Motivar a equipe; Melhorar o relacionamento interpessoal. Para a empresa: Mudança na cultura organizacional; Mudança nas políticas empresariais; Melhoria da qualidade; Aumento da satisfação do cliente; Aumento de flexibilidade; Estímulo à inovação; Melhora nos resultados; Melhorar a 5
  • 7. eficiência e eficácia dos profissionais; Elevar os índices de satisfação no trabalho; Desenvolver profissionais mais completos; Desenvolver equipes de alta performance; Expansão da organização. Resultados Esperados Para a pessoa: Melhora no desempenho e resultado individual; Preparação para assumir nova função; Melhora na satisfação e motivação. Para a equipe: Melhora no desempenho e resultados da equipe; Alinhamento nas ações; Maior sinergia na equipe. Para a empresa: Aumento dos resultados; Aumento dos índices de satisfação no trabalho; Aumento da eficiência e eficácia dos profissionais; Atendimento das necessidades mapeadas. 2.1.1 Como Planejar e Executar um Treinamento Treinamento: uma breve conceituação Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender. O treinamento deve incentivar ao funcionário a se auto- desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do auto-desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo. A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os funcionários da importância de auto-desenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo. Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma 6
  • 8. ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Como já ressaltamos, o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, material didático e assessorar o gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado continuamente. Segue abaixo um exemplo de apresentação de uma figura. Planejando um Programa de treinamento Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso: Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas. Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários. O LN trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução da tarefas de uma função"(TOLE e MILIONI, p. 88).Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionário; Avaliação de desempenho; Discussão em grupo; Reuniões interdepartamentais; Entrevista estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento. Elaborando um Programa de Treinamento A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado 7
  • 9. com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os seguintes pontos: Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa. Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros). Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento. Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados. Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet; No local de trabalho. Processos e técnicas: "Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos de caso; Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresas. Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos 8
  • 10. apresentados (Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126). Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: Vídeo cassete/televisor;Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparência; Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador. Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos. Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público- alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa. O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros. Executando um programa de treinamento: Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. Convocação dos treinandos: É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No início do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a realização deste treinamento. 9
  • 11. Os instrutores: São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa de treinamento. Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas: personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambiguidades; motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança: ter influência; habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises. Avaliando os resultados: O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89). Métodos e Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: Rotação de cargos = movimentarem as pessoas em varias posições na organização, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades. Rotação vertical (promoção provisória) e horizontal (transferência de curto prazo). Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são atribuições temporárias e desafiadoras. Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. Trata-se de 10
  • 12. aprender com a experimentação sobre a experiência passada, ainda que alguns casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases são apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva é particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades oferecidas por sua “realidade”. Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo (mas não exclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos, empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos propósitos do jogo. Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se não somente com o fator qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infraestruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo. Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades. 11
  • 13. O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos, tranformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações. Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação. Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo- benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa. Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente como mão de obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo de oportunismo. Programa de integração de novos colaboradores = preparação de funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante o período inicial. Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível aos envolvidos assumir, de fato, as novas funções. Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons 12
  • 14. levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o consequente desperdício de recursos. Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas, além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante. Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou aprendizado teórico anteriormente ministrado, ou seja, e uma técnica essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos profissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados adequados, possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os profissionais da base da organização. Pode ser aplicada normalmente a grupos e, em alguns casos, individualmente. Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou de reforço. 2.1.1.1 Diferenças e Vantagens entre Jogos e Dinâmicas Foi abordada a diferença entre jogo de empresa e dinâmica. A dinâmica é aplicada a um grupo quando há a intenção de analisá- lo, o que acontece muito nos casos de recrutamento e seleção. Na dinâmica há uma disputa... Nos jogos o objetivo é o aprendizado. Foi aplicado um vitaliza dor, que é 13
  • 15. uma atividade que promove a integração e a animação dos participantes. Quando um profissional aplica em um grupo um jogo de empresa, mas não faz, logo em seguida, o processamento, aquela atividade se transforma em dinâmica. O objetivo do jogo de empresa é gerar mudança de comportamento, de ação, de atitudes, de pensamentos. E as mudanças somente são obtidas através da experiência. Foi aplicado também durante a palestra um jogo de empresa. Na primeira fase desse jogo de empresa, ou seja, na vivência, a sala foi separada em dois grandes grupos. A separação dos grupos foi realizada pela palestrante, mas de forma aleatória. No jogo, cada grupo teve dez minutos para se organizar e decidir qual a melhor forma de colocar vinte naves, que deveriam ser montadas com jornal, no campo do adversário, sem sair do seu próprio campo. O jogo se iniciou e as naves criadas por ambos os grupos foram bolinhas de papel. Na segunda fase desse jogo de empresa, ou seja, no relato, foi perguntado a cada participante seu principal sentimento, logo após a realização da atividade. Os sentimentos variaram de felicidade até raiva, adrenalina, euforia, cansaço, decepção e outros. Essa fase é de grande importância para que todos se “descarreguem” e realizem melhor e de forma mais “leve” o processamento. Na terceira fase do jogo de empresa, ou seja, no processamento, falamos apenas do jogo realizado. Cada um explicou a estratégia utilizada pelo seu grupo, disse se achou boa a estratégia, o que mudaria se tivesse uma nova oportunidade, etc. Essa fase deve ser, necessariamente, realizada após o jogo, sem intervalos ou pausas. Na quarta fase do jogo de empresa, ou generalização, trabalha-se o conteúdo que surgiu no processamento. Justamente por isso um mesmo jogo de empresa poderá ter focos distintos em grupos distintos. Na quinta e última fase do jogo de empresa, ou seja, na aplicação, cada participante é levado a refletir sobre o que ele poderá mudar ou fazer na sua empresa, levando em consideração o que ele acabou de vivenciar. Cada um expõe as distintas soluções enxergadas. Essa exposição pode ser feita de forma oral, escrita, individual ou em dupla. Essa é considerada a fase mais rica. Um jogo de empresa deve ser escolhido com base na necessidade daquele determinado grupo e pode ser aplicado em desenvolvimento de equipe, desenvolvimento de competência e avaliação de desempenho. Acho importante aprendermos a distinção entre jogos e dinâmicas, já que vamos utilizar muito dessas técnicas e ferramentas no caminhar da profissão. Interessante saber os objetivos de cada um e pensar que é possível obter diversos resultados em suas aplicações. 14
  • 16. *Dinâmica => desenvolve junto ao grupo que tem o objetivo de descontrair, integrar, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, divertir, aquecer, “quebra o gelo”, competir, gerar aprendizado. Descobre o efeito benéfico do FEEDBACK, através das discussões surgidas e da exposição de sentimentos e geração de aprendizado. Aplicar uma dinâmica de grupo é possibilitar o exercício de uma vivência. É um processo vivencial, é um momento de laboratório, que pode ir além de um simples “quebra-gelo” a reflexões e aprendizados mais profundos e elaborados. *Técnica => Termo muito utilizado como variação de dinâmica ou vivência. Nomenclatura que denomina o exercício a ser vivenciado. Método ou procedimento. *Jogos => Exercício laboratorial que exige relação entre pessoas. Competição dinâmica, saudável, com fins de recreação, aprendizagem, reflexão ou correlação com a prática do dia-a-dia. As vantagens da Dinâmica de Grupo Quem já participou de processos seletivos? E treinamento? Com certeza no evento foram aplicados jogos, dinâmicas, e você participou ativamente. A proposta é de que o conteúdo contribua com seu desenvolvimento profissional e promova reflexões pertinentes ao seu papel e sua atuação como gestor de RH.Vantagens: Oportunidade de demonstrar seu comportamento e como se relaciona em grupo; Em entrevistas individuais os candidatos não têm tantas chances de emitir opiniões e exteriorizar aspectos de comportamento como liderança, empreendedorismo, criatividade, capacidade de atuar em situações-limite; A dinâmica pode ser aproveitada para candidatos conhecerem outras pessoas, trocarem ideias, fazerem networking; A cada dinâmica, o candidato consegue aprimorar sua capacidade de se incluir e de trabalhar em grupo; Por ser um processo de várias horas, a dinâmica não permite que o candidato se porte de uma maneira "treinada" por muito tempo. A real essência de cada um sempre vem à tona. As vantagens dos jogos de empresas As ferramentas corporativas tornaram-se valiosas aliadas para a área de Recursos Humanos, afinal muitas delas permitem que se faça uma análise do clima organizacional, identifiquem-se as competências fortes ou as que precisam ser trabalhadas por um profissional ou, então, saber em que ações específicas a 15
  • 17. empresa precisa investir para tornar as equipes mais motivadas. Dentre os recursos utilizados pelos profissionais de RH e gestores de pessoas encontram-se os jogos de empresa – metodologias que alinham os princípios dos jogos, mas que ao invés de culminarem em um “vencedor” são utilizadas com os objetivos de desenvolver indicadores de competências e identificar perfis. “Esses jogos também podem ser usados como instrumento de integração entre áreas, conscientização de papéis e realização de diagnósticos do clima”. Quais as vantagens que os jogos de empresas oferecem em relação a outras ferramentas utilizadas no meio organizacional? A principal vantagem é a possibilidade de mudar comportamentos e adquirir competências através da prática simulada, onde as sanções da realidade não estão presentes. Desta forma, o participante poderá aprender com os erros e realinhar sua forma de agir a partir da vivência simulada. Os cenários simulados inerentes aos jogos são bastante similares à realidade empresarial. Desta forma, é possível transferir o que foi vivenciado para o dia-a-dia na empresa. Quais as vantagens dos jogos? É de caráter experimental é gerado através dos participantes e não através das instruções do facilitador. São baseados na ação do grupo e proporciona à pessoas a chance de colocar em prática suas habilidades sem o risco de consequências realmente danosas – afinal, tudo é simulação. 2.1.1.1.1 Avaliação dos Resultados de um Treinamento “Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran, resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes corporações: medir os resultados dos treinamentos técnicos e de desenvolvimento dos funcionários. As empresas que não avaliam os resultados dos treinamentos perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeiçoamentos que não são bem aproveitados pela equipe ou inadequados ao negócio. Além de ajustar as capacitações às necessidades da companhia, a mensuração dos resultados também oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles serão 16
  • 18. cada vez mais encarados como investimentos e não como despesas. Treinamentos dão bons frutos, e muitos. Mas, para isso, é preciso que eles sejam bem planejados e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é fator crítico mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionários mais capacitados têm um espírito crítico mais aguçado, que aumenta suas probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos – afirma Sebastião Guimarães, sócio da Tedeschi & Guimarães Treinamento. Ele acrescenta que até pouco tempo a norma de padrão de qualidade internacional ISO 9001, na versão de 1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles foram realizados. Já a nova versão não só exige que as empresas desenvolvam treinamentos, mas que também avaliem seus resultados. Há até uma nova norma, a ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de treinamento, além de projetar, executar e avaliar os seus resultados. Para facilitar que se chegue a um consenso. Entenda o que é. Confira os principais benefícios obtidos quando se mede o resultado dos treinamentos, segundo o especialista Sebastião Guimarães. Conhecer o retorno do investimento realizado: Alguns treinamentos podem ser medidos monetariamente, como aqueles que visam a resultados tangíveis (aumento de vendas, redução de desperdício, economia de energia, etc.). Mensurar resultados estratégicos: Ao avaliar os resultados, é possível identificar o quanto eles estão colaborando para se alcançar os objetivos estratégicos da empresa, por exemplo, com a melhoria da qualidade, o aumento da satisfação dos clientes, a redução do turno ver, entre outros. Melhorar o próprio treinamento realizado: Por meio das avaliações, é possível identificar falhas na programação e no desenvolvimento dos treinamentos. A partir dessa constatação, fica mais fácil melhorar continuamente a programação dos treinamentos. Ampliar o aproveitamento dos funcionários: Está comprovado que os empregados que participam de treinamentos são mais dedicados quando sabem que serão avaliados depois. Melhorar a competência dos professores: A avaliação identifica erros relativos à didática e à metodologia dos professores. Ajuda também a adequar métodos, processos e recursos de treinamento. Veja o que fazer: Para medir o resultado dos treinamentos, é preciso identificar o tamanho do “problema”, criando uma base de comparação. Para o especialista Sebastião Guimarães, as 17
  • 19. avaliações devem ser planejadas antes do desenvolvimento dos treinamentos. • Determine os objetivos quantitativos e/ou qualitativos. Exemplos: reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria; melhorar o clima organizacional. • Selecionar indicadores que possam ser utilizados para medir os resultados dos treinamentos. Exemplos: número de queixas de clientes ao mês; índice de rupturas, etc. • As avaliações de treinamentos podem ser feitas a curto e longo prazo. As de curto prazo são aos questionários aplicados antes e depois dos cursos. Podem ser feitas também “provas” de conhecimento sobre o conteúdo do programa, antes e depois de sua realização, para medir os conhecimentos adquiridos. • As de longo prazo visam verificar como a produtividade e o desempenho no trabalho foi afetado pelo treinamento. Se o objetivo é aumentar vendas, a medição pode ser feita ao longo de vários meses. • Programas de desenvolvimento comportamental podem ser avaliados por meio de entrevistas com quem passou pelo treinamento, seus subordinados e gestores. • Outra maneira de medir resultados é comparar o desempenho de pessoas que participaram e das que não participaram do treinamento. Pense nisso: “As empresas investem grandes somas em treinamento, mas se não há mudança na estrutura de trabalho para que as pessoas possam fazer algo realmente diferente, o resultado desse investimento é nulo”. Plano de Treinamento Sintomas: Quando há excesso de erros e retrabalho nas atividades, funcionários desmotivados no ambiente de trabalho, demora na execução de procedimentos, reclamação de clientes sobre o produto ou serviço que sua empresa oferece ou quando há uma mudança na política interna da empresa, provavelmente você está precisando de um Plano de Treinamento. Solução: Essa solução surge em decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento da empresa e tem o intuito de transmitir conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Resultados Esperados: Os resultados com um Plano de Treinamento são a melhora no desempenho dos funcionários no trabalho, funcionários mais capacitados, maior satisfação dos clientes e aumento na 18
  • 20. motivação dos colaboradores. Finalizando: O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentido da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir. Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência. Vimos que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação do resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos. O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes. 19
  • 21. 3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO Histórico da qualidade de vida e segurança no trabalho Segundo Vieira (2006), a ideia de trabalho foi mencionado pela primeira vez na Bíblia, quando Deus deu a Adão o encargo de cuidar do paraíso. Nesse primeiro momento, o trabalho era prazeroso, situação que iria mudar em pouco tempo. Depois que Adão comeu a maça é que Deus transformou o trabalho em castigo. Ainda de acordo com o autor, a palavra trabalho vem do latim tripalium, que era um instrumento de tortura na época. A primeira forma que conhecemos de trabalho foi a escravidão, na qual o escravo não era considerado ser humano, mas sim um domínio. Não havia direito algum de proteção e o escravo era propriedade de seu dono, cabendo a este decidir sobre o futuro daquele e, inclusive, sobre sua vida. O sistema de escravidão continuou no tempo quase de forma indefinida, pois seu fim só ocorreria se o trabalhador escravo deixasse de sê-lo. Com o tempo, as cidades foram surgindo, e as rotas comerciais começaram a ser traçadas. A partir desse momento, começa a haver mais liberdade ao trabalhador que já possuía algum ofício como, por exemplo, a carpintaria e a costura. Com o aparecimento das profissões, surgem também os riscos nas atividades desenvolvidas pelos trabalhadores. Introdução à qualidade de vida e segurança no trabalho De acordo com Chiavenato (2004), segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. Ainda de acordo com o autor, segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas. Sendo assim, pode-se concluir que a prevenção é um conjunto de ações que visa a eliminação das causas de possíveis acidentes, impedindo assim, sua ocorrência. É importante salientar que todos os acidentes são evitáveis. Eles possuem causas, que, uma vez identificadas, podem ser eliminadas. A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas, envolvendo tanto aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A qualidade de vida no trabalho assimila duas 20
  • 22. posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem- estar e satisfação no trabalho, e de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade (Chiavenato, 2004). Segurança no trabalho também é qualidade de vida para seus empregados Quem previne, poupa. O Brasil gasta anualmente R$ 20 bilhões com acidentes e doenças de trabalho, portanto, oferecer condições de segurança tornou- se requisito obrigatório às empresas que desejam ser competitivas. Com a segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho, diretamente ligadas à responsabilidade social da empresa, é preciso aliar os investimentos em prevenção, com a formação e treinamento de trabalhadores e profissionais da área. A década de 90 rompeu com os padrões, instaurando como baluarte da indústria a qualidade total, movimento que proporcionou grande alavancagem à segurança do trabalho, que despontou, tendo como forte aliada a qualidade de vida no trabalho. As organizações engajadas no preceito da qualidade total, não puderam colocar de lado a qualidade de vida de seus trabalhadores e, por conseguinte, a segurança e a saúde destes. Seria impraticável qualidade total sem se pensar em qualidade de vida no trabalho que, por sua vez, origina-se das condições do ambiente. Inicia-se, então, uma autêntica febre em busca do conforto e higiene ambiental, ergonomia e prevenção contra acidentes. Finalizando, segurança do trabalho, ao menos em nosso País, não é uma ciência que se preocupa única e exclusivamente com o acidente típico (também denominado tipo). A segurança do trabalho é uma ciência multidisciplinar que se preocupa tanto com as condições físicas, como mentais e sociais do trabalhador, conceito que coaduna com a multicausalidade. Nosso objetivo é, um dia, tornar o trabalho prazeroso e saudável, onde mais que uma forma de retirar o seu sustento, o trabalhador encarará seu emprego como algo imprescindível a sua própria satisfação pessoal. Por tudo isso, o investimento nas condições de segurança do trabalhador propicia reflexos em várias vertentes, sendo elas: pagamento dos adicionais de insalubridade e periculosidade, ações trabalhistas e cíveis, taxa do seguro de acidente do trabalho, além de benefícios indiretos como qualidade de vida no ambiente de trabalho, aumento do rendimento e principalmente satisfação da necessidade básica de segurança. 21
  • 23. 3.1 MODELO E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno”. Alguns Modelos para a QVT são: a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o sociológico a anomia. b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si. c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental. No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação. d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que afetam a QVT: Compensação Justa e Adequada; Condições de Segurança e Saúde no Trabalho; Utilização e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de crescimento contínuo e segurança; Integração social na organização; Constitucionalismo; Trabalho e esforço total de vida; Relevância Social da vida no trabalho. O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade de vida no trabalho Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são promovidas para que se tenha bem estar do funcionário, programas são realizados 22
  • 24. na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso, desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo benefícios também para a organização. Iniciar um programa de qualidade de vida sem identificar suas bases é como iniciar um preparo sem saber se existem condições de realizá-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador, buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas. Para que este programa possa abranger vários aspectos, devemos ter em mente quais são os parâmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base nestes parâmetros pode ser definido, qual será o melhor caminho para o desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases previamente analisadas. Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador: - Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo e sentimento de indignação, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer reduzida, a sensação de injustiça tem forte impacto no aspecto psicológico do trabalhador que se sentirá desmerecido em relação a outras pessoas. Considerar este fator é um bom começo para o desenvolvimento de programas de cargos e salários, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo justiça que desta forma pode ser percebida por todos através de um procedimento padrão, aplicável a todos. - Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem estar físico e psicológico de qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas também aspectos psicológicos. - Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito 23
  • 25. bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são exemplos de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao desenvolvimento das pessoas. - Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste caso. - Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia na organização, tem um grande impacto em seu bem estar psicológico e profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado caso precise de ajuda. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto aconteça. - Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas constitucionalmente, elas também promovem o bem estar das pessoas, pois asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de quais são estas garantias, pois assim promove o conhecimento e a ciência sobre o que ele tem direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o máximo de informações possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no inicio da contratação. - Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatizações ou baixo rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da organização. A conscientização e incentivo para que se tenha descanso, envolvimento em atividades físicas e proximidade com amigos e familiares são exemplos de programas que tem como meta promover o equilíbrio entre vida 24
  • 26. pessoal e vida profissional dos trabalhadores. - Relevância Social – A relevância que o colaborador tem em relação ao seu trabalho tem um impacto psicológico alto. A forma como ele se sente dentro da organização através de suas realizações e representação social que a empresa tem na vida do funcionário, devem ser consideradas quando um programa de qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionário se sente realizado e o orgulho que tem das atividades realizadas, é um bom indicador para a qualidade de vida e bem estar psicológico das pessoas. É importante ter em mente que quando um programa de qualidade de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma analise criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso na implantação do programa são consideravelmente aumentadas. Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no sistema médico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada. Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações. 25
  • 27. Objetivos: Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (american journal, 1989). Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e previna doenças. Qualidade de Vida no Trabalho: O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional. Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade. Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a empresa. Benefícios: Melhoria da produtividade, Empregados mais alertas e motivados, Melhoria da imagem corporativa, Menos absenteísmo, Melhoria das relações humanas e industriais, Baixas taxas de enfermidade, Melhoria da moral da força de trabalho, Redução em letargia e fadiga, Redução de turnover, Missão Estratégica. A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus esforços para alcançar os seguintes resultados: Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/ comunidade (Força de trabalho mais saudável; Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações saudáveis); Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO humano, agregando competências (capacidade e atributos); Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes); Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia (Maior produtividade). As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida 26
  • 28. Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: FÍSICA, EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL. Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano. Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos, comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afina de contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de nenhum astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida. 3.1.1 Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional O que é PPRA e PCMSO? Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional O QUE É PPRA ? São as iniciais do Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais - PPRA. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma Regulamentadoras nº 09, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 1994. QUAL É O OBJETIVO DO PPRA? Estabelecer uma metodologia de ação que garanta a preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, frente aos riscos dos ambientes de trabalho. QUAIS SÃO OS RISCOS AMBIENTAIS? Para efeito do PPRA, os riscos ambientais são os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração, intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde dos trabalhadores. QUEM ESTÁ OBRIGADO A FAZER O PPRA? A elaboração e implantação do PPRA são de obrigatoriedade dos EMPREGADORES e instituições 27
  • 29. que admitam trabalhadores como empregados. Não importa grau de risco ou a quantidade de empregados. Assim, todas as ONGs conveniadas a secretária de educação SME ou secretária de SMADS são obrigadas a ter PPRA, cada uma com suas próprias características e complexidade. QUEM DEVE ELABORAR O PPRA? São legalmente habilitados os Técnicos de Segurança, Engenheiros de Segurança e Médicos do Trabalho. O QUE É O PCMSO ? São as iniciais do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma Regulamentadoras nº 07, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 1994. QUAL O OBJETIVO DO PCMSO? O PCMSO monitora os exames laboratoriais a saúde dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar precocemente qualquer desvio que possa comprometer a saúde dos trabalhadores. O QUE DEVE SER FEITO PRIMEIRO, O PPRA OU O PCMSO? O objetivo do PPRA é levantar os riscos existentes e propor mecanismos de controle. Os riscos NÃO ELIMINADOS são objeto de controle pelo PCMSO. Portanto, sem o PPRA não existe PCMSO, devendo ambos estar em permanentes ativos. 3.1.1.1 Ergonomia do Trabalho e Ginástica Laboral Ergonomia do trabalho - a importância da ginástica laboral A ergonomia no trabalho pode ser abordada de diversas maneiras com o intuito de incentivar os colaboradores a adotarem práticas posturais mais saudáveis. Entre as abordagens disponíveis atualmente, podemos citar a ginástica laboral como a maneira mais prática e acessível de conscientizar os colaboradores sobre a importância de uma boa postura corporal no ambiente de trabalho. Benefícios para o colaborador: Entre os benefícios inerentes à prática da ginástica laboral podemos citar alguns que beneficiam diretamente o colaborador que são: a melhora da postura corporal, a minimização do risco de lesões ocupacionais, alívio do estresse, relaxamento muscular, aumento da motivação e o estímulo à prática de atividades físicas. Benefícios para a empresa: A aplicação da ginástica laboral dentro do ambiente organizacional traz reflexos não apenas para o colaborador como 28
  • 30. também para a empresa como, por exemplo, a diminuição dos índices de falta por motivos de saúde, descontração do ambiente, aumento da produtividade coletiva e o mais importante que é manter a integridade do trabalhador dentro da empresa, evitando assim problemas com o ministério do trabalho. A adoção da ginástica laboral dentro do ambiente organizacional deve ser sempre desenvolvida por um profissional de fisioterapia ou educação física, é importante manter também um profissional que auxilie os colaboradores em situações de dores musculares, articulares ou quaisquer outros tipos de fadigas relacionados à postura no ambiente de trabalho. 29
  • 31. 4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA Gestão do conhecimento A Gestão do Conhecimento pode ser entendida como um processo de recuperação, disseminação e utilização do conhecimento para se atingir metas da organização. Compreende-se o conhecimento como a informação interpretada, o que ela significa, e o que pode causar com seu uso. Ela pode ser usada para tomada de decisões e ações, como o objetivo de obter vantagens, antever cenários e formular propostas etc. Os objetivos da Gestão do Conhecimento variam desde dar “vida” ao dados (deixando-os usuais e úteis – principalmente para as organizações), até a geração de novos conhecimentos, possibilitando melhores práticas, vantagens competitivas e estabelecimento de lógica organizacional. O mapeamento de informações é essencial na Gestão do Conhecimento, pois sugere a busca de informações em diversos meios e lugares, e facilita o enquadramento da estratégia, permitindo aumento da produção intelectual. Segundo Melo (apud MURRAY, 2003, p. 35), “A Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade”. Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo,Gestão do Conhecimento é ” uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade” (Melo apud MALHOTRA, 2003, p.35). Desse modo, conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir informações e também usufruírem delas. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas. 30
  • 32. 4.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO O QUE É E COMO APLICAR NA SUA EMPRESA Gestão do conhecimento – O que é e como aplicar na sua empresa O conceito Gestão do conhecimento é um conceito bastante amplo, que engloba uma série de coisas que as empresas já fazem e deveriam fazer no seu dia a dia. O resumo mais usado é “identificar e analisar os conhecimentos disponíveis e desejáveis para o desenvolvimento da empresa”. O que isso significa? Primeiramente isso significa identificar quais são os conhecimentos que seus funcionários e você têm e que são usados para fazer a sua empresa funcionar. Em segundo lugar, o conceito também engloba a transformação desses conhecimentos disponíveis em forma de processos, para que sua empresa não fique dependente da competência de alguns funcionários específicos. Por fim, gestão de conhecimento ainda é saber quais são as competências que seriam interessantes você desenvolver para fazer a sua empresa funcionar melhor. Não é raro ver, em artigos sobre administração empresarial, a expressão gestão do conhecimento. Mas o que é afinal? É possível utilizá-la no meu negócio ou isto é apenas para grandes empresas? Na verdade, a gestão do conhecimento é bem mais simples do que parece em um primeiro momento e pode ser usada para melhorar o seu negócio. Entenda o conceito e veja alguns exemplos de como você pode usar a gestão do conhecimento na sua empresa. Gestão do capital intelectual O primeiro ponto importante da gestão do conhecimento é o que costuma ser chamado de gestão do capital intelectual. Isto é, basicamente, identificar e descobrir a melhor forma de utilizar o conhecimento de todos dentro da sua empresa.O objetivo é identificar quais são os conhecimentos que os seus funcionários e colaboradores já possuem. Assim, você poderá saber quais são as competências necessárias para fazer seu negócio funcionar. Com isso, será possível identificar exatamente quais conhecimentos você precisará desenvolver ou contratar no caso, por exemplo, de um funcionário abandonar sua empresa por motivos pessoais. Ao invés de você ficar refém de uma determinada pessoa para o 31
  • 33. funcionamento da empresa, saberá exatamente o que precisa para, eventualmente, substituí-la. O outro objetivo é saber o que seus colaboradores já conhecem, mas ainda não utilizam em sua plenitude. Desta forma, alguns processos de trabalho poderão ser melhor elaborados com estes conhecimentos que, antes, eram até desconhecidos por você. Gestão de competências Outro importante aspecto da gestão de conhecimentos é identificar quais são as competências fundamentais para o desenvolvimento do seu negócio. É o que chamamos de gestão de competências. Com isso, você poderá saber quais serão, por exemplo, os treinamentos necessários para seus funcionários para o melhor fluxo de seu negócio. Um bom exemplo da gestão de competências é, em uma empresa de desenvolvimentos de software, a identificação da necessidade do conhecimento de determinada linguagem de programação. Com isso, caso seus funcionários ainda não a possuam, você poderá enviar algum deles para um treinamento em uma certificação nesta linguagem. É importante não confundir qualquer tipo de treinamento com a gestão de competências, que é especificamente a identificação das competências necessárias para o crescimento ou melhor funcionamento da sua empresa. Aprendizagem empresarial Outra forma de usar a gestão do conhecimento na sua empresa é desenvolvendo a aprendizagem empresarial. Isto é, desenvolver um ambiente onde haja constante pesquisa sobre as práticas do dia a dia da empresa, sobre os processos da concorrência e como estes podem ser incorporados para melhorar o seu negócio. É preciso criar uma forma de sempre incluir os funcionários nesta aprendizagem constante, estimular a inovação e permitir que todos contribuam para agregar valor aos produtos e serviços da sua empresa. Conclui-se que a informação é um dos principais recursos gerenciais para administrar a empresa e as pessoas, e, cabe ao gestor, encontrar os melhores meios e táticas para fazer com este recurso seja efetivamente aproveitado, empregado e associado à produção de capital e à obtenção de resultados. Uma vez analisado o valor da informação na Gestão de Pessoas, percebe-se, porém, a importância do tema abordado e como o conhecimento pode ser de fato um recurso 32
  • 34. gerencial para os gestores de pessoas. Nos últimos tempos o conhecimento se tornou fator fundamental e de suma importância para o desenvolvimento das organizações e as pessoas peças-chave para a produção, aprendizado e aplicação do conhecimento. 4.1.1 Conceitos e Vantagens sobre Educação Corporativa e∕ou Universidade Corporativa A educação corporativa é um conceito recente no Brasil, mas é muito importante e por vezes até polêmico. Esse conceito surgiu nos anos 90, mas só nos anos 2000 que as empresas brasileiras passaram a adotá-lo, as universidades que funcionam dentro das corporações são chamadas de universidades corporativas porque com a emergência da sociedade do conhecimento o aumento da competitividade faz com que a educação passasse a ter papel ainda mais importante, surgiu então à necessidade de adequar os profissionais já existentes á nova realidade e formar estes profissionais dentro da própria empresa, é uma estratégia competitiva. A educação corporativa é considerada uma estratégia da empresa devido à grande competição entre as empresas que através da globalização organizações do mundo todo e até de diferentes atividades influenciam umas ás outras, não competimos apenas com um país ou região. Com a sociedade do conhecimento a educação corporativa é uma diferencial para a empresa, procurando transformar oportunidades em negócios, o conhecimento estão nas pessoas e são elas que vão movimentar a empresa, a educação corporativa traz uma noção mais estratégica da empresa que para se manter competitiva no mercado ela precisa investir em todos os colaboradores e também em toda a cadeia de valor (clientes, parceiros, fornecedores). A educação corporativa é um setor de treinamento aperfeiçoado, a diferença entre a educação corporativa e o setor de recursos humanos tradicional é desenvolver uma visão mais abrangente e estratégica. O setor de treinamento e desenvolvimento focava o aprimoramento de habilidades mais técnicas e funcionais, já a universidade corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem organizacional gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito além da visão técnica, sendo uma boa oportunidade para desenvolver a cultura organizacional. 33
  • 35. A educação corporativa é vista como um processo de educação e a universidade corporativa é a estrutura que vai materializar isso, ela não deve ser vista como uma ameaça pelas instituições tradicionais de ensino e sim como uma oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram que os bons cases onde a empresa investiu são casos que interferem na estratégia da organização, atingindo um resultado. A importância das universidades corporativas Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focadas no "negócio e estratégia" de cada organização. As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades corporativas.Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender as necessidades citadas, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D): são pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento "em qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento ou seja, a transformação do conhecimento em 34
  • 36. vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. Além disso, as universidades corporativas, por contarem com um público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um entendimento de que devem ser auto-sustentáveis, e uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de lucro. Essas universidades não visam a substituir ou disputar espaço com as universidades tradicionais. Pelo contrário, elas são complementares na medida em que a universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios, desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitação", o aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização. São fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando à formação da rede de trabalho da organização ou levando isso à comunidade, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais. Além disso, as universidades corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da cultura de cada organização, sendo focadas em resultados corporativos, presente em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo. Sensível a essa necessidade, a consultora Lise Chaves afirmou recentemente que esse é o caminho para a consolidação das empresas do Norte de Santa Catarina, que buscam se caracterizar como referência de classe mundial. São grandes os desafios na criação de uma universidade corporativa, mas são múltiplos os benefícios, pois, além de vantagem competitiva, desenvolve fortemente a capacitação dos profissionais, o entendimento do negócio, as formas de comunicação, a capacidade de aprender e de compartilhar e o desenvolvimento da cultura organizacional, representando uma ação sistêmica, voltada às necessidades impostas pela globalização e complexidade do atual ambiente de negócios. 4.1.1.1 Recompensas com base nas Competências e no Mérito Atribuir recompensas com base nas competências e no mérito 35
  • 37. É objetivo da gestão dos recursos humanos atribuir recompensas com base nas competências técnicas dos colaboradores, no desempenho e no mérito do trabalho que prestam. Como vimos no artigo anterior existem várias formas de recompensas – as recompensas materiais e as recompensas intrínsecas ao colaborador. Os dois tipos de sistemas de recompensas existem com o objetivo estratégico de gerir os recursos humanos de forma a promover a integração, a motivação e, finalmente, uma maior produtividade das pessoas. O sistema de recompensas de uma empresa é definido de acordo com os objetivos estratégicos do negócio, no sentido de orientar todos os esforços dos trabalhadores para o maior e melhor desempenho da empresa. Os sistemas de recompensas (quer sejam materiais ou motivacionais) podem ser implementados e geridos com base no cargo ocupado, de acordo com as competências, o desempenho do trabalhador, ou a antiguidade na empresa. a) Com base no cargo Neste caso o sistema de recompensas é definido com base na avaliação do cargo (e não do seu titular). Este tipo de gestão das recompensas é sobretudo utilizada para definir a tabela de remunerações da empresa. Trata-se de uma gestão hierárquica das recompensas porque se estabelece uma relação estreita entre a remuneração e a posição (e o estatuto) do colaborador na estrutura organizacional. A vantagem deste tipo de gestão das recompensas é o fato de se encontrar em consonância com a lógica do mercado, ou seja, com os valores atribuídos pela concorrência, criando assim um padrão salarial para um determinado cargo. Uma desvantagem é a rigidez e a burocracia deste modelo que praticamente impossibilita a atribuição de uma recompensa pontual a um trabalhador. b) Com base nas competências Em alternativa ao método anterior, as recompensas podem ser determinadas com base nas competências técnicas e pessoais do titular, o que permite uma melhor gestão dos níveis de motivação dos trabalhadores. Esta via permite uma gestão igualitária das recompensas, ou seja, os colaboradores têm uma progressão técnica, mais ou menos comum, à medida que vão adquirindo mais competências e experiência. Este tipo de gestão das recompensas cria um ambiente organizacional em que os conhecimentos técnicos e a tomada de decisões são valorizadas, em detrimento da estrutura e do poder hierárquico. Gerir as recompensas com base nas competências técnicas e pessoais dos funcionários 36
  • 38. incentiva a criatividade, a autonomia de trabalho e a capacidade de decisão na organização, o que permite criar um clima de desenvolvimento de competências efetivo e, portanto, uma maior facilidade de permanência dos trabalhadores na empresa – neste contexto os recursos humanos tendem a desenvolver um trabalho mais motivado e meritório. É habitual as empresas integrarem em conjunto estes dois modelos de gestão das recompensas: com base no cargo e nas competências. c) Com base na antiguidade A gestão do sistema de recompensas pode ser feita, ainda, com base na antiguidade e na permanência dos colaboradores na empresa. Este tipo de gestão prevê o aumento da recompensa salarial e de outros benefícios e retribuições, por exemplo, ao fim de três anos de trabalho na empresa, como forma de premiar o desempenho das equipas. Este modelo de gestão das recompensas está presente no sector privado mas sobretudo no sector público. No entanto, é um tipo de sistema de recompensas que tende a ter menos impacto na gestão dos recursos humanos devido às medidas de flexibilização do trabalho. d) Com base no desempenho e no mérito A gestão descentralizada prevê a autonomia dos gestores de linha para a atribuição de recompensas de acordo com os desafios e as necessidades específicas de cada departamento – este tipo de gestão das recompensas prevê uma maior flexibilidade e inovação na aplicação das recompensas na empresa. No entanto, tem a desvantagem de poder criar um ambiente de desigualdade dentro da empresa. Na gestão centralizada de um sistema de recompensas a definição das recompensas (as revisões salariais e benefícios) é analisado e definido por todos os peritos e gestores da empresa de forma a garantir um padrão comum de recompensas para toda a empresa. 37
  • 39. 5 CONCLUSÃO O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Através de pesquisa e analise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos aspectos teóricos das disciplinas estudadas que contribuiu na construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas. É neste conceito de gerar competências que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal que entra a T&D com foco na Gestão de Pessoas. Os principais processos na Gestão de Pessoas são: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar. Tais processos estão diretamente ligados ao processo de T&D - Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações. É dever de Gestão de Pessoas elaborar, planejar, implementar e executar programas eficientes e eficazes, visando o desenvolvimento, conhecimento, qualidade de vida e segurança no trabalho, trazendo assim bem- estar, motivação e satisfação a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado a cerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo ferramenta estratégica das organizações. Apesar de tantas metodologias, "modismos" e "receitas de bolo", algo que não fica muito claro é como realmente o RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organização, melhorando seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma cultura organizacional de engajamento e motivação. 38
  • 40. É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco em resultados e transformações comportamentais que permitem um real desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades de cada colaborador e as necessidades da organização. Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando seu principal ativo, as pessoas. A Gestão de Pessoas torna-se fácil e propensa a dar certo, nos casos onde o aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Mas na lógica capitalista o foco das empresas é o lucro e ampliação de domínios mercadológicos. Mas como fazer isso sem informação e, principalmente, sem pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta é bem clara, não haveria como. Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento. “Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos. Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um aproveitamento total”. 39
  • 41. REFERÊNCIAS http://intelectusconsultoria.com.br/servicos/programas-de-treinamento-e- desenvolvimento/ http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722004000300015 http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-e-tecnicas-de- treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas.htm http://tecnicasrh.blogspot.com.br/2010/12/diferencas-entre-jogo-e-dinamica.html http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/as-vantagens-e-desvantagens- da-dinamica-de-grupo/41577/ http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4888/os-jogos-da-realidade- corporativa.html https://sites.google.com/site/aprendendoatrabalharemgrupo/trabalhando-com- dinamicas-de-grupos http://tgtreinamento.com.br/index.php/treinamento-veja-como-medir-os-resultados/ http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=2vtmjdfae http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-devemos-avaliar-para- desenvolver-um-programa-de-qualidade-de-vida-no-trabalho/72994/ http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=a7o2sdrwi http://www.sitraemfa.org.br/juridico/119-o-que-e-ppra-e-pcmso.html http://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do- trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7amhAs http://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do- trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7Hgj8e http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3173/a-importancia-das- universidades-corporativas.html http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/ http://contaazul.com/blog/2014/01/gestao-do-conhecimento-o-que-e-como-aplicar/ http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-no- merito/#ixzz30UlP9DT4 40